khóa luận tốt nghiệp chiến lược và mô hình kinh doanh của các công ty sản xuất phần mềm việt nam

au
=1
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA
QUẢN
TRỊ KINH
DOANH
FOREIGN
TRÍ!DE
UNIVERS1TT
KHOA
LUẬN TỐT NGHIỆP
Về tài:
CHIÊN LƯỢC VÀ MÔ HÌNH KINH DOANH CỦA
CÁC CÔNG TY SẢN XUẤT PHẦN MÈM VIỆT NAM
THƯ VIÊN
ì
HGOAl
Thùa:,;;
Họ và tên sinh viên : Phạm Chí Ccíng^ 2ữ£__ị
Lớp
:
Anh
3
Khóa
:41

-
QTKD
Giáo
viên
hướng
dẫn
:
ThS.
Ngô Quy
Nhâm
Hà
Nội,
11/2006
'phạm &ú ẽênạ
ct3
QC/XD
JC41
-
C/mrínụ r£)ạì họe Qtạoại Ihúỉínạ
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU Ì
CHƯƠNG
ì:
Cơ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIÊN Lược KINH DOANH VÀ NGÀNH
CÔNG NGHIỆP PHẨN MỀM
VIỆT
NAM 3
ì.
Chiến
lược

kinh
doanh
3
/.
Các
định nghĩa
cơ bản
về chiến lược kinh
doanh 3
2.
Vai
trò
của
chiên lược kinh
doanh
đôi với hoạt
động
sản
xuất kinh
doanh của doanh
nghiệp
4
3.
Các
loại chiến lược
của công
ty
5
3.1.
Chiến

lược
cấp
công
ty
5
3.2
Chiến
lược
cấp
ngành
kinh
doanh
9
3.3
Chiến
lược
chức
năng
9
li.
Chiên
lược
cạnh
tranh
và quy
trình
quản
trị
chiến
lược li

1. Vai trò
của
lợi thê
cạnh
tranh
li
2.
Các
chiên lược
cạnh
tranh
12
2.1
Chiến
lược dẫn đầu về
chi
phí 14
2.2
Chiến
lược
khác
biệt
hóa 15
2.3
Chiến
lược
tập
trung
hay
trọng

tâm hóa 16
2.4 Bị
kẹt
ở
giữa
17
3.
Quy
trình
quẩn
trị chiên lược
18
ni.
Sản
phẩm
dịch
vụ
phần
mềm 23
ì.
Khái
niệm,
đặc điểm
và
phân
loại sẩn
phẩm
dịch vụ
phần mềm.23
1.1 Phần mềm 23

1.2 Sản
phẩm
phần
mềm được
phân
loại
như
sau:
23
1.2.1
Theo phương
thức hoạt
động 23
1.2.2
Theo khả năng ứng dụm> 24
1.3 Tóm
tểt
quá
trình
tạo
nên một
phần
mềm 24
1.3.1
Về mặt
thiết
kế 24
1.3.2
Sản
xuất và phát triển

phần mềm 25
1.4 Đặc
điểm
25
2.
Phần mềm doanh
nghiệp
25
3.
Các mô
hỉnh phát triển sẩn
phẩm phần mềm 26
CHƯƠNG
li:
CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY cổ PHẦN PHẦN
MỀM QUẢN LÝ DOANH NGHIỆP FAST 32
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì
Q&XT)
X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
ì.
Giới
thiệu
về

công
ty
cổ
phần phần
mềm
quản
lý
doanh
nghiệp
Fast
32
/.
Giới
thiệu
chung về Cóng
ty
32
2.
Tổ
chức
của
công
ty
33
2.1
Tổ
chức
các phòng ban
của
FAST 34

2.2
Mô
hình
tổ
chức
của
các
chi
nhánh
35
3.
Nhăn lực
37
4.
Định hướng phát
triển
39
5.
Mục
tiêu
của
Fast
39
6.
Uy
tín
của
Fast
trên
thị

trường
40
7.
Hợp
tác
quốc
tế.
40
li.
Chiên lược
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
40
/.
Phăn đoạn
thị
trường
mục
tiêu
41
2.
Lợi
thế cạnh tranh chính
43
3.
Các
hoạt động

triển
khai
chiến
lược
44
3.1
Chiến
lược
sản
xuất
và
tác nghiệp
44
3.2
Chiến
lược
nguồn
nhân
lực
47
3.3
Chiến
lược
nghiên
cứu
và phát
triển
49
3.4
Chiến

lược
Marketing
53
IV.
Đánh giá
chiến
lược
kinh
doanh
55
/.
Điểm mạnh
55
2.
Điểm
yêu 56
CHƯƠNG
IU:
ĐỆ
XUẤT GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIÊN LƯỢC KINH DOANH
CỦA
CÁC
CÔNG
TY SẢN
XUẤT PHAN
MỀM
VIỆT
NAM 57
ì.
Định

hướng
phát
triển
của
ngành công
nghiệp
phần
mềm
Việt
Nam 57
li.
Phân tích
SWOT
., 59
/.
Phân
tích
môi
trường
bên
ngoài,
đánh giá
cơ
hội
vá sự
đe
doa
59
1.1.
Phân

tích
môi trường
vĩ
mô 59
1.2.
Phân
tích
môi trường ngành
62
2. Tổng
hợp
các
mặt
mạnh,
mặt
yếu,
cơ
hội
và đe doa của các
công
ty
phẩn
mềm
Việt
Nam 64
2.1
Mặt
mạnh 64
2.2
Mặt

yếu
64
2.3
Cơ
hi
55
2.4 Nguy
cơ 66
T>hụm &ú@â«ạ c43
QCĨX<7)
JC41 -
<Jrưìtnụ
Hại
học-
Qlự.eại thưtttiụ
3.
Ma
trận
SWOT
66
li.
Các
giải
pháp hoàn
thiện
chiến
lược
kinh
doanh
cho các công

ty
sản xuất
phần
mềm
Việt
Nam 69
1.
Các
đề xuất
giải
pháp nhằm thực hiện thành công chiên lược kinh
doanh của Công
ty
phần
mền
quản
lý
doanh nghiệp Fast
ỐP
2.
Các
giải
pháp
về
phía các công
ty
sản xuất phẩm
mềm
Việt
Nam

,
' 72
2.
Ì
Tận
dụng
chi
phí
thấp
và
đội
ngũ nhân
lực
để
tạo
ưu
thế
cạnh
tranh,
phát
triển
các sản phẩm có
chất
lượng
72
2.2 Đẩy
mạnh
hợp tác
với
các công

ty
phần
mềm
nước ngoài
73
2.3 Đầu tư áp
dụng khoa
học công
nghệ
hiện đại
và nâng cao
hiệu
quả
sử
dụng khoa
học công
nghệ
trong
hoạt
động sản
xuất
kinh
doanh
để có
lới
thế
so
với
đôi
thắ

cạnh
tranh
73
2.4
Phải
xây
dựng
chính sách đào
tạo
chuyên viên
phần
mềm
thật
sự
hiệu
quả, thu
hút nhân
tài
từ
các trường
đại
học uy
túi
trong
nước và nước
ngoài
73
2.5
Khắc
phục

điểm
yếu
về
Marketing
đế
tạo
lợi
thế
cạnh
tranh,
và
tạo
hàng dào
gia
nhập
đối với
các công
ty
đang có ý định
tham
gia
vào ngành
74
2.6 Lấy
thị
trường
nội
địa
làm bàn đạp để
chiếm

lĩnh thị
trường
xuất
khẩu
74
3.
Một
sô kiến nghị
về
phía ngành công nghệ phần
mềm
Việt
Nam
75
3.1
Thu hút đầu tư
trực
tiếp
nước ngoài
(FDI)
75
3.2 Phát
triển
nâng cao trình độ cắa
lực
lượng
lao
động
phần
mềm 75

3.3 Hoàn
thiện
môi trường pháp lý cho công
nghệ
phẩm
mềm 76
3.4 Phát
triển
cơ sợ hạ
tầng
viễn
thõng
Internet
76
3.5
Hỗ
trợ
tìm
kiếm,
nghiên cứu và phát
triển
thị
trường
77
KẾT
LUẬN
78
TÀI
LIỆU
THAM KHẢO 79

