khóa luận tốt nghiệp chiến lược kinh doanh của các công ty du lịch việt nam trong quá trình hội nhập quốc tế. trường hợp công ty

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TẾ
FOREIGN
TRADE
UNIVERSITY
KHOA
LUÂN TÓT NGHIÊP
<Mtài:
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
CỦA
CÁC CÔNG
TY DU
LỊCH
VIỆT
NAM

TRONG
QUÁ
TRÌNH
HỘI
NHẬP
QUỐC
TẾ
TRƯỜNG HỢP
CÔNG
TY
DỊCH
vụ
DU
LỊCH
ĐƯỜNG SẮT HÀ
NỘI
Sinh
viên
thực
hiện
Lớp
Khoa
Giáo viên hướng
dẫn
Trần
Phương
Nhung
AI
-HCKT
Ì

ThS.
Ngô Quý
Nhâm
HÀ
NỘI
-
11/2006
Luận văn
tốt nghiệp
Đại học Ngoại Thương
JI&J ẼcÂM ơn
Trước tiên, em xin chân thành cảm em thầy hướng dẫn trực tiếp - thạc sĩ
Ngô Quý Nhâm đã
chỉ bảo và
hướng dẫn
tận
tình
trong
quá
trình
em
nghiên
cứu
và
hoàn
thành luận văn.
Đồng
thơi
qua
đây

em cũng
xin gửi lời
cảm ơn chân
thành tới
ban
lãnh
đạo
cùng
toàn thể
nhân
viên
công
ty
cổ
phân
dịch
vụ du
lịch
Đường
sệt
Hà Nội đã
giúp
đỡ và
tạo điều kiện thuận lợi
để em có
thể
hoàn
thành luận
văn
tết nghiệp

cùa mình.
Một
lần nữa,
em
xỉn
cảm ơn
các thầy cô giáo và các
bạn đã nhận
xét và
cho
ý
kiến đóng góp để bài luận văn
của em được hoàn
thiện
hơn.
Trần
Phương Nhung
Khoa Quàn
trị kinh
doanh
Luận
văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
MỤC
LỤC
Lời
mở
đầu

Ì
CHƯƠNG
I:LÝ
LUẬN
CHUNG VÈ
CHIÊN Lược
KINH
DOANH VÀ
KINH
DOANH DU
LỊCH
3
l.Giói
thiệu
chung
về du
lịch
và
kinh
doanh
du
lịch
3
1.1
Khái
niệm về
du
lịch
3
1.2

Kinh
doanh
du
lịch
3
2.
Chiến
lược
kinh
doanh
và
quăn
trị
chiến
lược
5
2.1
Một
số
khái
niệm
5
2.1.1
Khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh
5

2.1.2 Khái
niệm quản
trị
chiến
lược
kinh
doanh
5
2.2
Qui
trình
quản
trị
chiến
lược
6
2.2.1
Xác
định
mục
tiêu
chiến
lược
6
2.2.2 Phân
tích
môi
trường
kinh
doanh

6
2.2.3 Phân
tích
và
lựa
chọn
phương
án
chiến
lược
7
2.2.4
Tồ
chức
thực
hiện chiến luợc
7
2.2.5 Đánh giá
và
kiủm
tra
thực
hiện chiến
lược
kinh
doanh
7
2.3
Các
cấp

chiến
lược
8
2.3.1 Chiến
lược
cấp doanh
nghiệp
8
2.3.2
Chiến
lược
cạnh
tranh
8
2.3.3
Chiến
lược
chức
năng
8
3. Chiến
lược
cạnh
tranh
9
3.1
Cơ
sở của
chiến
lược

cạnh
tranh
9
3.2
Các
loại
hình
chiến
lược
cạnh
tranh
9
3.2.1 Chiến
lược
chi
phí
thấp
9
3.2.2
Chiến
lược khác
biệt
hoa
13
3.2.3
Chiến
lược
trọng
tâm
15

3.3
Chiến
lược
cạnh
tranh
theo
giai
đoạn
phát
triủn
của ngành
kinh
doanh
du
lịch
16
3.4
Vai
trò của
giải
pháp
marketing
mix
trong chiến
lược
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp

du
lịch
17
3.4.1
Nội
dung
cơ
bản
cùa các
chính sách
bộ
phận
trong
giải
pháp
marketing
cùa
doanh
nghiệp
du
lịch
19
3.4.1.1
Chính sách
sản
phàm
19
3.4.1.2 Chính sách giá
21
Trần Phương Nhung

Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
3.4.1.3 Chính sách
phần
phối
23
3.4.1.4 Chính sách xúc
tiến
hỗn hợp 25
3.4.1.5 Chính sách về
con
người
27
3.4.
Ì
.6
Chính sách về sàn phẩm
trọn
gói và
lập
chương tình du
lịch
28
3.4.2
Vai

trò của
giải
pháp
marketing
ương quá trình
hoạch
định và
thực hiện chiến
lược
cạnh
tranh
cùa
doanh
nghiệp
du
lịch
29
CHƯƠNG
li:
THỰC
TRẠNG
CHIÊN
LƯỢC
KINH
DOANH
TẠI CÔNG TY
DỊCH
VỤ DU
LỊCH
ĐƯỜNG

SẮT HÀ NỘI 33
1. Giới thiệu chung về công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà Nội 33
1.1 Quá trình hình thành và phát triển 33
1.2 Sơ đề bộ máy, chức năng và nhiệm vụ cảa
từng
bộ phận 35
1.2.1
Sơ đồ
tồ
chừc
bộ máy
của
công
ty
35
1.2.2 Chừc
năng,
nhiệm
vụ
của
từng
bộ
phận
35
1.3 Ngành nghề
kinh
doanh
37
2. Kết quả hoạt động kinh doanh cảa công ty dịch vụ du lịch Đường
Sắt

Hà Nội năm
2004
-
2005
37
3. Nội dung chiến lược kinh doanh tại công ty dịch vụ du lịch Đường sắt Hà
Nội
41
3.1 Các mục tiêu chiến lược cảa công ty 41
3.2 Định
vị chiến
lược 41
3.2.1
Thị trường mục
tiêu
của
công
ty
41
3.2.2
Lợi thế
cạnh
tranh
cùa công
ty
42
3.3 Các chính sách
thực
thi
chiến

lược 44
3.3.1
Chính sách
sản
phẩm 44
3.3.2 Chính sách giá 46
3.3.3 Chính sách phân
phối
47
3.3.4 Chính sách xúc
tiến
-
quàng cáo 48
3.3.5 Chính sách khác 49
4. Đánh giá về chiến lược kinh doanh cảa công ty dịch vụ du lịch
Đường
Sắt
Hà Nội 49
4.1 Những thành công 49
4.2
Những
yếu kém 51
4.3
Những
nguyên nhân và
những
bài học
kinh
nghiệm 54
Trần Phương Nhung

Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
CHƯƠNG
in:
GIẢI PHÁP ĐÈ
XUẤT
NHẰM
HOÀN
THIỆN
CHIÊN Lược
KINH
DOANH
TẠI CÔNG
TY
DỊCH
vụ
DU
LỊCH
ĐƯỜNG
SẮT
HÀ
NỘI
57
1.
Những

căn cứ xây dựng
chiến
lược
kinh
doanh
cho công ty dịch vụ
du
lịch
Đường
sắt
Hà Nủi
57
1.1
Xu
hướng phát
triển
của
thị
trường du
lịch
57
1.2
Chiến
lược phát
triển
du
lịch
Việt
Nam
đến năm 2010

59
1.3 Phương hướng
hoạt
đủng của công ty dịch vụ
du
lịch
Đường sắt
Hà
Nủi trong
thời
gian tói
61
2.
Đe
xuất
về
chiến
lược
kinh
doanh
của công ty dịch
vụ du
lịch
Đường Sắt
Hà
Nủi
61
2.1
Giải
pháp về

lựa
chọn cặp
thị
trường,
sản
phẩm
mục tiêu của công
ty
65
2.1.1 Thị
trường
mục
tiêu
của
công
ty
65
2.
Ì
.2
Sản
phẩm
chù đạo của
công
ty
66
2.2
Lọi
thế
cạnh

tranh
của công
ty
67
3. Giãi pháp về các chính sách
thực
thi
nhằm
hoàn
thiện chiến
lược
kinh
doanh
của công
ty
dịch vụ du
lịch
Đường
sắt
Hà Nủi
67
3.1 Giãi pháp về chính sách sản
phẩm
(Product)
68
3.2
Giải
pháp về chính sách giá
(Price)
70

