tiểu luận hợp tác và độc lập các mối tương quan trong quản lý

1










Tiểu luận


HỢP TÁC VÀ ĐỘC LẬP
CÁC MỐI TƯƠNG QUAN TRONG QUẢN LÝ

2
HỢP TÁC VÀ ĐỘC LẬP
CÁC MỐI TƯƠNG QUAN TRONG QUẢN LÝ

Nội dung chính
Đại cương chương 11
- Trường hợp 1: Công ty Hewlett-Packard
- Trường hợp 2: Tập đòan Hitachi của
Nhật Bản
- Giới thiệu
- Hợp tác và tự trị nội trong1 tổ chức
Năng lực chuyên biệt
Cấu trúc tổ chức

Những người điều phối ngoại vi
Nhân viên
Các hệ thống đo lường họat động và
thưởng phạt
Các giá trị chung và văn hóa hợp tác

- Đạt đến Liên kết Chiến lược
Bản chất của các mối tương quan
Thay đổi sự tập trung vào hợp tác
Chuyển đổi sự cân bằng giữa hợp tác
và tự trị
- Các nhân tố tăng cường sự hợp tác chặt
chẽ hơn
Thay đổi trong việc sử dụng sản
phẩm
Sự hội tụ của công nghệ
Sự xuất hiện của cạnh tranh đa giá trị

Sự tập trung vào các thành quả giảm
- Các nhân tố tăng cường sự tự trị mạnh
Bạn sẽ học gì:
 Tầm quan trọng của các mối
tương quan trong việc duy trì các
thuận lợi cạnh tranh
 Sự cần thiết phải cân bằng sự hợp
tác và tự trị trong việc hỗ trợ các
mối tương quan
 Các nhân tố tăng cường nhu cầu
cho sự hợp tác mạnh mẽ hơn
 Các nhân tố tăng cường nhu cầu

cho sự tự trị mạnh mẽ hơn
 Khái niệm “Hợp nhất công nghệ”
 Các nguồn chống cự nội bộ dẫn
đến những thay đổi có tổ chức


3
mẽ hơn
Họat động giành thành quả tăng
Nhu cầu ngăn chặn quá trình quan
liêu hóa từng bước
Sự hỗn loạn môi trường
- Sự hợp nhất công nghệ
- Vấn đề chống cự nội bộ
Chống cự hợp tác mạnh mẽ hơn
Chống cự tự trị mạnh mẽ hơn
Giải quyết vấn đề chống cự thay đổi
Tóm tắt

4
Công ty Hewlett-Packard
Công ty HP được thành lập vào những năm 1930 để sản xuất thí nghiệm
điện tử tinh xảo và các công cụ đo lường như máy hiện song (được sử dụng để
biểu hiện hữu hình các chiều dài của bước sóng điện tử), các máy đếm tự động
(được sử dụng để đo tần số phát sóng của các đài phát thanh), và các máy tạo
dao động âm thanh (được sử dụng để quản lý việc tách âm thanh trong điện
ảnh). Các kỹ sư và các nhà khoa học trong các ngành phát thanh, tivi, và các
ngành công nghiệp quốc phòng sử dụng các sản phẩm này hàng ngày. Giờ đây,
HP là một công ty đa dạng hóa công nghệ dẫn đầu trong việc thiết kế và sản xuất
một mạng rộng lớn các sản phẩm và dịch vụ điện tử phức tạp và tinh xảo, trong
đó có các máy tính cá nhân, các máy chủ, thiết bị kiểm tra điện tử, tia laser, và
các máy in mực, các thiết bị bán dẫn chuyên ngành, và thậm chí cả các phần
mềm hình ảnh và xử lý văn bản. Vào năm 1997, doanh thu của HP đã đạt đến
gần 43 tỉ đô la Mỹ (lợi nhuận đạt 2.2 tỉ đô la Mỹ).
Các vòng đời sản phẩm HP ngắn do sự thay đổi công nghệ nhanh
chóng. Các thành công cạnh tranh đòi hỏi một tỉ lệ cao trong cải cách công nghệ
và phát triển sản phẩm nhanh để đẩy nhanh thời gian ra mắt thị trường. Các nhà
sáng lập HP tin tưởng rằng cách tốt nhất để thúc đẩy cách mạng công nghệ là
cho các đơn vị con được tự do thử các cách tiếp cận mới. Chúng phát minh ra
một hệ thống theo bộ phận mang tính tự trị cao được xác định bởi (1) các đơn vị
nhỏ (hầu hết bao gồm ít hơn 1,000 nhân viên, thậm chí sau khi công ty đã phát
triển thành quy mô lớn); (2) sự phân quyền mở rộng (mỗi bộ phận tự thực hiện

