khóa luận tốt nghiệp chiến lược cạnh tranh của các doanh nghiệp nhỏ và vừa của việt nam trong tiến trình hội nhập

TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
KINH
TẾ
NGOẠI
THƯƠNG
CHUYÊN NGÀNH
KINH
TÊ
NGOẠI
THƯƠNG
FOREIQN
TRA DE
ƯNIVERSirr
KHÓA
LUẬN
TỐT NGHIÊP
Dề
tài
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH
TRANH
CỦA CÁC
DOANH
NGHIỆP NHỎ VÀ VỪA CỦA
VIỆT

NAM
TRONG
TIẾN TRÌNH
HỘI
NHẬP
I
I
' • 0
,
ì
1
0-m
Ị
ỖC;
í
Họ
và tên sinh viên :
PHẠM
THỊ HƯƠNG
GIANG
Lớp
:
A9
Khóa
:41
Giáo viên hướng dẫn :
PGS.TS.
vũ
sĩ TUÂN
HÀ NỘI

-
11/2006
Phạm Thị Hương Giang
A9 K41C
MỤC LỤC
Trang
Lời
mở
đầu
Ì
Chương
1.
Một
số
vân đề
lí
luận
về cạnh
tranh
và chiên lược
cạnh
tranh
trong
bôi
cảnh
hội
nhập
kinh
tê quốc té
4

ì.
Lí
thuyết
về
cạnh
tranh,
lợi
thế
cạnh
tranh
4
1.
Khái
niệm
cạnh
tranh
4
2.
Các
chỉ
số
kinh tế
để
đo lường năng
lực
cạnh
tranh
5
li.
Chiên lược

cạnh
tranh
cho
các
DNNVV
của
Việt
Nam 7
1.
Quan
điểm
xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
cho
các
DNNVV 7
2.
Quy trình xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
cho
các
DNNVV 8

ni.
Cơ
hội
và thách
thức
đửi
vói
các
DNNVV
trước ngưỡng
cửa
hội
nháp và
bài học
kinh
nghiệm
cho VN:
14
Ì.
Xu
hướng
hội
nhập
kinh
tê quốc té
mỡ
ra
cơ
hội
cho

các
DNNVV 15
2.
Những khó
khăn,
thách
thức
đối với
doanh
nghiệp
nhử và
vừa
Việt
Nam
trong
quá trình
hội
nhập
kinh tế
quốc tê
18
3.
Sự phát
triển
DNNVV
tại
một
số quốc
gia
và

bài
học
kinh
nghiệm
đối với Việt
Nam 20
Chương
2.
Thực
trạng
xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
của các
doanh
nghiệp
nhử và vừa
của
Việt
Nam 28
ì. Tổng
quan
về
DNNVV
ở
Việt
Nam 28

1.
Khái
niệm,
đặc
điểm
và
vai
trò
cùa
DNNVV
Việt
Nam 28
2.
Thực
trạng
phát
triển
của
các
DNNVV
của
Việt
Nam 31
li.
Thục
trạng
xây
dụng
chiên
lược

của
các
doanh
nghiệp
nhử và vừa
ở
Việt
Nam 36
1.
Năng
lực
cạnh
tranh
cùa các
DNNVV
cùa
Việt
Nam 36
2.
Thực
trạng
xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
và năng
lực
cạnh

tranh
của
các
DNNVV 39
3.
Đánh giá
những
thuận
lợi
và khó khăn
đối với
các
DNNVV
trong
Phạm Thị Hương Giang
A9 K41C
việc
xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
57
Chương
3. Một số
giải
pháp nhằm
xây
dựng

và
hoàn
thiện
chiên lược
cạnh
tranh
của
các
doanh
nghiệp
nhỏ và
vừa của
Việt
Nam
trong
tiến
trình
hội
nhập
66
ì.
Quan
điểm
và định hướng nâng
cao
năng
lực
cạnh
tranh
của

DNNVV
trong
bối
cảnh
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
66
1.
Khái quát
lộ
trình
hội
nhập
và mục tiêu phát
triển
các
DNVVN 66
2.
Nhận
thc
và
quan
điếm
trong việc
nâng cao năng
lực
cạnh

tranh
của
DNNVV
của
Việt
Nam
trong bối
cảnh
hội
nhập
72
li.
Một
số
giải
pháp
trong việc
xây
dựng
và hoàn
thiện
chiên lược
cạnh
tranh
cho
các
DNNVV 74
1.
Đề
xuất

xây
dựng
chiên
lược
cạnh
tranh
74
2.
Nâng
cao
năng
lực
và
hiệu
quả
kinh
doanh của
các
DNNvv 81
3.
Phát
triển
thị
trường
dịch
vụ phát
triển
kinh
doanh
đôi

với
các
DNNVV 84
4.
Hoàn
thiện
một
số
chính sách
vĩ
mô,
tăng cường
sự
trợ
giúp
từ
phía
Nhà nước
đối với
sự
phát
triển
của
các
DNVVN 86
Kết
luận
94
Tài
liệu

tham khảo
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
Lời
mở đầu
Phát triển chiến lược cạnh tranh tạo cơ sở nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
và định hướng các
giải
pháp khai thác hiệu quả thị trường hiện đang là một
trong
những
vấn đề bức xúc cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam, đặc biệt là các
doanh
nghiệp
nhắ và vừa
(DNNVV),
trong
tiến
trình hội
nhập
kinh tế khu vực và thế
giới.
Trên
một sàn
giao
dịch
rộng lớn hiện diện sự

cạnh
tranh
gay gắt với nhiều
doanh
nghiệp
hơn
trong
thương mại
quốc
tế, các
doanh
nghiệp
Việt
Nam cần phải biết mình biết
người,
né tránh các đối thủ
cạnh
tranh
quá mạnh và các thị trường
cạnh
tranh
gay
gắt, tìm
kiếm
các thị trường tương thích với năng lực. từng bước làm
quen,
học hắi,
tự
đúc rút
những

kinh nghiệm và bài học quý giá cho riêng mình.
Hoàn thiện chiến lược
cạnh
tranh,
xây
dựng
năng lực
cạnh
tranh
cốt lõi, về
thực
chất
phàn ánh một cách tương đối toàn diện kết quả của các nỗ lực của tổ
chức
nhờ sự
cộng
hướng (ích cực từ các nguồn lực vào việc giành được vị thế
nhất
định
trong
mối
quan
hệ lương tác với các đối thủ
cạnh
tranh
trong
môi trường. Vì vậy,
những
vấn đề liên
quan

tới việc phát
triển
chiến lược
cạnh
tranh
không chỉ đụng
chạm tới hầu hết các đơn vị, bộ phận và các cơ
quan
chức
năng
trong
tổ
chức,
mà
còn chịu ảnh hướng của hệ thống các yếu tố
trong
môi trường vĩ mô, tới sự can thiệp
và quản lý vĩ mô từ phía nhà nước.
Gắn với
thực
tế của định hướng chiến lược phát
triển
kinh tế
Việt
Nam
trong
những
năm đầu của
thập
niên đẩu thế kỷ XXI với việc xác lập mô hình công nghiệp

hoa hiện đại hoa
theo
hướng hội
nhập
là vấn đề cốt lõi cho sự tăng trưởng kinh tế
Việt
Nam
trong
nền kinh tế thị trường
theo
định hướng xã hội chủ
nghĩa,
những
yêu
cầu đối với việc nâng cao năng lực
cạnh
tranh
.của các
doanh
nghiệp
Việt
Nam nói
chung
và
doanh
nghiệp nhắ và vừa nói riêng trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.
Vì vậy, để tài: "Chiến lược
cạnh
tranh
của các

doanh
nghiệp nhắ và vừa cùa
Việt
Nam
trong
tiến
trình hội
nhập"
đã được chọn làm đề tài khóa luận tốt nghiệp, với
mục đích đưa ra mội cái nhìn tương đối toàn diện về năng lực
cạnh
tranh
và
thực
tiễn
xây
dựng
chiến lược
cạnh
tranh
của các
doanh
nghiệp nhắ và vừa. Từ việc nhận
thức
được
thực
tiễn
trên cơ sở
những
lý luận

mang
tính lý thuyết và vận
dụng
kinh
nghiệm của một số nước
trong
khu vực và trên thế
giới,
khoa
luận
cũng
tập
trung
Ì
Phạm
Thị
Hương
Giang
A9 K41C
đưa ra một số
giải
pháp ờ tầm vĩ mô
cũng
như vi mô,
phản
ánh sự tương tác giữa bàn
thân mỗi
doanh
nghiệp
vói các yếu tố thị trường, Nhà nước, từ đó, nhìn ra được

phương
huống
hoạt
động cho
doanh
nghiệp
DNNVV, thích ứng với môi trường hội
nhập
ngày càng sâu rộng.
Đối
tượng nghiên
cứu:
Đỏ
thực
hiện mục tiêu nghiên cứu nêu trên, đối tượng nghiên cứu của luận
văn là chiến
lược
cạnh
tranh
và năng lực
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
nhỏ và vừa
Việt
Nam ; ưu điỏm và
những
hạn chế