3.3
Giải
pháp về chính sách phân
phối
(Place)
71
3.4
Giải
pháp về chính sách xúc
tiến
(Promotion)
72
3.5
Giải
pháp về chính sách con
người
(People)
73
3.6
Giải
pháp về sản
phẩm
trọn gói
và
lập
chương trình du
lịch
75
3.6.1
về

sản
phẩm
trọn
gói
(Packaging)
75
3.6.2 về
lập
chương
trình
(Programming)
75
3.7
Giải
pháp về
quan
hệ
đối
tác
(Partnership)
76
4.
Mủt số
kiến
nghị khác
76
4.1 Các
giải
pháp
vĩ

mô
76
4.1.1
về
mặt
quản
lý
nhà
nước
76
4.
Ì
.2
về
phía
tổng
cục du
lịch
77
4.2 Các
giải
pháp
vi
mô 78
KÉT
LUẬN
80
Trần Phương Nhung
Khoa Quàn
trị

kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
LỜI
MỞ ĐẦU
Ngày nay, trên thế
giới
hầu hét các
quốc
gia đều mở cửa nền
kinh
tế, hoa
minh
vào xu
hướng khu vực hoa
và
toàn
cầu hoa của
cà
thế
giới.
Việt
Nam chúng
ta
cũng
vậy.
Việc
chuyển

đổi
sang nền
kinh tế thị
trường
theo
định
hướng
xã
hội
chủ nghĩa
cũng
đã và đang đòi
hỏi
chúng
ta phải
tuân
theo
nhụng
qui
luật
thị
trường
vốn
có.
Đồng
thời
chúng có các
chiến
lược,
chính sách

kinh
tế,
xã
hội
để
tận
dụng nhụng
thành
tựu
về khoa hoe
kĩ
thuật,
kinh tế
và
tinh
hoa
văn
hoa
nhân
loại
nhằm chù động
hội
nhập sâu
rộng
hơn, thu
hẹp dần khoảng
cách giàu nghèo
với
các
nước

khác.
Trong
nền
kinh tế thị
trường
tất
yếu
tồn
tại
nhụng
qui
luật
của
nó.
Trong
đó
qui
luật
cạnh
tranh
đã và đang
tác
động
mạnh
mẽ
tới tất
cả các
chủ
thể kinh tế
tham

gia
hoạt
động
trên
thị
trường.
Cạnh
tranh
không
chỉ diễn ra trong
phạm
vi
một nước
mà có tính toàn
cầu. Đối với
mỗi chù
thể kinh
doanh, cạnh ừanh
tạo
sức ép
hoặc
kích
thích
việc
ứng
dụng khoa
học,
công
nghệ
tiến tiến, thiết

bị sản
xuất
và phương
thức
quàn
lý
nhằm nâng
cao
chất
lượng sản
phẩm,
giá
bán
hàng.
Cạnh
tranh với
các
tín
hiệu
về
lợi
nhuận
và giá cả
sẽ hướng
người
kinh
doanh
chuyển
nguồn
lực từ

nơi
có
hiệu
quả sử
dụng
thấp
sang
nơi có
hiệu
quà
cao hơn.
Hem
thế,
cạnh
tranh trong
kinh
doanh
nói
chung
và
cạnh
tranh trong kinh
doanh
khách
sạn
du
lịch
nói riêng
ngày nay có khác
nhiều

so
với
trước.
Sự
hoạt
động cùa
doanh
nghiệp
phải
gắn
với
toàn bộ
nền
kinh
tế,
với
sự
hội
nhập
vào
khu vực
và
quốc
tế
bằng
việc
phát huy
lợi
thế
tương

đối
về
cạnh
tranh
so
với đối thủ trong
môi trường
cạnh
tranh
gay
gắt
dụ
dội.
Sự phát
triển
ngắn hạn
phải đặt trong bối
cảnh
dài
hạn, với
không
ít
cơ
hội
và
thách
thức
cần
nắm
bắt

và xử
lý.
Không có
nhụng
kiến
thức
về
quản
trị
chiến
lược
kinh
doanh cũng
như
quản
trị
chiến
lược
canh
tranh
sẽ
khiến
cho các
doanh
nghiệp
kinh
doanh
khách sạn du
lịch
không

thể
nắm
bắt
và xử lý
nhụng điều
kiện
cùa môi trường
kinh
doanh cũng
như
khả
năng
thực
hiện
các mục
tiêu
đề
ra.
Trên cơ sở
kiến
thức
về lý
luận
và
thực
tiễn
về
quản
trị
được tích

lũy
và
học
hỏi
của
bàn thân và sự hợp tác
hướng
dẫn
nhiệt
tình,
khoa
học
của
Thạc sĩ
Ngô Quý Nhâm,
tôi
quyết
định
chọn
đề
tài
để
bảo vệ
luận
văn
tốt
nghiệp:
Trần Phương Nhung
Ì
Khoa Quàn

trị
kinh doanh
Luận
văn
tốt
nghiệp
Đại
học
Ngoại Thương
"
Chiến
lược
kinh
doanh
cùa các công
ty
du
lịch
Việt
Nam
trong
quá
trình
hội
nhập
quốc
tế -
trường họp công
ty
cổ

phần
dịch
vụ du
lịch
Đường
sắt
Hà
Nội".
* Mục đích nghiên cứu đề
tài:
Trên cơ
sở
những
vấn
đề lý
luận
cơ bàn
về
quàn
trị
chiến
lược
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp
du
lịch,
kết

họp
với
phân
tích
thảc
trạng
quàn
trị
kinh
doanh
tại
còng
ty
cổ
phần
dịch
vụ du
lịch
Đường
sắt
Hà
Nội,
chúng
tôi
đưa
ra
một số ý
kiến
đề
xuất

bước
đầu
nhằm hoàn
thiện
chiến
lược
canh
tranh
tối
ưu
cho
công
ty,
giúp công
ty
có
tầm
nhìn
chiến
lược
tạo
lợi
thế
cạnh
tranh
lâu
đài.
*
Nội
dung

nghiên
cứu:
- Tập hợp
những
vấn
đề lý
luận
cơ
bản
về
cạnh
tranh,
chiến
lược
cạnh
tranh
và
quản
lý
chiến
lược
cạnh
tanh
cùa công
ty
khách
sạn
du
lịch.
- Phân

tích
thảc
trạng
quàn
trị
chiến
lược
cạnh
tranh
cùa công
ty
dịch
vụ du
lịch
Đường
sắt
Hà
Nội.
- Trên cơ sờ đó đề
xuất
một số
giải
pháp nhằm
từng
bước hoàn thiên
chiến
lược
và
việc
quản

trị
chiến
lược
cạnh
tranh
của
công
ty
dịch
vụ du
lịch
Đường
sắt.
*
Đối
tượng
và phạm
vi
nghiên
cứu:
-
Đối
tượng
nghiên
cứu của
luận
văn
là
chiến
lược

cạnh
tranh.
-
Phạm
vi
nghiên
cứu
cùa
luận
văn
là
chiến
lược
cạnh
tranh
của
công
ty
dịch
vụ
du
lịch
Đường
sắt
Hà
Nội.
* Phương pháp nghiên
cứu:
Luận
văn sử

dụng
phương pháp nghiên cứu duy
vật biện
chứng, đặt
vấn đề
nghiên cứu
trong
mối liên hệ vận động và
mang
tính
lịch
sử cụ
thể
của
các sả
vật
hiện
tượng.Ngoài
ra
em còn sử
dụng
một
số
phuơng pháp
khác:
phương pháp
quan
sát,
phương pháp mô
hình,

phương pháp
qui nạp,
phương pháp
diễn
giải,
tổng
hợp.

.Với
mục
đích,
giới
hạn
và phương pháp nghiên
cứu
như
trên,
đề
tài
được
kết
cấu
thành
3
chương:
Chương
ì:
Lý
luận
chung

về
chiến lược cạnh tranh
và
kinh
doanh du
lịch
Chương H: Phân
tích
thực trạng chiến lược
cạnh
tranh
tại
công
ty
DVDL
Đường
Sắt
Hà Nội
Chương
HI:
Giải
pháp
đề
xuất
nhằm hoàn
thiện chiến lược
cạnh
tranh
tại
công

ty
DVDL Đường
sắt
Hà Nội
Trần
Phương Nhung
2
Khoa Quàn
trị
kinh
doanh
Luận văn
tắt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
CHƯƠNGì
LÝ
LUẬN
CHUNG
VỀ
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
VÀ
KINH
DOANH
DU
LỊCH
l.Giới thiệu chung về du lịch và kinh doanh du lịch

1.1
Khái
niệm
về du
lịch
Du
lịch dưới
góc
độ
nhu
cầu của con người
Du
lịch
là
tổng
hợp các
hiện
tượng
và
mối
quan
hệ này
sinh
từ
việc
đi
lại
và
lưu trú
của

những
người
ngoài
địa
phương
-
những
người
không có
mục
đích định
cư và
liên
quan
tới
bất
kỳ
hoạt
động
kiếm
tiền
nào
.
Theo
pháp
lệnh
du
lịch
1999
Việt