PHỤ LỤC
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
LỜI
MỞ ĐẦU
Trong những năm qua nhờ đường lối mở cửa của Đảng và nhà nước,
nền kinh tế
nước
ta
đã
có
những
bước phát
triển
nhanh
chóng.
Trong
điều
kiện
nên
kinh tế thị
trường ngày
nay,
các

doanh
nghiệp
cạnh
tranh
với nhau
ngày
càng gay
gắt
và
quyết
liệt.
Để
tổn
tại
và
phát
triển
các
doanh
nghiệp
phải
xác
định
cho mình một
chiến
lược
kinh
doanh
phù
hợp,

nếu không
có
chiến
lược
kinh
doanh
phù hợp
thì
sẽ
chắc chắn
thọt
bại trong kinh
doanh.
Khi
chuyển
sang
nền
kinh tế thị
trường,
để
đương đầu
với
môi
trường
luôn
thay đổi,
một
tổ chức
kinh
doanh

muốn thành công cần
phải
có
khả năng
ứng
phó
với
mọi tình
huống. Điều
này
đòi
hỏi
nhà
quản
trị phải
nắm
được
xu
hướng
dang
thay đổi, hiểu
được
những
điểm
mạnh
điểm
yếu của công
ty
và
đối

thủ cạnh
tranh,
nắm
rõ được mong muốn của khách hàng
và
khả năng
đáp
ứng
của công
ty,
biết
cách
tiếp
cận
thị truồng
tìm
ra
các
cơ
hội kinh
doanh
và
từ
đó
tạo ra
các bước đi sáng
tạo
cho
tổ chức
của mình.

Đó
chính là năng
lực
cần
thiết
của
những
người
hoạch
định
chiến
lược.
Ngày
nay,
chúng
ta
đang
sống
trong
một
thế
giới
của công
nghệ
thông
tin.
Tin
học
đã đi vào
tọt

cả các
"ngõ ngách" của
đời sống
xã
hội,
từ
những
việc
đơn
giản
như
giải
một bài toán
thuần
túy đến
những
vọn
đề
phức tạp
như
việc
áp
dụng
tin
học
trong
công
nghệ
viễn
thông nghiên

cứu vũ
trụ.
Cũng
trong
xu
hướng
đó
việc
áp
dụng
công
nghệ
thông
tin
trong
lĩnh
vực
quản
lý
đã
và đang
đem
lại
nhiều
lợi
ích
thiết
thực
cho
doanh

nghiệp
từ lưu
trữ
dữ
liệu
đến
việc
tìm
kiếm
thông
tin,
lên báo
cáo giúp cho công
tác
quản
lý
được
thực
hiện
dễ
dàng hơn.
Hiện
nay,
Công ty
cổ
phần phần
mềm
quản
lý
kinh

doanh
Fast
là một
trong
những
đơn
vị hàng đầu
trong
lĩnh
vực
phần
mềm
quản
lý
doanh
nghiệp.
Chính vì vậy
em
da
quyết
định
lựa
chọn
công
ty
này làm đôi
tượng
nghiên cứu
trong
đề

tài của
em: "Chiên lược và mô hình
kinh
doanh
của
các công
ty
sản
xuọt
phần
mềm
Việt
Nam".
Ì
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
Mục đích nghiên cứu của đề
tài:
Nghiên cứu hệ
thống
cơ sở lý
luận
xây
dưng,

triển
khai chiến
lược
kinh
doanh.
Nghiên cứu và phân tích
thực trạng
của
Công
ty
cổ
phần phần
mềm
quản
lý
doanh
nghiệp
Fast.
Phạm
vi
nghiên cứu của đề
tài:
nghiên cứu chiên lược
kinh
doanh
của
công
ty
cổ
phần phần

mềm
quản
lý
doanh
nghiệp
từ
đó đề
ra những
giải
pháp
nhẩm nâng cao
hiệu
quả của chiên
lược.
Nội
dung:
không kể
lời
mở
đầu,
kết luận
và phụ
lục,
đề tài
kết
cẩu gồm
3 chương:
Chương
ì:
Cơ

sở lý
luận
về
chiến
lược
kinh
doanh
và ngành công
nghiệp
phần
mềm
Việt
Nam.
Chương
li:
Chiến
lược
kinh
doanh
của Công
ty
cổ
phần phần
mềm quàn lý
doanh
nghiệp
Fast.
Chương
IU:
Đề

xuất
giải
pháp hoàn
thiện
chiến
lược
kinh
doanh
của các
cõng
ty
sản
xuất
phần
mềm
Việt
Nam
2
'P/iạm
&ú
ẽênụ ctĩ QCTXD
OC.41
-
CJnrìứiạ
Hại
họe
Qlụoại thưnniị
CHƯƠNGì
Cơ SỞ LÝ
LUẬN

VỀ CHIÊN Lược
KINH
DOANH
VÀ NGÀNH
CÔNG
NGHIỆP
PHẦN
MỀM
VIỆT
NAM
Để có cái nhìn tổng quát về chiến lược kinh doanh, phần mềm và mô
hình phát
triển
phẩn
mềm. Chương này
tập trung
đề cập đến các vấn đề lý
luận
chung
về
chiến
lược
kinh
doanh, phần
mềm và
các
mô
hình phát
triển
phần

mềm
hiện
nay.
ì.
CHIẾN
LƯỢC
KINH
DOANH
L
Các định
nghĩa
cơ bản về chiên lược
kinh
doanh
Thuật
ngữ
chiến
lược có
nhiều
định
nghĩa
khác
nhau
nhưng thường được
hiểu
chung là những
quyết
định,
những
hành động

hoặc những
kế
hoạch
liên
kết
với
nhau
được
thiết
kế để đề
ra
và
thức hiện
các
mục
tiêu của
tổ chức.
Chiến
lược
là tập
hợp những
quyết định
và hành động hướng
mục
tiêu
để
các
năng
lực
và nguồn

lực
của
tổ
chức
đáp ứng được các cơ
hội
và
thách thức
bên
ngoài'.
Các
chiến
lược được đưa
ra
cần
phải
giúp cho
tổ chức đạt
được
mục
tiêu đề
ra.
Tuy
nhiên,
việc
xây đứng và
quyết
định
chiến
lược hướng mục tiêu

là
chưa
đủ.
Chiến
lược
còn đưa
ra
những
hành động hướng mục
tiêu.
Nói cách
khác,
chiến
lược của
tổ
chức
không
chỉ
bao gồm
những
gì
tổ chức
muốn
thức hiện,
mà
còn cách
thức
thức hiện
những
việc

đó. Một hành động riêng
lẻ,
đơn
giản
cũng
không
phải
là
chiến
lược.
Chiến
lược là một
loạt
các hành động
và
quyết
định liên
quan
đến
nhau,
chiến
lược của
tổ chức
cần được xây
dứng
sao cho
nó
cấn
phải
tính đến

những
điểm
mạnh
cơ bản
của
mình và
những
cơ
hội,
thánh
thức
của
môi trường.
Quản lý
chiến
lược là
tập
hợp các
quyết
định và hành động
quản
trị
có
ảnh
hưởng đến
hoạt
động
kinh
doanh
dài hạn của một

tổ chức.
Nó
bao gồm
tất
cả
các
chức
năng
quản
trị
cơ
bản: lập
kế
hoạch,
tổ chúc,
triển
khai
và
kiểm
' Management 3
edition
(2003),
tác
giả:
Robbins
-
s.p,
Bergman,
R.
Stagg

ì,
Coulter.
NXB:
Prentice
Han
3
'Phạm &ú
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ
soát
chiến
lược. Vậy chúng
ta
có
thể hiểu:
quá trình
quản
lý
chiến
lược bao
gồm
việc
xây
dựng
chiến
lược,
thực hiện chiến
lược và đánh giá

chiến
lược.
Chiến
lược
chức
năng: Mỗi bộ
phận,
chức
năng của
tổ
chức
đều có một
chiến
lược để hoàn thành
nhiệm
vụ của mình và để giúp
tổ
chức
đạt
được mục
tiêu
chung.
Tất
cả các
tổ
chức
đều
tiến
hành ba
chức

năng cơ bản
khi tạo ra
sản
phẩm và
dọch
vụ: (1) Tiếp
thọ:
đánh giá và
thiết
lập
nhu
cầu
cho
sản
phẩm; (2) sản
xuất,
điều
hành:
tạo ra sản
phẩm và (3) Tài
chính,
kế
toán:
đảm bảo
nhận
được
chi
trả
cho
sản

phẩm và
cung
cấp
hoạt
dộng
thông
tin
về
hoạt
động.
2.
Vai trò của chiên lược
kinh
doanh
đôi vói
hoạt
động sản
xuất
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
Một trong
những
lý do
quan
trọng trong kết
quả
hoạt