việc phát triển sản phẩm của mình, sản xuất và làm marketing); (3) các nhân
viên hợp tác nhỏ (để không xâm phạm vào sự tự trị của từng bộ phận); và (4) sự
ủy quyền các quyết định quan trọng cho các bộ phận.
Sự xắp xếp này đã phục vụ cho HP rất tốt trong rất nhiều năm. Tuy
nhiên, công ty cuối cùng cũng bị buộc phải điều chỉnh nó để tạo điều kiện cho
sự hợp tác tốt hơn giữa các đơn vị nhỏ. Sự liên quan ngày càng nhiều của nó vào
trong các máy tính là sự phát triển chính dẫn tới sự thay đổi này. Vào những năm
1990, gần 1 nửa trong số 40 bộ phận của HP đã sản xuất các máy tính hoặc các

5
sản phẩm liên quan đến máy tính. Tồn tại rất nhiều các cơ hội cho sự hợp tác
giữa các bộ phận. Ví dụ: các bộ phận có thể đạt được tính cạnh tranh của sản
phẩm, thực hiện các cố gắng marketing kết hợp, và sản phẩm chung. Cách tổ
chức mang tíng tự trị cao của công ty đã tạo ra ít sáng kiến để thúc đẩy các cố
gắng kết hợp.
Những phát triển trong kinh doanh các thiết bị kiểm tra của công ty
cũng làm tăng nhu cầu của sự hợp tác. Vào năm 1980, các khách hàng không
còn sử dụng các thiết bị kiểm tra điện tử như các hạng mục độc lập, đứng riêng
rẽ. Thay vào đó, họ kết hợp chúng thành các hệ thống tích hợp lớn hơn và được
điều khiển bằng máy tính. Kết quả là việc kết hợp thiết bị kiểm tra và máy tính
cùng nhau đã thúc đẩy nhu cầu hợp tác và điều phối các hoạt động của các bộ
phận. Thêm vào đó, trong những năm giữa thế kỷ 19, HP đã bước vào ngành liên
quan của những nơi làm việc của kỹ sư và mạch vi xử lý dựa trên RISC. Có hai
mảng đòi hỏi sự liên kết chặt chẽ giữa các hoạt động bộ phận và chức năng.
Sự phản ứng của HP đối với những phát triển này là để điều chỉnh kiểu cẩu trúc
của nó để thúc đẩy sự hợp tác bộ phận mạnh mẽ hơn. Nó liên quan đến những
thay đổi sau đây đối với cấu trúc chính thức của công ty:
1 Củng cố một số các đơn vị thành phần thể hiện tính tiềm năng cao để
xây dựng các mối tương quan.
2 Nhóm tất cả các đơn vị máy tính thành 1 nhóm thành viên lớn đơn

3 Hình thành một đơn vị mới để phát triển phần mềm cho các máy tính
cuả HP
HP cũng đã thiết lập một số các thay đổi khác không trực tiếp liên quan đến cấu
trúc chính thể:
4 Những người quản lý chương trình được giao nhiệm vụ cho các dự án
trực tiếp cần hợp tác từ vài bộ phận khác.
5 Các kế hoạch hành động được tạo ra để quản lý các sáng kiến có liên
quan đến nhiều hơn 1 bộ phận.
6 Các kế hoạch chiến lược đã được phát triển bên ngoài các bộ phận cụ
thể để cho các chương trình liên đơn vị.