trong
việc
hoạch
định chiến lược.
Phạm
vi nghiên
cứu:
Khái niệm chiến
lược
vốn không phải là thứ có thê
nhận
biết một cách rõ rệt
bởi
không phải lúc nào chiên
lược
cũng
được
hoach
định bàng giấy trắng mực đen.
Hơn thế nữa, khái niệm chiến
lược
có thỏ thấy
trong
mọi ngóc ngách cùa quá trình
thành lập, tổ
chức,
vận hành
doanh
nghiệp
do đó, đỏ khái quát được chiến

lược
đòi
hỏi
một sự đi sâu và đôi khi cần thu hẹp khái niệm.
Khoa
luận tập
trung
phản
ánh
một số chiến
lược
chuyên biệt ảnh hưởng
trực
tiếp đến năng lực
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp, trên cơ sở đó,
hoạch
định
giải
pháp cho
những
chiến
lược
cạnh
tranh
cụ thế.
Phương pháp

nghiên
cứu:
Khóa luận được hoàn thành dựa trên việc sử
dụng
tổng hợp các phương pháp
như: phương pháp phân tích định tính và định lượng; phương pháp thu
thập
và xử lý
thông tin; phương pháp
thống
kê; phương pháp tổng hợp; các phương pháp suy luận
logic và dẫn
giải
trong
quá trình phân tích.
Nội dung của khóa
luận:
Khóa luận bao gồm 3 chương:
Chương
ì:
Một sỏ vấn đề lí
luận
về
cạnh
tranh
và
chiến
lược
cạnh
tranh

trong
bối
cảnh
hội
nhập
kinh
tế
quốc
tế
Chương
li:
Thực
trạng
xây
dựng
chiến
lược
của các
doanh
nghiệp
nhỏ và
vừa ở Việt Nam
2
Phạm
Thị
Hương
Giang
A9 K41C
Chương
ỈU:

Quan
điểm
và định
hướng
nâng cao nâng
lực
cạnh
tranh
cùa
DNNVV
trong
bói
cảnh
hội
nhập quốc
tê
Khóa
luận
sẽ
không
thể
hoàn
thiện
nếu không có sự
hướng
dẫn của PGS. TS.
Vũ Sĩ
Tuấn,
cùng
với

sự hỗ
trợ
và
tạo
điều
kiện
tiếp
cận nguồn
thông
tin
và số
liệu
của Viện
nghiên cu Quản lý
kinh
tế Trung
Ương;
Trung
tâm thông
tin
phát
triển
Việt
Nam
-
Thư
viện
Ngân hàng
thế
giới;

Phòng Thương mại và Công
nghiệp
Việt
Nam. Em
xin
chân thành cảm ơn
thầy
và các cơ
quan
kế trên đã giúp đỡ và
tạo
điểu
kiện
cho
em hoàn thành khóa
luận
của
mình.
3
Phạm Thị Hương Giang
A9 K41C
CHƯƠNG
Ì
MỘT
SỐ
VẤN
ĐỂ LÝ
LUẬN
VẾ CẠNH TRANH VÀ
CHIÊN

Lược
CẠNH
TRANH
TRONG
BỐI
CẢNH
HỘI
NHẬP KINH TẾ QUỐC TÊ
ì. Lý thuyết về cạnh tranh, lợi thế cạnh tranh
1.
Khái niệm cạnh
tranh
Cho đến nay có
nhiều
định
nghĩa
khác
nhau
về
cạnh
tranh.
Theo cách
hiểu
thông
thường,
cạnh
tranh
là quá trình mà các chủ
thế
tìm mọi

biện
pháp để
vượt
lên
so
với
các
đối thủ
về một
lĩnh
vực
nhất
định.
Trong
nhiều
trường
hợp,
quá trình này
được
hiểu
như là sự
thi
đua hay sự
ganh
đua
Cạnh
tranh
cũng
có
thể

được
hiếu
là
quá trình
tạo
ra
sự
nổi
trội
cùa chủ
thế
so
với
các
đối
thủ.
Đây là một quá trình sáng
tạo
và
đổi
mới có tính
chất
toàn
diện.
Thế
nào là
cạnh
tranh
cùa các
doanh

nghiệp?
Các
doanh
nghiệp
-
nhàn
tố
trực
tiếp
tham gia
và
chịu
sự tác động
trực
tiếp
của
tiến
trình
hội nhập.
Họ
phải
nứ
lực
tăng cường năng
lực
cạnh
tranh
cùa chính mình
bằng
việc

thúc đẩy công tác nghiên
cứu
và
thực hiện
các
biện
phấp
nâng cao trình độ
quản
lý
kinh
doanh;
đa
dạng
hoa
và nâng cao
chất
lượng sản phẩm; tăng
hiệu
quà
hoạt
động tài chính của chính
doanh
nghiệp;
nâng cao chít lượng
nguồn
nhân
lực
và
tiếp

thị;
nâng cao mặt
bằng
công
nghệ
và
tri
thức,
nhất
là mức độ nghiên cứu và phát
triển
công
nghệ,
v.v
Tạo
điều
kiện
hạ giá thành và giá bán
ra
cùa hàng
hoa
Đồng
thời.
dưới
áp
lực
cùa
cạnh
tranh,
nhà nước cần

tiếp
tục thực hiện
chính
sách
mờ
cửa, cải
thiện
môi trường đầu tư cho mọi thành
phần
kinh tế,
phát
triển
các
thị
trường,
đặc
biệt
là
thị
trường tài chính và
thị
trường
lao
động;
cải
thiện
đáng kể
kết
cấu hạ
tầng,

góp
phẩn
hứ
trợ
cho đầu tư của các thành
phần
kinh tế
và tăng năng
suất lao
động nói
chung; tạo
lập
môi trường
thể
chế
có
hiệu
quà
theo
hướng
khuyến
khích
cạnh
tranh
và phù hợp
với
thông
lệ
cũng
như các cam

kết
quốc
tế, v.v.

Nói
một
cách khác,
giữa
nàng cao năng
lực cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
và nàng
lực
cạnh
tranh
quốc
gia
có mối
quan
hệ tương hứ.
Nâng cao năng
lực cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp
vừa là bộ

phận
cấu thành,
vừa
là một
trong
những
mục tiêu của nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
quốc
gia.
4
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
Trong
xu
thế hội
nhập
và
trào
lưu
tự
do hoa thương
mại,
khái
niệm
cạnh
tranh
và năng
lực

cạnh
tranh
được
sử dụng
rộng
rãi
trên quy mô toàn
cầu.
Theo
đó,
lợi
thế
cạnh
tranh
của một
doanh
nghiệp
phải
được phân tích
trong lợi
thế cạnh
tranh
ngành,
quốc
gia
và khu
vực.
Trong
những
nghiên cứu mới

đây,
các
tổ chức quốc tế
với
sự hẩ
trợ
chuyên môn của các
kinh tế gia nổi tiếng
cũng
đã nẩ
lực
đánh giá và
tìm
kiếm
các
giải
pháp nhằm lượng hoa
lợi
thế
cạnh
tranh
của
các
quốc
gia,
các
tạp
đoàn và công
ly.
Theo

đó,
các
chỉ
tiêu
kinh tế
được đưa
ra
một cách toàn
diện
nhằm
đo đếm một cách đẩy đủ
những
yếu
tố
then
chốt
ảnh hưởng và
quyết
định năng
lực
cạnh
tranh.
2. Các chỉ số
kinh
té đẽ đo lường nàng lực
cạnh
tranh
2.1
Nàng
lực

cạnh
tranh
cáp
quốc
gia
Theo
diễn
đàn
kinh tẽ thế
giới,
có tám nhóm nhân
tố
cấu
thành năng
lực
cạnh
tranh
cua các
quốc gia với
các
trọng
số khác
nhau:
chính phú
(17%),
tài chính
(17%),
độ mờ
cửa(16%),
lao

động
(16%),
công
nghệ
(11%),
cơ sớ hạ
tầng
(11%),
thể
chế
(6%),
quản
lý
(6%).
Theo cách nhìn
nhận
này, hàng năm WEF sắp xếp
thứ
hạng cạnh
tranh
của
các
quốc
gia,
số
liệu
của báo cáo
cạnh
tranh
toàn cầu cho

thấy
Việt
Nam
xếp
ở
thứ
hạng 48/59
(năm
1999),
hạng 53/59
(năm
2000)
và 60/75 (năm
2001)
và đến năm 2005
là 87/115
Bảng
1.
Chỉ sô nâng
lực
cạnh
tranh
của
các
quốc
gia
và vùng lãnh
thổ
Đóng á -
2005

Quốc
gia,
nén
kinh
tẻ
Xép
hạng
GCI
(tổng
sô 117)
Điểm
GÓI
(trẽn
7)
Đài Loan
5
5.58
Singapore
6
5.48
Nhật Bản 12
5.18
Hàn
Quốc
17
5.07
Malaysia
24
4.90
Hông

Rong
28
4.83
Thái Lan 36
4.50
Trung
Quốc
49
4.07
5
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
An Độ
50
4.04
Indonesia
74
3.53
Philippines
77
3.47
Việt
Nam
81
3.37
Pakistan
83
3.33
Mông Cổ
96
3.16