Nam: du
lịch
là
hoạt
động của con
người
ngoài nơi cư
trú
thường xuyên cùa mình nhằm
thoa
mãn
nhu cỡu tham
quan,
giải
trí,
nghỉ
dưỡng
trong
một
thời
gian
nhất
định.
Du
lịch dưới
góc
độ
là
mót ngành
kinh

tế
Du
lịch
được
hiểu
là
một ngành
kinh tế
cung
ứng hàng
hoa
và
dịch
vụ
trên
cơ
sờ
kết
hợp các
giá
trị
tài
nguyên du
lịch
nhằm
thoa
mãn
nhu cỡu
và
mong

muốn
đặc
biệt
cùa
du
khách.
Du
lịch dưới
góc
nhìn tổng
hợp
Du
lịch
là
tổng
hợp các
hiện
tượng
và
mối quan hệ
này
sinh từ
sự tác
động qua
lại
giữa
khách du
lịch,
các nhà
kinh

doanh,
chính
quyền
và
cộng
đồng dân
cư
địa
phương
trong
quá
trình
thu
hút
và
tiếp
đón khách du
lịch.
Với
cách
tiếp
cận này,
khách du
lịch
là
nhân
vật
trung
tâm
làm nảy

sinh
các
hoạt
động và các mối
quan
hệ để trên
cơ
sờ đó
mục
đích
của
các
chủ
thể
tham
gia
vào các
hoạt
động
kinh
doanh
và các
mối quan hệ
đó.
1.2
Kinh
doanh
du
lịch
Kinh

doanh
du
lịch
là
quá
trình
tổ
chức
sàn
xuất,
lưu thòng
mua
bán hàng hoa
du
lịch
trên
thị
trường nhằm
đảm
bảo
hiệu
quà về mặt
kinh tế
và xã
hội.
Các
lĩnh
vực
kinh
doanh

du
lịch
bao
gồm:
Trần Phương Nhung
3
Khoa Quản
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
•
Kinh
doanh
khách sạn
Là
loại
hình
kinh
doanh
trong
ngành du
lịch.
Đặt
trong
tổng
thể
ngành,

kinh
doanh
khách sạn là công
đoạn
phục
vụ khách du
lịch
giúp họ hoàn thành chương
trình du
lịch
đã
lựa
chọn.
Tuy nhiên
kinh
doanh
khách
sạn
có
tính
độc
lập
tương
đối
của
nó,
ngoài
việc
cho thuê phòng lưu trú
phục

vụ khách du
lịch,
khách sạn còn
phục
vụ
nhiều
dịch
vụ từ chù yếu đến bổ
sung
như ăn
uống,
giặt
là, đại
lý lữ
hành và
cho
bất
kả
đối
tượng
khách hàng nào có
nhu cầu
tiêu
dùng các
sản
phẩm
dịch
vụ mà khách
sạn
có

thể
cung
cấp.
Đây
là
lĩnh
vực
kinh
doanh chủ
yếu,
có đóng
góp
lớn
vào
thu
nhập của
ngành du
lịch.
•
Kinh
doanh
lữ
hành
Là
việc kinh
doanh
các chương trình du
lịch,
đây là
lĩnh

vực
kinh
doanh
đặc
trưng
của
ngành du
lịch.
Kinh
doanh
lữ
hành được
tổ
chức
thành các hãng
lữ
hành
bao
gồm
lữ
hành
nội địa, lữ
hành
quốc
tế.
Trong
đó:
Lữ
hành
nội địa:

là
kinh
doanh
chương
trình
du
lịch
khép kín
hoặc
từng
phần.
Hãng
sẽ
đưa khách
đi
du
lịch giữa
các vùng
trong
nước và
mang
tiền
kiếm
được
từ
nơi
khác
tiêu
xài
tại

các
địa
điểm
đó.
Lữ
hành
quốc
tế
gồm:
+ Lữ hành
quốc
tế gửi
khách
là
kinh
doanh
du
lịch
đưa khách
của quốc
gia
mình
đi
du
lịch
trên
nước khác và
tiêu
tiền
kiếm

được
từ
nước mình ở
đó.
+ Lữ hành
quốc
tế
nhận
khách là
kinh
doanh
các chương
trình
du
lịch
đón
khách
quốc
tế
vào nước
chủ
nhà và khách du
lịch
sẽ
tiêu
tiền
kiếm
được
từ
nước họ

tại
quốc
gia
nơi đến.
•
Đại
lý
du
lịch
Là
những
hãng
kinh
doanh
theo
phương
thức
làm
đại
lý cho các hãng
lữ
hành
du
lịch nội địa
hay quốc
tế
để
hưởng
hoa hồng.
•

Kinh
doanh vận chuyển
khách du
lịch
Là một
loại
hình
kinh
doanh
bao gồm
vận chuyển bằng
máy
bay,
tàu
hoa,
tàu
thúy, ô
tô,
cáp vận
chuyển,
một số nơi vận
chuyển bằng
voi,
lạc
đà, và các
Trần Phương Nhung
4
Khoa Quàn
trị
kinh doanh

Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
phương
tiện
truyền
thông thông
tin
theo
nhu cầu của khách hàng như
điện
thoại,
telex,
fax
•
Kinh
doanh
ăn
uống
Là
lĩnh
vực
kinh
doanh cung
cấp cho khách
những sản
phẩm và
dịch
vụ ăn

uống
như nhà hàng đặc
sản,
bình
dân,
ăn
nhanh
, tiệc
cưới
vừa phục
vụ khách du
lịch
vừa phục
vụ dân
địa
phương.
•
Kinh
doanh dịch vụ
vui
chơi
giải
trí
và các
loại
hình khác
Là hình
thức
kinh
doanh

tất
cà các
dịch
vụ bằ
sung
cho
chuyến
đi của
khách du
lịch
và
bất
kỳ
đối
tượng
khách nào nhằm
thoa
mãn nhu cầu
của
họ.
Bao gồm
kinh
doanh
công
viên,
triển
lãm,
viện
bão
tàng,

hội chợ,
sự
kiện thể thao,
văn
hoa Lĩnh
vực
này góp phần đa dạng hoa các
loại
hình
kinh
doanh
của
ngành
du
lịch.
2.
Chiến
lược
kinh
doanh
và
quản
trị
chiến
lược.
2.1
Một
số
khái
niệm

2.1.1
Khái
niệm
chiến
lược
kinh
doanh
Theo
nhóm BCG
(Boston
consulting
group)
thì
chiến
lược
kinh
doanh
xác
định
việc
phân bằ các
nguồn
lực
sẵn có
với
mục đích làm
thay đằi thế
cân
bằng
canh

tranh
và
chuyển
lợi
thế
cạnh
tranh
về
phía
mình.
Micheal
Porter
lại
cho
rằng
chiến
lược
kinh
doanh
để đương đầu
với
cạnh
tranh
là sự
kết
hợp
giữa
mục
tiêu
cần

đạt
đến và các phương
tiện
để
doanh
nghiệp
thực
hiện
đựơc
mục
tiêu
đó.
2.1.2
Khái
niệm
quản
trị
chiến
lược
kinh
doanh
Quàn
trị
chiến
lược
kinh
doanh là
quá
trình
quản

lý
việc
theo
đuằi
chức
năng
nhiệm
vụ của một
tằ
chức
trong khi
quản
lý mối
quan
hệ
của
tằ
chức
đó
với
môi
trường
của
nó.
Quàn
tri
chiến
lược lánh
doanh là
quá

trinh
nghiên
cứu
môi trường bên ngoài
và
các yếu
tố
bên Ương
doanh
nghiệp
từ
đó xác
định
mục
tiêu
của doanh
nghiệp,
hoạch
định
và
thực
hiện,
kiểm
tra
đánh giá các quá
trình
nhàm
đạt
được mục
tiêu

đó.
Quản
trị
chiến
lược
kinh
doanh là
quá
trình
phân
tích
dựa
trên
quá
trình
nghiên
cứu
tương
lai,
hiện
tại
của doanh
nghiệp,
hoạch
định
ra
các mục
tiêu,
đề
ra việc

thực
hiện
và
kiểm
tra
việc
thực
hiện
nhằm
đạt
được mục
tiêu
đó.
Trần Phương Nhung
5
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
2.2
Qui
trình
quản
trị
chiến
lược
Qui

trình
quàn
trị
chiến
lược
bao
gồm 5 bước cơ
bản
sau:
2.2.1
Xác định mục
tiêu
chiến
lược
Đe
thực hiện
được bước này
trước
tiên chúng
ta
cần
hiểu thế
nào
là
mục
tiêu.
Mục tiêu
là
tiêu
đích,

là
kết
quà mà
doanh
nghiệp
mong
muốn
đạt
được
trong
một
khoáng
thời
gian nhất
định.
Có
thể chia
mục tiêu
chiến
lược
kinh
doanh
thành 3
loại.
Đó
là
mục
tiêu
dài
hạn,

mục
tiêu
trung
hạn
và mục
tiêu
ngắn hạn.
Trong
đó mục tiêu dài hạn là các
kết
quả
mong
muốn được đề
ra
cho một
khoảng
thời
gian
tương
đối dài,
tẹ
5 năm
trờ
lên.
số năm cụ
thể
có
thể
khác
nhau

nhưng nhìn
chung
thường dài hơn một chu kỳ
quyết
định.
Chu kỳ
quyết
định là
khoáng
thời
gian
cần
thiết
để
thực hiện
trọn
vẹn
một
quyết
định
cùa
doanh
nghiệp.
Các mục tiêu dài hạn thường được ấn định
theo
7
lĩnh
vực chủ đề
sau:
mức

