tiểu luận cơ hội tạo sự khác biệt - xây dựng lợi thế cạnh tranh

1
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC




Môn học: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC


CƠ HỘI TẠO SỰ KHÁC BIỆT
Xây dựng lợi thế cạnh tranh

Lớp: CH QTKD 2
Nhóm 4, gồm các thành viên:
1. NGUYỄN HOÀNG TRUNG
2. PHẠM HỮU KIấN
3. NGUYỄN ĐỨC TRIỂN
4. LÊ QUANG SÁNG
5. NGUYỄN VIỆT HÙNG

Giáo viên: TS Nguyễn Văn Nghiến

Hà Nội, tháng 9/2010

2
BẠN SẼ HỌC ĐƯỢC GÌ?

 Ba loại chiến lược lợi thế chính thường được sử dụng để xây dựng lợi thế cạnh tranh,
bao gồm: dẫn đầu chi phí thấp, khác biệt hoá và tập trung.
 Lợi ích và chi phí khi theo đuổi mỗi loại chiến lược chính.
 Khơi dậy nhu cầu của khách hàng là một chiến lược mới.
 Giá trị của chất lượng là chìa khóa chính của bất kỳ chiến lược lợi thế nào.
 Tiến trình phát triển của chiến lược phải tính đến chu kỳ sống của sản phẩm.

3
TRƯỜNG HỢP CỦA 7 – ELEVEN
Ngành kinh doanh thực phẩm bán lẻ từ lâu đó bị chi phối bởi chuỗi bán hàng lớn như
Safeway, Albertson’s, và Kroger, và chuỗi bán hàng địa phương như Tom Thumb, Fred Meyer,
Randall’s, H.E.B, Giant Food, và Piggly Wiggly. Hầu hết chuỗi bán hàng lớn đều có chung một
phương pháp tiếp cận. Hãng thiết lập hoạt động các cửa hàng lớn, các cửa hàng này được thiết
kế để phục vụ cho một vùng. Bằng hệ thống cửa hàng lớn họ có thể cung ứng rộng rãi hàng hóa
một cách chọn lọc và đạt được tỉ lệ tăng trưởng về quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm
hiệu quả trong việc quản lý hệ thống phân phối và kiểm soát. Trong nhiều trường hợp, các hãng
có thể tiết kiệm được đáng kể các chi phí nên đôi khi họ bỏ qua nhóm khách hàng nhỏ lẻ.
Hình thức cạnh tranh này hoàn toàn dữ dội. Tuy nhiên, cho đến gần đây, chuỗi bán lẻ 7
– Eleven của tập đoàn Southland đó giành được sự thành công trong suốt một khoảng thời gian
dài từ những năm 70 cho tới những năm đầu thập kỉ 90 bằng việc sử dụng phương pháp tiếp cận
khác. Thay thế hệ thống cửa hàng lớn, 7 – Eleven xây dựng một số lượng các cửa hàng nhỏ
trong mỗi khu vực của vùng. Điều đó giúp kéo dài thời gian phục vụ trong khi cửa hàng vẫn
mở, đem lại hai sự đổi mới giúp gia tăng sự thuận tiện cho khách hàng với các cách thức khác
nhau. Đầu tiên, bởi hệ thống cửa hàng nhỏ hơn các siêu thị, trung tâm mua sắm nên ít khó khăn
hơn trong việc xác định vị trí hàng hoá. Thứ hai, thời gian xếp hàng ở quầy thanh toán ngắn đối

với các khách hàng quen chỉ vào mua vài thứ. Thứ ba, bởi hệ thống 7 - Eleven có mạng lưới
rộng khắp, nên các cửa hàng tạo sự gần gũi cho khách hàng hơn các cửa hàng của các hãng kinh
doanh lớn. Cuối cùng, thời gian hoạt động của cửa hàng dài đó giúp cho việc mua sắm trong
ngày được kéo dài hơn.
Mặc dù hầu hết các chuỗi siêu thị lớn của đối thủ cũng có được các cải tiến như 7 –
Eleven ( và trong một số trường hợp, còn vượt qua họ), nhưng 7 – Eleven vẫn là một thành viên
quan trọng được tính đến trong hệ thống kinh doanh bán lẻ thực phẩm. Tuy nhiên, phương pháp
của 7 – Eleven có nhược điểm. Ngược lại với khả năng cạnh tranh trên thì 7 – Eleven cũng co
hẹp lợi ích người tiêu dựng dưới hai hình thức: chọn lựa và giá cả. Những cửa hàng nhỏ thường
bày ít sản phẩm và nhãn hiệu hơn các siêu thị lớn, nên người mua sắm có ít sự chọn lựa khi mua
hàng hoá. Hình thức kinh doanh nhỏ của 7 – Eleven kém hiệu quả hơn hình thức kinh doanh tại
các gian hàng lớn của siêu thị. Để có lợi nhuận thì giá phải cao hơn, và phải chịu gánh nặng về
giá thành cao (10% - 15% trên một sản phẩm). Sự khác biệt này được thể hiện trong bảng 4-1.

Cách thức tiếp cận đặc biệt này giúp 7 – Eleven chiếm được thị phần mau lẹ và nhanh
chóng giành lấy vị trí chủ chốt trong phân khúc thị trường. Tuy nhiên, nó đó bị rối loạn vào
những năm cuối thập niên 80. Sau khi một số lượng các đối thủ đó ra đời như Stop and Go,
Circle K, Handimark và nhiều điểm bán lẻ thực phẩm tại các trạm xăng. Đầu những năm 90,
Nh
ập xuất
kho nhanh
Mua với số
lượng lớn
Quy
ề
n kinh
doanh

Quy
ề

n kin
h
doanh

Mật độ các cửa
hàng lớn, nhỏ;
đường giới hạn
s
ản

ph
ẩm

Giá cao
hơn; quảng
bá mới

Th
ời gian
mở cửa lâu
hơn

HẬU CẦN
CUNG CẤP
SẢN XUẤT HẬU CẦN
TIÊU THỤ
Marketing
/ BÁN
H
À

NG
DỊCH VỤ


4
chuỗi cửa hàng tạp hoá lớn (Albertson’s, Safeway, Kroger) bắt đầu chương trình mở cửa phục
vụ khách 24h tại các điểm trung tâm thành phố song song với việc tăng cường quảng bá sản
phẩm mỗi tuần cùng các đợt khuyến mại giảm giá đầy ý nghĩa. Hơn nữa, những đối thủ mới
đang kinh doanh bán lẻ thực phẩm như Wal – Mart và K – Mart đang bắt đầu mở rộng lĩnh vực
hoạt động của các cửa hàng với những đợt giảm giá khổng lồ. Do đó, lượng đối thủ cạnh tranh
của 7 – Eleven gia tăng. Kể cả khi công ty gánh chịu nhiều thiệt hại làm mất lòng tin của khách
hàng thì giá của 7 – Eleven vẫn rất cao và các sản phẩm được nhận thấy là đó lạc hậu. Mặc dù
nhiều cửa hàng 7 – Eleven đó cố gắng thực hiện phương châm sẵn sàng phục vụ thức ăn như
xúc xích, bánh kẹp và salat nhưng chất lượng dịch vụ không đồng đều từ cửa hàng này tới cửa
hàng khác. Cách quản lý và kiểm soát cũng không giống nhau một cách rõ nets giữa các cửa
hàng, cùng với sản phẩm và việc cắt giảm nguyên liệu trong một suất khoảng mỗi tuần một lần.
Sự phối hợp giữa các tổ chức cộng với sự phát triển năng lực của chuỗi các cửa hàng đó triệt
tiêu sức mạnh của 7 – Eleven, kết quả phát triển trì trệ và dần dần từng bước đi vào lối mòn ở
vài vùng suốt đầu thập niên 90.
Bây giờ, 7 – Eleven đang trong giai đoạn tăng cường Marketing và xúc tiến quảng bá để
giành lại thị phần đó mất vào tay chuỗi các điểm bán hàng di động, các cửa hàng tiện lợi khác
và các cửa hàng tạp phẩm. 7 – Eleven vẫn đứng đầu trong danh sách các cửa hàng công cộng,
và chiếm những nơi có vị thế cạnh tranh chủ yếu trong thành phố và các vùng lân cận nhằm thu
hút đáng kể số lượng lớn khách hàng. Dịp gần đây nhất 7 – Eleven có cách tiếp cận mới là
quảng cáo trên các phố về giá trị và sự tiện ích cùng với giá rẻ, cung ứng nhanh, thức ăn tươi
sống và các sản phẩm tên tuổi có thương hiệu, chất lượng. Vài quảng cáo trên TV cũng thường
được biết đến với những vai hài diễn và trình bày cách trộn thức ăn như thế nào. Từ khi 7 –
Eleven được mua lại bởi hãng Ito – Yokado của Nhật vào năm 1990, công ty này đó sắp xếp và
đánh giá lại cách thức quản lý và kế hoạch kinh doanh. (Ito – Yokado, đối tác kinh doanh mạo
hiểm của 7 – Eleven tại Nhật Bản, đó mua lại 65% cổ tức của công ty 7 – Eleven Mỹ bởi công

ty mẹ của 7 – Eleven là tập đoàn Southland, gặp khó khăn trong tài chính vào cuối năm 80 vì
vài lý do khác: đầu tư vào bất động sản và lỗ nặng khi giá trị đất tụt dốc).
7 – Eleven bây giờ rất đi vào nề nếp nhằm cải thiện hoàn toàn hoạt động kinh doanh. Ito
– Yokado hiện nay giúp đỡ cải tiến công ty 7 – Eleven Mỹ bằng cách chuyển tới các cửa hàng
tại Mỹ các máy tính có độ chuyên môn hoá cao đó được phát triển ở Nhật. Do vậy, mỗi cửa
hàng 7 – Eleven đều được trang bị một nhân viên mạng làm việc cho 7 – Eleven. Mỗi ngày các
dữ liệu mua bán đều được cập nhật và lưu trong máy tính của cửa hàng. Hệ thống theo dõi tự
động này cho phép đặt mua bổ sung sản phẩm và ngay tức khắc được chuyển tới nhà cung cấp.
Trong suốt những năm 80 Wal-Mart đầu tư vào hệ thống công nghệ thông tin và coi đây là nhân
tố chiến lược để giảm bớt chi phí trong hệ thống cửa hàng lớn ở Mỹ. Mặc dù nhiều chuỗi cửa
hàng tạp phẩm đó đưa hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào hoạt động nhưng quá
trình hoạt động tại 7 – Eleven Mỹ đó chứng minh là vẫn luôn có sự thay đổi.
Ở một phạm vi rộng, quá trình thực hiện hệ thống cập nhật máy tính thực tế khá phức
tạp nên 7 – Eleven thường bán ở diện rộng các sản phẩm khác nhau trong các cửa hàng khác
nhau, phụ thuộc vào ý thích vùng. Tuy hệ thống này giúp ích cho 7 – Eleven có thể cung cấp
hàng hoá cho khách hàng ở các vùng lân cận nhưng vẫn làm cho công ty phiền lòng bởi khối
lượng cập nhật phức tạp và hệ thống đánh giá kiểm soát có thể từ chối dễ dàng phần lớn các sản
phẩm phân loại mang tính địa phương. Bây giờ, các nhà quản lý và nhân viên tại các cửa hàng 7
– Eleven trong nước đều được đào tạo để có thể sử dụng được hệ thống quản lý hoạt động của
cửa hàng. Khi nào quá trình thực hiện đó đầy đủ thì thông tin thông thường của mỗi cửa hàng 7
– Eleven sẽ được lưu giữ để các quản lý quyết định bỏ các sản phẩm quá hạn, bổ sung thêm
hàng trên gian, khi nào nhập hàng và sử dụng các thang đánh giá thích hợp cho các loại khác
nhau. Việc đó giúp ích và tạo ra sự liên kết với các nhà cung ứng. (Ví dụ: Coke, Pepsi, Frito –
Lay, Interstate Bakeries). Thông tin lấy được từ máy tính của 7 – Eleven sẽ làm cho công ty và
bên cung ứng dù đoán tốt hơn nhu cầu cho các sản phẩm của họ.

5
Khách hàng ở Nhật là những người hâm mộ lớn của 7 – Eleven và niềm tin của họ vào
hệ thống đánh giá kiểm soát nhanh chóng của 7 – Eleven được thể hiện qua việc thường xuyên
mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven tại Nhật Bản. Thực tế, các khách hàng sẵn sàng và sẽ

mua sushi tại các cửa hàng 7 – Eleven trên khắp Nhật Bản, điều đó thôi thúc công ty thay đổi để
đa dạng hoá sản phẩm và có các bài tập đánh giá quản lý nhằm đem lại hiệu quả phân phối và
cải tiến hơn. Hệ thống tinh vi này đó giúp cho các cửa hàng 7 – Eleven Nhật Bản đạt được lợi
nhuận cao và trở thành thành viên chính trong danh mục các cửa hàng ăn nhanh nổi tiếng.
Năm 1999, tổng thu nhập của hệ thống 7 – Eleven tại Mỹ tăng cao và chỉ đi vào ổn định
sau vài năm. Vài cửa hàng bán hiện nay đó mở rộng thị phần thêm 9%. Quan trọng nhất là công
ty bắt đầu thu được lợi ích từ hệ thống theo dõi và cập nhật bằng máy tính vào đầu những năm
90 để cải thiện sản phẩm và dịch vụ. Cuối năm 1998, tập đoàn mẹ Southland có hệ thống theo
dõi già nửa trong 5,500 đơn vị 7 – Eleven. Hơn nữa, để tiết kiệm phần lớn chi phí trong hệ
thống cung ứng và phân phối, 7 – Eleven đó bắt đầu củng cố thêm một số lượng lớn các hoạt
động phân phối cho các siêu thị trong các trung tâm phân phối cỡ lớn, nơi các máy bán hàng tự
động cung cấp sản phẩm rất hiệu quả. Southland mong muốn phân phát mọi thứ đáp ứng nhu
cầu của các cửa hàng mỗi ngày. Hệ thống này là phiên bản của hệ thống 7 – Eleven của Nhật
Bản, nơi công ty có thể đáp ứng tối đa với thời gian nhanh nhất từ thực phẩm tươi sống, các loại
bánh kẹp và nước hoa quả, phân đoạn ra hai hướng phát triển trong thị trường bán lẻ. Với sự
giới thiệu sản phẩm mới như thức uống Cafe Coolers, Slurpee cùng hương kem café mocha và
các đổi mới khác đều giúp cho việc nâng cao lợi nhuận của công ty.