động của
tổ
chức
dó là có
tạo ra
sự khác
biệt
hay không.
Tại
sao
trong
cùng một
lĩnh
vực
kinh
doanh
lại
có hãng
thất
bại,
có hãng
lại
thành công ? Có
thể nói,
xây
dựng
và
quản
trọ chiến
lược ở mỗi

tổ
chức
là khác
nhau,
việc
thành công hay
thất
bại
của
mỗi tổ
chức
đều phụ
thuộc
phần
lớn
vào công tác xây
dựng
và
quản
lý
chiến
lược
kinh
doanh
của
họ.
Như vậy xây
dựng
và
quản

lý
chiến
lược
kinh
doanh
ảnh hưởng
rất lớn
đến
kết
quả
hoạt
động sản
xuất kinh
doanh
của mỗi
tổ
chức.
Một
lý do khác cho
việc
xây
dựng
chiến
lược
kinh
doanh
đó
là
mọi
tổ

chức
luôn
phải đối
phó
với
các tình
huống
thay đổi.
Trong
điều
kiện thọ
trường đầy
những
biến
động,
dù
lớn
hay nhỏ đều
cần
những
tác động
kọp
thời
để
đối
phó
với
những
biến
động

đó.
Để đôi phó có
hiệu
quả có
hiệu
quả
với
nhũng
biến
động của
môi trường
trong
và ngoài công
ty
nhằm
đạt
được
kết
quả
mong
muôn đã là một
thách
thức thực sự.
Tuy nhiên, đây
cũng
là
nhiệm
vụ của
chiến
lược,

việc
xây
dựng,
quản
lý
chiến
lược
cũng
chính là cõng
việc
xem xét
tất
cả
những
vấn đề
quan
trọng
để đưa
ra
những
quyết
đọnh và hành động phù hợp.
Cuối
cùng,
chiến
lược là
rất
quan
trọng
vì một tổ

chức
bao gồm
rất
nhiều
bộ
phận,
chức
năng khác
nhau
cần
phải
phôi hợp và
tập trung
để đạt
được
mục tiêu
chung.
Quá trình xây
dựng
chiến
lược là để
thực hiện
mục tiêu
4
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì
Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe

rtlụoại IhutUiiị
này.
khi
xây
dựng
chiến
lược,
tất
cả các nhân viên đai
diện
cho
tất
cả các góc
độ khác
nhau
của
tổ
chức, từ sản
xuất
tới
tiêu
thụ
sản phẩm
cuối
cùng, ờ
tất
cá
các cấp đang
tham gia
xây

dựng
và
thức hiện
những
chiến
lược giúp cho tổ
chức đỗt
được các mục tiêu đã đề
ra.
3. Các
loỗi
chiến
lược của công
ty
Các
loỗi
chiến
lược của công
ty
bao gồm:
chiến
lược cấp công
ty,
chiến
lược
cấp ngành
kinh
doanh
và
chiến

lược
chức
năng. Thông thường, các nhà
quản
trị
cấp cao của công
ty
sẽ
chịu
trách
nhiệm đối với
các
chiến
lược cấp
công
ty,
các nhà
quản
trị
cấp
trung
sẽ
chịu
trách
nhiệm
đối với
các
chiến
lược
cấp

ngành
kinh
doanh
và các
quản
trị
viên cấp
thấp
hơn sẽ
chịu
trách
nhiệm
đối với
các
chiến
lược
chức
năng. Chúng
ta
hãy
quan
sát mỗi
loỗi
chiến
lược:
Cấp công
ty
Cấp ngànhkinh
doanh
Công

ty
đa
ngành
Đơn vị
kinh
doanh
chiến
lược
Ì
Đơn vị
kinh
doanh
chiến
lược
2
Đơn
vị
kinh
doanh
chiến
lược
3
Cấp
chức
năng
Nghiên cứu
và phát
triển
Marketing
Nguồn

Tài
nhân lực
chính
Hình
1.1:
Các cấp chiên lược của công
ty
3.1.
Chiên lược cấp công
ty
Chiến
lược cấp cóng
ty
nhắm xác định
những
lĩnh
vực
kinh
doanh
mà
doanh
nghiệp
nên
tham gia
vào.
Chiến
lược công ty xác định cách
thức
mà
còng

ty
sẽ
tiến
hành
hoỗt
động và
vai
trò
củat
mỗi đơn vị
kinh
doanh
tron"
tổ
chức
trong việc
theo
đuổi
cách
thức
hoỗt
động đó.
5
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe

rtlụoại IhutUiiị
Cách
thức
phổ
biến nhất
để mò
tả các
chiến
lược cấp công ty của tổ
chức
là
khung
các chiên lược
cơ
bản.
Đày là vấn
đề xem
xét đẩu tiên.
Việc
thoa thuận chiến
lược cấp công
ty
sẽ giúp cho các nhà
quản
trị
có được
những
công cụ
chiến
lược cụ

thể,
từ
đó có
thể
xác định được các
lĩnh
vực
mà
công
ty
sẽ
tham
gia.
Mỗi công
ty
có
những
hường đi
chiến
lược khác
nhau
giải
thích
cho
các
thuật
ngữ liên
quan
đến các
chiến

lược
tổng
quát của công
ty.
Biểu
đồ
dười
đây sẽ cho
thấy
mỗi một
chiến
lược
tổng
quát đều có liên
quan
đến
việc
phân tích
ma
trận
SWOT
2
.
3
5
«3
Sò
s
8
'3

-5
Các chiên lược tăng
trường
cấp công
ty
Các
chiến
lược ổn định
cấp
công
ty
Các
chiến
lược ổn định
cấp
công
ty
Các
chiến
lược suy
giám cấp công
ty
Tinh trạng
mòi trường
Nhiều
cơ
hội
từ
môi trường
Những đe dọa

chù
yếu
từ
môi
trường
Hình
1.2:
Phân tích
ma
trận
SWOT
và các chiên lược
tổng
quát
2
p. Wrighl,
C.D.
Pringle
và Mi.KROLL, Quán
trị
chiến
lược,
xuất
bản
lẳn thứ
2
(Boston:
Ally
và
Bacon!

1994)
6
'Phạm &ú
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ
Phân tích
danh
mục vón đầu tư của
doanh
nghiệp.
Khi chiến
lược
phối
hợp của
doanh
nghiệp
bao gồm
nhiều hoạt
động
kinh
doanh,
các nhà
quản
lý có
thể
xử lý
danh
mục đầu tư này

bằng
cách sử
dụng
ma
trận
đầu tư
phối
hợp. Ma
trận
BCG -
lần
đầu tiên được
triển
khai
bời
nhóm Tư Vấn
Boston
- cho
rằng
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
có
thể
được đánh giá và
biểu thẳ

bằng
ma
trận
2x2 để xác đẳnh
chiến
lược
kinh
doanh
nào đem
lại
tiềm
năng cao
nhất
và
chiến
lược nào hạn
chế
sự phát
triển
các
nguồn
lực
của công
ty.
Nhóm tư vấn
Boston
đã đi từ
việc
quan
sát các

doanh
nghiệp
đa
dạng
hoa
và
khẳng
đẳnh
rằng
cần
phải
có một cái nhìn
tổng thể
về các sản phẩm của
họ
để có
thể
chuyển
giao
và
phối
hợp các
nguồn
lực.
Ma
trận
BCG sử
dụng
2
chỉ

tiêu
là:
tốc
độ tăng trưởng của
thẳ
trường và
thẳ
phần
tương
đối.
• Bò sữa
(tốc
độ tăng trưởng
thấp,
thẳ phẩn
lớn).
Hoạt
động
kinh
doanh
trong
ô này thường
mang
lại lợi
nhuận
cao nhưng
triển
vọng
tâng trưởng
trong