Sri
Lanka
98
3.10
Đông
timor
108
2 93
Bangladesh
110
2.86
Campuchia
111
2.84
Nguồn: Báo cáo cạnh
tranh
mùn cầu 2005-2006 - Diễn đùn
kinh
tế thế giới
Để
có một cái nhìn sâu
sắc
hơn về
những
con
số
trên,
chúng
ta
sẽ

nhìn
lại
cà
chặng
đường
Việt
Nam
tham
gia
xếp
hạng,
kế
từ
năm 1997.
Bảng
2.
Chỉ sô năng
lực
cạnh
tranh
nền
kinh tế Việt
Nam
giai
đoạn
1997
-
2005
1997 1998 1999
2001

2002 2003 2004 2005
Xép
hạng/lổng
số
49/53 39/53
48/53 60/75 65/80 60/102 77/104
81/117
Khoáng cách
đến nước
thấp
nhất
4 14 5
15
15 42
27
36
Nguồn: Diễn đàn Kinh tế thế pin, 2005
2.2 Năng
lực
cạnh
tranh
cấp ngành và cáp công
ty
Khả
năng
cạnh
tranh
của một ngành và công
ty
đưầc xem xét trên cơ sờ

tạo
ra
và duy trì khả năng
sinh
lời
và bảo
tồn,
tăng trường
thị
phần
tại
các
thị
trường
hiện
hữu và
thị
trường
mới. trong
đó có
thể
kể đến một
loạt
các
chỉ
số
như:
• Chỉ số về năng
suất:
năng

suất lao
động
tổng
hầp và năng
suất
của
từng
yếu tố
tham
gia
vào quá trình
tạo ra
giá
trị
sản
phẩm.
• Chì số vé công
nghệ:
như
chỉ
số về chiphí cho nghiên cứư phát
triển,
mức độ
hiện đại
hóa
trang
thiết
bị
và cõng
nghệ.

• Chỉ số đánh giá
kết
quả sản
xuất-kinh
doanh
và các chính sách
marketing
của
công
ty.
6
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
• Sản
phẩm:
chỉ số về
chất
lượng, mức độ khác biệt hoa sản
phẩm,
tài sản võ hình
của sản
phẩm,
giá trị thương hiệu sản
phẩm,
mức độ cãi
tiến,
phát
triển
và
cung
ứng

sản
phẩm
mới.
• Giá: chiều dài, chiều rộng cùa các mức giá
hoạch
định trên sản
phẩm
riêng lẻ và
các tuyến sản
phẩm
hỗn hợp, độ linh
hoạt
về giá và sậ mềm dẻo
trong
quyết định
điểu
chỉnh
giá.
• Hệ
thống
phân phối và tiêu thụ sản
phẩm:
khả năng thiết kế và
kiếm
soát kênh
phân phối, hiệu quả
hoạt
động cùa các nhà phân phối, các
trung
gian

phân phối. hạ
tầng cơ sớ vật
chất
sấn có hỗ trợ quá trình vận
chuyển
phân phối hàng hoa.
• Các
dịch
vụ hỗ trợ, xúc
tiến
và
khuyếch
trương thương mại khác.
• Các chỉ số đánh giá sậ ổn định
nguồn
cung
ứng đầu vào và ảnh hưởng bên ngoài
khác.
Song,
khi bàn về năng lậc
cạnh
tranh,
có một vấn đề mà các kinh tế gia nếu
muốn
cũng
khó có thế đo lường đầy đủ, đó là mức độ và khả năng can thiệp của
chính phũ. Mỗi
quốc
gia với vị thế trên trường chính trị - ngoại
giao

quốc
tế cùng
với
đường lối, mục tiêu chính trị- xã hội của các đàng phái
trong
nước, có thể có
những
quan
điểm chiến
lược
rất khác biệt và để duy trì sậ ổn định, tính an toàn
trong
quá trình phát
triển,
các
quốc
gia sẽ tạo ra các rào
chắn
thương mại vô hình và hữu
hình
dưới
dạng
thuế và phi thuế, bảo hộ hệ thông chính sách và chương trình định
hướng tiêu dùng Điểu này đôi lúc là một
trong
những
khó khăn, gây càn trở rất
lớn
trong
tiến

trình toàn cầu hoa thương mại
quốc
tế. Để tổn tại và không
ngừng
tăng trưởng
trong
mồi trường
cạnh
tranh,
mỗi
doanh
nghiệp
cần phải
nhận
diện và
khai thác
những
cơ hội, né tránh sức ép của đối thù
cạnh
tranh
lớn, tận
dụng
lợi thê
cạnh
tranh
riêng có. tạo bước đà, dần
đuổi
kịp và từng bước vượt qua các đối thủ
cạnh
tranh,

không bò lỡ thời cơ khi điều
kiện
thuận
lợi xuất hiện.
li. Chiến lược cạnh tranh cho các doanh nghiệp nhó và vừa của Việt Nam
1.
Quan
điểm xây
dựng
chiến
lược
cạnh
tranh
Chiến
lược
cạnh
tranh
là một hệ
thống
tu duy, ý tướng
quản
lý
mang
tính
khái quát và dài hạn, chi dẫn đường lối cho các công ty
nhận
diện và khai thác được
7
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
lợi

thế vượt
trội
của mình so với các đối thủ
cạnh
tranh
trên thị trường nhằm đáp ứng
ngày càng cao nhu cầu khách hàng hiện
thực
và
tiềm
năng, xây
dựng
năng lực tăng
trưởng bền vững, ổn định tại các thị trường mểc tiêu
nhất
định.
DNNVV
là một
loại
hình
doanh
nghiệp được cắt lát
theo
quy mô, (thường là
quy mô vốn và lao động) muốn phát
triển
một cách bền vững
trong
mõi trường
cạnh

tranh
cần phải nhận
thức
được vai trò và ảnh hướng của chiến lược
cạnh
tranh
trong
công tác quản trị, và hướng tới khả năng tiếp cận, phát
triển
chiến lược
cạnh
tranh
một hiệu quả. Chiến lược
cạnh
tranh
cùa các DNNVV được
quan
niệm là hệ thống
những
ý tưởng kinh
doanh
tổng quát giúp các
doanh
nghiệp vừa và nhỏ
cạnh
tranh
có hiệu quả và thành công, trước các
doanh
nghiệp lớn và vừa và nhỏ khác. Hình
ảnh chiến lược

cạnh
tranh
cùa các DNNVV có thế nhìn thấy phần nào thông qua các
mểc tiêu phát
triển
dài hạn gắn với mọi
hoạt
động kinh
doanh
cùa DNNVV như lựa
chọn và khai thác thị trường mểc tiêu nào, định vị nhóm khách hàng trọng điểm với
những
quy mô và đặc tính tiêu dùng nào, để
chuẩn
bị
triển
khai một loạt các
danh
mểc đầu tư, lựa chọn công nghệ, lựa chọn các
giải
pháp đáp ứng phù hợp.
2. Quy trình xây dựng chiên lược cạnh tranh
Xây
dựng
chiến lược
cạnh
tranh
là quá trình thiết kế và
triển
khai các chiến

lược
trong
những
điều
kiện
cạnh
tranh
cể thê nhằm đạt được mểc tiêu
nhất
định của
tổ
chức.
Phát
triển
chiến lược
cạnh
tranh
cho các DNNVV, về quy trình lí thuyết
không có nhiều khác biệt với các
doanh
nghiệp lớn, nhưng trên
thực
tế quá trình tổ
chức
vận hành và
triển
khai cể thè các bước công việc lại có nhiều điểm đặc thù xuất
phát từ
những
đặc tính về quy mô.

Khác với
những
quy trình
mang
tính kỹ thuật cẩn tuyệt đối tuân thủ với tính
trật
tự nghiêm
ngặt,
quy trình
hoạch
định chiến lược chì có ý
nghĩa
tương đối nhằm
phân định rõ nội
dung
các bước công việc, và
những
giải
pháp cơ bản cho quá trình
tiếp
cận
giải
quyết vấn đề. Có thể khái quát quy trình xây
dựng
chiến lược
cạnh
tranh
với
những
bước cơ băn sau:

2.1 Xác lập sứ
mạng
của công ty
8
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
Sứ mạng của công ty, hay nói khác đi là mục tiêu của tổ
chức
bao gồm các
yếu
tố cơ bản như sau: mục đích của tổ
chức,
những
cống
hiên cùa tổ
chức,
tiêu chí
phấn đấu, và
những
giá trị niềm tin của tổ
chức.
Đối
với việc các lập
những
mục tiêu dài hạn cho phát
triển,
yêu cầu là phải
chở ra rõ ràng một số
nhũng
mục tiêu cơ bản về khả năng
sinh

lời, mở rộng thị phần,
gia tăng thế lực và
củng
cố độ an toàn, tuy nhiên, tại từng phân đoạn thị trường khác
nhau,
việc điều
tiết
định lượng các mục tiêu đó thòng qua các chì tiêu cụ thế cẩn
phải rõ ràng sao cho các thành viên của tổ
chức
có
những
chi dẫn cụ thế để họ hiểu
rõ có thể làm gì và phải làm gì cho mục tiêu
chung
của cà công ty. Ngày nay, các tổ
chức
kinh
doanh,
ngoài trách nhiệm tìm
kiếm
lợi
nhuận,
cũng
đã dần dần nhận
thức
được tầm
quan
trọng của việc cân đối giữa mục tiêu của tổ
chức

và
những
lợi ích về
mặt môi trường và đạo đức xã hội.
2.2 Phân tích các nhãn tô bèn trong và bén ngoài
Để
phân tích được các nhân tô, ta cần định hình chúng và sau đó đánh giá tỷ
trọng ảnh hướng của các nhân tố cụ thể. Cũng cần
quan
tâm tới phương pháp sử
dụng
để đảm bảo thông tin được phân tích có độ chính xác. tin cậy cao.
Đối
vói các nhóm nhân tố bên ngoài, nhiều nhà phân tích đã
tiến
hành xem xét
trên ĩ khía cạnh: nhân tố ngành và nhân tố
chung.
Trong nhóm nhân tố ngành, các
yếu
tô có khả năng ảnh hướng trực tiếp tới năng lực
cạnh
tranh
bao gồm:
Sự cạnh tranh hiện tại giũa các hãng: điều này cho chúng ta biết thông sô về
sự hiện diện của các đối thủ
cạnh
tranh
hiện tại
trong

ngành sản xuất và kinh
doanh
các sản phẩm tương tự vói sản phẩm của công ty với số lượng bao nhiêu, mức độ
cạnh
tranh
là tàn khốc hay không, các đối thủ
tiến
hành
cạnh
tranh
theo
kiểu
giành
khách hay
thực
sự vì
chất
lương
cuộc
sống
của khách hàng?
Giải
quyết một loạt khó
khăn khi đối mặt với
cạnh
tranh,
thông thường các công ty sẽ phân nhóm đối thủ
cạnh
tranh
thành các nhóm chiến lược,

trong
đó có các công ty cùng ngành, có cùng
nguồn lực và cùng
theo
đuổi
một
dạng
chiến lược, mức độ
cạnh
tranh
với các công
ty
này thường là mạnh mẽ hơn, đặc biệt là với
nhũng
đối thủ có ảnh hưởng và chi
phối
lớn
nhất
đến khả năng
sinh
lời
cũng
như khả nâng đạt được mục tiêu chiến lược
cùa công ty.
9
Phạm
Thị
Hương
Giang
A9 K41C

Sự
gia
nhập của các
đối thủ
cạnh
tranh tiềm
ẩn:
để phân tích đẩy đù các
nhân
tố
bên
ngoài,
chúng
ta
không
chỉ quan
tâm
tới
các
đối thủ
cạnh
tranh hiện
tại
mà còn
phải
dè
chừng
đối với
các
đối thủ tiếm

ẩn
vì những
tổ
chức
nàv có thê
tạo
ra
một
mức
sản
xuất
và
cung
ứng mới
cho
ngành.
Sức ép của
các
nhà cung
cấp:
nhà
cung
cấp bao gồm các cơ sớ
cung
cấp các
nguồn
lọc
hay đáu vào
của
quá trình

tổ
chức sản
xuất
-
kinh
doanh của
công
ty.
Vai
trò và sọ
chi phối
cùa các nhà
cung
cấp
tuy
thuộc
vào một số đặc
điếm:
ưu
thế
cùa
một
số công
ty
và mức độ
tập trung
của các nhà
cung
cấp,
mức độ

quan
trọng
cùa
ngành
trong
hệ
thống
khách hàng
của
các nhà
cung
cấp,
mức độ
quan
trọng
cùa
loại
đầu
vào
trong
quá trình sản
xuất kinh
doanh
cùa ngành và năng
lọc
của chính các
nhà
cung cấp.
Sức
ép của

khách hàng:
Do
sức
ép cùa khách hàng, họ đòi hòi được mua
với
mức giá
thấp
hơn, dịch
vụ
tốt
hơn và kích thích các
đối
Ihú
chạy
đua để
thoa
mãn
nhu
cầu cùa họ cao
hơn.
Điều
làm cho
người
mua có
quyền lọc
là vì họ là khách
hàng thường xuyên
của
công
ty,

mua hàng
với khối
lượng
lớn.
Khả năng
thay
thế cùa
sản
phẩm,
dịch
vụ:
Cách đánh giá
tốt
nhất
đối với
sụ
đe doa
của sản
phẩm
thay thế là tọ
vấn
xem có ngành nào khác đê
thoa
mãn nhu cẩu
của
khách hàng như chúng
ta
đang làm không? Có
nhiều
sản

phẩm có
khả
năng
thay
thế
sản
phẩm
của
công
ty.
cũng
có
nghĩa là
có
nhiều bất
lợi
cho tính
sinh
lời
của
sản
phẩm công
ty.
Cùng
với
sọ
chi phối
của
nhóm các nhân
tố

môi trường bên ngoài cùa công
ty
còn có một hệ
thống
các nhân
lố
bên ngoài khác ảnh
hưởng
gián
tiếp
đến công
ty
mà còng
ty
hầu như không có
hoặc
có
rất ít
khả
nâng
kiểm
soát
được.
Những yếu
tố
này
biểu hiện
xu
thế,
hoàn

cảnh
biến đổi
có
thế
tác động tích cọc
hoặc
tiêu cọc
tới
công
ty.
Đó là các nhân
tố
môi trường
chung:
điều
kiện
tọ
nhiên,
dân số
kinh
tế
chính
trị,
pháp
luật.
vàn hóa xã
hội
và công
nghệ.
Những

thông
tin
về
môi
trường kinh
té'thường
được phán ánh qua chính sách
tài chính
quốc
gia,
kiếm
soát dòng
tiền
nội
tệ
và
ngoại
tề,
ti
lệ
lạm
phát,
cán cân
thanh
toán,
kết
quả của chu kỳ
kinh tế,
tổng
thu nhập quốc

dân
(GNP),
tổng
sản
phẩm
quốc
nội
(GDP),
thu
nhập
và
việc
làm,
năng
suất lao
động
10
Phạm
Thị
Hương
Giang
A9 K41C
Các vấn đề
liên
quan đến dân số
học
sẽ cho chúng
ta
một bức
tranh

toàn
cảnh
về sức mua, đặc
điểm
và
tập
tính thói
quen
tiêu dùng phổ quát
cũng
như khả
năng
cung
ứng
nguồn
nhân
lực.
Những thõng
tin
sẽ
có giá
trị
lớn khi
phân tích hành
vi
cùa con
người
trong
cách họ
sống,

làm
việc, sinh
hoởt
và mua sắm cho bản thân
và
gia
đình.
Lĩnh vực
chính
trị
và pháp
luật
sẽ
ghi nhận
các
luật
lệ
quy
định,
các phán
quyết
của
toa
án,
và các ánh
hưởng
của bộ máy chính
quyền
các
cấp.

Với xu
thế
tăng
cường
liên
minh
thương mởi
NAFTA,
AFTA,
EU
bộ
mặt của các mối
quan
hệ
chính
trị
pháp
luật
toàn
cầu
đang có
những
thay đổi.
Trong
lĩnh
vực
công
nghệ,
việc
tìm

kiếm
các phát
minh khoa học, những
cải
tiến,
sáng
tởo
và tăng
cường
khá nâng ứng
dụng
chúng vào
trong
thực
tiễn
làm tăng
nhanh sự
ra đời
cùa các
sản
phẩm
mới.
Trong
hệ thông các nhóm nhân
tố
bẽn
trong,
năng
lực
tài

chính,
cơ sớ
vật
chất,
nhân
sự,
marketing,
điều
hành
quản
trị kinh
doanh,
cơ cấu
tổ chức,
văn hoa
công
ty,
hoởi
động nghiên cứu và phái
triển,
uy
tín
và
danh
tiếng
của công
ty
và sàn
phẩm do công
ty

cung
ứng là
những
điểm
nổi
trội
cần
quan
tâm. Toàn bộ các nhân
tô
tởo ra
nguồn
sức
mởnh
từ
bên
trong
giúp công
ty
phát
triển
năng
lực cởnh
tranh
chủ chốt.
Tuy
nhiên,
mọi
yếu
tố

nguồn
lực
không
tự
nó có
ích,
mà mới chì được
coi
là
khối
nguyên
liệu
đầu
vào,
và nếu không
biết
cách
chế
biên
bởi
một bộ óc
biết
tổ
chức
thì các
nguồn lực
ban đầu này chưa
thế
trở
thành sức

mởnh
cùa cóng
ty.
Để
làm được
việc
đó cán đến một quy trình
tổ
chức
trong việc
chuyển
hoa nguyên
liệu
thành các thành phẩm hàng hoa
dịch
vụ, với
những
công
việc
thường
nhật
và
chuỗi
mắt
xích
khổng
lồ
các
hoởt
động

của
các nhân
viên.
Như
vậy, tởo ra tiềm lực
của tổ
chức
không
chỉ
đơn giàn
là vấn
để
kết
hợp các
nguồn
lực,
mà còn bao gồm mô hình
phối
hợp
phức
tởp giữa
hệ
thống
các mối
quan
hệ
giữa
người
với
người,