LỜI GIỚI THIỆU
Ở chương 3, chúng ta đó trình bày tổng quan những nét cơ bản về lợi thế cạnh tranh của
các công ty trong một ngành kinh doanh. Mặc dù những nhân tố: quy mô, kinh nghiệm, và mối
tương quan cạnh tranh là quan trọng, đặc biệt đối với các hãng lớn nhưng trong thực tế doanh
nghiệp có quy mô khác nhau cần xây dựng những đánh giá đặc biệt của riêng mình về lợi thế
cạnh tranh dựa vào năng lực phân tích của chính họ. Mỗi doanh nghiệp đều có những điểm
mạnh và yếu trong những hoạt động tạo ra giá trị. Khả năng phân tích được phát triển để xây
dựng những ưu thế bên cạnh việc giảm thiểu những điểm yếu để thiết lập cơ sở cho việc xác
định lợi thế cạnh tranh. Trong chương này, chúng ta sẽ khảo sát cơ hội và lộ trình cho doanh
nghiệp trong việc xây dựng lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ của họ.
Chúng ta sẽ bắt đầu bằng việc tìm hiểu khái niệm của lợi thế cạnh tranh khi được ứng
dụng cụ thể nhằm tạo ra giá trị cho doanh nghiệp. Lợi thế cạnh tranh xảy ra khi một hãng có thể

hoạt động một cách tích cực tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh. Nói chung, có ba
loại lợi thế cạnh tranh: Chi phí thấp, sự khác biệt và tập trung. Tuy nhiên, vẫn có các lợi thế
cạnh tranh khác xuất hiện nhằm theo đuổi và cải tiến giá trị dịch vụ và khả năng cung ứng theo
nhu cầu của khách hàng. Chúng ta sẽ phân tích những lợi thế và bất lợi có thể có của mỗi
phương pháp khi xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chúng ta sẽ khảo sát từng chiến lược trong những
phần riêng biệt và cho điểm những lợi ích và chi phí đem lại của mỗi loại chiến lược. Trong
phần cuối, chúng ta sẽ nghiên cứu chiến lược cạnh tranh phụ thuộc đáng kể vào vòng đời của
sản phẩm. Chúng ta sẽ nhận biết được những nhân tố cần ở lợi thế cạnh tranh là có thể kéo dài
được vòng đời sản phẩm.

6
LỘ TRÌNH XÂY DỰNG LỢI THẾ CẠNH TRANH
Chiến lược cạnh tranh muốn áp dụng thành công phải dựa trên các nhân tố của lợi thế
cạnh tranh. Các doanh nghiệp xây dựng lợi thế cạnh tranh khi họ từng bước thu hút khách hàng
của đối thủ cạnh tranh. Các bước đó ví dụ là: nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến dịch vụ,
chăm sóc khách hàng, sản xuất với chi phí thấp hoặc tập trung nguồn lực vào thị trường mục
tiêu. Cho dù con đường xây dựng lợi thế cạnh tranh đó được đề ra như thế nào thì người tiêu
dựng phải nhận ra những giá trị mà họ nhận được đem lại thoả món hơn so với đối thủ. Sự thoả
món cuối cùng của người tiêu dựng chính là đích của việc xây dựng lộ trình. Rất nhiều công
trình nghiờn cứu giá trị thoả món của khách hàng từ chi phí sản xuất thấp hoặc do dịch vụ hoặc
do sự khác biệt, chất lượng sản phẩm cao để duy trì lợi thế cạnh tranh và thu lợi nhuận.
Các phương pháp chiến lược đặc trưng để xây dựng lợi thế cạnh tranh hình (4-2)
Lợi thế cạnh tranh
Được xác định
trên chi phí
Được xác định
trên tính chất đặc trưng

Th
ị trường
mục tiêu



Phạm vi
ngành
(rộng)


Dẫn đầu chi phí
thấp


Sự phân biệt



Điểm nhấn
cụ thể hoặc
Phân đoạn cụ
thể
(hẹp)

Tập trung
trên nền tảng chi
phí

Tập trung
trên nền tảng
phân biệt


Lợi thế cạnh tranh được phát triển với sự phân tích dưới mức
độ phạm vi ngành hoặc phạm vi kinh doanh. Xin nhắc lại rằng chiến
lược ở mức độ kinh doanh chú trọng vào việc làm sao để cạnh tranh
trong một phạm vi kinh doanh hoặc phạm vi ngành với việc phân loại
các đối thủ cạnh tranh cùng tiêu chí bán sản phẩm cho cùng một nhóm
khách hàng hoặc các nhóm khác hàng giống nhau. Trên thực tế, các đối
thủ cạnh tranh đồng ngành có thể kinh doanh không phụ thuộc vào một
đơn vị kinh doanh nào khác (doanh nghiệp đơn lẻ) hoặc là các đơn vị
kinh doanh cùng thuộc về các công ty lớn hơn, đa dạng hơn, hoạt động
liên ngành. Sự phân tích dưới mức độ phạm vi ngành hoặc phạm vi
kinh doanh là điều cơ bản để xây dựng lợi thế cạnh tranh.
Các doanh nghiệp luôn cố xây dựng lợi thế cạnh tranh thông
qua vô số chiến lược kinh doanh. Các chiến lược cạnh tranh được phác
thảo để giúp doanh nghiệp triển khai những dây chuyền hoạt động và
những thế mạnh khác để xây dựng lợi thế cạnh tranh. Vì thế, trên thực
tế, mỗi một công ty tính toán chiến lược cạnh tranh cụ thể của họ đều dựa vào sự phân tích riêng
về thế mạnh và thế yếu của bản thân, giá trị họ có thể cung cấp, môi trường cạnh tranh, cũng
như những nhu cầu của khách hàng. Mặc dù số lượng các chiến lược cạnh tranh khác nhau
nhiều như số lượng các doanh nghiệp cạnh tranh nhưng cũng có 3 phương pháp cơ bản để xây
các chi
ến l
ư
ợc th
ụ

ng
thường: các dạng chiến
lược cạnh tranh phạm vi
rộng - dẫn đầu chi phí
thấp, sự khác biệt, và tập
trung – mà doanh nghiệp
sử dụng để xây dựng lợi
thế cạnh tranh (xem thờm:
dẫn đầu chi phí thấp, sự
khác biệt và chiến lược
tập trung).
dẫn đầu chi phí thấp:
một chiến lược cạnh tranh
với nền tảng là khả năng
cụ thể của doanh nghiệp
trong việc cung cấp hàng
hóa hoặc dịch vụ với một
giá thấp hơn so với các
đối thủ.

7
dựng lợi thế cạnh tranh và tồn tại trên mức độ phạm vi cao nhất. Đó là (1) các chiến lược dẫn
đầu chi phí thấp, (2) các chiến lược khác biệt hóa, và (3) các chiến lược tập trung. Các chiến
lược được mô tả trong Hình 4-2. Ba loại chiến lược cạnh tranh này cũng được đặt tên là các
chiến lược thông thường. Cả ba chiến lược thông thường được phác thảo với mục tiêu đạt được
nét độc đáo riêng so với một đối thủ nhất định. Chúng ta hãy cùng tìm hiểu xem làm thể nào
mỗi chiến lược này có thể xây dựng được lợi thế cạnh tranh.


8

CHIẾN LƯỢC DẪN ĐẦU CHI PHÍ THẤP
Các chiến lược dẫn đầu chi phí thấp dựa trên nền tảng khả năng cụ thể của doanh nghiệp
trong việc cung cấp hàng hóa hoặc dịch vụ với một giá thấp hơn so với các đối thủ. Mục đích cơ
bản đằng sau chiến lược dẫn đầu chi phí thấp là để hình thành được một lợi thế về giá mà doanh
nghiệp có thể duy trì với khắp các đối thủ, có thể được thông qua bởi khách hàng và chiếm được
thị phần lớn hơn. Một chiến lược chi phí thấp sau đó có thể tạo ra một lợi thế cạnh tranh khi
doanh nghiệp có thể kiếm được lợi nhuận thăng tiến cao hơn các kết quả từ việc bán sản phẩm
với những mức giá thị trường. Trong nhiều trường hợp, các doanh nghiệp cố gắng thực hiện các
chiến lược chi phí thấp với mục tiêu bán một sản phẩm cho một khách hàng “bậc trung” trên thị
trường mục tiêu. Nhiều khi, những hàng hóa hoặc dịch vụ này được tiêu chuẩn hóa cao và
không hề được tùy biến để hợp với nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Một giả thiết trung tâm
của chiến lược chỉ đạo chi phí thấp như sau: Bằng việc tạo ra các sản phẩm với càng ít chỉnh sửa
càng tốt, doanh nghiệp có thể lợi dụng được những lợi ích từ việc cắt giảm chi phí, những lợi
ích nảy sinh từ quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm. Ví dụ về các doanh nghiệp đó vận
dụng thành công chiến lược chỉ đạo chi phí thấp để xây dựng lợi thế cạnh tranh: Whirlpool
trong giặt ủi, Black and Decker trong máy công cụ, BIC trong bút bi, Procter-Silex trong các thị
trường cà-phê, Gillette trong dao cạo dâu, Texas Instruments và Intel trong xây dựng vật liệu
bán dẫn, Samsung trong ti vi màu, Sharp trong màn hình phẳng và công nghệ LCD, Citigroup
trong dịch vụ thẻ tớn dụng, Emerson trong tivi màu và VCRs, DuPont trong nylon và vật liệu
nhân tạo.

9
XÂY DỰNG LỢI THẾ CHI PHÍ THẤP
Hình (4-3) Lợi thế Cạnh tranh dựa trên Sự chỉ đạo Chi phí thấp
ác
oạt
ộng
ược
ỗ
rợ

Cơ
sở hạ tầng

Điều phối chi phí được tập trung hóa

Qu
ản lý
ng
uồn
nhâ
n lực
Đào tạo chuyên sâu để làm nhấn các biện pháp tiết kiệm chi phí;
cổ vũ nhân viên tìm tòi những cách thức mới để hoàn thiện các
phương pháp

Ph
át triển
côn
g nghệ
Sự kinh tế trong quy mô của R&D (tìm kiếm và phát triển)
và phát triển công nghệ; bài tập và kinh nghiệm được rút ra
thông qua những sự thay đổi

Th
u mua
Thu mua được số lượng lớn nguyên vật liệu;
thúc đẩy thương lượng mua bán với nhà cung cấp

Các hoạt

động
chủ yếu

Chu
yển hàng
lớn;
Kho
hàng quy
mô hơn
Sự
kinh tế trong
quy mô nhà
xưởng;Những
hiệu quả kinh
nghiệm
Nhậ
n được các
yêu cầu
chuyển
hàng lớn
hơn, quy
mô hơn

Tiếp
cận thị
trường và
phân phối
đại
chúng;Quảng
bỏ cấp quốc

gia
Các
tiện nghi
dịch vụ
được tập
trung hóa
theo vùng
miền

Một chiến lược dẫn đầu chi phí thấp được dựa vào việc định vị và là đòn bẩy các nguồn
lực có khả năng của lợi thế chi phí trong một quy trình hoạt động cụ thể của doanh nghiệp. Như
Hình 4-3 đó nêu, một số lượng lớn cơ hội có thể được doanh nghiệp tận dụng trong việc tìm
kiếm, xây dựng lợi thế phụ thuộc chi phí giữa các hoạt động chủ yếu và các hoạt động được hỗ
trợ của họ. Một khi doanh nghiệp đó theo đuổi, một chiến lược chỉ đạo chi phí thấp đó tự tìm ra
một nguồn tài nguyên quan trọng cho việc hoàn thiện và cắt giảm chi phí, tuy nhiên, doanh
nghiệp sau đó sẽ phải tiếp tục liên tục tìm kiếm những cách thức mới để hạ thấp các chi phí hoạt
động của họ. Nói một cách khác, những nguồn lực của lợi thế chi phí thấp không phải là vĩnh
cửu và có thể duy trì nếu không có sự tiếp tục cải tiến và tìm kiếm để
hoàn thiện quá trình lợi nhuận, phỏc thảo hình dỏng sản phẩm, hay
những cách thức hiệu quả hơn để phân phối dịch vụ.
Việc xây dựng một lợi thế trên chi phí vì thế đòi hỏi doanh
nghiệp cần tìm tòi và vận dụng tất cả những nhân tố chi phí có tiềm
năng, những nhân tố mà có thể cho phép hiệu quả cao hơn cho từng hoạt
động của doanh nghiệp. Một nhân tố chi phí là một nhân tố thuộc công nghệ hoặc kinh tế mà có
nh
â
n t
ố chi ph
í
: nhân

tố thuộc công nghệ
hoặc kinh tế mà có thể
quyết định được chi phí
thực hiện cho một số
hoạt động.

10
thể quyết định được chi phí thực hiện cho một số hoạt động. Những nhân tố chi phí quan trọng
mà có ảnh hưởng lớn đối với chiến lược chỉ đạo chi phí thấp bao gồm (1) Quy mô kinh tế, (2)
Các tác dụng của đường cong kinh nghiệm hoặc học tập, (3) Liên kết dọc và ngay cả (4) vị trí
của việc thực hiện hoạt động. Các doanh nghiệp có thể tự đo được sự sử dụng của họ trên những
nhân tố chi phí để xây dựng sự chỉ đạo chi phí thấp nối liền những hoạt động tăng giá trị khác
nhau. Trong việc theo đuổi một lợi thế trên chi phí, tất nhiên không có một doanh nghiệp nào có
thể làm ngơ những thuộc tính nhất định của sản phẩm như chất lượng, dịch vụ, và tính đáng tin
cậy. Nếu doanh nghiệp làm điều đó, sản phẩm của họ sẽ trở nên không thể chấp nhận được và
khách hàng sẽ từ chối mua chúng hoặc mua chúng chỉ vì giá được hạ đến mức độ dưới mức cần
thiết để duy trì sự có lời. Một doanh nghiệp tiếp tục theo đuổi lợi thế trên chi phí do đó cũng cần
cố gắng để đạt được một vài mức độ chất lượng nhất định bình đẳng, cân bằng với những doanh
nghiệp khác mà đó đề ra những tiêu chuẩn của chất lượng sản phẩm được thừa nhận bởi khách
hàng.