tương
lai
bẳ hạn
chế.
• Ngôi sao
(tốc
độ tăng trưởng
cao,
thẳ
phần
lớn).
Hoạt
động
kinh
doanh
loại
này phổ
biến
ở các
thẳ
trường có
tốc
độ tăng trưởng
cao,
và có
thẳ
phần
ưu
thế
trên

thẳ
trường đó. Khả năng
sinh lời
nhiều
hay
ít
phụ
thuộc
vào yếu
tố
nguồn
lực.
• Dấu hỏi
(tốc
độ tăng trưởng
cao,
thẳ
phần
nhỏ).
Đây là
hoạt
động
kinh
doanh
thuộc
thẳ
trường có
nhiều tiềm
năng, tuy nhiên
lại

chiếm
giữ thẳ
phần
nhỏ.
• Con chó
(tốc
độ tăng trưởng
thấp, thẳ
phần
thấp).
Chiến
lược
kinh
doanh
trong
ô này là không
tạo ra
hay không cần sử
dụng
nhiều
vốn.
Mặt hàng
kinh
doanh
này có
thẳ phẩn
nhỏ
trong
một thẳ
trường

kém phát
triển.
Ý
nghĩa
chiến
lược của ma
trận
BCG là gì? ở
giai
đoạn
"bò
sữa"
các nhà
quản
trẳ
cần
thu
vế
lợi
nhuận
càng
nhiều
càng
tốt,
hạn chế đầu tư thêm, và sử
7
/phạm &ú eỏnạ c43
Q.Q3CT)
3C41 -
Qruilnạ

(Đại
họe
Qlựữại t/uitửu/
dụng nguồn
lợi
nhuận
có được
từ
mặt hàng này để đầu tư cho
chiến
lược "ngôi
sao"
và "dấu
hỏi"
sẽ giúp
thu
được
nhiều
lợi
nhờ có
tốc
độ tăng trưởng cao và
duy
trì
thị
phần
lớn.
Tất
nhiên,
giai

đoỹn
"ngôi
sao"
cuối
cùng sẽ
chuyển
sang
giai
đoỹn
"bò
sữa"
khi
mà
thị
trường đã bão hoa và
doanh thu
giảm.
Quyết
định
khó khăn
nhất đối với
các nhà
quản
trị
là vào
giai
đoỹn
"dấu
hỏi".
Sau

khi
phân
tích kỹ
càng,
một số sẽ được bán
với
giá
rẻ,
số khác thì được phát
triển
sang
giai
đoỹn
"ngôi
sao".
Các sản phẩm ờ ô "con chó" nên được bán
với
giá
rẻ
và
thanh
lý
khi thị
phẩn sản
phẩm
nhỏ, tốc
độ tăng trưởng
thấp.
Thặng
dư

về
nguồn
lực
Nhu
cầu về
nguồn
nhân
lực
Thị phần
tương
đối
" Ngôi
sao"
Cân
bằng
giữa
nhu cầu và
thỹngdư về nguồn
lực
+
hoặc
-
(duy
trì
-
củng
cố)
"Dâu
hỏi"
Nhu

cầu
về
nguồn
lực
( Củng cố - Phân
đoỹn
-
Từ bo)
" BÒ
sữa"
Dư
thừa
về
nguồn
lực
+
(
duy
trì
)
"Vịt
què"
Cân bàng
giữa
nhu cầu và
thặng
dư
nguồn
lực
+

hoặc
- (Từ bỏ - Duy trì
không cố
gắng
- phân đoỹn)
Hình
1.3:
Ma
trận
BCG
Ma
trận
đầu tư
phối
hợp,
BCG là một công cụ
quản
lý
hiệu
quả.
Nó đưa
ra
các định hướng để
phần
tích các
hoỹt
động
kinh
doanh
khác

nhau
và giúp
các nhà
quản
lý
quyết
định ưu tiên cho
hoỹt
động nào
khi
phân bố
nguồn
lực.
8
'Phạm &ú
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ
3.2
Chiến lược
cấp
ngành
kinh
doanh
Chiến
lược cấp ngành xác định cách
thức
một công
ty cạnh

tranh trong
từng lĩnh
vực
kinh
doanh
của mình.
Đối với
cấc công ty nhỏ chỉ
hoạt
động
trong
một ngành
kinh
doanh,
hay các công
ty lớn
không phân
chia
hoạt
động
kinh
doanh
theo nhiều
loại
sản phẩm hay
thị
trường khác
nhau,
thì
chiến

lược
cấp
ngành trùng
với
chiến
lược cấp công
ty.
Tuy nhiên,
đối với
các công ty
hoạt
động
trong nhiều lĩnh vực,
mữi bộ
phận
đều có
chiến
lược,
sản phẩm hay
dịch
vụ
cung
ứng riêng,
đối
tượng khách hàng, Khi các công
ty
hoạt
động
trong
nhiều lĩnh vực,

những
lĩnh
vực
hoạt
động độc
lập với
nhau
và
theo chiến
lược
riêng này thường được
gọi
là các đơn
vị
kinh
doanh
chiến
lược.
3.3
Chiên lược chức
năng
Chiến
lược
chức
năng là
những
chiến
lược hướng vào
việc
nâng cao

hiệu
quả
hoạt
động của các bộ
phận chức
năng
trong
công
ty
như
chế
tạo, tiếp
thị,
quản
lý
vật tư,
nghiên cứu - phát
triển
và
nguồn
nhân
lực.
Những
chiến
lược
này có
thể tập
trung
vào một
chức

năng xác
định.
Tuy nhiên, cần có sự
phối
hợp
chặt
chẽ
giữa
các
chức
năng
với
nhau
nhằm
mang
lại
hiệu
quả,
chất
lượng,
đổi
mới và
thoa
mãn khách hàng ờ mức cao
nhất
trên toàn công
ty.
Chuữi
giá
trị:

Giá
trị
một công
ty tạo ra
được đo
bằng
khối
lượng mà
nguôi mua sẵn sàng
trả
cho sản phẩm hay
dịch vụ.
Công
ty
có thê có lãi nếu
giá
trị
nó
tạo
ra
lớn
hơn
chi
phí để
tạo
ra
giá
trị
dó của các bộ
phận chức

năng.
Để đạt
được một
lợi
thế
cạnh
tranh,
các bộ
phận chức
năng của công
ty
phải
tạo
ra
một giá
trị với chi
phí
thấp
hơn so
với
đối thủ cạnh
tranh.
Cách
thứ hai
là các bộ
phận chức
năng
phải
làm cho sản phẩm của mình khác
biệt

so
với
sản
phẩm của
đối thủ cạnh
tranh
nhằm
tạo
ra mức giá bán cao hơn trên thị
trường.
Điều
này có
nghĩa
là công ty
phải theo
đổi
chiến
lược
chi
phí
thấp
hoặc
chiến
lược khác
biệt
hóa sản phẩm.
Michel Porter
đã trình bày quy trình
tạo ra
giá

trị
thông qua khái
niệm
"chuữi
giá
trị".
Chuữi
giá
trị
được phân thành các
hoạt
động chính và các
hoạt
động
phụ
trợ.
Mữi
hoạt
động đều làm tăng giá
trị
sản phẩm. Những
hoạt
động
9
'Phạm &ú ệỉãnạ dtì
Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe

rtlụoại IhutUiiị
chính
chịu
nhiều
trách
nhiệm tạo ra
sản phẩm
vật
chất,
tiếp
thị
và phàn
phối
tới
người
mua,
thực hiện
dịch
vụ hỗ
trợ
và
dịch
vụ sau bán hàng. Những
hoạt
động
chính được
chia
thành
hai
bộ

phận chồc
năng. Bộ
phận
với
nhiệm
vụ
tạo
ra
sản phẩm
vật chất
được
gọi
là bộ
phận chế
tạo.
Còn bộ
phận
thực hiện
các
công
việc
tiếp thị,
phân phôi va
dịch
vụ sau bán hàng được
gọi
là bộ
phận
marketing.
Các

hoạt
động
hỗ trơ
Cung
ồng
đầu
vào
Cơ sờ hạ
tầng
doanh
nghiệp
Quản
trị
nguồn
nhân
lực
Nghiên cồu và phát
triển
Mua sắm
Sản
xuất
Cung
ồng
đẩu
ra
Marketing
và
bán
hàng
Dịch