giữa
bộ
phận
chức
năng này
với
bộ
phận chức
năng
khác
Đó là sự hợp
nhất
đầy đủ nỗ
lực
của
các bộ
phận chức
năng cơ sở
(
hở
tầng
cơ sờ cùa công
ty,
quản
trị
nguồn
nhân
lực,
phát
triển

công
nghệ,
tổ
chức nguồn cung ứng)
và
chức
năng hỗ
trợ
(
hậu
cần
nội
bộ.
tổ
chức sản
xuất
-
kinh
doanh, bẽn
ngoài hậu
cần,
Marketing
và bán
hàng,
dịch
vụ)
Kết
quà của quá trình phân tích
nội
bộ sẽ giúp công

ty
nhìn rõ
điểm
mởnh
điếm
yếu của
mình
trong
môi
quan
hệ so sánh
với
các
đối thủ
cởnh
tranh.
Với những
li
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
điểm
mạnh, công ty có thể khai thác, phát
triển
thành lợi thế
cạnh
tranh
bền vững và
cẩn được
củng
cố thường xuyên, vun đắp để biến chúng thành vũ khí của công ty, và
thông qua đó có thế có tác

dụng
kép
trong
việc
khắc
phục
điểm yếu và giảm thiểu
ảnh hưởng tiêu cực do
những
yếu điểm của công ty so với các đối thù
cạnh
tranh.
2.3 Hoạch định các phương án chiên lược cạnh tranh có thể
Kết
quả của quá trình phân tích các yếu tố môi trường bên
trong
và bên
ngoài,
hay nói cách khác là phân tích
SWOT
phải đảm bảo được tính cụ thể, chính
xác,
thực
tế và khả thi vì
doanh
nghiệp sẽ sử
dụng
kết quả đó để
thực
hiện

những
bước tiếp
theo
như: hình thành chiến lược, mục tiêu chiến lược chiến thuặt và cơ chế
kiểm
soát chiến lược cụ thể. Chiến lược hiệu quả là
những
chiến lược tặn
dụng
được
các cơ hội bên ngoài và sức mạnh bên
trong
cũng
như vô hiệu hoa được
những
nguy
cơ bên ngoài và hạn chế
hoặc
vượt qua được
những
yếu kém của bản thân
doanh
nghiệp.
Có thể kể đến nhiều mô hình chiến lược
cạnh
tranh
chung
mà nhiều nhà
nghiên cứu đã vạch ra. Nhũng chiến lược này có thể áp
dụng

cho các
loại
hình và
quy mô tổ
chức
của mọi ngành.
Chẳng
hạn như: chiến lược đứng đầu về chi phí,
chiến lược khác biệt hoa sản phẩm và chiến lược tặp trung Với chiến lược dẫn đầu
vé chi phí, công ty sẽ cố
gắng
để có chi phí
thấp
nhất
trong
ngành kinh
doanh
của
mình và sản xuất
những
sản phẩm có cơ sỏ khách hàng rộng, chiên lược này đặc biệt
phát huy hiệu quả khi yếu tố quyết định năng lực
cạnh
tranh
dưa trên giá cả, nhưng
một khi các đôi thù
cạnh
tranh
cũng
nỗ lực giảm chi phí thì lợi thế này sẽ có xu

hướng bị giảm sút; hơn thế nữa
trong
khi nỗ lực giảm chi phí, công ty có thể bỏ qua
những
thay
đổi về sớ thích,
mong
muốn và nhu cầu của khách hàng. Chiến lược
khác biệt hoa nhấn mạnh đến
những
đặc điểm riêng biệt cùa sản phẩm
/dịch
vụ mà
mỗi
nhóm khách hàng khác
nhau
coi trọng và sẵn sàng trà thêm giá cho sự khác biêt
đó.
Điều
quan
trọng của chiến lược này là công ty cần nắm được
những
đặc điểm có
thể
tạo ra sự khác biệt của sản phẩm
/dịch
vụ
trong
nhu cẩu mua của các nhóm
khách hàng và làm cho khách hàng nhặn

thức
sự độc đáo , khác biệt đó để sẩn sàng
trả thêm giá. Chiến lược tặp
trung
được công ty
theo
đuổi
khi kinh
doanh
trên một
số khu vực, mảng thị trường
nhất
định do vị trí địa lý,
hoặc
dạng
khách hàng,
dạng
12
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
sản
phẩm mà công
ty
có
lợi
thế
về
chi
phí
hoặc
lọi

thế
về sự khác
biệt.
Nhờ
hiểu
rõ
thị
trường mà công
ty
có
thể
phản
ứng
nhanh
với
sự
thay đổi
của nhu cầu và dễ dàng
tẹo
dựng
được sự
chung
thúy của khách hàng hơn. Tuy nhiên
chiến
lược
tập trung
đôi
khi
cũng
bị mắc

kẹt
do quy mõ không
lớn
nên
lợi
thế
về
chi
phí không dế dàng
khai
thác
được,
và
khi
các
đối thủ
cẹnh
tranh lớn
theo
đuổi
chiên lược khác
biệt
hoa
nhòm ngó đến
mảng
thị
trường của công
ty.
2.4 Lựa chọn phương án chiến lược tôi ưu đê theo đuổi
Sau khi

phân tích các
loẹi
hình
chiến
lược kể
trên.
việc
quyết
định
chiến
lược
tối
ưu cho công
ty
sẽ không
thể
là
nhiệm
vụ cùa
ai
khác ngoài chính các
quản
trị
cao
cấp
của công
ty.
Mỗi phương án
chiến
lược thường không

tự
chứa
toàn bộ
những
lợi
thế
và luôn hàm
chứa
nhiều
thách
thức trong
quá trình
triển
khai thực hiện.
Đổng
thời,
tính
tối
ưu của
chiến
lược không
thể
có ý
nghĩa
vĩnh
cửu và đồng
nhất
cho mọi
thị
trường, vì

vậy,
quyết
định
chiến
lược tôi ưu còn
phải
cân
nhắc
đến
(inh thực tế,
khả
năng thích ứng
với
những
biến
động không dụ đoán trước và mức độ
rủi
ro có
thể.
Có
thể
kể đến một ví dụ gần
gũi
là vào
thời
kỳ
1990. khi khối
Đông Âu sụp
đổ Công ty công
nghiệp

cao su
miền
Nam
(Casumina)
mất một
thị
trường
quan
trọng với
15
triệu
vỏ xe/năm
trong
lúc đang gánh trên
vai
món nợ cùa
những
năm
trước,
Công
ty
chì còn sản
xuất
khoảng
20% công
suất.
Vào
thời
kỳ đó, cõng
ty

đã
kịp
thời
có
những
thay dổi
đúng đắn
trong chiến
lược
kinh
doanh
quốc
tế
đó là ban
đầu
thì
tiếp
cận công
nghệ
cao
với chi
phí
thấp khi
ký hợp
dồng
liên
doanh
và chế
biến
cho các

đối
tác cùa
Nhật,
khai
thác sự
trợ
giúp kỹ
thuật
từ
đối
tác sau đó áp
dụng
chiên lược
tẹo
sự khác
biệt
cho sản phẩm nhầm nâng cao
chất
lượng sản phẩm
nhừ
vào
kết
quả của
việc
phân tích
SWOT
cho
điều
kiện
môi trường

kinh
doanh
cua
Casumina,
cụ thê: s - công
ty
có
đội
ngũ lãnh đẹo có năng
lực, đội
ngũ cóng nhân
gắn
bó
với
Công
ty;
w - công
ty
chưa có
kinh
nghiệm
về sử
dụng
kỹ
thuật
cao đê
sản xuất,
gánh
nặng
từ

món nợ
lớn,
thiết
bị công
nghệ
lẹc
hậu (tính đến năm 1990 là
đã 15 năm sử
dụng);
0 - công
nghệ
sản
xuất
vỏ xe 2 bánh đã đến
tới hẹn,
nhu cầu
thị
trường
nội
địa về
xuất
vỏ xe 2 bánh
cao, lợi thế
về
chi
phí nhãn công rẻ và môi
13
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
trường sản xuất thuận lợi; T - Mất thị trường
quan

trọng
trong
khi Liên Xô và Đông
Âu sụp đổ
nguy
cơ đối đầu với các đại gia trên thế
giới
về vỏ xe 2 bánh
2.5 Triển khai thực thi chiến lược
Biến
ý tưủng thành hành động để đem lại thành công cho
doanh
nghiệp, đó là
cái đích đến cuối cùng
trong
quy trình xây
dựng
chiến lược
cạnh
tranh
của
doanh
nghiệp. Khi đã lựa chọn được một chiến lược tối ưu. cõng tác quản trị chiến lược là
một
hoạt
động không thế thiếu,
trong
đó, các điểu
kiện
căn bản đế