6
Không phải tất cả các nhân viên của HP đều hài lòng với các thay đổi
này. Các trưởng bộ phận xem đó như là sự xâm chiếm bất hợp pháp sự độc lập
ấp ủ trong họ. Nhiều quản trị viên cấp cao sợ rằng những thay đổi có thể nằm
dưới tinh thần cải cách cuả HP mà lâu nay đã là một lợi thế cạnh tranh vững
chắc của HP. Các nhân viên thể hiện thái độ khó hiểu đáng kể về sự tăng cường
sự hợp tác liên bộ phận mạnh mẽ hơn. Nhiều lĩnh vực cuả các tổ chức mang tính
tự trị cao truyền thống cuả công ty đã được hình thành vững chắc. Việc giảm sự
tự trị tạo nên những căng thẳng lớn xuyên suốt công ty. Các bộ phận giờ đây
phải đấu tranh với sự quản lý kết hợp để cho phép giới thiệu các sản phẩm mới.
Nhiều bộ phận hơn cũng đã được làm thành các uỷ ban, thường dẫn đến kết quả
là không có quyết định nào hoặc sự lựa chọn là yếu nhất trong tất cả các sự lưạ
chọn thay thế khác.
Trong khi thúc đẩy các mối tương quan, các thay đôỉ này tạo nên một
bộ các vấn đề mới. Một vài sự giới thiệu sản phẩm cuả HP trong những năm 90
đã vượt quá ngưỡng giá (giá quá cao). Các sản phẩm không thể cạnh tranh với
các sản phẩm của các đối thủ lanh lợi hơn, trong đó có Sun Microsystems và
thậm chí IBM. Việc mọc lên cuả các kênh phân phối mới bán các máy tính cá
nhân trực tiếp cho người tiêu dùng đã làm cho các chính sách định giá từ trung

tâm của HP trở thành lỗi thời trong chốc lát. Việc sử dụng các uỷ ban phát triển
sản phẩm đã làm chậm phản ứng đối với các thị trường đang thay đổi. Cuộc cải
cách của các công nghệ mới như RISC đã đe dọa làm cho các sản phẩm mới
nhất của HP trở thành lôĩ thời. Tóm lại, việc dịch chuyển tới sự điều phối mạnh
mẽ hơn làm cho HP trở nên quan liêu hơn tại cùng thời điểm mà các công nghệ
đang hình thành, các kênh phân phối phát triển dần một cách tự nhiên, các hệ
thống đặt hàng trực tuyến qua Internet, và các đối thủ cạnh tranh mới (Intel, Sun
Microsystems) đang phá huỷ vị trí trên thị trường cuả HP.
Giờ đây, HP đang ở giữa sự trở về cái gốc rễ cuả nhà doanh nghiệp cuả
nó. Trong quá trình đó, rất nhiều bước được thực hiện sớm hơn để tăng cường sự
hợp tác giữa các bộ phận đang được đảo ngược. Các thay đổi đó đang thúc đẩy
các đơn vị kinh doanh khác nhau cuả HP đẩy nhanh tốc độ phát triển sản phẩm

7
mới để vượt trội và đánh lại các đôí thủ Nhật Bản trong các sản phẩm như máy
in Laser, máy in màu, các công cụ điện tử, máy tính, và thiết bị văn phòng.
Trong 2 năm trước, HP đã giới thiệu một dòng máy tính xách tay mới để đưa
vào thị trường các thiết bị hỗ trợ số cá nhân (PDA). HP cũng đã giành lại được
thị phần của mình về thiết bị số trong những nơi làm việc phức tạp, tinh xảo và
hiện đang công kích Sun Microsystems về các ứng dụng chuyên sâu dựa trên
UNIX và thậm chí dựa trên Java. Các công sở cuả HP sử dụng công nghệ bộ vi
xử lý dựa trên RISC mới nhất để giúp đỡ các nhà khoa học và thiết kế thai
nghén và thử nghiệm các sản phẩm mới. Hơn nữa, HP đã trở thành một lực
lượng đang phát triển trong thị trường máy tính cá nhân; công ty này đang trở
thành một trong số năm công ty hàng đầu bán máy tính cá nhân. HP cũng đã đẩy
mạnh hơn nưã vị trí cuả nó trong thị trường các máy in laser, với sự giới thiệu
nhanh hơn series máy Laserjet vô cùng thông dụng và đa năng. Không kém phần
quan trọng, HP duy trì được vị trí dẫn đầu trên thế giới trong lĩnh vực công nghệ
máy in ink-jet, một sản phẩm phổ biến ở Châu Âu và dành cho các ứng dụng
công nghiệp. Giờ đây, HP đang nhanh chóng giành được sức mạnh và danh tiếng