vụ
tao
Sản
phẩm,
đích vu
Các
hoạt
động chính
Hình
1.4: Chuỗi
giá
trị
Các
hoạt
động hỗ
trợ
là các
hoạt
động
chồc
năng
trợ
giúp cho các
hoạt
động
chính như các
hoạt
động của bộ
phận
chế

tạo
vào bộ
phận
marketing.
Chồc năng
quản
lý
vật
tư,
kiểm
soát sự lưu
chuyển vật
tư qua
chuỗi
giá
trị
từ
cung
cấp đến sản
xuất
và đi vào phân
phối. Hiệu
quả của
việc
lưu
chuyển
này
cao
thế
giảm

mồc
chi
phí
tạo
ra
giá
trị.
Thêm vào đó
chồc
năng
quản
lý
vật
tư
thực hiện
có
hiệu
quả sẽ góp
phần
kiểm
soát
chất
lượng
đầu vào
trong
quá
trình chế
tạo.
Kết quả là làm tăng
chất

lượng
đầu ra của công
ty,
do đó tạo
điều
kiện
tăng giá bán. Chồc năng nghiên cồu và phát
triển
thực hiện
việc
phát
lũ
'Phạm
&u
(Jf>nạ
c43
Q.QX<V
X41 -
ựrtứnụ
r
tìạ!
/liu-
Oỉạoại
thưtínạ
triển
các sản phẩm mới và các công
nghệ chế
tạo.
Phát
triển

công
nghệ
có
the
hạ
thấp
chi
phí
chế
tạo
và
tạo ra
các sản phẩm hấp dẫn hơn có
thể
bán
với
mức
giá cao
hơn.
Như
vậy,
nghiên cứu và phát
triển
có
thể
ảnh
hưởng
đến các
hoạt
động

chế
tạo
và
marketing,
và góp
phần tạo
ra giá
trị.
Chức năng
quản
lý
nhân
lực
đảm
bảo răng công ty sử
dờng
hợp
lý
những
người
có kỹ
năng
để
thực
hiện hiệu
quả các
hoạt
động
tạo ra
giá

trị.
Hoạt
động hỗ
trợ cuối
cùng là cơ sỏ hạ
tầng
của công
ty,
nó
có một đặc
trưng hơi khác
biệt
với
những
hoạt
động hỗ
trợ
khác.
Cơ
sỏ hạ
tầng
là
khung
cảnh chung
của toàn công
ty trong
đó
xảy
ra tất
cả các

hoạt
động
tạo ra
giá
trị.
Cơ sờ hạ
tầng
bao
gồm
cơ
cấu
tổ
chức,
hệ
thống
kiểm
soát và văn hoa công
ty.
Vì
quản
lý cấp cao có
thể tạo ra
những
ảnh
hưởng
đáng kể đến
việc
hình thành
những
khía

cạnh
này của một công
ty
nên
quản
lý cấp cao
cũng
được
xem như
một
bộ
phận
của cơ sở hạ
tầng.
li.
CHIẾN
LƯỢC
CẠNH TRANH
Và
QUY
TRÌNH
QUẢN
TRỊ CHIÊN
LƯỢC
1.
Vai
trò của
lợi
thế
cạnh

tranh
Việc
triển
khai
một
chiến
lược
kinh
doanh
cấp ngành
có
hiệu
quả
đòi
hỏi
cần
có
sự
am
hiểu
về
lợi thế
cạnh
tranh,
một khái
niệm
quan
trọng
của
chiến

lược
kinh
doanh. Lợi
thế
cạnh
tranh
là
những
lợi
thế
riêng
biệt
làm
cho
công
ty trở
nên
nổi
trội.
Lợi
thế
riêng
biệt
có được
từ
khả năng
cạnh
tranh
cốt
lõi của

doanh
nghiệp,
đó
là khả năng
doanh
nghiệp
có
thể
làm
được
hoặc
làm
được
tốt
hơn
những
việc
mà
các
doanh
nghiệp
khác không làm
được.
Đem
lại
lợi
thế
cạnh
tranh
còn là các

nguồn lực
của công
ty
-
những
sở hữu riêng
có
của
công
ty
mà
đối thủ
cạnh
tranh
không có
được.
Nếu được
triển
khai
một cách thích hợp thì
chất
lượng
sản phẩm
cũng
đem
lại lợi
thế
cạnh
trah
cho công

ty.
Rất
nhiều
công
ty
đã áp
dờng
các
biện
pháp
quản
lý
chất
lượng
để
tạo
lợi
thế
khác
biệt
so
với đối thủ
cạnh
tranh.
Giả
sử
tất
cả các công
ty
đều

có
nguồn lực
và
khả năng
như
nhau,
thì
điều
gì đã
giúp cho một số công
ly
trở
nên thành công
hơn
những
công ty
khác? Nhờ đâu
mà
một công
ty
có mức
tăng
doanh thu
và
lợi
nhuận
liên
tờc?
li
'Phạm &ú

ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ
Vì sao một số
truồng
đại
học hay một số ngành học
lại
thu
hút được
nhiều
sinh
viên hơn? Nhờ đâu mà một số công ty luôn được xếp hàng đầu
trong
danh
sách các công
ty
"tốt
nhất",
"đáng ngưỡng mộ
nhất"
hay
"lợi
nhuận
cao
nhất"?
Mặc dù mọi công
ty
đều có

nguồn lực
để
thực
hiện
những chủc
năng
trong kinh
doanh
nhưng không
phải
công
ty
nào
cũng
biết
cácong hoa
khai
thác
hiệu
quả các
nguồn
lực
và khả năng này và phát huy
những
lợi
thế
chính
có
thể
giúp họ xây

dựng
lợi thế
cạnh
tranh
lâu
dài.
Và
việc
xây
dựng
lợi
thể
cạnh
tranh
cũng
vẫn chưa
đủ,
công
ty
còn
phải
gìn
giữ
và phát huy nó. Chính
lợi
thế
cạnh
tranh
bền
vững

đã giúp các tổ
chủc
có
thể giữ vững
vị
thế
của
mình
bất chấp
cấc động thái của
đối
thủ cạnh
tranh
hay
những
thay đổi
mang
tính
đột
phá của ngành đó.
2.
Các chiên lược
cạnh
tranh
Rất
nhiều
ý tưởng
quan
trọng trong
hoạt

động
quản
trị chiến
lược được
xuất
phát từ nghiên củu của
Michael
Porter.
Mô hình
chiến
lược
cạnh
tranh
của
ông xác định ba
chiến
lược
chung
để các nhà
quản
trị
có
thể lựa
chọn.
Thành công của
doanh
nghiệp
tuy
thuộc
vào

việc
lựa chọn
chiến
lược đúng
đắn,
đó là
chiến
lược
phải
phù hợp
với
lợi
thế
cạnh
tranh
(gồm các
nguồn lực
và khả năng) của công
ty
cũng
như phù hợp
với
tình hình của ngành mà còng
ty
đang
hoạt
động.
Đóng góp
quan
trọng

của
Porter
là đã
giải
thích cặn kẽ làm
cách nào các nhà
quản
trị
có
thể
hình thành và duy
trì
lợi
thế
cạnh
tranh
giúp
doanh
nghiệp
đạt
được mủc
lợi
nhuận
trên
trung
bình. Một yếu
tố quan
trọng
đế
thực

hiện
được
điều
này đó là
doanh
nghiệp
phải
phân tích được tình hình
của
ngành.
Porter
cho
rằng
một số ngành có
truyền
thống
thu
được
lợi
nhuận
nhiều
hơn (và như vậy
nghĩa
là
thu
hút được
nhiều
doanh
nghiệp
ra nhập

và
tiếp
tục
hoạt
động
trong
ngành
nhiều
hơn) cấc ngành khác. Ví dụ như ngành dược
phẩm là một ngành có
truyền
thống
thu
được
lợi
nhuận
cao
trong
khi
ngành
hàng không
lại
là ngành có
tiếng
là
lợi
nhuận
thấp.
Thế nhưng một
doanh

nghiệp
có
thể
kiếm
được
nhiều
tiền
từ những
ngành được cho là "có
viễn
cảnh
12
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
ảm đạm" hay mất
tiền
khi
đầu tư vào
những
ngành được
coi
là "có
triển
vọng

sáng
sủa". Điều quan
trọng
là nhà
quản
trị phải
biết
cách
khai
thác một
lợi
thế
cạnh
tranh.
Trong
bất
kì cách
nào,
năm áp
lực
cạnh
tranh
sẽ
chi phối
các nguyên
tắc
cạnh
tranh,
cả năm yếu
tố

này sẽ
quyết
định sức hấp dẫn
cũng
như khả năng
thu
được
lợi
nhuớn
của ngành đó. Cấc nhà
quản
trị
sẽ đánh giá sức hấp dẫn
của
Ì ngành
bằng
cách nghiên cứu 5 yếu
tố
sau:
1.
Đe doa
từ
các đối thủ cạnh
tranh
tiềm
ẩn.
Các yếu
tố
như tính
kinh

tế
nhờ
quy mô, sự
trung
thành của khách hàng
đối
với
nhãn
hiệu
và nhu
cầu
về
vốn
sẽ
quyết
định một đôi
thủ cạnh
tranh
mới
gia nhớp
vào
ngành là khó hay dễ.
2. Đe doa từ các sản phẩm thay
thế.
Những yếu tố như giá
cả,
sự
trung
thành của khách hàng sẽ
quyết