triển
khai chiến
lược sẽ gắn
liền
với việc xây
dựng
cơ cấu tổ
chức,
phân bổ hiệu quả các nguồn lực
và xác lập hệ thống chính sách, tổ
chức
thực
hiện
trong
từng giai đoạn. Tổ
chức
triển
khai
thực
hiện cần đến sô đông sự
tham
gia, vận động cùng chiểu để hướng đến mục
tiêu
chung
của công ty, vì vậy
những
kế
hoạch
triển
khai cần phái được thông báo

rộng rãi, rõ ràng
theo
hệ thống thông tin quản lý đến tất cả các cấp và bộ phận
chức
năng nhằm phôi hợp một cách
nhịp
nhàng, ăn
khớp
và hiệu quà.
Tóm
lại,
một số lý thuyết vẻ chiên lược đã tạo ra cho chúng ta một khuôn khổ
nhìn nhận và phân tích các khía
cạnh
của chiến lược kinh
doanh
và chiến lược
cạnh
tranh.
Trên
thực
tế,
những
lý thuyết này
thay
đổi linh
hoạt
trong
những
bối

cảnh
cụ
thể
khác
nhau
cùa các
loại
hình
doanh
nghiệp,
thuộc
các ngành kinh
doanh
khác
nhau,
thuộc
các chù sử hữu khác
nhau,
và có tính
chất
pháp lý khác
nhau.
Triển
khai
theo
chiều sâu
những
ý tướng này, các
hoạt
động

chức
năng của các công ty
cũng
phát
triển
các chiên lược bộ phận như chiến lược sản phẩm, chiến lược tài chính,
chiến lược
marketing,
chiến lược nhân sự Hệ thống các chiến lược bộ phận góp
sức cùng với các chiến lược
chung
của công ty để đấy
nhanh
cả bộ máy công ty đến
những
mục tiêu đã định trước.
IU. Co hội và thách thúc đỏi với các DNNVV trước ngưỡng cửa hội nhập và bài
học kinh nghiệm cho
Việt
Nam
Quá trình hội
nhập
kinh tế
quốc
tế có tác động lớn tới các DNNVV. Sự tác
động đó là trực tiếp và đa dạng. Đối với các
doanh
nghiệp sử
dụng
sản phẩm

nhập
khẩu làm đầu vào cho quá trình sản xuất, việc giảm thuế
suất
cho phép họ tiếp cận
với
nguồn nguyên
liệu
giá rẻ hơn và có nhiều sự lựa chọn hơn, nhờ vậy
tiết
kiệm
14
Phạm Thị Hương Giang
A9 K41C
được
chi
phí sản
xuất,
nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
của sản phẩm.
Các
doanh
nghiệp xuất
khẩu
thì được
lợi
từ thị
trường

rộng lớn
mà
họ
có
khả năng
tiếp
cận.
Ngược
lại,
với
các
doanh
nghiệp
có năng
lực
cạnh
tranh thấp
và
kinh
doanh
các sản
phẩm
thay thể
nhập
khẩu,
viêc
cẹt
giâm
thuế
gây

ra
sức ép
cạnh
tranh
gay
gẹt,
dẫn
tới
nguy
cơ
thu
hẹp
thị
phần,
thậm
chí phá
sản.
Do
đó, hội
nhập
là cơ
hội
lớn,
song
cũng
không
ít
thách
thức
đang

chờ đợi
các
DNNVV.
1. Xu
hướng
hội
nhập
kinh
tê
quốc
tê mở ra cơ hội cho các DNNVV
1.1
Mở
rộng thị
trường cho
doanh
nghiệp
Trong
nền
kinh tế hiện
đại,
mở
rộng thị
trường tiêu
thụ
và
thị
trường yếu tố
đầu
vào là vấn đề

rất
quan
trọng đối với
doanh
nghiệp. Việc
ký
kết
các
hiệp
định
song
phương và đa phương về
mở
cửa, tự
do
hoa
thương
mại
và đầu tư
cũng
như
việc
gia
nhập
các
tổ
chức
kinh tế khu
vực và
thế

giới
như
ASEAN.
APEC
và đặc
biệt
là
WTO
tạo
điều
kiện
rất
lớn
cho các
DNNVV mở
rộng thị
trường
sang
các nước thành
viên.
Hội
nhập
kinh tế
quốc
tế là
điều
kiện
đê các
doanh
nghiệp

đa
dạng
hoa
thị
trường
tiêu
thụ
sản phẩm.
Đó
là cơ
hội
để
Việt
Nam
thâm
nhập
vào một
thị
trường
rộng lớn,
có
trình
độ
phát
triển
cao hơn
và có
nhiều
cơ
hội

đế
tiếp
thu
các
kinh
nghiệm
và kỹ năng
tiên
tiến
từ
các nước trên
thế
giới.
Hội
nhập
đem
lại
cơ
hội to lớn
cho các
DNNVV
khi
xem
xét tính
đa
dạng
của
các mặt hàng
xuất
khẩu

cùa
DNNVV.
Trong
số
các
DNNVV
được
khảo
sát
năm
2002,
các mặt hàng chính được
xuất
khẩu
nằm
trong
các nhóm hàng
thực
phẩm, các
hàng sản
xuất phi
kim
loại,
và các hàng sản
xuất
khác (đồ
gia
dụng,
quán
áo,

giày
dép ).
Điểu
đáng chú
ý
là
các hàng
xuất
khẩu
cùa các
DNNVV
chủ
yếu thuộc
các
nhóm hàng
Việt
Nam
có
lợi
thế
cạnh
tranh,
chú
yếu từ lao
động
rẻ,
như
trong
ngành
dệt

may,
chế biến thực
phẩm,
sản xuất
đồ gỗ
gia
dụng,
thù công
mỹ
nghệ
Một
cơ
hội
nữa
mờ
ra
cho các
DNNVV
là khả năng
khai
thác thông
tin
thị
trường
và
tiếp thị.
Nhiều
DNNVV
được
khảo

sát cho
thấy,
tuy
các
doanh
nghiệp
này
không
có
lợi
thế
về
vốn,
nhưng nếu
biết
khai
thác
các
thông
tin thị
trường
và
marketing thì
vẫn có
thể xuất
khẩu
thành
công.
Để làm được
điều

này,
bản thân các
15
Phạm Thị Hương Giang A9 K41C
doanh
nghiệp phải chủ động và đầu tư ban đầu, tuy nhiên
cũng
cần một phần sự can
thiệp và
dịch
vụ hỗ trợ của chính phủ cho xuất khẩu.
1.2 Được đói xử bình đảng trong hoạt động thương mại quốc tê và giải quyết
tranh
chấp
Việc
ký kết các hiệp định
song
phương và đa phương
cũng
như
tham
gia các
tổ
chức
khu vực và
quốc
tế
trong
tiến
trình hội

nhập
sẽ tẳo điểu
kiện
nâng cao vị thế
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam. Các
doanh
nghiệp nói
chung,
các DNNVV nói riêng
được đối xử bình đẳng như
doanh
nghiệp ờ các nước thành viên khác
theo
nguyên
tắc không phân biệt đối xử. Ngoài ra, quá trình hội
nhập
kinh tế, mà đặc biệt là việc
gia
nhập
WTO sẽ tránh được các biện pháp phân biệt đối xứ cùa các nước lớn đối
vối
các nước bị coi là có nền kinh tế phi thị trường như
Việt
Nam.
Ngoài ra, khi có
tranh

chấp
thương mẳi, các
doanh
nghiệp được sử
dụng
hệ
thống
giải
quyết
tranh
chấp
công
bằng
và hiệu quả của WTO để
giải
quyết, nhờ đó
mà hẳn chế được sự chèn ép cùa các công ty hay chính phù của các nước khác. Đây
là cơ hội rất
quan
trọng đối với các
doanh
nghiệp ở các nước đang phát
triển
nói
chung
và đặc biệt là đối với các DNNVV vốn có nhiều yếu thế
trong
việc
giải
quyết

tranh
chấp
thương mẳi.
1.3 Các doanh nghiệp nhỏ và vừa được hưởng từ việc thuận lợi hoa thương mại
và đầu tư
Trong quá trình hội
nhập
kinh tế, nước ta phải
thực
hiện việc công khai hoa,
minh
bẳch
hoa các chính sách, thuận lợi hoa thương mẳi và đầu tư, đáp ứng các yêu
cầu công khai, minh bẳch, dễ dự đoán của luật chơi
quốc
tế. Trên tinh thẩn đó, thể
chế, bộ máy quản lý và các thủ tục hành chính được đổi mới
theo
hướng đơn giản
hoa, thuận lợi hoa
phục
vụ phát
triển
kinh tế,
phục
vụ
doanh
nghiệp. Nhờ đó, các
DNNVV
không chi

thực
hiện
nhanh
các thủ tục, tiếp cận
nhanh
các nguồn lực mà
còn
tiết
kiệm
được thời
gian,
công sức
tiền
bẳc
trong
quá trình gia
nhập,
tiếp cận và
tham
gia thị trường.
16
Phạm Thị Hương Giang
A9 K41C
Việc
tạo lập
môi trường
kinh
doanh
công
khai,

minh
bạch
và có thê dự đoán
trước
là điểu
hết
sức
quan
trọng đối
vói các
DNNVV
trong việc
tiếp
cặn.
sử dụna
nguồn
lực,
hoạch
định
chiến
lược
và
tiến
hành
hoạt
đắng
sản xuất, kinh
doanh.
1.4 Hắi nhập quốc tê làm tăng thêm các cơ hắi kinh doanh cho doanh nghiệp
Hắi

nhập
kinh tế
quốc
tế
gắn
với
quá trình
tự
do hoa thương mại và đầu
tư
trên cơ sở các cam
kết
song
phương và đa phương về
mỡ
cửa
nền
kinh
tế,
cắt
giảm
thuế
quan
dành cho
nhau
quy
chế
tối
huệ
quốc

và
thực
hiện
quy chế
đối
xử
quốc
gia
Do
vậy,
các
doanh
nghiệp
trong
nước có
nhiều
cơ
hắi
đầu lư và
kinh
doanh
cả
trong
và ngoài nước
dưới
nhiều
hình
thức:
liên
doanh,

liên
kết,
hợp tác
kinh
doanh,
thầu
phụ,
huy đắng vốn
từ
bên
ngoài,
mở
rắng
hoạt
đắng thương mại
với
bên ngoài,
đầu
tư
ra
nước
ngoài.
Việc
mờ
cửa nền
kinh tế,
thuận
lợi
hoa thương mại
và