lợi
nhuận,
năng
suất,
vị
thế
cạnh
tranh,
phát
triển
việc
làm,
quan
hệ
giữa
công nhân
viên,
vị trí
dẫn đầu về
công
nghệ
và
trách
nhiệm
trước
công
luận.
Mục tiêu
trung
hạn có

thể
kéo dài
tẹ
Ì đến 5 năm còn mục tiêu
ngắn
hạn
thường
được
thực hiện trong
thời
gian
là Ì năm.cần chú ý là mục tiêu
ngắn
hạn
phải hết
sức cụ
thể
và
phải
nêu
ra
được
các
kết
quả
tiêu
đích một cách
chi
tiết.
Bất

kể mục
tiêu
đưa
ra là
ngắn
hạn, trung
hạn hay dài
hạn
đều
phải
đáp ứng 6
tiêu
thức
là
tính cụ
thể,
tính
linh
hoạt,
tính đo lường
được,
tính khả
thi,
tính
nhất
quán và
tính
hợp
lý.
2.2.2 Phân

tích
môi trường
kinh
doanh
Môi trường
kinh
doanh
của một
doanh
nghiệp
được
chia
thành 2 bộ
phận
chính
là
môi
trường
bên
ngoài
(hay
môi
trường
vĩ
mô)
và môi
trường
bên
toong.
Môi trường bên ngoài là

khung
cành bao trùm lên
hoạt
động
kinh
doanh
cùa
doanh
nghiệp
có vận động tương tác
lẫn
nhau.
Nó bao gồm
tổng thể
các yếu
tố
khách
quan
và chủ
quan,
có tác động
trực
tiếp
hoặc
gián
tiếp tới
hoạt
động của
doanh
nghiệp.

Môi trường bên
toong
hay hoàn cành
nội
tại
của
doanh
nghiệp
quy
tụ
các
nhóm
yếu tố
liên
quan
đến các
lĩnh
vực
chức
năng về nhân
sự,
nghiên cứu phát
triển,
sản
xuất,
tài
chính và
marketing.
Ngoài
ra

mỗi doanh
nghiệp
còn có một nền
Trần Phương Nhung
6
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
nếp
tổ
chức
định
hướng
cho phần
lớn
các
hoạt
động
của
mình.
cần đánh
giá
các
yếu
tố
ữong

từng lĩnh
vực nói
trên
để làm
rõ những
ưu
điểm,
nhược
điểm
của
mình.
Thông qua
việc thu thập
thòng
tin
và sỗ
dụng
các mô hình như mô hình 5 áp
lực
cạnh
tranh,
sơ đồ
chuỗi
giá
trị,
ma
trận
BCG, ma
trận
Me

Kinsey,
ma
trận
SWOT
mà các nhà quàn
trị
chiến
lược có
thể
đưa
ra
các
nhận
định
về
điểm
mạnh,
điểm
yếu cũng
như
thòi
cơ và đe
doa
đối với
doanh
nghiệp.
2.2.3
Phân
tích
và

lựa
chọn
phương án
chiến
lược
Sau
khi
kiểm
tra
và phân
tích
môi
trường
kinh
doanh của doanh
nghiệp,
căn cứ
vào mục
tiêu
đã đề
ra,
doanh
nghiệp sẽ lựa
chọn
Ì
phương án
chiến
lược
phù
hợp.

Có
nhiều chiến
lược cấp công
ty,
chiến
lược
cạnh
tranh, chiến
lược cấp bộ
phận chức
năng có
thể
áp
dụng
nhằm
đạt
được mục
tiêu
mong muốn.
Nội dung
bao
quát
nhất
về
phương cách làm
thế
nào để công
ty đạt
được mục
tiêu

mong muốn là
nội
dung
chiến
lược.
Chiến
lược cần được định
ra
như
là
kế
hoạch hoặc
sơ đồ tác
nghiệp tổng
quát dẫn
đắt hoặc
hướng
tổ chức
đi đến mục tiêu mong muốn. Ke
hoạch tác
nghiệp tổng
quát
này
tạo
cơ
sở cho
các chính sách và các
thủ
pháp.
2.2.4

Tổ
chức
thực hiện chiến
lược
Trong
bước này chúng
ta
sẽ
tiến
hành nghiên cứu cơ cấu và phân bổ các
nguồn
lực.
Việc thực hiện chiến
lược đã được
lực
chọn là
điểm
hết
sức quan
trọng
trong
quản
trị
chiến
lược,
thường bị các chuyên
gia thực
hành
cũng
như các nhà

nghiên cứu
chiến
lược bỏ qua hoác không có sự chú ý đúng
mức.Nhưng
việc thực
hiên
chiến
lược chí
ít
cũng quan
trọng
như
việc
hoạch
định
ra
nó và
thực tế
còn khó
tiến
hành
hơn.
Làm
thế
nào để các
thành viên
của
tổ
chức chấp nhận
các

thay đổi
do
yêu
cầu của
chiến
lược
là
một
việc
đặc
biệt
quan
trọng
để
thực hiện chiến
lược.
2.2.5 Đánh
giá
và
kiểm
tra
thực hiện chiến
lược
kinh
doanh
Sau
khi thực hiện chiến
lược
doanh
nghiệp

cần
phải
kiểm
tra
xem các
chiến
lược
đó có được
tiến
hành như dự
định
không,
so sánh
giữa
kế
hoạch
đề
ra
và
thực
tế
đạt
được.
Có
nhiều
nguyên nhân
khiến
cho
một
chiến

lược nào đó không
thể
đạt
được
tốt
như mục tiêu mong muốn. một số nguyên nhân
là
do sự
biến đổi
về hoàn
cảnh
môi
trường,
do không có
khả
năng
thực hiện
một
số
chiến
lược
nhất
định,
do
thu
hút
không đù
nguồn
lực.
cần

thiết
phải
đề
ra
và
thực hiện
các
hệ
thống
thông
tin
Trần Phương Nhung
7
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
phản
hồi
và các
thủ
pháp
kiểm
tra
để
theo
dõi và

kiểm
tra
quá
trinh
thực hiện chiến
lược
trong thực
tế.
2.3 Các cấp
chiến
lược
Chiến
lược
kinh
doanh
có
thể
được phân thành ba
cấp
chính.
Đó
là: chiến
lược
cấp
doanh
nghiệp, chiến
lược
cạnh
tranh
và

chiến
lược
chức
năng. Ba cấp
chiến
lược
này
luôn
tồn
tại
song song
và
hỗ
trợ
lẫn
nhau.
2.3.1
Chiến
lược cấp
doanh
nghiệp
Chiến
lược
cấp doanh
nghiệp
là
lời
tuyên
bố về những mối quan
tâm

xã
hội
luụt
pháp
của
một doanh
nghiệp, là
những
gì
mà
doanh
nghiệp
cho
là
trách
nhiệm
xã
hội
cùa
nó,
là
những
thực
hành
kinh
doanh
phải
tuân
thủ.
Tại

cấp
chiến
lược
này
doanh
nghiệp
sẽ
xác
định
những
ngành
kinh
doanh
mà
doanh
nghiệp
sẽ
theo đuổi.
Xác định
những
ngành
kinh
doanh
này
sẽ
được
quản
lý
như
thế

nào để công
ty
có
thể
nâng
cao
vị thế tổng thể
của
mình.
2.3.2
Chiến
lược cạnh
tranh
Mục
tiêu
của
các
chiến
lược
cạnh
tranh
là
nhằm
tạo ra
đựơc
lợi
thế
cạnh
tranh
cho doanh

nghiệp.
Chiến
lược
cạnh
tranh phải
chỉ
ra
cách
thức
doanh
nghiệp
cạnh
tranh
trong
các ngành
kinh
doanh
khác
nhau, những vị trí
đơn
vị
kinh
doanh
phải
giành được để có
thể
đạt
được các mục tiêu đã đề
ra,
và làm

thế
nào để phân bổ
nguồn
lực.
Đồng
thời
chiến
lược
cạnh
tranh phải phối
họp các bộ
phụn chức
năng
của
đơn
vị kinh
doanh
thành
một nỗ
lực phối
hợp và
liên
kết.
2.3.3
Chiến
lược chức năng
Chiến
lược
chức
năng

là
một
lời
công bố
chi
tiết
về các mục
tiêu
và phương
pháp
ngắn hạn
được bộ
phụn chức
năng sử
dụng
nhằm
đạt
được các mục
tiêu
ngắn
hạn
của đơn
vị
kinh
doanh của
nó và các mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp.Các
chiến
lược
này nhằm đàm

bảo
hỗ
trợ
thực hiện
và
cụ
thể
hoa
chiến
lược
cạnh
tranh.
Chiến
lược
chức
năng
giải
quyết hai
vấn đề có liên
quan
đến bộ
phụn chức
năng.
Thứ
nhất
là đáp ứng cùa bộ
phụn chức
năng
đối với
môi trường tác

nghiệp.
Thứ
hai là việc phối
hợp
với
các chính sách
chức
nâng khác
nhau.
Trần Phương Nhung
8
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
3.
Chiến
lược
cạnh
tranh
3.1
Cơ
sở của
chiến
lược
cạnh
tranh