QUY MÔ KINH TẾ VÀ ĐƯỜNG CONG KINH NGHIỆM
Quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm (như đó được bàn đến ban đầu ở Chương
3) cho phép các doanh nghiệp thành công trong việc hạ chi phí đơn vị của họ dưới cả công suất
và kinh nghiệm trau dồi. Các tác dụng cụ thể có tính đường cong của kinh nghiệm hoặc học tập
là rất đáng kể trong logic tính toán, những sự vận hành, thu mua, và các hoạt động phát triển
công nghệ trong đường dây sản xuất. Ví dụ, những nhà máy lớn hơn (như nhà máy gang thép, xí
nghiệp bán xây dựng) và những trung tâm cung cấp dịch vụ (như vận chuyển đồ đạc qua đêm,
các tổng đài) thường có những hệ thống vận hành được tính chất hóa bằng những chi phí cố
định cao và những quá trình tập trung vốn mà khỏ nhạy cảm với những sự kinh tế của quy mô.

Những tác dụng của kinh nghiệm cũng khá quan trọng cho những hoạt động này, bởi vì những
nhân viên có những cơ hội để trở nên đáng giá hơn trong những phân đoạn hoạt động của họ
qua thời gian. Ví dụ, những công nhân trong nhà máy hay những nhà khoa học trong phòng thí
nghiệm luôn luôn trở nên quen thuộc hơn với công việc của họ theo thời gian do đó lợi nhuận
đầu ra tăng lên với những sự quen thuộc hơn. Theo một cách khác, những chi phí cho sự thu
mua và phát triển công nghệ (kết hợp với R&D) cũng có thể được chia sẻ và giàn trải quanh một
số lượng sản phẩm hay hoạt động nhất định. Tất cả những sự hoạt động này phụ thuộc vào quy
mô đáng kể hoặc nhân tố kinh nghiệm, những điều mà làm hạ giá thành đơn vị sản phẩm.
Những doanh nghiệp mà có thể xây dựng được chiến lược chi phi thấp trong cả quy mô và
những tác dụng của kinh nghiệm do đó có thể gặt hái được nhiều lợi nhuận khi sản sản phẩm
được bán với giá thị trường.

LIÊN KẾT DỌC
Liên kết dọc là một khái niệm kinh tế quy định mức độ quản lý mà một doanh nghiệp có
thể áp dụng đại trà trên việc cung cấp của đầu vào và sức mua của đầu ra. Ví dụ, khi một nhà
sản xuất xe hơi cần một thị trường thép (một nhà sản xuất then chốt của các nguyên liệu thiết
yếu được cần tới để sản xuất xe hơi), họ sẽ theo đuổi một hình thái của liên kết dọc.
Ở đây, công ty sản xuất xe hơi có ý muốn điều tiết việc cung cấp nguyên liệu. Một cách
đơn giản, khi một nhà xản xuất xe hơi mua một doanh nghiệp cho thuê xe thì có nghĩa là họ
đang theo đuổi một hình thái khác của liên kết dọc. Trong trường hợp này, công ty sản xuất xe
hơi đang mở rộng sự quản lý lên những khách hàng quan trọng cho sản phẩm của họ. Mở rộng
quản lý lên việc điều tiết nguyên liệu (việc vận hành ngược dòng) hay người mua (việc vận
hành xuôi dòng) đều là những liên kết dọc.
Những doanh nghiệp có thể nhận ra rằng những cách thức khác cho liên kết dọc cho
phép họ sản xuất với những chi phí thấp, mặc dù bản chất của mối quan hệ của chúng cần
những sự giải thích thêm. Liên kết dọc có thể là một nhân tố chi phí quan trọng, phụ thuộc vào

11
bản chất của sản phẩm doanh nghiệp, mức độ thay đổi công nghệ, thế mạnh tương đối của
người mua hàng và nhà cung cấp trong ngành đó, và những nhân tố ngoại lai. Làm sao chúng

góp phần xây dựng lợi thế cạnh tranh dựa trên chi phí phụ thuộc vào từng trường hợp cụ thể mà
doanh nghiệp đang đương đầu. (Mặc dù sự tổng quan ngắn gọn của liên kết dọc được trình bày
tại đây, chủ đề này vẫn sẽ được đề cập một cách rộng hơn ở chương 6 của chiến lược tập đoàn)
Những mức độ cao hơn của liên kết dọc giúp doanh nghiệp có thể kiểm soát toàn bộ đầu
vào, cung cấp, và thiết bị cần thiết để chuyển nguyên liệu thô trở thành sản phẩm cuối cùng.
Trong rất nhiều ví dụ, mức độ cao của liên kết dọc cho phép doanh nghiệp có thể thúc đẩy quy
mô và tác dụng của kinh nghiệm từ hoạt động này đến hoạt động khác. Ví dụ, liên kết dọc là sự
thu mua trong cách ngành lọc dầu, giấy, và thép, nơi mà doanh nghiệp tốt hơn hết là có khả
năng kiểm soát chi phí và có tiềm năng giảm tổng chi phí cho tất cả các hoạt động của doanh
nghiệp bằng việc đem về rất nhiều hoạt động sản xuất và chế biến. Với các ngành dầu khí, giấy,
và gang thép, những chi phí giao dịch với một số lượng các nhà cung cấp và nhà thu mua ngoại
lai được gỡ bỏ, điều mà thường xuyên đem lại kết quả trong việc tiết kiệm một lượng lớn chi
phí, dù đoán tốt hơn của việc cung cấp và sản xuất có hiệu quả hơn.
Những chi phí giao dịch quy định những chi phí cho việc tìm
kiếm, đàm phán, buôn bán và dàn xếp những tranh cãi với những doanh
nghiệp khác trong một thị trường mở. Do đó, liên kết dọc là một nhân tố
chi phí rất đáng kể khi sản phẩn hay công nghệ có xu hướng duy trì ổn
định, công bằng trong một khoảng thời gian dài. Ví dụ, tập đoàn điện tử
Matsushita của Nhật có liên kết dọc trong việc sản xuất tivi, VCRs, thiết bị
văn phòng, và thiết bị y tế. Matsushita chế tạo thiết bị vụ tuyến, điều khiển,
máy bán xây dựng, công tắc, dây dẫn, bao bỡ nhựa, và máy phát điện,
những sản phẩm này sau đó trở thành những thành phần quan trọng cho
những sản phẩm cuối cùng (ví dụ những sản phẩm đồ điện dân dụng). Bằng việc vận hành hầu
hết các hoạt động trong nhà xưởng, Matsushita có thể có được những lợi thế từ chi phí vận hành
cơ bản thông qua số lượng lớn hoạt động các thành phần mà có thể trực tiếp cung cấp vật liệu
cho sản phẩm cuối cùng.
Trong những trường hợp khác, những doanh nghiệp đôi khi có thể đạt được một lợi
thế mạnh trên chi phí bằng việc chỉ có một chút rất nhỏ liên kết dọc. Bằng việc chọn lựa có tính
toán không vận hành một vài hoạt động cụ thể trong nhà xưởng, một doanh nghiệp có thể tránh
được các chi phí khởi điểm và các chi phí cố định, những chi phí là thường xuyên đồng hành

với liên kết dọc. Các doanh nghiệp do đó có thể tìm cách hạ chi phí bằng việc mua nhiều hơn
những gỡ họ làm được. Bằng việc tập trung nỗ lực của họ trong việc hạ các chi phí trong việc
đuổi theo một hoặc hai nhóm hoạt động, doanh nghiệp có thể tránh được một lượng vốn lớn đầu
tư cho chi phí cố định trong một khâu khác của quá trình vận hành. Cách thức dựng để tối thiểu
hóa liên kết dọc, một cách cụ thể khá thích hợp với những doanh nghiệp trong cách ngành đang
có sự phát triển nhanh chóng. Các doanh nghiệp không hướng tới đầu tư cho công nghệ và quá
trình vận hành sẽ trở nên lỗi thời trong thời gian ngắn. Ví dụ, mức độ thấp của liên kết dọc đó
giúp cho sự lớn mạnh nhanh chóng của Dell Computer trong ngành sản xuất PC phát triển
nhanh chóng. Làm chip và thiết kế phần mềm là những hoạt động đắt đỏ, nên Dell đó không đầu
tư cho mảng này. Bằng việc dành sự nỗ lực để lắp ráp và phân phối máy tính cá nhân, Dell tránh
được rất nhiều chi phí cố định, những chi phí mà trở thành liên kết dọc. Trên thực tế, Dell thu
lợi một cách đáng kể từ sự hạn chế liên kết dọc của họ, từ khi họ có thể mua được những thành
phần then chốt và những linh kiện máy tính bên ngoài từ một số lượng các nhà cung cấp khác
nhau và do đó có thể hạn chế lưu hàng trong kho và chi phí sản xuất. Những sự tiết kiệm này
trực tiếp trở thành những lợi nhuận thăng tiến. Cho nên, các doanh nghiệp có thể theo đuổi
chiến lược chi phí thấp với cả liên kết dọc mức độ thấp hay cao, phụ thuộc vào bản chất của
ngành nghề và môi trường cạnh tranh.


những chi phí giao
dịch: những chi phí
kinh tế cho việc tìm
kiếm, đàm phán, buôn
bán và dàn xếp tranh
cãi với những doanh
nghiệp khác (ví dụ: nhà
cung cấp và nhà thu
mua) trong một thị
thường mở.

12
VỊ TRÍ HOẠT ĐỘNG
Vị trí nơi mà các hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành có thể là một yếu tố quan
trọng chi phối tới chi phí và quyết định lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
Bằng việc đặt vị trí sản xuất gần các nguồn cung ứng và các nhà phân phối, doanh
nghiệp có thể tiết kiệm đáng kể về chi phí như: chi phí vận chuyển, bảo quản, chi phí quản lý…
và tạo điều kiện phục vụ, chăm sóc khách hàng được tốt hơn. Chiến lược của Toyota là giữ chi
phí nhỏ nhất có thể và nâng cao chất lượng, Toyota đặt vị trí các nhà máy gần nơi cung ứng để
dễ dàng đáp ứng và triển khai kế hoạch của họ. Toyota thực hiện đánh giá quản lý bằng “đúng
giờ” (JIT : just in time). Điều đó có nghĩa là Toyota có thể nhận được những nhu cầu từ các nơi
ngay lập tức mà không mất nhiều chi phí. Chiến lược “Lean production” của Toyota giúp giảm
chi phí xây dựng và lắp ráp ôtô. Tuy nhiên, việc đánh giá chiến lược Lean production và JIT vẫn
luôn được Toyota cải tiến chất lượng trong từng sản phẩm của họ. Hơn nữa, với những loại sản
phẩm chất lượng cao nếu phát hiện khuyết điểm hoặc sai sót Toyota sẽ ngưng ngay sản xuất và
cung ứng. Chi phí cho hoạt động hậu cần cung cấp ở Toyota giảm đáng kể từ khi bớt đi chi phí
lưu kho. Thêm vào đấy, các hoạt động chạy rất hiệu quả và có kinh nghiệm trong việc hạn chế
các sai sót trong hoạt động cung ứng và sản phẩm chất lượng kém.
Một trường hợp khác, vị trí hoạt động đóng vai trò lớn ở FedEx. Bằng việc tập trung tất
cả các hoạt động hậu cần cung cấp và tiêu thụ hoặc phân phối gần cơ quan đầu não ở Memphis,
FedEx có thể giành được quy mô kinh tế và đường cong kinh nghiệm khổng lồ trong việc sắp
xếp hàng hóa và thư từ qua đêm, và đó là chìa khóa trong kinh doanh. Bởi Memphis có vị trí
đắc địa tại Mỹ, FedEx có thể sử dụng chiến lược vị trí hoạt động này để phát triển, giảm thiểu
chi phí và thu lại lợi nhuận cao cho toàn bộ hệ thống hàng không.
Những lợi ích và chi phí của chiến lược định hướng chi phí thấp
Những chiến lược định hướng chi phí thấp mang tập hợp lợi thế và sự bất lợi tới những
hãng vận dụng chúng. Nhiều lợi thế liên quan đến những chiến lược định hướng chi phí thấp
dựa tầm cỡ của những công ty theo đuổi chúng. Tuy nhiên, những sự bất lợi liên quan đến
những chiến lược phí tổn thấp có thể gây ảnh hưởng nhiều hơn những lợi ích chúng mang lại.
Những lợi thế của chiến lược chi phí thấp. Sự phát triển của chiến lược định hướng
chi phí thấp dựa trên mối quan hệ mạnh mẽ giữa thị phần cao và lợi nhuận cao. Nhiều sự nghiên

cứu tìm thấy mà những hãng với thị phần cao, có nhiều lý do, có thể điều khiển mức lợi nhuận
ngành cao trên trung bình trong một thời gian dài. Một số thực nghiệm xuất hiện giải thích rằng,
với một số ít thị trường, mối quan hệ giữa thị phần cao và lợi nhuận cao bao gồm tính kinh tế
theo quy mô, né tránh rủi ro của khách hàng, sự chiếm lĩnh thị trường mạnh mẽ và sự tập trung
quản lý. Sự tránh né rủi ro của khách hàng có nghĩa những người mua hiện đang quen với
những sản phẩm giá rẻ đứng đầu sẽ không thích chuyển sang những sản phẩm tương tự của các
hãng cạnh tranh, trừ phi nhãn hiệu đó có sự khác biệt hoặc độc đáo. Như vậy, những nhà sản
xuất định hướng chi phí thấp đạt được một thị phần vượt trội có thể bao gồm những rủi ro khó
chịu từ một nhóm người mua của hãng. Khách hàng thường thích mua từ những công ty nổi
tiếng, có ưu thế về thị phần vì họ cảm thấy những hãng này sẽ đáp ứng được nhu cầu của họ
trong một thời gian dài.
Lý do này phù hợp với những sản phẩm đắt tiền hoặc yêu cầu dịch vụ sau bán hàng, như
máy tính.
Sự chiếm lĩnh thị trường mạnh mẽ có nghĩa rằng những hãng định hướng chi phí thấp có
khả năng " thuyết phục " những đối thủ của họ không phải bắt đầu từ chiến tranh giá trong
ngành. Điều này có nghĩa là những hãng định hướng chi phí thấp có thể đặt giai đoạn sử dụng
giá quy định trong ngành. Lần lượt, giá cả được giữ ổn định trong một thời gian đủ để bảo đảm
rằng tất cả các hãng trong ngành vẫn duy trì ở mức có lợi.
Những thử nghiệm để thiết lập mức giá quy định được của những người lãnh đạo trong
ngành luyện kim, nhôm, và những ngành công nghiệp nặng trong những năm 1960. Tuy nhiên,