đầu
tư sẽ
tạo
điều
kiện thu
hút các nhà
kinh
doanh
từ
bên
ngoài.
Chẳng
hạn, với việc
cải
thiện
môi trường đầu tư
trong
tiến
trình
hắi
nhập
cùa
Việt
Nam.
số dự án
(chủ
yếu
là các
doanh
nghiệp)

tăng lên
từ 281
dự án
năm
1998 lên 922 dự án
năm
2005
đưa
tổng
số dự án đẩu tư nước ngoài còn
hiệu lực
đẩu
năm
2006 lên
tới
trên 6.000
dự
án
với
tổng
vốn
đầu tư
trên
50tỷ
USD
(Bắ
kế
hoạch
và đầu
tư).

Sự
gia
tăng các dự
án đâu tư nước ngoài
tạo
cơ
hắi
cho các
DNNVV
tăng cường liên
kết,
hợp tác
kinh
doanh
trên
nhiều
mặt:
cung
cấp
dịch
vụ cho các
doanh
nghựêp có vốn nước ngoài,
hợp tác
cung
cấp
đầu
vào,
hoặc
tham

gia
mắt
số
công đoạn hay
sản
xuất
mắt số bán
thành phẩm Như
vậy, việc thu
hút các nhà đầu tư nước ngoài vào
Việt
Nam
sẽ tạo
ra
thị
trường tiêu
thụ
hàng hoa của các
doanh
nghiệp
trong
nước,
tạo
ra các
thị
trường
làm
thuê,
nhận
gia

công,
chê
tác,
cung
cấp
linh
kiện,
cung
cấp
lao
đắng cho
các
doanh
nghiệp
có
vốn
đầu
tư
nước ngoài.
1.5 Các DNNVV có cơ hắi
tiếp
thu
công
nghệ,
kỹ
năng
quản
lý
Qua trình
hắi

nhập
càng sâu
thì
cạnh
tranh
càng gay
gắt
nên đã
tạo
đắng
lực
cho
các
DNNVV
đổi
mới
thiết
bị,
công
nghệ
để
chiến
thắng
trong
cạnh
tranh.
Ngoài
ra,
hắi
nhập

kinh tế
mớ
ra
cơ
hắi cho
các
DNNVV
tiếp
cận với thị
trường công
nghệ
rắng
mở
khắp
toàn
cầu,
thúc đẩy
chuyến
giao
côna-aghê^tiếp
thu
công
nghệ
tiên
17
Phạm Thị Hương Giang
A9 K41C
tiến.
Nhờ
đó,

trình độ công
nghệ
của các
doanh
nghiệp
ngày này càng được nâng
cao.
Ngoài
ra,
các
DNNVV
có cơ
hội
tiếp
cận công
nghệ
tiên
tiến
và có
thế
học
hỏi
được
kinh
nghiệm quản
lý thông qua các nhà đầu tư nước ngoài vào
Việt
Nam.
Thông qua sự cọ xát
với

các
mô
hình đẩu
tư,
kinh
doanh
từ
bên
ngoài,
ý
thức.
năng
lực,
trình
độ
của
các chù
DNNVV
sẽ
được nâng
cao.
1.6 Hội nhập kinh tê quốc tê làm tăng tính năng động, hiệu quá của các doanh
nghiệp
Trong
điắu
kiện
hội
nhập
kinh
tế

quốc
tế,
các
doanh
nghiệp
được
đặt
trong
môi trường
cạnh
tranh
gay
gắt.
Do
vậy,
đắ có
thắ tồn
tại.
các
doanh
nghiệp
không
ngừng
vươn
lên,
tích cực
đổi
mới
tổ
chức quản

lý, đổi
mới công
nghệ
Môi trường
cạnh
tranh
đã
tạo
cho
các
doanh
nghiệp
sự
năng động sáng
tạo
hơn. Đồng
thời,
trong
điắu
kiện kinh
tế
thị
trường
theo
xu hướng
hội
nhập,
các
doanh
nghiệp

kinh
doanh
không
hiệu
quả sẽ bị
loại
bỏ.
Như
vậy,
quá trình
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
không
chi tạo ra
môi trường cho
các
doanh
nghiệp hoạt
động
kinh
doanh
thuận
lợi
hơn
mà
còn
tạo

động
lực
thúc đẩy
các
doanh
nghiệp
kinh
doanh
có
hiệu
quả
hơn.
2.
Những
khó
khan,
thách
thức
đôi với
doanh
nghiệp
nhó và vừa
Việt
Nam
trong
quá trình
hội
nhập
kinh tế
quốc

tè
2.1
Đôi mạt vói sự
cạnh
tranh
gay
gắt
của
hàng hoa
nhập khẩu
Các
DNNVV
phải
đối
mặt
với
cạnh
tranh
gay
gắt
của
hàng hoa
nhập khẩu từ
bên ngoài vào
Việt
Nam.
Với
việc
cắt
giảm

thuế
nhập khẩu xuống
mức 0%
-5%
và
loại
bỏ các hàng rào
phi
thuế,
hàng hóa
của
các nước
ASEAN,
của các nước
APEC
và
của
các thành viên
WTO
(trong
đó,
đặc
biệt
là
các hàng hoa có
nhiều
lợi
thế
cạnh
tranh

về
giá,
lợi
thế
vi
quy
mô
của
Trung
Quốc,
Thái
Lan )
cũng
sẽ tràn vào
Việt
Nam. Trước xu
thế
tăng
nhanh
cùa hàng
nhập
khẩu,
các
doanh
nghiệp
sẽ
có
nguy
cơ
không tiêu

thụ nổi
hàng hoa
của
mình,
đặc
biệt
là
các hàng hoa
thuộc
các ngành lâu
nay
được bảo hộ cao như đương
mía,
xi
mãng, phân
bón,
sất
thép,
giấy
Như
vậy
18
Phạm Thị Hương Giang
A9 K41C
cũng sẽ
không
ít
doanh
nghiệp
nhỏ

và
vừa
có
nguy
cơ không tiêu
thụ
được hàng
hoa,
thu
hẹp
thị
phần,
có
thể phải
chuyển sang sản
xuất
hàng hoa khác.
2.2 Đôi mặt với các
doanh
nghiệp
nước ngoài
có
năng
lực
cạnh
tranh
cao hon
So
vối
các

doanh
nghiệp
nước
ta,
phần lớn
các
doanh
nghiệp
đầu tư
nước
ngoài vào
Việt
Nam
đều có
tiềm
lực
tài
chính
mạnh
hơn,
có hàng hoa
chất
lượng
tốt
hơn,
mủu mã
đẹp
hơn,
có
công

nghệ
phân
phối,
tiếp
thị tốt
hơn,
có
kinh
nghiệm
quản
lý
tốt
hơn
Hơn
nữa,
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam,
nhất
là các
doanh
nghiệp
lâu nay
thuộc
ngành được bảo
hộ
cao,
những

ngành
mà
trình
độ cùa
doanh
nghiệp
của
ta
còn
thấp,
hoặc
mới hình
thành
.sẽ
gặp
rất
nhiều
khó
khăn,
thách
thức.
Những
doanh
nghiệp
trong
lĩnh
vực
công
nghệ
cao như tài

chính, ngân hàng,
viễn
thông sẽ
gặp
rất nhiều
khó
khăn
bởi
đây
cũng
là
những
lĩnh
vực
mà các
doanh
nghiệp
nước ngoài có ưu
thế
cạnh
tranh rất
lớn.
2.3 Đôi mật vói
cạnh
tranh
gay gắt
trên
thị
trường hàng
xuất

khẩu
Khó khăn
đối với
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
là
khá
năng
cạnh
tranh
thấp,
ngay
cả
khi
so sánh
với
doanh
nghiệp
các nước
ASEAN,
xét về các tiêu chí như
mủu
mã,
giá
cả, chất
lượng,
hàm

lượng công
nghệ,
giá
trị
gia
tăng,
vốn, thị
trường tiêu
thụ
Phần
lớn
các mặt hàng
xuất
khẩu
chủ
lực
cùa
Việt
Nam
đang gặp phái
những
khó khăn
mang
tính
cơ
cấu
như
năng
suất thấp,
hạn

chế
về
diện
tích
canh tác,
khả
năng
khai
thác,
đánh
bắt.
Các
doanh
nghiệp
còn
hạn chế
trong việc khai
thác
thị
trường
và tìm kiêm khách hàng
xuất
khẩu.
Các
mặt hàng
có
lợi
thế
cạnh
tranh

về
sử
dụng
lao
động hay giá
lao
động
rẻ cũng
phải đối
mặt
với
cạnh
tranh
gay
gắt
từ
các
nước
trong
khu
vực.
So
với
các nước
trong
khu
vực,
hiệu
quả đẩu tư
của