Chiến
lược
cạnh
tranh
xác
định
từng
cơ
sờ
có
thể
hoàn thành
chức
năng
nhiệm
vụ
của
mình như
thế
nào
trong lĩnh
vực
cùa
mình,
từ
đó góp
phần
hoàn thành
chiến
lược

chung
cùa công
ty.
Chiến
lược
cạnh
tranh
cũng cần
được đề
ra đối với
các đơn
vị kinh
doanh
đơn
ngành và
đối với
mỗi
cơ
sờ
trong
các đơn
vị kinh
doanh
đa ngành nhọm
tạo ra
được
lợi
thế
cạnh
tranh

cho doanh
nghiệp.
Phải
làm
rõ là
đơn
vị
tham
gia
cạnh
tranh
như
thế
nào,
lợi
thế
cạnh
tranh
kỳ
vọng
của đơn vị là
gì.
Chiến
lược cấp cơ sờ
kinh
doanh
có mức độ
quan
trọng
như

nhau
đối với
các đơn
vị kinh
doanh
đơn ngành và
từng
cơ
sở
riêng
biệt
trong
các đơn
vị kinh
doanh
đa ngành.
Cần chú ý
luồng
thông
tin
giữa
cấp công
ty
và
cấp
cơ sở
kinh
doanh. Luồng
thông
tin

phức tạp
này thường sớm
xuất hiện trong qui
trình
khi
chuyên viên kế
hoạch cấp
công
ty
yêu
cầu
từng
cơ sở
cung cấp
thông
tin
làm cơ sờ dữ
liệu
đầu vào
cho
quá
trình
lập
kế
hoạch.
Sau đó các mục
tiêu,
chức
năng nhiêm vụ và
chiến

lược
được
chuyển
tò cấp công
ty
sang
cấp cơ sở
kinh
doanh
và
cung
cấp cơ sở dữ
liệu
đầu
vào
cho
việc lập
kế
hoạch
ờ
cấp
cơ sở
kinh
doanh.
Cuối
cùng thông
tin
ngược
chiều
(phản

hồi)
được
chuyển lên cấp
công
ty.
3.2 Các
loại
hình
chiến
lược
cạnh
tranh
Để
tồn
tại
trong
môi trường
cạnh
tranh,
công
ty phải tạo ra
lợi
thế
cạnh
tranh
cho
riêng
mình.
Lợi
thế

này dựa trên cơ sở
chi
phí
thấp
hoặc
khác
biệt
hoa sàn
phẩm.
Kết
hợp
hai
hình
thức
này
của
lợi
thế
cạnh
tranh,
vói phạm
vi
hoạt
động của
doanh
nghiệp
sẽ
hình thành nên
ba
chiến

lược
cạnh
tranh
cơ
bản là:
Chiến
lược
chi
phí
thấp
Chiến
lược
khác
biệt
hoa
sản
phẩm
Chiến
lược
tập trung
3.2.1
Chiến
lược
chi
phí
thấp
Chiến
lược
chi
phí

thấp
là
chiến
lược
theo
đó
doanh
nghiệp
tập trung
mọi nỗ
lực
của
mình để
giảm
thiểu
chi
phí.
Mục tiêu
của
công
ty
theo
đuổi
chiến
lược
chi
Trần Phương Nhung
9
Khoa Quàn
trị

kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
phí
thấp
là vượt
trên
đối thủ
cạnh
tranh
bằng
cách sáng
tạo ra
sàn phẩm
dịch
vụ
với
chi
phí
thấp nhất.
Cơ sờ để
doanh
nghiệp
tiến
hành
chiến
lược
cạnh

tranh
chi
phí
thấp
chính
là
"
doanh
nghiệp
mạnh
nhất là
doanh
nghiệp
có
chi
phí
thấp nhất".
•
Nội dung
chiến
lược
Giảm
chi
phí nhờ
hiệu
ứng
kinh
nghiệm:
một
khi

doanh
nghiệp
tích
lũy
kinh
nghiệm
trong việc
sàn
xuất
một
sản
phẩm
(nghĩa
là
khi
tầng
số sàn phẩm sàn
xuất
ra
cộng dồn
lại
ngày càng
nhiều)
thì
chi
phí sàn
xuất
tính
theo
giá

không
đầi
sẽ
ngày càng
giảm
theo
một
tỉ
lệ
có
thể
tiên
đoán được
(ti
lệ
nhất
định).
Hiệu
ứng
kinh
nghiệm
có
thể
một
phần là
do
lợi
thế
kinh
tế theo qui

mô nhưng
chủ yếu
nó
đặt
cơ
sờ
trên
những yếu
tố
sau.
Thứ
nhất
là học
hỏi:
nghĩa là
khi
lặp
đi
lặp
lại
một
việc
gì
người
ta
sẽ
làm
nhanh
hơn và
hiệu

quả hơn.
Hơn nữa
trải
qua
thời
gian
làm
việc
thì
cũng
nên
cải
tiến
qui
trình làm
việc.
Thứ
hai
là
việc
cài
tiến
công
nghệ
trong
sản
xuất
nghiệp vụ:
việc
lắp đặt

máy móc
mới,
hệ
thống
vi
tính
mới,
những
thiết
bị
cải
tiến
sàn
xuất
và
nghiệp vụ,
tất
cả
đều
có ảnh
hưởng
rất
lớn
lên
chi
phí, nhất là
trong
những
ngành cần đầu tư vốn
nhiều.

Với
kinh
nghiệm
làm
việc
tích
lũy
được con
người
sẽ
tận
dụng
được
hết
năng
lực
của
thiết
bị hoặc
cải biến
nó để có thành tích
cao hơn.
Thứ ba
là
thiết
kế
lại
sản
phẩm:
đem giàn

hoa sản
phẩm có
thể
tiết
kiệm chi
phí
rất
nhiều
Giảm
chi
phí nhờ
lợi
thế
kinh
tế theo
qui
mô:
khi
doanh
nghiệp
tăng
qui
mô, sản
xuất
hàng
loạt,
doanh
nghiệp
sẽ phân bầ
chi

phí cố
định,
phân công
lao
động
hợp
lý,
chuyên môn hoa
lao
động nhờ đó năng
suất lao
động
tăng,
chi
phí
nguyên
vật
liệu
giảm
nên có
thể cắt
giảm
được
chi
phí.
Những
chi
phí cố định như
quảng
cáo,

chi
phí
chung của
lực
lượng
bán
hàng,
chi
phí
nghiên
cứu
phát
triển,
chi
phí
trà
lương
cho
nhân
viên,
chi
phí bảo quàn phương
tiện
có
thể
chia
ra
cho những
đơn
vị

sản
phẩm làm
thêm.Một
nghiên
cứu
thực
nghiệm về
thành
tích
của
109 công
ty
sàn
xuất thực
phẩm, nước
uống
với qui
mô
lớn
nhỏ khác
nhau
cho
thấy
có
hiện
tượng
tiết
kiệm
do
qui

mô như
trong
hình
sau
Trần Phương Nhung
lo
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
Thành tích
tài
chính
theo qui
mô
doanh
nghiệp
Nhỏ
Vừa
Lớn
Tỉ
lệ
tăng
lợi
nhuận
hoạt
động

2.8%
3.4%
9.6%
Tỉ
lệ
thu
nhập
từ
tài
sàn
7.1%
9.0%
15.7%
Tỉ
lệ thu
nhập
từ
cô phân
trên
5 năm
1.2%
3.8%
6.2%
Yếu
tố then chốt
cùa
tiết
kiệm chi
phí do
qui

mô là cần
phải
xác định kích
thước
tối
ưu của một
nghiệp
vụ.
Nếu kích thước nhò hơn mức
tối
ưu thì
doanh
nghiệp sẽ bị bựt
lợi
cạnh
tranh
rựt lớn.
Giảm
chi
phí do sản phẩm
dịch
vụ đơn giànxách đơn
giản
để
trực
tiếp
hạ
chi
phí
là

bò
hết
những
chi
tiết
rườm
rà
ra
khỏi
sản
phẩm,
không kèm thêm
những
tiện
nghi
miễn phí
nào
khác.
Mục
tiêu
đem
giản
là
để
sự hạ phí
được
lâu dài vì
hai
lý
do.