định
khi
nào khách hàng
chuyển sang
mua sản phẩm
thay thế.
3. Sức ép
từ
phía
người mua. Những yếu
tố
như số
lượng
khách hàng trên
thị
trường,
thông
tin
về khách hàng và mức độ sẵn có của các mặt hàng
thay
thế những
yếu tô này sẽ
quyết
định ảnh
hưởng
của khách hàng
đối với
ngành.
4. Sức ép
từ

nhà cung
cấp.
Những yếu
tố
như số
lượng
nhà
cung
cấp và sự
tương thích của
những
sản phẩm đầu vào
thay thế
sẽ
quyết
định sức ép
của
nhà
cung
cấp lên các
doanh
nghiệp
trong
ngành.
5. Sức ép
từ
các đối thủ cạnh
tranh
hiện
tại.

Những yếu
tố
như
tốc
độ tăng
trường
ngành, sự tăng
giảm
lượng
cầu và sự khác
biệt
của sản phẩm sẽ
quyết
định mức
khốc
liệt
trong
cạnh
tranh
của các
doanh
nghiệp
hiện
tại
đang
hoạt
động
trong
ngành.
Một

khi
nhà
quản
trị
đã xem xét đầy đủ năm yếu
tố
trên và xác định được
thách
thức
và cơ
hội
của
doanh
nghiệp,
họ sẽ
lựa
chọn
một
chiến
lược
cạnh
tranh
thích
hợp.
Theo
Porter,
không một công
ty
nào có
thể

thành công nếu cố
gắng
thoa
mãn
tất
cả mọi
thứ
mà mọi
người cần.
Ông cho
rằng
các nhà
quản
trị
cần
13
T>hụm
&ú
@âttụ
dĩ
Q£KX<7)
X41 -
Qruiini)
Dại học
QUịOại
tít ti tít Ì lị
phải
lựa
chọn
một

chiến
lược mà có
thể
giúp doanh
nghiệp
có được
lợi
thế
cạnh
tranh.
Theo ông, một
lợi
thế
cạnh
tranh
được
tạo ra từ
mức
chi
phí
thấp
hơn của
đối
thủ
cạnh
tranh trong
ngành hoặc
từ
những khác
biệt

so
với
đối
thủ.
Trên cơ sẩ
đó,
doanh
nghiệp
có
thể lựa
chọn
một
trong
ba
chiến
lược
sau:
chiến
lược
chi
phí
thấp, chiến
lược khác
biệt
hoa và
chiến
lược
tập
trung.
Việc

lựa
chọn
chiến
lược
nào sẽ
tuy
thuộc
vào những
điểm
mạnh
và các khả nàng cụ
thể
của doanh
nghiệp
cũng
như những
điểm
yếu của các
đối
thủ.
Các doanh
nghiệp
mới
Đe
dọa của
nhập
ngành
các
sản
phẩm

thay
thế
Ngưẩi
cung
cấp
Đe
dọa của
các
sản
phẩm
thay
thế
Sức ép
của
ngưẩi
mua
Ngưẩi
mua
tv.
Đe
dọa của
các sân phẩm
thay
thế
Sản phẩm
thay
thê
Đe
dọa của
các sân phẩm

thay
thế
Sản phẩm
thay
thê
Hình
1.5:
Các
chiến
lược
trong
phân tích ngành
2.1
Chiến lược dẫn đầu về
chi
phí
Công
ty theo đuổi chiến
lược này sẽ cố gắng
đạt
được
hiệu suất trong
khâu
sản
xuất, marketing,
và các
lĩnh
vực
hoạt
động khác. Tổng

chi
phí sẽ được
giữ
ở
mức
tối
thiểu
và doanh
nghiệp
sẽ làm mọi cách để
cắt
giảm
chi
phí.
14
'Phạm &u
(Jf>nạ
c43 Q.QX<V X41 - ựrtứnụ
r
tìạ!
/liu-
Oỉạoại
thưtínạ
Mục đích của công ty
trong việc
theo đuổi chiến
lược
chi
phí
thấp

là
hoạt
động
tốt
hơn (có
lợi
thế
hơn) các
đối thủ cạnh
tranh
bằng
việc
làm mọi
thứ
để có
thể
sản
xuất
hàng hóa và
dịch
vụ ở
chi
phí
thấp
hơn
đối thủ cạnh
tranh.
Chiến
lược này có
hai

lợi
thế
cơ
bản.
Thứ
nhất,
vì
chi
phí
thất
hơn nên
ngưậi
dẫn đấu về
chi
phí có
thể
đặt
giá
thấp
hơn
đối thủ cạnh
tranh
của mình
mà vẫn
thu
được
lợi
nhuận bằng
của
đối

thủ.
Thứ
hai,
nếu sự
cạnh
tranh trong
ngành tăng và các công
ty bắt
đầu
cạnh
tranh
bằng
giá thì
ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí có khả năng đứng
vững
trong
cạnh
tranh tốt
hơn các công
ty
khác.
Ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí
lựa
chọn

mức khác
biệt
hóa sản phẩm
thấp
và
thưậng
quan
tâm đến
thị
trưậng ở phạm
vi
rộng
hơn,
thực
tế
công
ty
thưậng
đặt
giá
thấp
hơn các
đối thủ cạnh
tranh
của mình để hấp dẫn khách hàng đến
với
các sản phẩm của mình. Mục đích của
ngưậi
dẫn đẩu về
chi

phí là phát
triển
các khả năng làm cho có
thể
tăng tính
hiệu
quả lên và hạ
thấp
các
chi
phí
xuống
so
với
các
đối thủ
cạnh
tranh
của mình.
Ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí có
thể
phát
triển
các
lợi
thế
bắt nguồn từ

quy
mô sản
xuất lớn,
độc
quyền
về công
nghệ,
ưu đãi về
nguồn
nguyên
liêu,
cấu
thành sản phẩm, mức độ
dịch vụ,
quy trình kỹ
thuật
Lợi
thế
của
chiến
lược
chi
phí
thấp:được
bảo vệ
khỏi
các
đối thủ cạnh
tranh trong
ngành, ít bị ảnh hưởng từ

việc
tăng giá đẩu vào, ít bị ảnh hưởng
của
việc
giảm giá,
tạo ra
hàng dào
gia
nhập
ngành.
Bất
lợi
của
chiến
lược
chi
phí
thấp:
khả năng các
đối thủ cạnh
tranh
bắt
trước
các phương pháp của
ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí và
quay sang tấn
công

bằng
chính sở trưậng của mình,
ngưậi
dẫn đầu về
chi
phí có
thể
không
theo
dõi được sự
thay đổi
trong
thị hiếu
của
ngưậi
tiêu dùng.
2.2
Chiên lược khác biệt
hóa
Nếu một công ty
cung
cấp
những
sản phẩm độc đáo được đông đảo
khách hàng đánh giá cao thì công
ty
đó đang
thực hiện chiến
lược khác
biệt

hoa.
Sự khác
biệt
hoa có
thể thể
hiện
thông qua
việc
sản phẩm có
chất
lượng
cao
hơn
hẳn,
hay
việc
cung
cấp
dịch
vụ đặc
biệt,
đưa ra
kiểu
dáng mới mẻ,
15
'Phạm &ú
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại
họe
Qlạnại thuVtiụ