Việt
Nam ở
mức
rất thấp.
Hơn
nữa,
cơ
cấu
các mạt
hàng chủ yếu của
Việt
Nam
không khác
nhiều
so
với
các mặt hàng của các nước
ASEAN
khác,
tức là
mang
tính
cạnh
tranh
nhiều
hơn
là
bổ
sung.
Các

mặt hàng tương
tự
cùa các nước
ASEAN
thường
có khá
năng
cạnh
tranh
cao
hơn
với
công
nghệ
hiện
đại
hơn.
Trong
số 10 mặt
hàng
xuất
khẩu
chủ
lực
của
Việt
Nam, các
hàng nguyên
vật
liệu

thô,
hải
sản chưa chế
biến,
hàng nông
sản
chiếm
tỷ
trọng
lớn
nhưng các mật hàng này
lại
hưởng
lợi
rất
ít từ
việc
thực
thi
CEPT.
19
Phạm Thị Hương Giang
A9 K41C
Thách
thức
to lớn
của
hội
nhập
trong

đẩy
mạnh
xuất
khẩu
đối với
DNNVV
là
các hạn
chế về nguồn
nhân
lực
và
khả
năng
tiếp
cận
tín
dụng.
Các
DNNVV
và các
hộ kinh
doanh
đặc
biệt
hạn chế về khả
năng
tiếp
cận tín
dụng,

dẫn
tới
giám
khả
năng
đờu
tư
và
mở
rộng
quy
mô
sản
xuất,
tiếp
cận
thị
trường
và
cải
tiến
công
nghệ.
về
nguồn
nhân
lực,
trình
độ
quản

lý và
chuyên
món
trong
các
doanh
nghiệp
và
DNNVV ở
Việt
Nam
còn
rít hạn
chế,
bao
gồm
kỹ
năng,
phương pháp
làm
việc
và
trình
độ
ngoại
ngữ. Điểu
này
sẽ là
cân
trở lớn đối với

khả
năng
hội
nhập quốc tê
của
DNNVV.
2.4 Nền
kinh
tê còn ở
trình
độ
phát
triển
thấp
Khoảng
cách chênh
lệch
cùa
kinh tế Việt
Nam
với
các nước
trong
khu vực
và
thế
giới
còn
rất lớn.
Trong

khi
đó,
sự
chuyển đổi
nền
kinh
tế
Irong
tiến
trình
hội
nhập
kinh tế diễn
ra
khá
nhanh
làm
cho các
doanh
nghiệp
rất
khó ứng
phó.
Nghiên
cứu lịch
trình
thực
hiện
AFTA có
thể thấy việc

thực
hiện lịch
trình
giảm
thuế
và
loại
bò hàng rào
phi thuế
quan
theo
CEPT/AFTA
của
Việt
Nam
là rãi
gấp
rút
và số
lượng
các mặt hàng
phải cắt
giảm
thuế
lớn.
Vì
vậy,
nếu không được
chuẩn bị
kỹ

lưỡng
với
nhận
thức
đờy
đủ,
các
DNNVV
trong
nước
sẽ bị sốc
và
thua
thiệt
trong
quá trình
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
nói
chung
và
thực
hiện
các
cam
kết trong
khuôn khổ

ASEAN
nói riêng.
3. Sự
phát
triển
DNNVV tại một số
quốc
gia và bài học
kinh
nghiêm
đôi với
Việt
Nam
3.1
Sự
phát
triển
của
DNNVV
tại
một sô
quốc
gia trong
khu vực
Tại
nhiều
quốc
gia.
cà
những

nước đang phái
triển
và
những
nền
kinh tế
đang
trong
thời
kỳ quá
độ
và
những
nước
kém
phát
triển,
tỷ trọng
DNNVV
thường
là
một
con
số
đáng
kế. Tại
Mỹ,
theo
Small
Business

FAQ
của
Cục
quản
lý
kinh
doanh
nhó
Mỹ,
trên 99,7%
tổng
số hãng
kinh
doanh
có
thuê nhân công là
doanh
nghiệp
nhỏ,
thu
hút 52%
lực
lượng
lao
động
trong
khu
vực tư
nhãn,
51%

lực
lượng
trong
khu vực
trợ
giúp công
cộng
và
38%
trong
khu công
nghệ
cao, tạo ra
75% số
việc
làm
mới,
sản
xuất
ra
51%
tổng
sản
phẩm cùa
khu vực
tư
nhân,
chiếm
47%
tổng

doanh
thu
bán
hàng,
31
%
doanh
thu
xuất
khẩu
hàng hoa
và
chiếm
96%
tổng
số các
nhà
xuất
khấu
20
hàng
hoa. Tại
Nhật,
theo
số
liệu
của
Cục
quản
lý và hợp

tác,
điều
tra
về thành
lập
và
doanh
nghiệp
Nhật
Bản, tính đến 2004
có có
khoảng
trên
5
triệu
DNNVV
chiếm
90%
số
doanh
nghiệp
trong
cả nước và
thực
hiện kinh
doanh
ở
hầu
hết
các

lĩnh
vực
kinh tế.
Việc
nghiên
cứu,
tìm
kiếm
kinh
nghiệm
của các
quốc
gia
khác
trong việc
phát
triển
DNNVV
sẽ
có ý
nghĩa
lớn đối với
các DNNVV
của
Việt
Nam.
Những
kinh
nghiệm
được rút

ra
nhằm không
ngấng
nâng cao năng
lực
cạnh
tranh
và
tăng
trường
khả năng xây
dựng,
hoàn
thiện
chiến
lược
cạnh
tranh
đó
là cần
phải
có
giải
pháp
tiếp
cận
hệ
thống
giữa
doanh

nghiệp
với
Nhà
nước
và các
tổ
chức
xúc
tiến
thương
mại.
Theo đó,
chiến
lược
cạnh
tranh
-
vốn
xuất
phát tấ bản thân
doanh
nghiệp
-
sẽ
có
thể
mang
lại hiệu
quả nếu
có

tính toán đầy
đủ
đến
các yêu tô bên
ngoài,
trong
đó
chính sách của Chính phủ là một
trong
những
thành
tố
quan
trọng
nhất.
Việt
Nam
có
thể
vận
dụng
được
rất
nhiều
tấ việc
nhìn
nhận
quá trình phát
triển
các

DNNVV
của các nước
trong
khu vực
có
những
điều
kiện
về
tự nhiên
và
con
người
tương đồng
với Việt
Nam
để
tấ
đó có
thể
có
những
định hướng phát
triển
phù
hợp
cho các
DNNVV
của
mình.

Thông thường,
có ba
loại
hình
doanh
nghiệp
tư
nhân tổn
tại
ớ các
nước
ASEAN.
Đó là
các
doanh
nghiệp
cỡ
lớn,
cớ
vấa
và cỡ
nhó. Tại
một
vài
nơi còn
thành
lập
các xưởng sản
xuất.
Xét về

số
lượng,
các
doanh
nghiệp
cỡ
vấa
và nhỏ
chiếm
đa
số.
Theo số
liệu
của Ngân hàng Băng Cốc, Thái Lan
có
311.518
DNNVV,
chiếm
92% tông số
doanh
nghiệp
của nước này.
Còn ở
Malaixia,
90% số các
cơ
sớ
sản
xuất
trong

ngành chế
tạo
là các
DNNVV.
Vai trò
và
vị trí của các
SME
đang
ngày càng
lớn
mạnh
và
góp
phần
tích cực vào tăng trưởng
kinh
tê
ở
các nước này.
Thế
nhưng,
những
khó khăn thường
thấy
của
tất
cả các
DNNVV ỏ
các nước

ASEAN
Trong
quá
trình phát
triển
của
họ
cho đến nay là
thiếu
vốn,
thiếu
công
nghệ,
khả
năng
tiếp
cận thông
tin,
nguồn
nhàn lực
có kỹ
năng
bị hạn
chế.
Để
giúp
các
DNNVV
vượt
qua được

những
khó
khăn này, chính phủ
các
nước
ASEAN
đã áp
dụng
nhiều
biện
pháp khác
nhau,
tuy
theo
điều
kiện
cụ
thế
và
nhu cầu đòi
hỏi
của
mỗi
nước.
3.1.1
Chính sách khuyên khích
DNNVV tại
Malavsia
21