13
những ảnh hưởng mạnh mẽ của cạnh tranh toàn cầu, đó làm cho kiểu quy định này khó áp dụng
trong những ngành sản xuất công nghiệp hiện nay.
Những hãng định hướng chi phí thấp thường có thể làm cho những đối thủ tiềm tàng bật
ra khỏi ngành bằng khả năng giảm giá của họ, điều này có thể gây ra những khó khăn (chướng
ngại) lớn với các hãng mới. Nói cách khác, những chiến lược định hướng chi phí thấp, thực sự
có ảnh hưởng mạnh với những hãng mới gia nhập, nó tạo thành một hàng rào hiệu quả trong
việc khống chế những cạnh tranh trong ngành. Ví dụ, Intel hiện thời thống trị việc sản xuất
những bộ vi xử lý là “bộ não” của máy tính cá nhân. Bằng những đầu tư đáng kể cho công nghệ

và bộ vi xử lý mới trong thế hệ máy tính gần đây nhất, Intel đó trở thành là nhà sản xuất định
hướng chi phí thấp những bộ vi xử lý này. Sự cắt giảm và hoàn thiện các kỹ năng trong quá
trình sản xuất đó đẩy nhanh quá trình phát triển sản phẩm. Những đối thủ khác như Công ty
National Cyrix sản xuất chíp máy tính (chất bán dẫn), hãng Những thiết bị Vi mô tiên tiến
(AMD), Motorola và IBM, đã bắt đầu bước vào ngành này, nhưng Intel có sức mạnh khổng lồ
để đẩy giá của các dòng sản phẩm phổ biến như Celeron, Pentium II và Pentium III thấp hơn
các đối thủ cạnh tranh. Bằng khả năng giảm giá và kỹ năng sản xuất của mình, Intel đã làm
giảm khả năng bị mất thị phần bởi những nhà sản xuất chíp điện tử khác. Tuy nhiên, thậm chí
Intel vẫn phải liên tục thận trọng vì AMD và Công ty National Cyrix đã cho thấy các sản phẩm
của họ bán chạy hơn so với các sản phẩm của Intel là 1000 máy tính.
Những hãng định hướng chi phí thấp cũng có lợi thế trong việc chống đỡ việc tăng giá
liên tục bởi những nhà cung cấp của họ. Quá trình sản xuất hoạt động ở mức hiệu quả về giá
nhiều hơn, những hãng định hướng chi phí thấp có thể dễ dàng tăng giá nguyên vật liệu và các
thành phần sử dụng trong những sản phẩm của họ. Ví dụ, Hãng đồ ăn Hershey, một nhà sản
xuất định hướng chi phí thấp về sôcôla và kẹo, có thể thuận lợi hơn trong việc tăng giá cacao so
với những nhà sản xuất sôcôla và kẹo nhỏ hơn khác.
Những sự bất lợi của chiến lược chi phí thấp. Những chiến lược về giá không phải
không có những bất lợi, một số còn gây ra ảnh hưởng lớn. Sự bất lợi lớn nhất liên quan đến việc
định hướng chi phí thấp là chiến lược đòi hỏi các hãng phải có tổng tài sản cao và nguồn vốn
hoạt động lớn. Để sản xuất hoặc thực hiện dịch vụ ở mức giá thấp, các hãng thường phải đầu tư
một nguồn tài nguyên đáng kể vào những tài sản mang tính chất độc lập, không linh hoạt (vd:
dây chuyền công nghệ…) và công nghệ sản xuất hay phân phối khó chuyển đổi thành các sản
phẩm khác hay ứng dụng khác. Như vậy, các hãng có thể thấy rằng tự mình nhốt mình bên trong
một quá trình hoặc công nghệ nhanh chóng trở thành lỗi thời.
Ví dụ trường hợp với Timex trong những năm 1960 và những năm 1970 khi công ty là
nhà sản xuất chi phí thấp về đồng hồ cơ. Khi đồng hồ pin và đồng hồ điện tử trở nên phổ biến
vào cuối những năm 1970, Timex vẫn trung thành với đồng hồ cơ và quá trình công nghệ của nó
không dễ dàng thích nghi với những thay đổi về công nghệ.
Một bất lợi lớn mà các hãng định hướng chi phí thấp phải đối mặt là biện pháp giảm giá
dễ dàng bị các hãng khác áp dụng hay sao chép. Những lợi thế giá, đặc biệt trong việc chuẩn

hóa quá trình sản xuất hoặc quá trình giao hàng dịch vụ, thường kết thúc một cách nhanh chóng.
Những nhà sản xuất thép của Mỹ đó lâm vào tình trạng này những năm 1970 khi họ đối mặt với
cơn bão nhập khẩu thép rẻ hơn của Nhật. Thật ra, nhiều nhà sản xuất thép của Nhật có khả năng
tới bỏ xa những công ty của Mỹ bởi sự đổi mới dây chuyền sản xuất tiên tiến được tiến hành
liên tục trong khi những dây chuyền xử lý của Mỹ đó trở nên lỗi thời. Những nhà sản xuất thép
của Nhật có thể sản xuất thép ở mức chi phí thấp hơn so với những hãng của Mỹ. Điều làm cho
tình hình các Công ty của Mỹ trở nên xấu hơn là sự thất bại của trong việc tái đầu tư cho công
nghệ mới; những công ty của Mỹ như Công ty Thép, Bethlehem, và National tin rằng việc sản
xuất theo định hướng chi phí thấp của họ là một lợi thế lâu dài. Hiện nay, những nhà sản xuất
thép Hàn Quốc cũng lặp lại những điều đó với những nhà sản xuất thép của Nhật. Những nhà
sản xuất thép Hàn Quốc đó tìm được kỹ thuật mới, làm cho chi phí sản xuất thép của họ thấp
hơn, như vậy, khó có thể nói các hãng của Nhật là sản xuất hiệu quả.

14
Quan trọng hơn, những công ty chỉ có định hướng nhằm giảm giá có thể tự che mắt của
mình đối với những thay đổi tiến bộ của thị trường, như nhu cầu của khách hàng về những loại
sản phẩm khác nhau, chất lượng tốt hơn, dịch vụ ở mức cao hơn, so với các đối thủ cạnh tranh,
và sự e dè của khách hàng đối với những sản phẩm giá rẻ. Hiện nay, Intel đang phải đối mặt với
tình trạng khó xử ngày càng tăng trong việc kinh doanh bộ vi xử lý mà nó vẫn còn vượt trội.
Mặc dầu không có hãng nào có thể cạnh tranh được với tiềm lực sản xuất của Intel, như vốn xây
dựng cơ bản, mảng R&D và thương hiệu của nó về các dòng chip xử lý như Celeron, Pentium II
và Pentium III, nhưng Intel đó thua trong cuộc tấn công mới đây từ Công ty National Cyrix sản
xuất chíp máy tính và AMD trong việc thiết kế bộ vi xử (sản phẩm của Intel bán ít hơn 1000
máy tính cá nhân so với sản phẩm của Công ty National Cyrix sản xuất chíp máy tính và AMD).
Mặc dù, Intel cam kết và tiếp tục đầu tư vào bộ vi xử lý, nhưng Intel vẫn phải cảnh giác
với những đối thủ cạnh tranh kém hơn, vì họ là những người vẫn tiếp tục hoàn thiện các mẫu
sản phẩm mới trong ngành máy tính. Vào năm 1998, mặc dù Intel chiếm 85% thị phần về số
lượng bộ vi xử lý bán được trong toàn bộ ngành máy tính, nhưng công ty đứng vị trí thứ ba có
mạch điện tử được dựng trong các máy tính cá nhân rẻ hơn và nhanh chóng tiếp cận mức giá
600$.

Như vậy, những hãng bị ám ảnh về chiến lược chi phí thấp có thể nhận thấy những bất
lợi của họ từ những chiến lược khác của các hãng cạnh tranh trong ngành.
Trong thực tế, một chiến lược định hướng chi phí thấp thường chỉ cho phép duy nhất
một hãng theo đuổi chiến lược này có hiệu quả. Khi nhiều hãng đua tranh với nhau để trở thành
nhà sản xuất chi phí thấp, kết quả tất yếu là mọi hãng trong ngành đều bị tổn hại. Trong một thời
kỳ ngắn, những địch thủ đó phí phạm một nguồn vốn khổng lồ, làm suy giảm việc phát triển của
ngành. Xem xét, ví dụ, trong môi trườgn cạnh tranh khốc liệt trong ngành hàng không của Mỹ
mười năm trước. Những hãng lớn , như hãng hàng không của Mỹ, United, Continental,
Northwest, Delta Air Lines, and US Airways đó cố gắng tiến hành giảm chi phí bằng việc mở
rộng phạm vi thị trường và họ đang phục vụ.
Tuy nhiên, trong suốt thời gian các đối thủ cố gắng triệt hạ lẫn nhau, khách hàng đó trở
thành nên quen thuộc với những hình thức thẻ mua hàng giảm giá. Một hãng hàng không có lợi
nhuận cao như Southwest hiện nay đang cảm thấy sức ép vượt quá khả năng (công suất) trên thị
phần mà hãng đó chiếm lĩnh. Ví dụ, ở bờ biển đông, hãng hàng không Delta Express và hệ
thống dịch vụ hàng không Metrojet mới đang cạnh tranh với Southwest trên thị trường này bằng
cách định hướng chi phí thấp khi gia nhập thị trường. Tuy nhiên, điều đó cho thấy hai hãng này
thực hiện những chiến lược chi phí thấp của họ một cách miễn cưỡng do hệ thống lao động chi
phí cao. Trong tình trạng khó khăn này, nhiều hãng hàng không như America West, TWA và
Northwest đó phảI tìm cách chống phá sản vì nhiều nguyên nhân.







Chiến lược Khác biệt hóa
Một chiến lược khác được tiếp cận để xây dựng lợi thế cạnh tranh là việc theo đuổi
những chiến lược dựa trên sự khác biệt hóa sản phẩm (dịch vụ). Chiến lược khác biệt hóa cung
cấp cho người mua những sản phẩm khác biệt hay độc nhất, điều này làm cho sản phẩm của

hãng khác biệt so với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Mấu chốt đằng sau chiến lược khác

15
biệt hóa là khách hàng phải trả một giá cao hơn cho các sản phẩm được xem là khác biệt theo
một cách thức nào đó. Giá trị sản phẩm ở cấp cao được tạo ra theo một cách nào đó như chất
lượng cao hơn, kỹ thuật cao hơn so với các sản phẩm khác, cung cấp dịch vụ cấp cao hơn, hay
nắm bắt được một nhu cầu cẩn thiết nào đó của khách hàng. Hiệu quả, sự khác biệt hóa xây
dựng lợi thế cạnh tranh bởi việc làm cho khách hàng trung thành hơn - và ít có cảm giác về giá -
đối với hãng sản xuất. Đồng thời, khách hàng sẽ ít tìm kiếm những sản phẩm thay thế khác một
khi họ đã được thỏa mãn.
Sự khác biệt hóa có thể được đạt theo một số cách. Sản phẩm có thể hợp nhất một thiết
kế có tính chất đổi mới hơn, có thể được sản xuất bằng cách sử dụng nguyên liệu hoặc những
quá trình chất lượng tiên tiến, hoặc có thể được bán và cung cấp dịch vụ theo một cách đặc biệt
nào đó. Thông thường, khách hàng sẽ trả một giá cao hơn cho các sản phẩm hoặc dịch vụ được
xem là khác biệt hay có giá trị đặc biệt mà khách hàng "cảm nhận” được. Chiến lược khác biệt
hóa mang lại lợi nhuận cao khi tiền lãi thu được từ việc sản xuất sản phẩm (dịch vụ) khác biệt
hóa cao hơn hơn rất nhiều so với chi phí bỏ ra để sản xuất hàng hóa, dịch vụ đó. Ví dụ, những
công ty thành công khi theo đuổi chiến lược khác biệt hóa bao gồm Công ty sản xuất vợt tennis
Prince, câu lạc bộ đánh gôn Callaway, các hãng xe ôtô Mercedes và BMW, hãng bia Coors,
súng Beretta, hãng quần áo Brooks Brothers và Paul Stuart, thẻ tín dụng của Diners Club và
Carte Blanche, hãng sản xuất loa Bose, hãng du lịch American Express, J.P.Morgan trong lĩnh
vực đầu tư ngân hàng, Krups trong lĩnh vực sản suất máy pha cà phê, Benneton trong lĩnh vự
sản xuất thời trang nhẹ…