Một là vì
đối thủ
không
thể
ngừng cung
cựp các
dịch
vụ mà khách hàng vẫn
hằng
trông
đợi.
Hai là
thiết
kế
của
sàn phẩm/dịch vụ
của
đối
thù đã như
thế rồi
nên
khó mà
thay
đổi
được.
Giâm
chi
phí do tăng
hiện
quả

quản
lý
:
quàn lý ở đây
muốn
nói
tới
việc
quản
lý nguyên
vật
liệu
đầu
vào. Khi doanh
nghiệp
tăng cường
thắt
chặt
việc
quản
lý nguyên
vật
liệu
đầu vào
tốt
hơn sẽ giúp
giảm
chi
phí thông qua
việc

quay
vòng
sản xuựt
nhanh
hơn,
lượng
hàng
tồn
kho giảm xuống.
Giảm
chi
phí do
cải
tiến,
thay thế
các phương pháp sản xuựt:bàng cách
đưa vào áp
dụng những
phương pháp sản
xuựt
mới
hiện
đại,
doanh
nghiệp
sẽ có
được
những
sàn phẩm
với chựt

lượng cao hơn và số lượng
sản
phẩm bị
lỗi
cũng
giảm
xuống.
• Trường hợp áp
dụng
Doanh
nghiệp
có
thể
áp
dụng
chiến
lược
chi
phí
thựp
khi
phải đối
mặt
với
các
tình
thế sau:
Thứ
nhựt
là

khi
khách hàng gây
sức
ép
với
doanh
nghiệp
về
giá.
Chính
là
trường
hợp các khách hàng đòi
hỏi
doanh
nghiệp phải
cung cựp dịch
vụ
với
mức
giá
thựp
hơn.
Thứ
hai
là
khi
các
đối thủ
cạnh

tranh
của doanh
nghiệp
gây
sức
ép về
giá.
Lúc này các
doanh
nghiệp đối
thù
cạnh
tranh
đã
lực
chọn
phương
thức
cạnh
tranh
về giá
là
phương
thức
cạnh
tranh
chính.
Trường hợp
thứ
ba

doanh
nghiệp
nên
Trần Phương Nhung
li
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
áp
dụng
chiến
lược
canh
tranh chi
phí
thấp
đó là
khi
sàn phẩm
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
là sàn phẩm dễ
chuẩn

hoa.
Điều
này đồng
nghĩa
với việc
sản
phẩm
của
doanh
nghiệp
dễ
bị bắt
chước,
làm
già.
• Ưu
điểm
của
chiến
lược
Áp
dụng
chiến
lược
chi
phí
thấp
cũng
đem
lại

cho doanh
nghiệp
một
số
lợi
thế
nhất
định.
Doanh
nghiệp
sẽ
ít
bị ảnh hưứng hơn so vói
đối
thù
cạnh
tranh trong
trường
hợp giá cả nguyên
vật
liệu
tăng(sức ép tăng giá
từ
các nhà
cung
cấp)
hoặc
sản
phẩm
bị giảm

giá(đặc
biệt
vào lúc
trái
vụ ứ cả
cung
và
cầu
du
lịch).
Do
chi
phí
thấp,
công
ty
có
thể
bán
sản
phẩm vói mức giá thành
thấp
hem
đối
thù
cạnh
tranh.
Đây
cũng
là cơ sứ giúp

doanh
nghiệp
có
thể
linh
hoạt
áp
dụng
các mức giá khác
nhau.
Chi phí
thấp
là rào cản
ngăn không
cho
các công
ty
mới
gia
nhập
ngành,
xầm
nhập
thị
trường.
Do
vậy doanh
nghiệp
còn an toàn
chừng

nào còn
giữ
được ưu
thế
về chi
phí
thấp.
Mặt
khác,
để đáp ứng
qui
mô
sản
xuất
lớn,
công
ty
thường có nhu
cầu
về nguyên
liệu,
thiết
bị
với
số lượng
lớn
và do
vậy khả
năng đàm phán
với

nhà
cung
cấp được tăng
cường.
Nếu
xuất hiện
các
sản
phẩm
thay thế
doanh
nghiệp
có
thể
linh
hoạt
hơn
trong
cạnh
tranh
bằng
cách giâm
chi
phí
và
giữ
nguyên
thị
phần.
• Nhược

điểm
của
chiến
lược
Bên
cạnh những
ưu
điểm,
việc
áp
dụng
chiến
lược
chi
phí
thấp
cũng
có
những
nhược
điểm.
Có
thể
kể
ra
một
số
nhược
điểm
đó

là:
Áp
dụng
chiến
lược
này
đòi
hỏi
công
ty phải
đầu
tư
lớn
mới
có
thể khai
thác
được
lợi
thế kinh tế theo qui
mô.
Nguy
cơ
doanh
nghiệp phải đối
mặt
với việc
cạnh
tranh
về giá

từ
các
đối
thù
là
rất
lớn.
Ngoài
ra
doanh
nghiệp
sẽ gặp
phải
khó khăn
khi
có
sự
thay đổi
về công
nghệ.
Do đã có
sự đầu
tư
lớn
nên
khi
công
nghệ
thay đổi
phát

triển,
công
ty
việc
đầu tư
lại
cũng là vấn
đề cần được cân
nhắc
kĩ.
Với
mục tiêu
là
chi
phí
thấp,
công
ty
không
tập
trung
vào khác
biệt
hoa
sản
phẩm mà
dừng
lại
ờ mức
thấp

chấp nhận
được
với
chi
phí
thấp.
Vì vậy công
ty phải đối
mặt
với
khả
năng các
đối
thù
cạnh
tranh
bắt
chước
dễ dàng phương pháp
sản
xuất
hàng
hoa,
dịch
vụ bổ
sung cũng là
một
mối
đe
doa

làm cho
sản
phẩm tăng thêm
trong
cấu trúc sàn phẩm
là yếu tố cạnh
tranh
ờ
hiện
tại
nhanh
chóng
trờ
thành
sàn
phẩm
trông
đợi trong
tương
lai.
Trần Phương Nhung
12
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
lốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
Cuối

cùng,
do
chi
phí
thấp,
doanh
nghiệp
có
thể
bỏ qua không đáp ứng được
sự thay đổi
về
thị
hiếu của
khách
hàng.
vấn đề
đặt ra là
giảm
chi
phí đến mức
thấp
nhất
nhưng
vẫn phải
khác
biệt
hoa sàn phẩm ở mức đầ
nhất
định,

không làm ảnh
hường
xấu đến chất
lượng
sản
phẩm,
giữ
vững
thị
phần.
3.2.2
Chiến
lược khác
biệt
hoa
Chiến
lược khác
biệt
hoa
sản
phẩm là
chiến
lược
theo
đó
doanh
nghiệp khai
thác
lợi
thế

cạnh
tranh
là sự khác
biệt.
Mục tiêu cùa
chiến
lược
đạt
được
lợi
thế
canh
tranh
thông
qua
việc
tạo ra sản
phẩm được xem
là duy
nhất,
đầc đáo
với
khách
hàng,
thoa
mãn nhu cầu của khách hàng
bằng
cách
thức
mà

đối thủ
cạnh
tranh
không
thể.
Chiến
lược khác
biệt
hoa cho phép công
ty
định giá
vượt
trầi
cho sàn phẩm,
tăng
doanh
thu
và
đạt
tì
suất
lợi
nhuận
trên
trung
bình.
Giá vược
trầi
bày thường cao
hơn

rất
nhiều so vói giá của
doanh
nghiệp theo đổi chiến
lược
chi
phí thấp tuy
nhiên
vẫn
được khách hàng
chấp
nhận
vì
họ
tin
tường
rằng sản
phẩm có
chất
lượng
cao.
Doanh
nghiệp thực hiện chiến
lược khác
biệt
hoá luôn cố
gắng
tìm cách đa
dạng
hoa,

khác
biệt
hoa sàn
phẩm.
Càng
đầc
đáo khác
biệt
so
với
đối thủ
cạnh
tranh
thì
nguy
cơ
bị
cạnh
tranh
càng
thấp, khả
năng
thu
hút khách càng
lớn.
Đối với
các
sàn phẩm mà sự khác
biệt
hoa

xuất
phát
từ
tính
chất vật
lý hay đặc tính của sản
phẩm
thì
thời
gian tồn
tại
của
nó trên
thị
trường càng
lâu.
Ngược
lại,
nếu sự khác
biệt
hoa của sản
phẩm
xuất
phát
tò
các
đặc
tính
khác,
tò

các
dịch
vụ
thì
khách hàng
sẽ
dễ đàng
thay đổi
sàn phẩm. Thị trường sẽ được
chia
thành
nhiều
phân
đoạn.
Doanh
nghiệp
có
thể
đáp ứng
cả
thị
trường
bằng
những
sàn phẩm được
thiết
kế
phù
hợp với từng
loại

khách hàng
hoặc
chì
chọn
những
đoạn
thị
trường mà
doanh
nghiệp
có
lợi
thế về
khác
biệt
hoa
nào đó.
Cần
hiểu rằng với
mầt công
ty thực hiện
khác
biệt
hoa vấn
đề
chi
phí
cũng
rất
quan

trọng.
Mọi công
ty
đều
quan
tâm đến
chi
phí
sản xuất
và luôn không
muốn
tăng
chi
phí mầt cách không
cần
thiết.
Tuy
nhiên,
việc
xây
dựng
và phát
triển
năng
lực
phân
biệt
nhằm
tạo tạo ra
sự khác

biệt
hoa thường
rất
tốn
kém, đòi
hỏi chi
phí
lớn.
Do
vậy,
công
ty
thường có
chi
phí
cao
hơn
khi theo đuổi chiến
lược này
so với
công
ty theo đuổi chiến
lược
chi
phí
thấp.
Như
vậy vấn
đề
đặt ra là phải

giám sát
Trần Phương Nhung
13
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
các
khoản
chi
phí để giá
sản
phẩm sàn
xuất ra
mà
người
tiêu
dùng có
thể
chấp nhận
được
nhưng không
vì
thế
mà
cắt
giảm đến