là nhà thiết kế hàng đầu các con chip máy tính theo đơn đặt hàng trong các ứng
dụng thương mại khác nhau. Ví dụ, con chip bộ vi điều khiển cuả HP được sử
dụng trong rất nhiều máy in laser và các công cụ được sản xuất bởi các đôí thủ
cạnh tranh cuả nó và các đối tác liên kết, bao gồm Tập đoàn phát triển nhanh
chóng Canon. Canon va HP đã hợp tác lâu dài với nhau để sản xuất các “động
cơ” là “những con ngựa thồ” cơ học của các máy in Laser. HP thậm chí còn
nhóm với các đối thủ như IBM và Sunmicrosystem để phát triển các mạng lưới
sợi quang học tạo nền tảng cho việc tận dụng thuận lợi của sự hội tụ giữa các
mạng lưới viễn thong và máy tính. HP cũng bắt đầu làm việc với hãng phần
mềm khổng lồ Microsoft để quy tụ các công nghệ mới đòi hỏi xây dựng các hộp
set-top và các công cụ điều khiển sẽ dùng để vận hành các hệ thống TV tương
quan của tương lai. Các nhà kinh doanh dẫn đầu HP hứa hẹn đẩy nhanh sự giao
tiếp bằng video, dữ liệu và bằng giọng nói thông qua Internet giữa những người
sử dụng các ứng dụng viễn thông và điện tử tiêu dùng. Nhiều doanh nghiệp

8
mạng và liên quan đến Internet đang bắt đầu thay thế các công cụ đo lường
truyền thống của HP như là các sản phẩm đi đầu của công ty cho thiên niên kỷ
mới.








9
Tập đoàn Hitachi của Nhật bản
Hitachi là một trong những công ty công nghiệp lớn nhất của Nhật Bản.

Công ty này sản xuất tất cả mọi thứ từ dụng cụ tạo điện đến các tàu cao tốc,
robot, chất bán dẫn, và các thiết bị điện tử tiêu dùng. Hitachi đã được gọi là
“Điện tử tổng hợp” của Nhật Bản bởi vì độ chính xác của sản phẩm, kích cỡ,
cách mạng và lịch sử lâu đời. Từ khi thành lập vào năm 1910, Hitachi đã trở
thành 1 công ty với 63tỉ Đô la Mỹ với hơn 750 chi nhánh và 300,000 nhân viên.
Hitachi là 1 mẫu quản lý liên hiệp Nhật Bản tuyêt vời. Nó trộn lẫn chiến lược Sự
đa dạng cuả Hitachi được dựa trên các công nghệ cốt lõi mà tất cả các bộ phận
kinh doanh chính của nó lôi kéo được. Các công nghệ cốt lõi này hình thành nền
tảng cho các sản phẩm mới thường yêu cầu các nghiên cứu sắc cạnh…
Cả hai từ này đều được thấy ở tất cả các phòng thí nghiệm của Hitachi.
Chúng cho thấy rằng công ty có ý định xây dựng các năng lực chung của nhiều
các đơn vị nhỏ của mình. Trong quá trình mưu cầu sự hiệp lực và hội nhập, các
nhà quản trị của Hitachi cho rằng quy mô và sự linh động không có tính cạnh
tranh. Nhiều đơn vị kinh doanh của Hitachi rất lớn, nhưng chỉ một số cạnh tranh
về mặt quy mô so với các tập đoàn của Mỹ. Chỉ riêng bộ phận máy tính và chất
bán dẫn của Hitachi đã ngang tầm với Motorola và 1 công ty hàng đầu về chất
bán dẫn của Mỹ. Các tầu cao tốc, robot, các hệ thống máy phát điện, và các
ngành kinh doanh thiết bị công nghiệp nặng của Hitachi ngang tầm về quy mô
với công ty khổng lồ của Châu Âu ABB. Trong thị trường Nhật nội địa, Hitachi
là nhà chế tạo máy tính thứ 2. Nó chỉ đứng ngay dưới đốithủ Fujitsu và chỉ hơn
IBM Nhật bản 1 cái đầu. Hoạt động của ngành hàng điện tử tiêu dùng 7 tỉ đô la
Mỹ là một con số khổng lồ trong thứ bậc của riêng nó.
Làm thế nào mà Hitachi cân bằng được sự đa dạng khổng lồ và rộng rãi
với sự cải cách nhanh chóng của các sản phẩm và ý tưởng mới? Trong khi làm
căng sự hội nhập, Hitachi thực hiện sự phan quyền một cách cẩn thận. Hitachi là
moth nghịch lý khi kiểm tra việc áp dụng quản lý của nhiều doanh nghiệp của
mình. Nó gộp việc phân quyền mạnh mẽ với 1 sự thúc đẩy hợp tác vì sự hiệp lực
và sự chia sẻ liên đơn vị giữa nhiều công ty của mình. Một số áp dụng quản lý
10
quan trọng phục vụ cho sự cân bằng cẩn trọng này bao gồm:

1 Văn hoá hợp tác bền vững, lâu dài giúp thúc đẩy sự phân quyền và ý
tưởng cá nhân, đặc biệt là trong nghiên cứu khoa học cơ bản. Mô hình này
rất hiếm ở xã hội Nhật Bản, 1 xã hội quen với thứ bậc và sự tuân thủ.
2 Khuyến khích các công ty cá nhân của Hitachi tự hoạt động: Các đơn vị
kinh doanh được tự do theo đuổi các lịch trình và thị trường mà họ cho là
phù hợp; sự bắt buộc duy nhất của các công ty này là phải khai thác các
cơ hội mới cho các mối tương quan và sự liên hợp với các đơn vị kinh
doanh khác của Hitachi khi chúng mọc lên.
3 Sự hợp tác mạnh mẽ giữa các phòng thí nghiệm và các nhà máy trong
nghiên cứu ứng dụng hoặc các dự án khổng lồ: Sự hợp tác giữa các phòng
Lab và các nhà máy giúp đẩy nhanh tiến độ ra mắt thị trường của sản
phẩm mới hoặc các công nghệ mà không 1 phòng Lab hay 1 đơn vị kinh
doanh riêng lẻ nào có thể tự phát triển được.
4 Sự chia sẻ thường xuyên các ý tưởng giữa các giám đốc trong các cuộc
họp kín quan trọng: mặc dù sự độc lập ở cấp độ cao được thúc đẩy giữa
các nhà khoa học, các giám đốc của Hitachi và các nhà khoa học vẫn gặp
gỡ thường xuyên trong các phiên thảo luận không chính thức để bàn về
nghiên cứu của họ và các ứng dụng thương mại tiềm năng mà họ có thể
theo đuổi. Bằng cách này, cả các nhà khoa học và các giám đốc đều có thể
xem các ý tưởng tương ứng của họ tốt hơn và các lịch trình cho các nguồn
lực hợp tác và nỗ lực trong các công nghệ mới.
Hitachi khuyến khích các nhà khoa học của mình mời các đối tác nước
ngoài để làm việc trong các phòng lab của công ty. Hitachi cũng tự hào trong
việc duy trì mỗi bộ phận, kể cả khi sự bền vững của nó mất đi. Ban quản lý cấp
cao của Hitachi tin tưởng rằng tất cả các doanh nghiệp, dù nó có lớn cỡ nào, đều
có giá trị công nghệ bên trong. Kể cả khi họ bị thua lỗ, các công ty này vẫn tồn
tại vì những kinh nghiệm duy nhất và những điều sâu bên trong của một bộ sản
phẩm nào đó. Theo thời gian, nếu các công nghệ mới xuất hiện để làm cho sản
phẩm cũ, suy giảm được ưa chuộng trở lại, thì các giám đốc này và các nguồn
11

lực của Hitachi lập tức xuất hiện để khai thác cơ hội. Hitachi tin rằng, cũng như
nhiều công ty của Nhật khác, tất cả các công nghệ, dù là nó có cổ đến đâu, đều
có 1 cuộc sống tương lai. Các công nghệ cũ và mới có thể hoà trộn để tạo nên
sản phẩm mới, chứng tỏ sự hữu dụng trong 1 thời điểm tương lai cho một phần
nào đó của 1 tổ chức.
