Xây dựng lợi thế trên cơ sở khác biệt hóa
Những hãng thực hiện chiến lược khác biệt hóa thường tìm cách để thiết kế và cung cấp
những sản phẩm hoặc dịch vụ có những đặc tính khác biệt nhằm đem tới những giá trị lớn nhất
cho khách hàng của họ. Bên trong hãng, nguồn gốc của sự khác biệt hóa tạo nên lợi thế cạnh
tranh bằng việc bổ sung những giá trị tích cực được xây dựng thông qua một số phương pháp.
Lợi thế cạnh tranh mà một chiến lược phân biệt có thể cung cấp như sau. Một điều quan trọng

trong chiến lược này đòi hỏi nhà quản lý phải xem xét đó là khác biệt hóa không có nghĩa là
doanh nghiệp bỏ qua cấu trúc chi phí của mình. Trong khi đó, đối với những hãng thực hiện
chiến lược khác biệt hóa, chi phí thấp lại không quan trọng bằng việc tạo ra những sản phẩm có
tính khác biệt đặc trưng. Nói cách khác, chi phí cho việc khác biệt hóa sản phẩm không thể quá
cao, vì nó có thể chiếm hết khoản lãi mà hãng thu được. Một hãng hay một doanh nghiệp theo
đuổi chiến lược khác biệt hóa vẫn phải cẩn thận trong việc quản lý chi phí, mặc dù chi phí thấp
không cần phải được ưu tiên. Một hãng lựa chọn sự khác biệt hóa sản phẩm phải cố gắng để vào
đạt được mức giá trung bình hoặc gần mức giá thấp nhất, tương đương với giá của các đối thủ
bởi việc giữ cho mức giá thấp trong những vùng không liên quan đến sự khác biệt hóa bằng
cách không đầu tư quá nhiều vào sự khác biệt hóa sản phẩm. Như vậy, cấu trúc giá của một
hãng thực hiện sự khác biệt hóa không thể cao hơn quá nhiều so với mức giá trung bình trong
ngành. Đồng thời , sự khác biệt hóa không phải đã kết thúc; các hãngvẫn phải tiếp tục tìm kiếm
những cách thức để cải thiện khác biệt hoặc độc đáo cho những sản phẩm (dịch vụ) của họ.
Biểu 4-4: Lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở khác biệt hóa

16

oạt
động
phụ trợ

Cơ
sở hạ tầng
Cố gắng phối hợp các hoạt động chặt chẽ giữa các chức năng:
Xây dựng một tổ chức thực thi có chất lượng
Quả
n lý nhân
lực
Đối xử với nhân viên như là những thành viên đặc biệt của nhóm;
Nhấn mạnh khuyến khích nâng cao chất lượng

Phá
t tri
ển công
nghệ
Đầu tư lớn vào R&D để tạo ra những sản phẩm khác biệt, thậm chi độc đáo

Tinh lọc những qui trình sản xuất và công nghệ chất lượng cao;
Nhấn mạnh tính đặc biệt và chất lượng quốc tế
Mu
a sắm
Lựa chọn mua hàng từ những nhà cung cấp tốt nhất
Ho
ạt động
chính
+ S
ử
d
ụng nguồn
nguyên li
ệu,
các thành ph
ần
tốt nhất
+ T
ập
trung vào ch
ất
lư
ợng, tay nghề
trong quá trình

sản xuất
+ Giao
hàng nhanh
chóng
+ Chú ý
khâu đóng gói và
vận chuyển
+
Marketing đ
ại
chúng;
+
Qu
ảng cáo về
s
ự đặc biệt của
sản phẩm
+ Chú ý
d
ịch vụ chăm
sóc khách hàng
(Nhanh
chóng, l
ịch
sự…)
Logisti
c đầu vào
Sản
xuất/ hoạt động

Logistic
đầu ra
Marketi
ng/Bán hàng
Dịch vụ


7-Eleven của tập đoàn Southland đã thực hiện chiến lược khác biệt hóa để tránh việc
cạnh tranh trực tiếp với chuỗi các siêu thị. Nó cung cấp tới người tiêu dùng những tiện nghi lớn
hơn bằng cách đặt vị trí bán hàng gần hơn, khách mua được hàng nhanh hơn, thời gian đi mua
hàng ít hơn. Nó đạt được những lợi ích này bằng cách như: kho hàng nhỏ hơn, địa điểm bán
nhiều hơn, dòng sản phẩm hẹp hơn (càng gần với nhu cầu của khách hàng). Cách tiếp cận thị
trường của 7-Eleven có chi phí cao hơn so với các hãng khác, vì vậy 7-Eleven phải bán giá cao
hơn để có thể thu được lợi nhuận. Tuy nhiên, khách hàng thường sẵn sàng trả tiền cho những
tiện nghi mà 7-Eleven cung cấp.
7-Eleven vẫn cố gắng tiến tới mức giá trung bình, tuy nhiên, bằng cách mua hàng hóa
với khối lượng lớn và kiểm soát hàng tồn kho chặt chẽ. Nhóm điều hành hiện nay của hãng
đang cố gắng giảm chi phí bằng cách đưa vào hệ thống sản xuất, lắp đặt và giám sát bằng máy
tính của Mỹ để quản lý quá trình sản xuất và lưu giữ sản phẩm.
Hãng cafe Starbucks đã đạt tốc độ tăng trưởng hàng năm là 40% trong 5 năm trước, vì
nó đã kết hợp sự độc đáo và đặc biệt của cafe trên khắp U.S. Bắt nguồn từ một người bán lẻ hột
cà phê ở Seattle có ý tưởng độc đáo là trộn lẫn các loại cafe, Starbucks đã phát triển gần 1,800
đại lý trên khắp đất nước và gần như mỗi ngày lại mở thêm một điểm bán hàng. Dựa vào hương
vị cafe độc đáo của Starbucks, công ty có thể bán một cốc cafe đá với giá từ 2$ tới 3$. Theo
gương những đối thủ khác như Hunkin’ Donuts và những công ty cafe đặc biệt nhỏ hơn,
Starbucks đã bắt đầu gia tăng loại đồ uống khác để giữ khách hàng và tăng lợi nhuận. Khái niệm
Starbucks và hình ảnh của nó đã trở nên phổ biến với việc cung cấp những loại đồ uống lạnh

17
mới mẻ, những loại nước hoa quả thơm ngon như Tiazzi được bán thêm trong những cửa hàng

cafe. Gần đây, hãng đã bắt đầu bán nhiều cafe đá (ví dụ, Frapuccinos) thông qua các cửa hàng
tạp phẩm và các cửa hàng bán lẻ. 10
Công ty Maytag đã thành công trong việc thực hiện chiến lược khác biệt hóa với những
địch thủ lớn hơn như General Electric và Whirlpool trong ngành sản xuất thiết bị gia dụng.
Công ty nhận được sự ủng hộ của khách hàng cho các sản phẩm phát triển như máy giặt, máy
sấy, lò sưởi và tủ lạnh bằng cách liên tục cải tiến và đưa ra những sản phẩm mới. Maytag tìm
kiếm để thu hút những khách hàng có nhu cầu cao hơn thị trường hiện nay nhằm cung cấp cho
khách hàng những sản phẩm có chất lượng và giá trị cao hơn. Một trong những sản phẩm mới
gần đây nhất của hãng là máy giặt Neptune siêu tiết kiệm điện, việc này đã tại nên một cơn bão
cạnh tranh như việc giảm giá đối với những người bán buôn và những người bán lẻ. Vì mục tiêu
của hãng là tập trung phát triển sản phẩm mới, liên tục nâng cao chất lượng, và tăng lợi nhuận.
Maytag đang ngày càng phát triển và đã tạo khoảng cách để bảo vệ mình trước những lợi thế
của những đối thủ cạnh tranh như General Electric và Whirpool. 11
Trong hầu hết những chiến lược khác biệt hóa, các hãng thường tạo lợi thế cạnh tranh
bằng cách tập trung chú ý tới chất lượng sản phẩm và dịch vụ khách hàng. Ví dụ, những hãng có
thể cải thiện chất lượng hay tính đặc trưng của sản phẩm, làm cho sản phẩm trở nên đặc biệt hơn
với khách hàng, như Lexus làm bóng lớp sơn xe ôtô để thu hút khách hàng. Sản phẩm hay dịch
vụ cũng có thể mang những nét đặc trưng, hoặc cho thấy một sản phẩm chất lượng và độc đáo
đi kèm, như với hãng sản xuất cafe với máy pha cafe Krups, hay với công ty du lịch American
Express với thẻ giảm giá. Dịch vụ sau bán hàng, sự tiện nghi và chất lượng quan trọng với nhiều
hãng trong việc tạo ra sự khác biệt hóa, như công ty máy tính IBM với công nghệ thương mại
điện tử hoặc Hewlett - Packard vứoi các sản phẩm như máy in, màn hình, máy đo điện tử và
những công nghệ tạo ảnh kỹ thuật số. Những sản phẩm tiên tiến mang tính kỹ thuật thường là
tiêu chuẩn của chiến lược khác biệt hóa, những đặc tính mới về chất lượng cho phép các hãng tự
phân biệt sản phẩm của mình với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh.
Sony đã được làm với thành công lớn trong những casette Walkman của nó, Discmans,
Trinitron truyền hình cáp, và bây giờ là những hệ thống trò chơi video Playstation. Tuy nhiên,
điều đó cho thấy hãng phải tiếp tục phát triển các sáng kiến và chất lượng để tăng tốc sự phát
triển sản phẩm mới nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường.

Dĩ nhiên, ba cách tiếp cận này để gia tăng giá trị người mua không phải là riêng biệt lẫn
nhau; một sản phẩm hay dịch vụ phân biệt mà hạ thấp được chi phí trực tiếp của người mua
cũng nhất định có thể tăng mức độ thỏa mãn họ. hơn nữa, việc gia tăng giá trị người mua trên
bất cứ phương diện nào thường có nghĩa rằng một nhu cầu để tái cấu trúc hoặc cải tiến những
hoạt động khác trong phạm vi chuỗi giá trị của hãng.
Hạ thấp chi phí người mua. Một điều quan trọng trọng những cách hạ thấp chi phí của
người mua để đạt tới sự khác biệt là thiết kế sản phẩm với yêu cầu rút ngắn thời gian, nhiên liệu,
sức lực trí tuệ và thể chất, hoặc những chi phí tài chính cho khách hàng. Ví dụ, Canon, Minolta,
Ricoh và Sharp của Nhật Bản đã tạo lên những máy photo thực sự bền và đáng tin cậy mà
không đòi hỏi…Bằng việc sử dụng nguyên liệu chất lượng và thiết kế tốt hơn, các hãng máy
photo của Nhật đã làm những cuộc xâm chiếm thị phần của Xerox tại Mỹ. Những chiếc máy
này cho phép khách hàng có thể tiết kiệm một lượng chi phí lớn về sửa chữa và thao tác nhanh.
Các công ty phục vụ khách hàng trong những ngành khác thì đang tìm thấy con đường hạ thấp
chi phí cho người dùng bằng dịch vụ, nguyên liệu và những phần khác. Một công ty sắt thép
chẳng hạn, đang đóng gói vận chuyển thép cuộn và thép tấm trong những lớp nhựa để ngăn
chặn thép khỏi bị rỉ sét trong quá trình vận chuyển tới các nhà máy lắp ráp ôtô, vì vậy loại trừ
được khâu làm lại trong xưởng của khách hàng.
ở thị trường tiêu dụng, những ứng dụng chính như máy điều hoà, tủ lạnh, máy giặt, máy
sấy được tạo ra với hiệu quả năng lượng cao hơn mỗi năm, vì vậy giảm được chi phí năng lượng

18
cho khách hàng. Hướng dẫn điều kiển điện tử cũng cho phép khách hàng giảm được chi phí sử
dụng, ví như những bộ cảm biến phức tạp xử lý khối lượng năng lượng, nước nóng, yêu cầu làm
sạch để đạt được hiệu quả mong muốn. Vi dụ, những sản phẩm ứng dụng đáng tin cậy và có
hiệu quả năng lượng cao hơn, tốt hơn là những thứ cho phép Matag chứng minh được sự thành
công của chiến lược dựa trên sự khác biệt, dù phải cạnh tranh gay gắt với các hãng Whirlpool và
General Electric. Thấu kính liên lạc linh hoạt sản xuất bởi sự chia tách Johnson & Johnson’s
Vistakon được thiết kế cho sử dụng lâu dài chứ không phải nhu cầu giặt rũ và di chuyển hàng
ngày. Bằng việc thiết kế những thấu kính liên lạc mỏng mà linh hoạt, ít sự rập khuôn, Vistakon
có thể định giá cao vì khách hàng được tiết kiện chi phí “bực mình” mà nó vẫn đến hàng ngày

trong việc giặt rũ.
Gia tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Một cách khách để đạt được sự khác biệt là gia
tăng sự thỏa mãn của khách hàng. Điều đó có nghĩa rằng gia tăng sự hoạt động và những đặc
tích chất lượng của sản phẩm vượt qua những sản phẩm của đối thủ. Ví dụ các nhà chế tạo vợt
tennis như Head, Prince, và Wilson chay đua với nhau trong việc cung cấp những chiếc vợt nhẹ
hơn, mạnh hơn và tốt hơn, dựa trên những loại nguyên liệu mới như graphite và thậm chí là
titanium. Vận động viên có thể phân phối lực chuyền tốt hơn so với những loại vợt cũ và loại
bằng sắt nặng hơn hoặc bằng gỗ. Dụng cụ thể thao như xe đạp, phương tiện bảo hộ, vợt tennis,
các câu lạc bộ golf- sự kết hợp của các nguyên liệu cao cấp không làm giảm các chi phí của
khách hàng trong việc sử dụng sản phẩm; thay vì đó, sự hoạt động hiệu quả hơn của sản phẩm
đã tăng cường sự hài lòng của người mua. Ví dụ, một số công ty kinh doanh dụng cụ đánh golf
(như Callaway Golf, Karsten Manufacturing) đang ghi điểm trong suy nghĩ của khách hàng
thông qua việc đưa ra các thiết kế mới (như Big Bertha, Ping) nó cho phép người chơi ở mức độ
trung bình hoặc thỉnh thoảng chơi có thể thích thú hơn với trò chơi này.
Trong ngành thực phẩm, các công ty vẫn tiếp tục nghiên cứu để đưa ra những cách thưc
mới làm gia tăng độ thỏa mãn của khách hàng. Mù tạt, mai ô ne, nước sốt bò, nước sốt cà chua
nấm, trà, kem cà phê, và nước ngọt thường xuyên được pha chế, thiết kế và đóng gói lại để phục
vụ mọi phân đoạn thị trường có lợi có thể tồn tại. Gia tăng tuyên truyền các thực phẩm mới
mang bản sắc dân tộc tạo lên sự khác biệt một chiến lược tự nhiên cho các công ty như Heinz,
ConAgra, Campbell Soup, và Del Monte theo đuổi. Có được các hương vị và nhãn hiệu mới cho
phép các hãng có thể định hướng lòng vòng giá cả cạnh tranh với các hãng khác trong khi vẫn
đẩy mạnh bán ra các danh mục hàng hóa cho các thị trường khác nhau. Ví dụ, sự khác biệt cho
phép các hãng hướng tới mục tiêu các thị trường béo bở khác nhau tùy theo khẩu vị và sự ưa
thích của vùng địa phương. Một số khách hàng nhất định thích hơn với sự chuẩn bị đồ ăn có
mức độ gia vị và “kích thích” khác nhau. Một số khác lại thích những loại đồ ăn có vị dễ
chịu.Theo hướng phân đoạn thị trường hiện tại, gặp được nhu cầu khách hàng sẽ cung cấp thêm
các cơ hội để gia tăng sự khác biệt. Những sản phẩm đó sẽ không cung cấp để giảm chi phí
người mua mà làm tăng sự thỏa mãn của người mua thông qua việc đáp ứng nhu cầu của họ.
Một ví dụ thuyết phục khác về chiến lược khác biệt hóa có thể tạo ra sản phẩm mới và là
cơ sở để tạo ra sự cách mạng trong tương lai, thành công vang dội của 3M trong thị trường sơn,