mức không
thể
thực
hiện
khác
biệt
hoa.
• Ưu
điểm
của
chiến
lược:
Trước
tiên
chiến
lược khác
biệt
hoa sàn phẩm
cho
phép
doanh
nghiệp
đương
đàu
với
5 áp
lực
cạnh
tranh.
Với

các
đối thủ
cạnh
tranh
tiềm
ẩn:
doanh
nghiệp tạo
các rào
cản vì
đối thủ
muốn
tham
gia thị
trường
thì
phải
tiếp
cận
khách hàng nhưng
sẽ
gầp
rất
nhiều
khó
khăn.
Với
đối thủ
cạnh
tranh

hiện
tại:
các
doanh
nghiệp
khác
cạnh
tranh
với
doanh
nghiệp
sẽ khó có
thể
sao chép sàn phẩm cùa
doanh
nghiệp.
Với
các nhà
cung
cấp:
doanh
nghiệp
thường nu
tiên
thiết
lập
mối quan hệ bền vững
để
sản
xuất

sàn
phẩm.
Với
sàn phẩm
thay
thế:
sản
phẩm
của doanh
nghiệp
sẽ
khó
bị
thay
thế
hem do
chất
lượng và tính
chất
khác
biệt
của
nó. Với
khách
hàng:
bằng
chiến
lược khác
biệt
hoa

doanh
nghiệp
đã tìm cách
thoa
mãn nhu cầu của khách
hàng
bằng
cách
thức
mà
đối thủ
cạnh
tranh
không
thể,
vì vậy
không
phải
chịu
áp
lực
từ
phía
khách hàng
nữa.
Một
ưu
điểm
nổi
bật

của
việc
áp
dụng
chiến
lược khác
biệt
hoa
đó
là
sử
dụng
chiến
lược này giúp
doanh
nghiệp
thoát
khỏi
cuộc
chiến
cạnh
tranh
về
giá.
Sản
phẩm cùa
doanh
nghiệp
có
những

đầc
điểm
riêng có mà sàn phẩm
của
đối thủ
cạnh
tranh
không có đựơc.
Lợi
ích
lớn nhất
mà
chiến
lược khác
biệt
hoa
mang
lại
cho
doanh
nghiệp
là sự
trung
thành của khách
hàng.
Đây chính là yếu
tố
giúp
doanh
nghiệp

đối
đầu
với
cạnh
tranh,
bảo vệ doanh
nghiệp từ nhiều
phía.
• Nhược
điểm
của
chiến
lược
Chiến
lược khác
biệt
hoa đòi
hỏi
doanh
nghiệp
phái đầu tư
lớn
về trình độ kĩ
thuật,
đầc
biệt
là
trong
khâu
quảng cáo.

Những yêu cầu này không
phải
doanh
nghiệp
nào
cũng
có
thể
đáp ứng
được.
Áp
dụng
chiến
lược này có
thể
mang
đến cho
doanh
nghiệp
những
mi
ro
và
nguy
cơ không lường trước được.Ví dụ như
sản
phẩm cùa
doanh
nghiệp
quá khác

biệt
dẫn
tới
kỳ
dị hay
gia
thành quá
đắt
dẫn đến
việc
không tìm
kiếm
được
hoầc
tìm
được
rất
ít khách hàng. Trường họp khác là do
những
khác
biệt
hoa do
doanh
nghiệp lựa
chọn
mà khách hàng khó
nhận
biết
hoầc doanh
nghiệp

không
thực hiện
được
giá
trị
khác
biệt
hoa
đó
khiến
cho
khách hàng không
chấp nhận
sàn phẩm.
Trần Phương Nhung
14
Khoa Quản
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
3.2.3
Chiến
lược
trọng
tâm
Chiến
lược ữọng tâm là

chiến
lược
theo
đó
doanh
nghiệp kiểm
soát
lợi
thế
cạnh
tranh
về
chi
phí
hoặc
sự khác
biệt
trên một đoạn
hoặc
một số phân đoạn
thị
trường
đặc
thù.
Sự khác
biệt
hoa
trong
sàn phẩm của
chiến

lược
trọng
tâm ở mức
cao hay thừp
còn
tuy thuộc
vào
việc
doanh
nghiệp theo con
đường
chi
phí
thừp
hay
khác
biệt
hoa.
Cơ sờ của
chiến
lược là
doanh
nghiệp
sẽ
tập
trung
vào Ì
thị
trường đặc thù,
đáp ứng các

nhu cầu đặc
thù
bị hạn chế bời
phạm
vi thị
trường
từ
đó giúp
cho
doanh
nghiệp
tránh được các
đối
thủ
cạnh
tranh
mạnh.
Mặc dù
thị
trường
bị hạn chế
nhung
doanh
nghiệp vẫn
tìm
kiếm
được
lợi
nhuận.
•

Nội
dung
chiến
lược
Trước
tiên
doanh
nghiệp
cần xác định rõ đầu là
lợi
thế
cạnh
tranh
của
mình.
Doanh
nghiệp
có
lợi
thế
về
việc
tạo ra
các sàn phẩm
với chi
phí
thừp
hay là sàn
phẩm khác
biệt

hoa
với
những
đặc
trưng
riêng
có.
Bước
tiếp
theo
doanh
nghiệp cần
xác
định
cho
mình đầu
là
thị
trường
mục tiêu
hay
phân
đoạn
thị
trường
đặc
thù mà
doanh
nghiệp sẽ
kinh

doanh.
Đe xác
định
phân
đoạn
thị
trường này
doanh
nghiệp
có
thể
sử
dụng
nhiều
tiêu chí khác
nhau.
Theo
tiêu chí về
địa
lý
đông,
tây,
nam,
bắc,
các
thị
trường vùng hay
theo
tiêu chí nhóm
khách hàng về

giới
tính,
độ
tuổi,
sờ thích, Cũng có
thể
dựa vào các phân đoạn
khác
nhau
của dòng sàn phẩm,
doanh
nghiệp
sẽ
tuy
vào môi trường bên ngoài để
lựa
chọn
các
phương
thức
phù
hợp.
Áp
dụng
chiến
lược
trọng
tâm,
doanh
nghiệp tập

trung
vào
chiến
lược
phần
phối
và tiêu
thụ
sàn phẩm.
Tiếp tục
phát
triển
hệ
thống
kênh phân
phối
mạnh
gắn
với
việc
tập
trung
vào kênh chủ
lực.
Hoàn
thiện
mối liên hệ gắn bó
chặt chẽ giữa
mọi
mắt xích

của hệ thống
kênh phân
phối.
Tiếp
đến
doanh
nghiệp cần
xây
dựng
hệ
thống
bán hàng
phong
phú,
phù họp
với từng
phân đoạn
thị
trường
song
vẫn
mang
những
nét
riêng
cùa
doanh
nghiệp.
Cuối
cùng

doanh
nghiệp
chú
trọng
vào
việc
đào
tạo
huừn
luyện
đội
ngũ
nhân
viên
bán hàng
hiệu
quả.
Trần Phương Nhung
15
Khoa Quản
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
• ưu
điểm
của
chiến

lược
Chiến
lược
trọng
tâm
trước
tiên
giúp
doanh
nghiệp
tránh
phải
đối
đầu
với
các
đối
thủ
cạnh
tranh
manh. Ngoài
ra
chiến
lược
tạo ra sự
trung
thành cùa khách hàng
đối
với
sàn phẩm

bời
doanh
nghiệp
đã
tập
trung
toàn bộ
nguồn
lực
để tìm hàng hoa
và đáp ổng
tốt
nhất nhu cầu của
khách hàng.
• Nhược
điểm
của
chiến
lược
Nếu
chiến
lược
trọng
tâm thành công
thì
canh
tranh trong
ngành
sẽ
tăng thêm.