Các mối tương
quan: sự chia sẻ
các hoạt động, các
công nghệ, các kỹ
năng, và các
nguồn lực giữa
các đơn vị thành
viên của một công
ty, đặc biệt là các

GIỚI THIỆU
Trong chương này, chúng tôi tập trung vào vấn đề làm thế
nào để các nhà quản lý cấp cao có thể cân bằng được nhu
cầu cho sự hợp tác giữa các bộ phận và sự tự trị mạnh mẽ
giữa các bộ phận trong một tổ chức. Tìm được sự cân bằng
đúng giữa hợp tác và tự trị (độc lập) là quan điều cốt yếu.
Các công ty cạnh tranh vì những thực thể chọn lọc là con
người, kinh doanh, và các nguồn lực. Độc lập và phối hợp
cần thiết phải được xây dựng, và quan trọng hơn, để duy trì
bền vững lợi thế cạnh tranh. Tìm kiếm và phấn đấu để đạt
được sự cân bằng đúng giữa hợp tác và độc lập xác định
được các doanh nghiệp điều hành tốt đến đâu các mối tương
quan của các hoạt động giữa các đơn vị nhỏ của mình. Các
mối tương quan chỉ các hoạt động cộng them giá trị, các kỹ
năng, các công nghệ, hoặc các nguồn lực được chia sẻ giữa
các đơn vị nhỏ của công ty.
(3)
Các mối tương quan dẫn đến
kết quả khi các bộ phận của công ty hoặc các bộ phận nhỏ
khác của công ty làm việc với nhau để duy trì bền vững lợi
thế cạnh tranh cho toàn bộ công ty. Xây dựng và quản lý các
mối tương quan làm mở rộng một số các đơn vị kinh doanh
là những chủ đề đặc biệt thích hợp cho các doanh nghiệp
lớn với nhiều đơn vị thành viên nhỏ.
Ngay cả khi một công ty đã chọn 1 cấu trúc tổ chức mà
dường như là phù hợp nhất với chiến lược tổng thể của nó,
các nhà quản lý vẫn cần phải cân đối 1 cách cẩn thận sự hợp
12
bộ phận hoặc các
đơn vị kinh doanh

chiến lược
tác và độc lập giữa các bộ phận đ ể thúc đẩy các mốI tương
quan. Các mối tương quan là ngang hàng trong tự nhiên,
trong đó chúng bao gồm các hoạt động cộng thêm giá trị
làm cắt ngang các bộ phận hoặc các đơn vị kinh doanh.
Quản lý hiệu quả các mối tương quan mở rộng các bộ phận
phụ thuộc rất nhiều vào việc quản lý cấp cao có thể “làm
thay đổi” hay định hướng công ty theo sự cân đối đúng của
hợp tác và tự trị (độc lập). Quản lý sự cân bằng hiệu quả đòi
hỏi phải hòa trộn cấu trúc đúng với việc thói quen thiểt kế tổ
chức cụ thể thúc đẩy sự hòa trộn giữa độc lập và phối hợp
(4)
. Các mối tương quan mạnh mẽ là chìa khóa để duy trì bền
vững lợi thế cạnh tranh hợp tác rộng rãi. Sự quản lý cẩn
trọng các hoạt động tăng giá trị giữa các bộ phận là cần thiết
để thúc đẩy công ty đẩy mạnh và củng cố năng lực kiệt xuất
của mình rộng rãi theo hệ thống. Nhiệm vụ phức tạp và
đang cần cho các nhà quản lý cấp cao là để biết khi nào thì
chuyển đổi sự cân bằng theo sự hợp tác tăng lên hoặc độc
lập tăng lên khi tổ chức phải đối diện với các phát triển mới.
Quản lý hiệu quả các mối tương quan là chìa khóa để xây
dựng một lợi thế hợp tác chặt chẽ.
Chúng tôi bắt đầu bằng việc thể hiện làm thế nào 1 công ty
có thể sử dụng cấu trúc của tổ chức mình và hỗ trợ việc thói
quenthiết kế để tăng cường hợp tác và độc lập. Chúng tôi
sau đó xem xét chiến lược của một công ty sẽ ảnh hưởng
như thế nào sự cân bằng mà nó đánh vào giữa các định
hướng tổ chức đối lập nhau. Cuối cùng, chúng tôi xem xét
sự phát triển có thể giúp 1 công ty thay đổi sự tập trung vào
tổ chức của mình theo sự hợp tác mạnh mẽ hơn hoặc độc lập