chất keo dính và thiết bị văn phòng được dựa trên thiết kế những sản phẩm mang tính sáng tạo,
đáp ứng nhu cầu mà khách hàng tương lai thậm chí chưa biểu lộ. ví dụ, Giấy tích việc Post –It,
sản phẩm chống thay đổi thời tiết, băng dính Scotch, keo dính kính, Scotchgard, máy làm sạch
thảm sàn, và những sản phẩm khác được thiết kế để giải quyết hàng loạt những nhu cầu nội trợ
và hoạt động văn phòng. Thành công của sản phẩm 3M dựa trên việc đáp ứng đầy đủ nhu cầu
mà trong đó thậm chí khách hàng không mong đợi. Khả năng để đẩy thành công chiến lược
khác biệt đầy sức mạnh của 3M cũng đã cho phép hãng này tiên phong trong nhiều ứng dụng và
công nghệ film mỏng tối ưu mà hiện nay được sử dụng nhiều trong các ngành điện tử. Ví dụ,
một ứng dụng ultrathin trong công nghệ sơn là cơ sở nền móng điện tử và film, hình thành lên
lõi trong công nghệ đĩa CD và DVD ngày nay…
Gia tăng giá trị cảm nhận của người mua. Cuối cùng, các hãng có thể tìm kiếm các
cơ hội cho sự khác biệt bằng việc gia tăng giá trị cảm nhận sản phẩm dịch vụ của khách hàng.

19
Đây là nhiệm vụ khá tinh tế khi các hãng cố gắng “kiểm soát” được sự cảm nhận của khách
hàng như thế nào về sản phẩm. Những chiến lược khác biệt dựa trên giá trị cảm nhận thực sự
khó thực hiện một mình được. Ví dụ, Burger King (đơn vị của Diego, PLC) tiếp tục tấn công
vào sóng điện từ với các loại quảng cáo trên TV thiết kế để điều khiển giá trị tốt hơn và khẩu vị
ngon hơn đối với đồ ăn khi so sánh với McDonald và các tiệm ăn nhanh khác. Một chương trình
quảng cáo cuối năm 1997 đã thông báo rằng Burger King đã có được món rán kiểu Pháp với
hương vị nổi tiếng nhất. Tuy nhiên, thị phần của Burger King vẫn không thay đổi, và trong một
số khu vực thị phần bị giảm bất chấp những quảng cáo và việc đóng gói lại bao bì. Người tác có
thể xác định một cách dễ dàng rằng liệu cách tiếp cận mới của Burger King tới giá trị và dịch vụ
thì đã thực sự có điểm khác hoặc nhiều hơn một sự cảm nhận.
Mặt khác, American Express đã thành công trong việc mở rộng và tăng trưởng ngành
dịch vụ liên quan đến lữ hành thông qua việc định hình một cách cẩn thận sự cảm nhận về giá trị
và an toàn, thứ mà nhận được từ AMEX. An toàn và sự an tâm đang xác định kế hoạch mà
AMEX đã sử dụng để nâng cao sự khác biệt trong sản phẩm travelers checks và những sản
phẩm khác. Công ty tăng cường kế hoạch an toàn bằng việc chỉ ra khách du lịch khi ra nước
ngoài sẽ luôn luôn cảm thấy an toàn như thế nào khi dùng Amex travelers checks và thông qua

các quảng cáo giống nhau mà những khách du lịch nước ngoài mang đến, những thứ mà không
dễ gì mua được bằng tiền hoặc bị thay thế.
Giá trị cảm nhận thường liên quan trực tiếp tới sự thiếu hụt hoặc thông tin chưa hoàn
thiện người tiêu dùng đang có. Người tiêu dùng với sự hiểu biết không sâu về sản phẩm thậm
chí có thể là người tiêu dùng sành điệu hơn bao giờ hết, vì vậy cảm nhận về giá trị gần như
không giữ vững được như lúc ban đầu. Dĩ nhiên, các hãng có thể sản xuất những sản phẩm thực
sự khác nhau mà nó làm giảm chi phí của người mua hoặc cải thiện sự vận hành của sản phẩm
để có một thời gian dễ dàng hơn cho việc gia tăng giá trị cảm nhận.
Chiến lược của Toyota làm khác biệt sản phẩm ô tô Lexus dựa trên tất cả 3 khía cạnh
của gia tăng giá trị người mua. Thứ nhất, vì chất lượng chế tạo tuyệt vời và sử dụng công nghệ
mới nhất, Lexus có giá trị chuyển nhượng cao, yêu cầu dịch vụ thấp, và chế độ tiết kiệm nhiên
liệu tương đối cao trong dòng xe sang trọng. Những đặc điểm đó làm giảm cả chí phí trực tiếp
của chủ sở hữu cũng như những chi phí “sự phiền toái” của người sử dụng. Thứ hai, Lexus trực
tiếp làm gia tăng độ thỏa mãn của người mua qua việc dùng ván gỗ thật, hệ thống âm thanh cao
cấp, ghế da, hệ thống trợ lái, vô số các tính năng an toàn, và hoạt động của động cơ tốt. Mẫu
Lexus cuối cùng đưa ra năm 1999 có một số ứng dụng điện tử đồng bộ và chọn lọc cho phép
người lái xe có thể sử dụng công nghệ hỗ trợ vệ tinh để giúp họ lái xe trong những môi trường
khác nhau.
Cuối cùng, Lexus tiếp tục xây dựng một loại quảng cáo hiện tại đáng nhớ và phân biệt
mà, trong một thử nghiệm, xe Lexus chạy với tốc độ trên 120 dặm/h trên đường thử mà không
ly sâmpanh nào đặt trên mui xe bị đổ. Những quảng cáo đó đã nhấn mạnh thêm sự cảm nhận về
độ ổn định và tuyệt vời mà chiếc xe được tạo ra. Một số quảng cáo khác thì tập trung vào chất
lượng tuyệt hảo của xe, sự cách âm, và những đặc tính an toàn của xe. Những quảng cáo với tần
suất cao này, kết hợp với kết quả đánh giá độ hài lòng của khách hàng hàng năm cao đã làm
tăng cả giá trị thực tế và giá trị cảm nhận của loại xe này.
Lợi ích và chi phí của chiến lược khác biệt.
Những chiến lược khác biệt khi thực hiện thành công, giảm giá mua theo cảm giác của
người mua, tăng độ trung thành của họ, và giảm cơ hội của các sản phẩm thay thế cùng loại.
So với các hãng sử dụng chiến lược dẫn đạo giá thấp, các hãng thực hiện chiến lược
khác biệt hóa đang sẵn sàng chấp nhận một thị phần thấp hơn để thu về sự trung thành của

những khách hàng cao hơn. Thực vậy, Những chiến lược khác biệt hóa mang trong đó những lợi
thế và cả bất lợi.

20
Lợi ích của chiến lược khác biệt hóa: Một lợi ích lớn đằng sau chiến lược khác biệt hóa
là cho phép các hãng có thể bảo vệ được thị phần từ các đối thủ cạnh tranh cùng lĩnh vực. Khi
các hãng sản xuất những sản phẩm khác biệt, có nhu cầu lớn, họ khôn phải tham gia vào cuối
chiến giá cả với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế, theo đổi một chiến lược khác biệt thành
công đi kèm với một vài thuộc tính sản phẩm chủ đạo hoặc nhu cầu của người mua có thể cho
phép các hãng định hình nhóm chiến lược riêng của họ trong ngành. Điều này đặc biệt đối với
các hãng trong ngành sản xuất thực phẩm. Nơi mà các nhà sản xuất lớn cố gắng tránh cạnh tranh
trực tiếp với một đối thủ khác thông qua sự khác biệt hóa sản phẩm thông thường và giới thiệu
sản phẩm mới. Một lợi ích lớn của chiến lược khác biệt hóa là khách hàng của những sản phẩm
khác biệt thì ít nhạy cảm với giá cả. Trên thực tế, thái độ này có nghĩa là các hãng có thể bỏ qua
việc tăng giá với khách hàng của họ. Dù giá của Lexus đã tăng đều đặn trong nhiều năm qua,
nhưng nhu cầu về loại xe này vẫn tiếp tục tăng như một sự trung thành của người mua. Sự trung
thành của người mua có nghĩa là những hãng thành công có thể nhìn thấy việc gia tăng sự thay
thế trong cho những thương vụ giống nhau của sản phẩm.
Một lợi thế khác là những chiến lược này dựa trên chất lượng cao, tới tận đỉnh điểm của
sự gia tăng thị phần tiềm năng mà một hãng có thể đạt được. Một mốc nghiên cứu đã chỉ ra
rằng, trên thực tế những chiến lược cạnh tranh dựa trên chất lượng sản phẩm thực sự làm tăng
thị phần ở mọi thời điểm. Sự kết hợp của cả chất lượng cao và thị phần lớn sẽ đem đến sự gia
tăng đáng kể lợi nhuận. Chất lượng sản phẩm thường dẫn đến sự nổi tiếng, và nhu cầu có nghĩa
là thị phần cao hơn.
Cuối cùng, chiến lược khác biệt hóa đưa ra một bức tường trung thành ngăn cách chắc
chắn mà các hãng dự tính phải vượt qua. Những sản phẩm duy nhất hoặc có sự phân biệt cao tạo
khó khăn cho những sản phẩm mới cạnh tranh với tên tuổi và những kỹ năng đang sở hữu.
Bất lợi của khác biệt hóa. Một bất lợi lớn liên quan tới chiến lược khác biệt hóa là
những hãng khác có thể nỗ lực để tạo “sự khác biệt đặc trưng” mà đã có những sản phẩm khác
biệt bằng việc cung cấp một sản phẩm tương tự hoặc tốt hơn. Vì vây, chiến lược khác biệt hóa,

trong khi có được sự trung thành hiệu quả của khách hàng nói chung và mức giá cao hơn hoàn
toàn không đóng cửa thị trường với những sản phẩm khác. Hãy xem xét thị trường nước sốt bò
trong ngành thực phẩm. Khi một đối thủ phát triển một lợi thế đặc biệt về nước sốt bò, đối thủ
của nó có thể dễ dàng gặp những thách thức với những sản phẩm riêng của họ. Một hiện tượng
tương tự đã diễn ra thường xuyên trong ngành phát thanh. Thông thường, một hãng đài sẽ chọn
một công thức mà nó nhấn mạnh đến một đề tài đặc thù: Chương trình cho người già, nhạc rock
nhẹ, rock của thập kỷ 70, Pop, nhạc nhẹ, Top 40.
Tuy nhiên, những lợi ích ban đầu mà bất kỳ hãng đài nào đưa ra sẽ tạo khó khăn cho
việc chống đỡ, bởi vì sự cạnh tranh giữa các hãng có thể làm loãng những thông điệp khác nhau
của đề tài. Như vậy, trừ phi sự khác biệt dựa trên quyền sở hữu về công nghệ thực sự, sự thành
thạo, kỹ năng, dịch vụ, bằng sáng chế, hoặc tài sản chuyên dụng, một hãng có thể thoát khỏi rủi
ro một cách khôn ngoan trước một đối thủ thậm chí còn khôn ngoan hơn.
Sự bất lợi khác của sự khác biệt là khó khăn trong việc chống đỡ một mức giá đặc biệt
như một sản phẩm trở thành quen thuộc hơn tới thị trường. Khi một sản phẩm trở nên hoàn
thiện hơn, khách hàng trở thành khôn khéo hơn trong việc lựa chọn những thứ họ muốn, giá trị
xác thực họ có được và cái gì khiến họ sẵn sàng chi trả. Một mức giá đặc biệt sẽ khó làm hài
lòng khách hàng khi mà họ có thêm nhiều hiểu biết hơn về sản phẩm. Một hãng có cấu trúc giá
mang tính cạnh tranh cao thực tế có thể trở thành nhược điểm khi có sự bắt chước của một sản
phẩm giá thấp hoặc xuất hiện thị trường thay thế. Ví dụ thực tế, gần đây Callaway Golf bị bủa
vây bởi rất nhiều khó khăn. Dù nổi tiếng với việc thiết kế ra quả bóng gôn Big Bertha có thể nảy
và đánh dễ dang hơn các loại bóng khác, nhưng Callaway Golf cũng khó có khả năng chống đỡ
lại việc phải chia sẻ thị trường với các công ty thiết bị gôn, bởi vì những đối thủ khác dần dần đi
theo hướng tương tự, trừ phi có 1 vài điểm khác biệt, về thiết kế hoặc có sự thay đổi về cùng đề
tài. Thậm chí, những nhà cung cấp thiết bị môn đánh gôn hiện hữu như Wilson, đã đổi mới một
loạt các câu lạc bộ gôn lớn đứng đầu, việc này ít nhất 1 lần làm phai mờ sự nhận biết phân biệt

21
của Callaway trên thương trường. Chiến lược phân biệt của Callaway đã đem lại lợi ích ít hơn
khi có sự gia nhập của những công ty với việc đưa ra những sáng mới và bắt đầu đưa ra những
mô hình câu lạc bộ tương tự với chi phí thấp hơn.