công
nghệ
đột
phá hay
những
biểu
tượng
thương
hiệu
mới
lạ.
Điều
quan
trọng
trong chiến
lược
cạnh
tranh
này là công ty
phải
cung
cấp được
những
sản
phẩm hay
dịch
vụ
mang
tính khác
biệt

hoa nhằm
tạo ra
sự khác
biệt
giữa
công
ty
với
các
đối thỏ
khác
trong
ngành, và
những
sản phẩm hay
dịch
vụ này
phải
có sự độc đáo đỏ để công
ty
có
thể
đưa
ra
một mức giá cao hơn thông thường
và
nhiều
hơn
chi
phí công

ty phải
bỏ
ra
để
tạo
nên sự khác
biệt
đó.
Mục đích cỏa
chiến
lược khác
biệt
hóa là để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh
bằng
việc tạo ra
sản phẩm hàng hóa
dịch
vụ mà được
người
tiêu dùng
nhận
thức
là độc đáo
nhất

theo
nhận
xét cỏa
họ.
Khả năng cỏa một công
ty
khác
biệt
hóa sản phẩm để
thỏa
mãn nhu cầu cỏa
người
tiêu dùng
theo
cách mà
đối
thỏ
cạnh
tranh
không
thể có,
nghĩa
là nó có
thể đặt
giá cao hơn đáng kể so
với
mức
trung
bình cỏa ngành.
Công

ty
khác
biệt
hóa sản phẩm
chọn
mức khác
biệt
hóa sản phẩm cao
để
đạt
được
lợi
thế
cạnh
tranh.
Sự
dị
biệt
hóa sản phẩm có
thể đạt
được
theo
ba
cách chỏ
yếu:
chất
lượng,
đổi
mới và tính thích
nghi với

khách hàng.
Người
khác
biệt
hóa
chia thị
trường thành
nhiều
đoạn,
và
cung
ứng các
sản
phẩm dành riêng cho mỗi
đoạn,
quyết
định
trở
thành nhà khác
biệt
rộng
lớn
hoặc
lựa
chọn
chỉ
phục
vụ các
đoạn
thị

trường mà ở đó có
lợi
thế
về khác
biệt
hóa đặc
biệt.
Lợi thế:
bảo vệ công
ty khỏi đối thỏ
cạnh
tranh
ở mức độ khách hàng có
lòng
trung
thành
với
nhãn
hiệu
sản phẩm cỏa công
ty, tạo ra
dào cản
đối với
các công
ty
đang tìm cách
gia
nhập
ngành, có
thể đặt

giá cao hơn các
đối thỏ
cạnh
tranh. Bất
lợi
là
chi
phí để
tiến
hành khác
biệt
hóa sản phẩm là
rất lớn.
2.3
Chiên lược
tập
trung
hay
trọng
tâm hóa
Hai chiến
lược
cạnh
tranh
đầu tiên cỏa
Porter
là nhằm
hướng
đến
việc

tạo lợi thế
cạnh
tranh
trên
thị
trường
rộng
lớn.
Tuy nhiên
chiến
lược tập
trung
lại
nhằm vào
lợi
thế
về
chi
phí
(tập trung
dựa vào
chi
phí)
hoặc
lợi thế
khác
biệt
hoa
(tập trung
dựa trên khác

biệt
hoa) trên
những
phân
đoạn
thị
trưởng
hẹp.
Điều
đó có
nghĩa
là nhà
quản
trị
sẽ
lựa
chọn
một phân
đoạn
thị
16
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
trường

hoặc
một nhóm phân đoạn
thị
trường chứ không cố
gắng
vươn
ra
cả
thị
trường
rộng
lớn.
Mục tiêu của
chiến
lược
tập trung
là
khai
thác được
hết tiềm
năng của Ì phân đoạn
thị
trường
hẹp.
Những phân đoạn này được xét dệa trên
số
lượng sản phẩm,
loại
người
tiêu dùng

cuối
cùng, kênh phân
phối
hoặc
vị trí
địa
lý của
người
mua.
Chiến
lược
tập trung
định hướng
phục
vụ nhu câu của một nhóm hữu
hạn
người
tiêu dùng
hoặc
đoạn
thị
trường,
chú
trọng
vào
việc
phục
vụ một
đoạn
thị

trường cụ
thể,
đoạn đó có
thể
xác định
theo
tiêu
thức
địa lý,
loại
khách hàng
hoặc
một nhánh của dòng sản phẩm.
Một khi
đã
chọn
đoạn
thị
trường công ty có
thể theo đuổi chiến
lược
khác
biệt
hóa
hoặc
chiến
lược
chi
phí
thấp.

về bản
chất
công
ty tập
chung
là
một
nhà khác
biệt
hóa sản phẩm
hoặc
nhà dẫn đầu về
chi
phí chuyên môn hóa
hoặc
theo đuổi
đổng
thời
hai chiến
lược này.
Lợi thế,
bảo vệ công
ty tập trung
trước
đối thủ
cạnh
tranh,
thiết
lập
lòng

trung
thành
với
nhãn
hiệu
sản phẩm của công
ty,
tạo
rào cản
ra
nhập
ngành
đối với
các
công
ty
đang tìm cách
gia
nhập
ngành, cho phép công
ty tập trung
tiến
gần đến
khách hàng và
phản
ứng
kịp
thời
vói
những

nhu cầu đang
thay đổi của
họ.Bất
lợi
công
ty tập trung
ở vào
thế bất
lợi
vì mua đẩu vào
với
số lượng nhỏ sẽ bị sức ép
từ
phía nhà
cung
cấp, chi
phí
sản xuất
thường cao hơn
vì
không có
lơi thế về
quy mô
đoạn
thị
trường
của
nhà
tập
chung

có
thể biến
mất do
sệ thay đổi
về công
nghệ
hoặc
thay đổi trong sở
thích
của
người
tiêu
dùng.
2.4 Bị
kẹt
ở giữa
Các cõng
ty
không có kế
hoạch
cần
thiết
cho sệ thành công cho
chiến
lược
đã
lệa
chọn
của
mình được

gọi là
"các công
ty bị
mắc
kẹt
ờ
giữa" vì
họ đã
thệc hiện
sệ lệa
chọn
sản
phấm/thị
trường mà không đảm bảo
đạt
được
hoặc
duy
trì
lợi
thế
cạnh
tranh
(hoặc
chi phí
thấp,
hoặc
khác
biệt
hoa

sản
phẩm).
Một
số công
ty
mắc
kẹt
ở
giữa
đã
bắt
đầu
theo đuổi
một
trong
ba
chiến
lược
cơ
bản
nhưng đã
thệc hiện sai
hoặc
do
những
thay đổi trong
môi trường.
Vậy
chuyện
gì sẽ xảy

ra với
những
công
ty
không có được
lợi
thế
về
chi
phí hay khác
biệt
hoa?
Porter
đã sử
dụng
thuật
ngữ bị kẹt
giữa
đểflỉể4i-ivè7s
(Tì
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
những doanh
nghiệp

như
vậy, những doanh
nghiệp
gặp kho khăn
trong việc
đạt
được thành công dài
hạn.
Porter
cũng
lưu ý
rằng
các công
ty
thành công
thường
gặp
rắc
rối khi
họ
vượt
qua
những
lợi
thế
cạnh
tranh
vốn có của mình
và
cuối

cùng bị mắt
kẹt
ở
giữa.
Tuy
nhiên, các nghiên cứu cho
thộy việc
tập
trung
vào
chi
phí
thộp
và
khác
biệt
hoa có
thể
giúp công
ty đạt
hiệu
quả
cao.
Mặc dù vậy để có
thế
tạo
được
lợi
thế
cạnh

tranh
ở cả 2
điểm
trên,
một công
ty
phải
quan
tâm đến
chột
lượng
sản phẩm hay
dịch
vụ mà mình
cung cộp,
khách hàng sử
dụng
các sản
phẩm hay
dịch
vụ này
cũng
có
những
đánh giá
tốt
về
chột
lượng của công
ty.