Doanh
nghiệp
cần chú ý
khi
áp
dụng
chiến
lược này đó là
khi
có sự
thay
đổi
về
công
nghệ
hay nhu cầu thì
thị
trường
mục
tiêu
của
doanh
nghiệp sẽ
biến
mất.
Vì
vậy
doanh
nghiệp
không nên

coi
đây
là
chiến
lược
lâu dài.
3.3
Chiến
lược
cạnh
tranh
theo
giai
đoạn
phát
triển
của
ngành
kinh
doanh
du
lịch
Trong
kinh
doanh
mỗi
ngành
đều
phải
trải

qua các
giai
đoạn
phát
triển
khác
nhau.
Do đó
ổng
với
mỗi
giai
đoạn
thì
việc
áp
dụng
chiến
lược
cạnh
tranh
cũng
thay
đổi.
•
Giai
đoạn
đầu
Ờ
giai

đoạn
này
chiến
lược
chi
phí
tháp
ít
được các công
ty kinh
doanh
du
lịch
quan
tâm do hầu
hết
các công
ty
đều không bán
hết
sàn phẩm
dịch
vụ
sản xuất
ra.
Hem nữa
chi
phí đầu tư xây dưng cơ
bản
ban đầu

rất
lớn
nên công
ty
cố
gắng
khác
biệt
hoa sản
phẩm,
tạo
uy
tín
nhãn
hiệu
của
mình
đối
VỚI
khách hàng.
•
Giai
đoạn
tăng trưởng
Công
ty phải
lựa
chọn
chiến
lược

nào đó để
theo
đuổi,
nhằm
chuẩn
bị cho
giai
đoạn
canh
tranh
khốc
liệt
tiếp
theo,
mà ở đó
chi
công
ty
mạnh
nhất mới
tồn
tại.
Một
số
công
ty
đổng đầu về
chi
phí
thấp,

một
số
khác
thì
lại
có
sự
khác
biệt
hoa về sản
phẩm, số khác nữa
chi
tập
trung
vào
đoạn
thị
trường mục
tiêu.
Nếu công
ty
không
xây
dựng
cho mình hướng đi thì
sẽ
rơi vào tình
trạng kinh
doanh
không có

chiến
lược,
khi
đó khó có
thể
phát
triển
trên
thị
trường.
•
Giai
đoạn
trưởng thành
Lúc này căn cổ vào
vị thế
và
qui
mô của công
ty
mà công
ty
sẽ nằm ờ một
trong
4 nhóm: công
ty
dẫn đầu
thị
trường,
công

ty
thách
thổc,
công
ty theo sau
và
Trần Phương Nhung
16
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tốt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
công
ty
đang tìm
chỗ
đứng
trên
thị
trường.
Tuỳ
thuộc
vào
việc
công
ty
thuộc

nhóm
nào,
công
ty
sẽ
lựa
chọn
chiến
lược
cạnh
tranh
phù
hợp.
Nói
chung
môi trường
kinh
doanh
sẽ bao gồm 3 nhóm công
ty
theo
đuổi
3
chiến
lược
trên.
Sự
chuyển
đổi giữa
các nhóm

chiến
lược
là
khó khăn và chính điều
đó làm hạn chế sự
cạnh
tranh trong nội
bộ ngành, làm cho sự
cạnh
tranh trong
ngành ổn
định.
Các
chiến
lược
cạnh
tranh
đã trình bày ở trên được xem như là
những
cách
thức
chố yếu cốa
công
ty
dùng để
cạnh
tranh trong
ngành.
Những
chiến

lược
này bảo vệ công
ty
trước các áp
lực
cạnh
tranh
đồng
thời
tạo
nên các rào càn
chống
lại
sự
xâm
nhập
từ
bên ngoài.
3.4
Vai
trò cốa
giải
pháp
marketing
mix
trong chiến
lược
cạnh
tranh
cốa

doanh
nghiệp
du
lịch
Giải
pháp
marketing
là bộ
phận
trọng
yếu
trong chiến
lược
marketing
cũng
như
trong chiến
lược
kinh
doanh cốa
công
ty
du
lịch.
Đây còn là công cụ
chố
yếu
được
sử dụng
trong

các
chiến
lược cành
tranh
cụ
thể
nhằm
tạo
lợi
thế
tương
đối
trong
cạnh
tranh
cốa
công
ty.
Trong
lý
luận
về
kinh
doanh
hiện đại,
giải
pháp
marketing
được
hiếu

là
một
phối
thức
các
biến
số cốa
marketing
có
thể
kiểm
soát được mà
doanh
nghiệp
sử
dụng
một cách liên hoàn và đồng
bộ,
nhàm
theo
đuổi
mục
tiêu
kinh
doanh
như
lợi
nhuận hay
thị
phần

tiềm
năng
trong
tương
lai.
Marketing
cốa doanh
nghiệp
du
lịch
bao
gồm
mọi
phối
thức
mà công
ty
có
thể
lựa
chọn
thực
hiện
để
ảnh
hường
đến sức cầu cốa
thị
trường
cùa công

ty.
Các
doanh
nghiệp
du
lịch
thường dùng
nhũng
công cụ chố yếu
là:
sản
phẩm,
giá,
phân
phối,
xúc
tiến
hỗn
hợp,
con
người,
lập
chương
trình
và
tạo
sản
phẩm
trọn
gói.

Có
thể
mô hình
hoa những
giải
pháp
marketing
như
sau:
THƯ VIÊN
THLÔVG
CAI
nục
NGOA!
ĨHÙOỉic
ịuLódỉđí
LJZ£Ộ6 J
Trần Phương Nhung
17
Khoa Quàn
trị
kinh doanh
Luận văn
tắt
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
Doanh
nghiệp
du
lịch

Với
sự
phối
hợp
giữa
các
biến số,
công
ty
có
thể lựa
chọn
thay đổi
các
biến
số
và
thay đổi
các phương
thức kết hợp, phối
hợp chúng
với
nhau thì sẽ
được
rất
nhiều
các
kiểu
giải
pháp

marketing
hỗn hợp khác
nhau
để
thực
thi
trong
tiến
trình
kinh
doanh.
về
nguyên
lý,
do tính
phong
phú
của
sàn phẩm đu
lịch
các
doanh
nghiệp
phái
hoắch
định các chính sách
trong
những
giải
pháp

marketing
cho toàn bộ kênh phân
phối,
thị
trường bên
trong
doanh
nghiệp
và
thị
trường khách hàng
trọng
điểm.
Không
phải
tất
cả các
biến
số của
giải
pháp
marketing
có
thể
được
điều
chinh trong
thời
gian
ngắn.

Chúng được
biến đổi
và hoàn
thiện
toong
quá
trình thích
ứng
dần
với
tình
thế
canh
tranh trong kinh
doanh của doanh
nghiệp.
Trần Phương Nhung
18
Khoa Quản
trị
kinh doanh
Luận văn
tết
nghiệp
Đại học Ngoại Thương
3.4.1
Nội
dung
cơ băn của các chính sách bộ
phận

trong
giải
pháp
marketing
của doanh
nghiệp
du
lịch
3.4.1.1
Chính sách sán phẩm
• Khái
niệm
- Sàn phẩm du
lịch
là sự
kết
hợp
giữa
tài
nguyên du
lịch
và
dịch
vụ hay
kết
hợp
giữa
cái cụ
thể
và cái không cụ

thể.
mục đích
cuối
cùng
của
khách hàng
khi
mua sàn phẩm du
lịch
là
lợi
ích
mang
lại
chứ không
phải thực thế
của
chúng.
Sản
phẩm gồm 5
cớp độ: sản
phẩm
cốt lõi,
sàn phẩm
hiện thực,
sản
phẩm
mong
đợi,
sàn

phẩm bổ
sung,
sàn
phẩm
tiền
năng.
+ Sản phẩm
cốt lõi:
là
công
dụng,
lợi
ích hay dịch
vụ mà khách hàng
thực
sự
mua,
là
lợi
ích
cơ
bàn
mà khách hàng
nhận
được
khi
mua
sàn
phẩm,
dịch vụ.

+ Sàn phẩm
hiện thực:
là
đặc
điểm
chung
về
kết
cớu
các bộ
phận sản
phẩm
được
thể hiện
dưới
dạng
vật chớt thực tế
như:
hình
dáng,
bao
bì,
kích
thước,
màu
sắc Nếu
lợi
ích
cốt
lõi là

mục
đích,
thì sản
phẩm
hiện thực
là
phương
tiện
để
đạt
được
mục
đích,
và
là
hình
thức
của
lợi
ích
cốt
lõi.
+ Sàn phẩm
mong
đợi:
là
tập
hợp
những
thuộc

tính và
những
điều
kiện
mà
người
mua
thường
mong
đợi
và
hài
lòng
khi
mua
sản
phẩm.
+ Sàn phẩm bổ
sung:
là
phần
tăng thêm vào
sản
phẩm
hiện
hữu
những dịch
vụ
hay
lợi

ích khác để phân
biệt
mức ưu
việt
về sàn phẩm mà
doanh
nghiệp
cung
cớp
so với sản
phẩm
của các
đối thủ
cạnh
tranh.
+ Sàn phẩm
tiềm
năng
:
là
toàn bộ
những yếu
tố
bổ
sung
và
đổi
mới
của
sàn

phẩm đó có
thể đạt
mức cao
nhớt
trong
tương
lai.
Nếu sàn phẩm bổ
sung
thể hiện
phần
tăng thêm vào sàn phẩm hôm nay
thì sản
phẩm
tiềm
năng
thể hiện
khả
năng
tiến triển
cùa
sản
phẩm
trong
tương
lai.
- Sàn phẩm
là
yếu
tố

đầu
tiên và
quan
trọng
nhớt
của hệ
thống
marketing
mix,
của
nền
tảng kinh
doanh của doanh
nghiệp.
Chính sách này đòi
hỏi phải
thông qua
những
quyết
định
phú hợp về
từng
đem
vị
sàn
phẩm,
chủng
loại
sàn phẩm và
danh

mục
sàn
phẩm.
- Hỗn hợp
sàn
phẩm
là tập
hợp
tớt
cà những
nhóm
chủng
loại
sản
phẩm và các
sản
phẩm
dịch vụ cụ
thể
mà
doanh
nghiệp
chào bán trên
thị
trường.
Trần Phương Nhung
19
Khoa Quàn
trị
kinh doanh