Chiến lược khác biệt có thể để lại cho mỗi hãng sự tổn thương thận chí là : hàng hóa
hóa” các sản phẩm,dịch vụ, hoặc khái niệm giá trị khi những đối thủ mới gia nhập vào thị
trường hoặc khi khách hàng trở nên hiểu biết hơn. Qua thời gian, các hãng mà bản thân không
có khả năng duy trì sự khác biệt ban đầu, sẽ tìm thấy tự tìm thấy 1 dấu ấn dựa trên những sáng
kiến mới về sản phẩm hoặc dịch vụ trong tương lai, nếu không có sự nguy hiểm hoặc có những
bất lợi về chi phí thì họ có thể sản xuất sản phẩm hoặc dịch vụ với mức chi phí thấp hơn trong
khi có số lượng lớn khách hàng đang dần dần bị thu hút bởi những hãng đó. Ví dụ, mặc dù sự
nhận biết về tên và vị trí hàng đầu của 7 –Eleven trên mảng thị trường thuận lợi, thì khả năng
thực hiện chiến lược khác biệt của hãng này trong những năm đầu thập kỷ 90 cũng đã bị mai
một khi các chuỗi cửa hàng tạp hóa hoặc các trạm gas đưa ra 1 công thức tiện ích tương tự.
Chuỗi các cửa hàng tạp hóa có thể sử dụng sức mạnh về thương lượng và sức mua để chiếm
được 1 số khách hàng của 7-E leven, những người luôn muốn sự iện nghi nhưng giá cả thấp
hơn.
Ngoài ra chuỗi các cửa hàng tạp hóa mở cửa 24 giờ/ngày trên 1 vài thị ttrường chính.
Đồng thời, các cửa hàng gas bắt đầu tạo sự “khác biệt ngoài” với 7 -E leven trong việc sử dụng
các khái niệm tiện ích riêng của họ khi nhiều trạm gas bắt đầu bán đa dạng hơn các loại thực
phẩm và mặt hàng khác (tại mức giá cao hơn) để lôi kéo người mua gá. Như vậy, chiến lược
khác biệt không cho phép một hãng duy trì 1 “cuộc chiến tranh về giá” trong một thời kỳ dài.
Cuối cùng, những hãng cũng phải đối mặt với rủi ro của việc làm quá mức sự khác biệt,
đó là bị đánh thuế quá nặng hoặc mở rộng quá mức nguồn tài nguyên của các hãng. Cho ví dụ,
Nissan Motor của Nhật bản trong suốt vài năm qua đã trở nên bị ám ảnh về việc tìm ra những
cách phân biệt các loại ô tô của hãng, vì vậy hãng đã sản xuất ra hơn ba mươi loại bánh lái khác
nhau cho cùng 1 dòng xe ô tô và một loại động cơ, tất cả các khách hàng dần dần trở nên bối rối
trong việc chọn lựa và làm cho sản xuất tốn kém chi phí hơn. Nissan mới đây công bố một sự
giảm sắc trong số lượng của kích cỡ bánh lái, phụ kiện, và những đặc tính khác của những chiếc
ô tô của hãng tới việc giảm chi phí hoạt động. Sự khác biệt quá mức có thể ăn mòn nghiêm
trọng lợi thế cạnh tranh và lợi nhuận của các hãng trong khi mà chi phí hoạt động được tính vào
mức giá đặc biệt mà khách hàng sẵn sàng chi trả.

Những chiến lược tập trung

Chiến lược chung thứ ba được biết như một chiến lược tập trung. Những chiến lược tập
trung được thiết kế để giúp đỡ một hãng có mục tiêu là chiếm lĩnh 1 lổ hổng thị trường cụ thể
trong 1 ngành. Không giống với chiến lược định hướng giá rẻ và chiến lược tạo sự khác biệt,
chiến lược này thiết kế nhằm mục tiêu mở rộng thị trường, mục tiêu của chiến lược tập trung là
những lổ hổng nhỏ tiêu biểu và cụ thể của thị trường. Những lổ hổng này có thể là một nhóm
người mua đặc biệt, một phân đoạn hẹp của một dòng sản phẩm đưa ra, một vùng địa lý hoặc
địa phương, hoặc một lỗ hổng với sự ưu thích và khẩu vị đặc biệt và phân biệt. ý tưởng cơ bản
đằng sau một chiến lược tập trung là chuyên môn hóa những hoạt động của hãng theo những
cách mà ở 2 chiến lược trên các hãng không thực hiện được. Giá trị cao hơn vì thế lợi nhuận cao
hơn được sinh ra khi các hãng khác thực hiện theo 2 chiến lược kia không thể chuyên môn hóa
hoặc chỉ đạo những hoạt động của họ như 1 hãng tập trung. Nếu 1 lỗ hổng hay 1 phân đoạn có
những đặc trưng phân biệt và bền vững thì khi đó 1 hãng có thể phát triển những bức tường
ngăn của riêng họ để bước vào trong theo cách tương tự mà những hãng được thành lập sớm
hơn làm trên các thị trường rộng lớn hơn.
Những lợi thế của chiến lược tập trung
Các hãng có thể xây dựng chiến lược tập trung theo 1 trong 2 cách. Họ có thể thực hiện

22
tập trung dựa trên giá cả trong việc phục vụ 1 phân đoạn hoặc 1 lỗ hổng thị trường cụ thể, hoặc
họ có thể thực hiện chiến lược tập trung dựa trên sự khác biệt. Khi triển lãm trưng bày 4-2 trước
đây đó chỉ ra răng những chiến lược tập trung thì khác so với chiến lược khác biệt hóa sản phẩm
và định hướng giá thấp trong phạm vi thị trường mục tiêu. Trong 1 thị trường mục tiêu hoặc lỗ
hổng cụ thể nào đó, tuy nhiên, hãng theo hướng tập trung có thể theo đuổi nhiều đặc trưng
tương đồng khi chiến lược khác biệt hóa và chiến lược giá thấp xây dựng được lợi thế cạnh
tranh. Vì vậy nhiều nguồn gốc của lợi thế cạnh tranh đó được bàn bạc cho chiến lược giá thấp
và phân biệt hóa cũng được áp dụng cho chiến lược tập trung ở mức phân đoạn hoặc lỗ hổng thị
trường. Nên nhớ rằng chiến lược tập trung nỗ lực theo đuổi 2 chiến lược trên với mong muốn
đạt tới những lỗ hổng thị trường hoặc phân đoạn sản phẩm hẹp hơn. Vì vậy, những nguồn lực
hoặc kỹ năng để các hãng hoặc doanh nghiệp sử dụng cũng phải được chuyên môn hóa. Cooper
Tire, Solectron, Magna International, Southwest Airlines American Iron Horse, McIlhenny,

Bang and Olufsen, Nucor và Chaparral đó làm gì trên thực tế? Các hãng này đó thực hiện 1
chiến lược chuyên môn hóa/tập trung đó xác định. Chiến lược này đó cho phép họ kiếm được
lợi nhuận cao hơn trong các lĩnh vực ít hấp dẫn hoặc có sự thay đổi nhanh chóng. Tất cả các
hãng trên đó tái định hình chuỗi giá trị của họ để nhận mạnh những nguồn lực của lợi thế cạnh
tranh dựa trên 2 chiến lược giá thấp và khác biệt hóa. Mỗi 1 hãng này đó hướng tới mục tiêu 1
loại khách hàng và thị trường cụ thể mà các đối thủ lớn hơn không thể phục vụ được. Trên thực
tế, các hãng với chiến lược chuyên môn hóa hoặc tập trung cao đó phát triển năng lực khác biệt
trong việc bảo vệ lỗ hổng thị trường của họ từ các hãng lớn hơn mà bản thân họ đó gặp khó
khăn trong việc am hiểu và phục vụ những khách hàng mục tiêu.Hãy xem ví dụ về Cooper
Tire.Theo cảm tính, ngành công nghiệp sản xuất lốp cao su kém hấp dẫn và nó quay vòng trong
tự nhiên và được đặc trưng bởi tính áp đảo lớn của người mua.Lợi nhuận thì thấp thậm chí trong
một số năm nhu cầu về ô tô thấp.Hơn nữa,việc tăng cường vốn và đòn bẩy tài chính thì cao,điều
này có nghĩa là một phần lợi nhuận lớn được sử dụng để tái đầu tư theo quy mô lớn hơn hoặc để
trả nợ,Hầu hết các hãng đều muốn tránh cạnh tranh với các đối thủ lớn hơn trong ngành.Không
giống như một số hãng lớn như: Bridgestone / Firestone, Michelin / Uniroyal, Continential /
General, Sumitomo, Và Goodyear,Cooper Tire không muốn đua tranh với các đối thủ này để
bán xăm lốp ô tô cho các hãng ôtô lớn, những hãng ôtô lớn này thường nắm giữ một lượng cầu
lớn về xăm lốp ôtô.Thay vì đó, Cooper Tire tập trung vào các nỗ lực chế tạo và maketing để sản
xuất ra những sản phẩm có giá thấp cho thị trường thay thế.Cooper Tire không muốn tham gia
vào cuộc đấu giá hàng năm với các hãng lớn theo lời mời từ General Motor,
Ford,DaimlerChrysler.Để tránh giảm lợi nhuận cận biên,Cooper bán hàng thông qua những đại
lý xăm lốp độc lập và tránh việc chiết khấu cho người tiêu dựng mà các nhà sản xuất lớn phải
đưa ra cho các hãng ôtô để tìm kiếm một chút lợi nhuận cận biên.Cooper là một nhà sản xuất giá
thấp trong một phân đoạn thị trường mục tiêu, phục vụ các đại lý độc lập.
Solectron là một nhà chế tạo chuyên môn hóa cao circuit board cái được sử dụng trong
máy tính cá nhân và những linh kiện điện tử khác.Solectron đó theo đuổi chiến lược tập trung
trong việc xây dựng giá thấp nhưng có chất lượng tốt,circuit board cho các nhà chế tạo và lắp
ráp máy tính cá nhân mà các nhà sản xuât này đó nhường lại hoạt động này cho Solectron.Trên
thực tế, Solectron đó xây dựng một diện mạo có trật tự trong hoạt động xác định chi phí cụ thể
của chuỗi giá trị trong ngành máy tính cá nhân mà các hãng lớn khác không thể thực hiện được.

Chiến lược này đó thu hút được nhiều khách hàng và được nhiều người thán phục.

Vậy điểm chung giữa các hãng như hãng Trang sức Cooper , Solectron, Magna
International, hãng hàng không Bắc Nam, hãng ngựa thộp Hoa Kỳ, McIlhenny Company, Bang
and Olufsen, Nucor, and Chaparral là gỡ? Các công ty này đều lựa chọn một chiến lược tập
trung / chuyên môn hoá - một chiến lược có thể mang lại cho họ mức lợi nhuận cao trong các
ngành mà về cơ bản thiếu đi sự hấp dẫn hay thay đổi quá nhanh. Mức lợi nhuận xác định lại giá
trị của công ty để nhấn mạnh sự khác biệt hay những nguồn lực dựa trên chi phí của lợi thế cạnh
tranh. Mỗi một công ty đều hướng tới một loại khách hàng đặc biệt hay sản phẩm đặc thù mà
các đối thủ khác không thể phục vụ tốt khách hàng bằng họ. Trên thực tế, các công ty với chiến

23
lược tập trung / chuyên môn hoá đó phát triển một sự cạnh tranh khác biệt trong việc bảo vệ thị
phần với các đối thủ cạnh tranh lớn khi có sự khó khăn trong việc tìm hiểu cũng như đáp ứng
nhu cầu của khách hàng mục tiêu.
Lấy ví dụ điển hình là hãng trang sức Cooper. Lĩnh vực trang sức là lĩnh vực không mấy
hấp dẫn vì nú phụ thuộc vào quy luật của tự nhiên và có những đặc điểm bị chi phối bởi sức
mạnh thương thuyết của người mua. Có những thời kỳ lợi nhuận ngành thấp mặc dù nhu cầu
tăng lên rất mạnh. Hơn thế nữa, sự tăng trưởng vốn lớn và đòn bẩy tài chính cao chỉ ra rằng một
phần lớn lợi nhuận được sử dụng nhằm tái đầu tư cho năng suất mới hoặc để trả lời cho mún nợ.
Hầu hết các công ty đều muốn tránh cạnh tranh trong lĩnh vực trang sức. Không có quy mô lớn
như Bridgestone/Firestone, Michelin/Uniroyal, Continental/General, Sumitomo và Goodyear,
Cooper Tire không dựng các mánh khoé với các đổi thủ cạnh tranh để sản xuất và bán các đồ
trang sức cho các công ty ô tô lớn - một khách hàng có lượng mua nhiều. Thay vào đó, Cooper
Tire tập trung vào việc tiếp thị và nỗ lực cố gắng để sản xuất các đồ trang sức với chi phí thấp
để chiếm lĩnh thị trường. Cooper Tire không muốn tham gia vào cuộc chiến giá cả thường niên
của các tập đoàn trang sức thông qua lượng lớn các đơn đặt hàng từ các tập đoàn như General
Motors, Ford, and DaimlerChrysler. Nhằm tránh đi theo con đường mũn, Cooper đó bán sản
phẩm thông qua các đại lý phân phối độc lập và tránh những đợt giảm giá lớn vì nhà sản xuất
khác thường phải chia sẻ phần lợi nhuận ít ỏi cho các đại lý . Cooper Tire là một nhà sản xuất