Bằng
cách
cung
cộp nhúng sản phẩm hay
dịch
vụ
chột
lượng
cao,
công
ty
sẽ
tạo
được
điểm
khác
biệt
so
với
các
đối thủ
cạnh
tranh
của mình. Những
người
tiêu dùng đánh giá cao
chột
lượng sẽ mua sản phẩm của công
ty nhiều
hơn, và

như vậy cùng
với
lượng cầu tăng sẽ dần đến tính
kinh
tế
nhờ quy mô và
chi
phí cho mỗi sản phẩm sẽ
thộp
hơn.
3.
Quy trình
quản
trị chiến
lược
Quy trình
quản
trị chiến
lược là một quy trình gồm tám bước bao
gồm
lập
kế
hoạch
chiến
lược,
triển
khai
và đánh giá
chiến
lược.

Mạc dù sáu
bước
đầu tiên mô
tả
diễn
tiến
của quy trình
lập
kế
hoạch,
nhưng bước
triển
khai
và đánh giá
cũng
đóng
vai
trò
quan
trọng
không kém. Ngay cả
chiến
lược
hoàn hảo
nhột
cũng
có
thể
thột
bại

nếu nhà
quản
trị
không
biết
cácono hoa
triển
khai
và đánh giá các
chiến
lược đó một cách phù hợp.
Ì.
xác định
sứ
mạng,
mục
tiêu
chiến
lược
hiện
lại
cùa
tố
chức
2. Phán tích
3. Xác định
các
môi Irưòng
>
cơ

hội
và đe
doa
X
4. Phân lích
các
5.
Xác
định
nguồn [ực cùa
>
điểm
mạnh và
lổ
chức
điếm
yếu
6.
Xây
dựng
7.
Triển
khai
8. Đánh giá
các
chiến
>
các
chiến
>

kết
quá
ỉươc
lươc
kết
quá
Hình
1.6:
Quy trình
quản
trị chiến
lược
18
'Phạm &ú
ệỉãnạ
dtì Q&XT) X4f
-
Irưònạ
Dại
họe
rtlụoại IhutUiiị
Bước
1:
Xác định sứ mạng, mục
tiêu
và chiên lược
hiện
tại
của
tổ

chức
Mỗi
một
tổ chức
cần xác định cho mình một sứ
mạng
cụ
thể,
một bản
tuyên bố về mục đích của
tổ chức.
Sứ
mạng
đó sẽ
trả
lời
cho câu
hấi:
Tại
sao
chúng
ta
kinh
doanh?
Việc
xác định sứ
mạng
của
tổ chức buộc
các nhà

quản
trị
phải
định vị phạm
vi
của các sản phẩm,
dịch
vụ do họ
cung cấp.
Những sứ
mạng
này được xem là mục tiêu
kinh
doanh
của
tổ
chức.
Việc
xác định mục đích
kinh
doanh cũng quan
trọng
đối
với
cả
các
tổ chức phi
lợi
nhuận.
Việc

các giám đốc xác định các
chiến
lược và mục
tiêu
hiện
tại
mà công
ty
theo
đuổi
cũng quan
trọng
không kém. Vì mục tiêu là
nền tảng
của
việc
hoạch
định,
mục tiêu mà công
ty
đặt ra
sẽ
trở
thành các tiêu
chí đo lường
hiệu
quả làm
việc
của mỗi nhân viên.
Hiểu

rõ mục tiêu
hiện tại
của
công
ty cũng
giúp các nhà
quản
trị
nhận ra
khi
nào thì mục tiêu cần
phải
điều
chỉnh.
Tương
tự
như vậy
việc
hoạch
định
chiến
lược
hiện
tại
cho công
ty
cũng
rất
quan
trọng.

Bước
2:
Phân tích môi trường
Môi trường bên ngoài có tác động
lớn
đến các
hoạt
động của nhà
quản
trị.
Phân tích môi trường bên ngoài là một bước
quyết
định của quy trình
quản
lý
chiến
lược.
Bởi vì môi trường của một
tổ chức
có ảnh hưởng
lớn
đến các
quyết
định của nhà
quản
trị.
Một
chiến
lược thành công thì
phải

phù hợp
với
môi
trường.
Các nhà
quản
trị
của
bất
kỳ
tổ chức
nào đều
phải
tiến
hành phân
tích môi
trường.
Ví như họ
phải
biết
đối thủ
của mình đang
hoạt
động như
thế
nào,
các văn bản pháp
luật
sắp ban hành sẽ có tác động như
thế

nào đến tình
hình của
tổ
chức
và đặc
điểm
của
thị
trường
lao
động
tại
nơi
tổ chức
đang
hoạt
động.
Khi phân tích môi trường các nhà
quản
trị
cần chú ý cả môi trường
chung
và môi trường ngành đế
hiểu
rõ được các
diễn
tiến
của các xu hướng
trên
thị

trường. Các nhà
quản
trị
của các công
ty
có tên
tuổi
lẫn
các công
ty
còn non
trẻ
đều muốn nắm rõ xu hướng
thay
đổi
của môi trường để kịp
thời
đưa
ra
các
giải
pháp tlthích hợp. Bước 2 của quy trình
quản
trị chiến
lược
cất
19
'Phạm &ú
ệỉãnạ
c43 QpXD OC41 - Iruònụ Dại

họe
Qlạnại thuVtiụ
thúc
khi
nhà
quản
trị hiểu
rõ
những
gì đang
diễn
ra
trong
môi trường bên
ngoài và
nhận
biết
được các xu
hướng
quan
trọng
có tác động đến công
ty.
Bước
3:
Xác định cơ
hội
và thách
thức
Sau khi

phân tích môi
trường,
nhà quán
trị
cần đánh giá cơ
hội
mà tổ
chức
có
thể
nắm
bắt
và
những
thách
thức phải
đương đẩu. Cơ
hội
là
những
hướng
có tác động tích
cạc,
thách
thức
là
những
hướng
có tác động tiêu cạc
trong

môi
truồng
bên ngoài.
Cần
biết
rằng
một môi trường có
thể
đem đến
những
cơ
hội
cho
tổ chức
này nhưng
lại
là
những
thách
thức
đối với
tổ
chức
khác,
điều
này
tuy
thuộc
vào năng
lạc

và khả năng
quản
lý
nguồn
lạc giữa
các
tổ chức
khác
nhau.
Bước
4: Phân tích
nguồn
lạc
và khả năng của
quản
lý
Bây
giờ ta
sẽ đi vào phân tích
nội
bộ công
ty.
Những
điều
như: nhân
viên công
ty
có
những
kỹ năng và năng

lạc
gì? Công
ty
có
những nguồn lạc
gì? Công
ty
có thành công
trong
phát
triển
sản phẩm mới không? Khả năng tài
chính
hiện
tại
của công
ty
như
thế
nào? Khách hàng
nghĩ
gì về công
ty
và
chất
lượng
sản phẩm của công
ty?
Bước này sẽ giúp các nhà
quản

trị
nhận ra
rằng
bất
kỳ một
tổ chức
nào dù
lớn
hay nhỏ đều bị
giới
hạn về
nguồn lạc
và khả
năng
hiện
có.
Việc
phân tích
nội
bộ
tổ chức
sẽ
cung
cấp
những
thông
tin
quan
trọng
về những nguồn lạc

và khả năng mà
tổ chức
đó có. Nếu có một
trong
số các
nguồn
lạc
hoặc
khả năng của
tổ chức
là độc đáo, duy
nhất
thì nó sẽ
trỏ
thành
năng
lạc cốt
lõi của tổ
chức
đó. Năng
lạc cốt
lõi là
những nguồn
lạc,
khả
nàng giúp
tạo ra
cấc giá
trị
chính cho

tổ chức,
nó
trở
thành vũ khí
cạnh
tranh
hiệu
quả.
Bước
5: Xác định
điểm
mạnh
và
điểm
yếu
Các phân tích ở bước 4 sẽ
cung
cấp sạ đánh giá chính xác các
nguồn lạc
của
tổ chức
(nguồn
vốn,
sạ am
hiểu
công
nghệ, nguồn lao
động lành
nghề, đội
ngũ quản

trị
giàu
kinh
nghiệm )-
Nó chỉ ra khả năng của
tổ chức
trong việc
thạc hiện
các công
việc
chức
năng khác
nhau
như
marketing,
sản
xuất,
nghiên
20