với chi phí thấp trong một phân đoạn mục tiêu nhằm phục vụ những nhà bán buôn trang sức độc
lập.
Solectron là một nhà sản xuất chuyên môn hoá cao về sản phẩm bảng mạch trong máy
tính cá nhân và các máy móc điện tử khác. Solectron áp dụng một chiến lược tập trung về xây
dựng chi phí thấp song sản phẩm phải có chất lượng cao, những bảng mạch dựng cho các nhà
sản xuất máy tính cá nhân và các nhà lắp ráp thiết bị - những người trưc tiếp quyết định tới yếu
tố đầu ra đối với hoạt động đặc biệt này. Trên thực tế, Solectron đó xây dựng một chính sỏch về
hoạt động chi phí máy tính cá nhân mà các công ty khác có. Chiến lược này đó thuyết phục
được khách hàng - người mà vốn không muốn thay đổi cách thức sản xuất truyền thống trong
một vài bài trắc nghiệm khi họ được yêu cầu điền đầy đủ về hiện tượng cũng những thành phần
cấu tạo bên trong và bên ngoài của các yêu cẩu về sản phẩm. Solectron áp dụng những điều kiện
sản xuất sẵn có và những điều kiện này phụ thuộc vào mẫu thiết kế như các công ty máy tính cá
nhân Compaq, Gateway, IBM, và các hãng khác. Thực tế, hợp đồng sản xuất có thể mang lại
cho Solectron khả năng chiếm lĩnh thì trường từ các đổi thủ cạnh tranh có chi phí sản xuất cao
hơn. Vào tháng 6 năm 1998, một nghiên cứu mới đây của Mỹ về ngành sản xuất công bố các
hợp đồng này có thể trở thành đầu ra của hoạt động sản xuất bảng mạch và các sản phẩm khác
của Solectron Trước đây, các tập đoàn lớn như Mitsubishi không bao giờ coi trọng việc sử dụng
những dịch vụ về sản xuất của các công ty Mỹ.
Trong ngành công nghiệp ô tô, nguồn lực đầu ra đó trở thành xu hướng quan trọng trong
đó ba tập đoàn sản xuất lớn (DaimlerChrysler, Ford, General Motors) đó chuyển một lượng lớn
công việc cho các công ty chuyên môn hoá hơn bởi các công ty này có chuyên môn về thiết kế,
sản xuất, và cung ứng toàn bộ các yếu tố cấu thành hoặc lắp ráp sản phẩm. Magna International,
một trong những công ty lớn nhất và không kém phần nổi tiếng so với các tập đoàn khác trong
lĩnh vực kinh doanh các thiết bị ngành ô tô đó sản xuất được các thiết bị giảm bớt sự va chạm
và bảng đồng hồ - những thiết bị được tìm thấy trong những chiếc xe của hãng General
Motors’ và Daimler Chrysler. Thiết bị đỡ va và lưới sắt phía trước ngày nay được sản xuất phức
tạp và công phu hơn những năm trước bởi chúng được sản xuất từ nhựa công phu hơn, kỹ thuật
hơn và yêu cầu chuyên môn hoá về khuôn hình kỹ thuật cao hơn. Chiển lược cạnh tranh khác
biệt của Magna chính là khả năng chế biến một loạt các dạng khác nhau của chất dẻo và những
nguyên vật liệu khác nhằm tạo ra tính thời trang, chi phí thấp, thiết bị đỡ va an toàn cho các nhà

sản xuất khác và họ sẽ lắp ráp lần lượt chúng vào chiếc xe của mình.
Hãng hàng không Bắc Nam là một hãng có chi phí điều hành thấp nhất trong lĩnh vực
hàng không. Ngành công nghiệp hàng không có thể núi là một trong những ngành có ớt hấp dẫn

24
vì mức độ cạnh tranh thấp. Chi phí sản xuất cố định và chi phí vận hành cao, sự trung thành của
khách hàng duy trì ở mức thấp. Song hãng hàng không này đó theo đuổi một chiến lược tập
trung/ chuyên môn hoá thành công thông qua việc xây dựng một chính sách cạnh tranh khác
biệt trong khâu phục vụ những chuyến bay ngắn, hơn là việc cạnh tranh với các hãng hàng
không lớn với một phần lợi nhuận bị mất do chi phí cho các chuyến bay đường dài. Hãng hàng
không Bắc Nam đó thực hiện các chính sỏch giá thấp trong hầu hết các hoạt động liên quan đến
lợi nhuận. Các chuyến bay tiết kiệm nhiên liệu. Nhân viên cần mẫn lao động và không hưởng
những bữa ăn. Ngoài ra, các chính sách này được cũng không tốn quá nhiều chi phí, hãng chỉ
mua một loại máy bay Boeing 737 để duy trì mức giá thấp và sử dụng để thay thế những bộ
phận máy hỏng. Những hãng hàng không lớn đều cảnh giác với hãng này, từ khi họ đưa ra mức
giá thấp nhất cho bất kỳ chuyến bay nào và điều này có thể ảnh hưởng nghiêm trọng tới lợi
nhuận của các hãng hàng không có mức giá cao hơn. Thực tế, các đổi thủ cạnh tranh như
American Airlines, Continental, and United cũng đó buộc phải hạ giá vộ giống như mức giá
Southwest đưa ra.
Công ty ngựa sắt Hoa Kỳ là một công ty có tốc độ phát triển rất nhanh khi bắt đầu cạnh
tranh với nhà sản xuất môtô huyền thoại - Harley-Davidson. Công ty này thành lập tại Fort
Worth, bang Texas đó bắt đầu thiết kế và sản xuất thủ công những chiếc xe mô tô tốt nhất với
tốc độ nhanh hơn và tinh tế hơn so với những mẫu xe của công ty Harley. Trên thực tế, Harley-
Davidson đó không thể đáp ứng đầy đủ các yêu cầu về kiểu dáng, tốc độ và sức mạnh động cơ
của mô tô, cũn American Iron Horse đó tập trung vào sức mạnh của mình trong việc thiết kế
những chiếc môtô khá gần gũi với nhu cầu của khách hàng. Công ty này đó kiếm được một
khoản lợi nhuận đáng kể và một chỗ đứng trong ngành công nghiệp ô tô. Công ty cung cấp
những động cơ phân khối lớn, những bánh xe theo ý của khách hàng và những bộ khung chống
đạn( có thể chống lại sự va đập và hao mũn kim loại) với sự chuyờn dụng cao. Trong một tạp
chí về mô tụ gần đây, những chiếc xe đạp được sản xuất tại American Iron Horse được đặt hàng

với khối lượng lớn với mức giá cả hợp lý.
Công ty McIlhenny là một cái tên mà hầu hết mọi người có thể chưa nghe đến bao giờ.
Song mỗi một người đều quá quen thuộc với món nước chấm Tabasco. McIlhenny thực hiện
các loại chiến lược của chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá: như nhà sản xuất hàng đầu về
nước chấm Tabasco, điều này có thể cho thấy sản phẩm của hãng này có sự khác biệt với một
số loại sản phẩm khác. Nước chấm Tabasco của McIlhenny đó có một thế mạnh trong phân
đoạn thị trường sản phẩm. Sản phẩm nước chấm Tabasco cũng được thừa nhận trên khắp thế
giới và được sử dụng theo một lượng lớn thực phẩm. Trước đây việc ngày càng nhiều dân tộc
thêm gia vị cho món cánh gà và những thực phẩm đặc biệt khác như người Tex-Mex, Cajun,
Trung quốc, Ân độ và một số bộ tộc khác và điều này đó tăng doanh số bán ra của loại nước
chấm Tabaso. McIlhenny có mức lợi nhuận khổng lồ và việc kinh doanh vẫn giữ mức ổn định.
Điểm khác biệt của sản phẩm nước chấm này chủ yếu dựa trên sự khác biệt về vị nóng đuợc làm
từ loại hồ tiêu đặc biệt trồng ở Bắc Mỹ. Công ty này đó thử sử dụng loại hạt tiêu tương tự trong
vài năm để giữ sự khác biệt trong gia vị.
Bang and Olufsen là một hãng thiết kế và sản xuất Thuỵ Điển hàng đầu trong lĩnh vực
âm thanh. Những hệ thống âm thanh của họ có một hình dỏng mỏng, màu bạc, thiết kế tinh tế
nhỡn rất hợp thời gian. Những thiết bị âm thanh đắt đỏ được bán cho người có đam mê về âm
nhạc và thường họ không thích với các thiết bị sản xuất hàng loạt của Nhật Bản. Bang và
Olufsen cũng đó chiếm lĩnh đựoc thị phần qua các sản phẩm có thiết kế sang tạo và điều này
cho phép công ty tạo được chỗ đứng trước sự phát triển như vũ bóo của các công ty điện tử Nhật
Bản.
Nucor là một trong những công ty sản xuất thép thành công nhất ở Mỹ trong những năm
80 và đến bây giờ vẫn vậy. Bằng việc sản xuất thép từ những phế liệu và tái chế, Nucor và đổi
thủ cạnh tranh Chaparral thu được lợi nhuận trong một ngành công nghiệp đang suy thoái và nợ
nần chồng chất. Với quy mô không lớn, những nhà máy chế biến thép như Nucor và Chaparral

25
có thể sản xuất số lượng thép nhỏ hơn với chi phí thấp hơn và duy trì mức sinh lời ngay cả khi
tốc độ nền kinh tế có giảm.
Những ví dụ điển hình về các công ty tìm và xây dựng các chiển lược dựa trên sự tập

trung càng ngày càng nhiều. Ví dụ như trong một phần của nền kinh tế Mỹ, ngày càng nhiều các
nhà máy bán bia. Những nhà máy sản xuất bia này đó được thiết kế để ủ bia với khối lượng hạn
chế và cung cấp một gia vị đặc biệt hoặc thị trường trong nước. Mặc dù vậy những nhà máy này
không gặp một thách thức nào từ thị trường trong nước như Anheuser-Busch và Miller (một nhà
máy của công ty Philip Morris) và họ đó năm giữ một thị phần đáng kể trong các thành phố như
Seattle và San Francisco.
Chiến lược tập trung lợi nhuận và chi phí
Thông qua việc tìm hiểu và chiếm giữ thị phần eo hẹp, các công ty thực hiện các chiến
lược tập trung thường duy trì được mức lợi nhuận cao, thậm chí khi ngành công nghiệp lớn hơn
không mấy hấp dẫn. Các công ty này luôn tìm kiếm một vị thế và luôn trỏnh không bị chệch
hướng. Việc tập trung các nguồn lực và cố gắng nắm giữ và bảo vệ vị thế đó khiến cho công ty
ít bị ảnh hưởng khi có những thay đổi trong môi trường cạnh tranh của ngành. Tuy nhiên, chiến
lược tập trung/ chuyên môn hoá mang lại cho bản thân các công ty điểm lợi và bất lợi.
Ưu điểm của chiến lược Tập trung:
Lợi ích lớn nhất của chiến lược tập trung mang lại cho các công ty đó là khả năng chiếm
giữ thị phần chống lại các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hơn và mạnh hơn. Một số công ty
đang theo đuổi chiến lược này thậm chí có thể xác định được vị thế ( ngành thủ công, các nhạc
cụ phương Đông) do đó tăng cường khả năng “tự vệ” khái sự có mặt và thành công của các
công ty có quy mô lớn mà không thể chiếm lĩnh vị thế tốt như vậy. Do đó, khả năng tự vệ và
tránh sự cạnh tranh trực tiếp, cạnh tranh dựa trên giá cả là những lợi thế lớn mà chiến lược tập
trung/ chuyên môn hoá mang lại.
Trong một số trường hợp, chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá có khả năng cải thiện
các nguồn lực về giá cả phát sinh – nhân tố tạo nên sự đa dạng hoá chi phí. Chúng ta xem xét lại
một chút về trường hợp của McIlhenny Company, chính nước chấm Tobasco đó mang lại cho
công ty một số khả năng và sự hiểu biết cụ thế về việc làm thế nào để tạo nên hỗn hợp Bloody
Mary có vị ngon như thế. Do đó, những chiến lược tập trung/ chuyên môn hoá có khả năng tận
dụng những lợi thế cạnh tranh hay thiết lập một vị trí mới. Sự phát triển của Solectron trong lĩnh
vực sản xuất hàng điện tử mà các nhân tố đầu vào được cung cấp bởi các công ty lớn hơn đó
mang đến cho công ty những kinh nghiệm đáng giá và thậm chí cả khi có hàng loạt các lời chỉ
trích về việc thực hiện những dù án lớn về việc mở rộng ngành công nghiệp sản xuất máy tính

cá nhân sang lĩnh vực điện tử khác. Kinh nghiệm phát triển của Magna International cùng với
thiết bị đỡ va ô tô và hệ thống rào chắn đó tạo khả năng thiết kế một hệ thống phụ mới và
những thiết bị với chi phí và khối lượng.
Nhược điểm của chiến lược tập trung:
Hạn chế lớn nhất chiến lược tập trung/chuyên môn hóa phải đối mặt đó là những rủi ro
khi thị phần có thể dần dần thay đổi để hướng tới những đặc trưng của thị trường rộng lớn.
Những thị hiếu người tiêu dung và đặc điểm sản phẩm có thể ngày càng khó xác định, do vậy
làm giảm những ưu đói của thị phần. Điều này có thể trở thành trường hợp đặc biệt khi thị hiếu
và sự lựa chọn – nhân tố từng bị coi là quá xa lạ đối với thị trường trong giai đoạn trước đây,
được chấp nhận rộng rãi hơn mặc dù được mô phỏng bởi những đoạn thị trường lớn.
Một rủi ro nữa đó là những khả năng của các đối thủ cạnh tranh lớn trong phát triển các
công nghệ mới hoặc đổi mới các tính năng sản phẩm, điều này định nghĩa lại thói quen mua sắm
của thị trường. Ví dụ như việc phát triển sử dụng công nghệ mềm dẻo, thuận tiện giúp cho các
hãng lớn thậm chí có thể sản xuất với số lượng nhỏ sản phẩm để đáp ứng cho từng đoạn thị
trường. Điều này cũng đó từng xảy ra trong thị trường thiết kế và trang phục đồ da, khi hang
Levi Strauss sử dụng công nghệ thiết kế sản phẩm có sự hỗ trợ của máy tính, chỉ một lần thay