mạnh mẽ hơn, và chúng tôi kiểm tra các nguồn có thể chống
đối sự thay đổi theo kiểu này.
13
HỢP TÁC VÀ TỰ TRỊ TRONG KHUÔN KHỔ 1 TỔ
CHỨC
Có nhiều cấu trúc tổ chức và các thói quen thiết kế khác
nhau có thể ảnh hưởng đến mức độ mà sự hợp tác hay độc
lập được tăng cường trong một công ty. Phần trình bày 11-1
thể hiện sinh động việc một tổ chức có thể định vị chính nó
như thế nào dọc theo một dãy liên tục từ các cập độ cao của
hợp tác đến các cấp độ cao của độc lập. Hãy để chúng tôi
kiểm tra mỗi trong số các thói quen của tổ chức ảnh hưởng
như thế nào đến sự thiên theo hợp tác hoặc độc lập.
NĂNG LỰC XUẤT SẮC
Bản chất của năng lực xuất sắc của một công ty đóng 1 vai
trò quan trọng trong việc ảnh hưởng đến cấp độ hợp tác
hoặc độc lập cần thiết để duy trì lợi thế cạnh tranh. Rõ ràng,
một năng lực xuất sắc mở rộng qua nhiều ngành kinh doanh
hoặc các đơn vị thành viên làm tăng nhu cầu cho sự hợp tác
để duy trì bền vững lợi thế cạnh tranh hợp tác rộng rãi. Các
năng lực xuất sắc, các kỹ năng, hoặc công nghệ được chia sẻ
rộng rãi theo hệ thống kêu gọi sự hợp tác liên bộ phận mạnh
mẽ hơn, đặc biệt trong các công ty tập trung vào phát triển
nội bộ các công nghệ mới và các kỹ năng. Một cấp độ hợp
tác cao là cần thiết để quản lý các hoạt động tương hỗ giữa
các hoạt động được thực hiện giữa các bộ phận khác nhau
của công ty. Điều này đặc biệt quan trọng khi công ty tìm
kiếm các cách quản lý quy mô của sự hợp tác và học hỏi. Sự
phản hồi nhanh dường như quan trọng hơn là các kiếm soát
quy mô. Các công ty mà các lợi thế cạnh tranh được xuất

phát từ sự phản hồi nhanh, sáng tạo, và sự chế tạo sản phẩm
thì dễ trao quyền quyết định nhiều hơn cho các nhà quản lý
cấp bộ phận. Năng lực, kỹ năng, và các công nghệ nào
14
không dễ dàng chia sẻ được rộng rãi theo hệ thống đòi hỏi
tính độc lập của bộ phận tăng để duy trì bền vững lị thế cạnh
tranh ở cấp độ bộ phận.
Cấu trúc tổ chức
Như đã đề cập trong chương 9, các điều chỉnh của cấu trúc
bộ phận sản phẩm cơ bản có thể giúp nhiều trong việc tăng
cường sự hợp tác lớn mạnh hơn. Ví dụ, sự thiết lập các đơn
vị kinh doanh chiến lược (SBUs) vào trong các nhóm và các
khu vực nói chung sẽ thúc đẩy sự hợp tác. Các bộ phận sản
phẩm phải đối mặt với các thi trường tương tự nhau hoặc sử
dụng các công nghệ tương tự nhau hoặc các điều kiện sản
xuất chung thường dễ hợp tác hơn khi chúng được đặt trong
một đơn vị kinh doanh chiến lược giống nhau. Các cấu trúc
ma trận, mặc dù có vô số các bất lợi, cũng đem lại sự hợp
tác ở các cấp độ cao giữa các bộ phận hoặc các đơn vị thành
viên.
Mặt khác, cấu trúc công ty liên kết hoặc cổ phần thúc đẩy sự
độc lập bộ phận. Các cấu trúc liên kết tập trung vào 1 đội
ngũ nhân viên yếu kém với ít các tầng quản lý giữa các bộ
phận và các trụ sở hợp nhất. Họ không cố gắng để tạo nhóm
hoặc liên kết các đơn vị kinh doanh cùng nhau dưới các
SBU lớn hơn. Cấu trúc liên kết tạo điều kiện cho 1 sự độc
lập ở cấp độ cao, thúc đẩy các giám đốc bộ phận tự mình
điều hành. Như đã lưu ý ở chương 6, các công ty như Tyco
International, Textron, và Tenneco cho các bộ phận một
khối lương thời gian quá lớn vô ích để lập kế hoạch và thưc

hiện các chiến lược bộ phận riêng lẻ.

15
(11-1) Hình ảnh của hợp tác so với độc lập
Hợp tác Độc lập
1. Năng l
ự
c ki
ệ
t xu
ấ
t

Chia s
ẻ

và phát tri
ể
n gi
ữ
a
các SBUs
Năng l
ự
c c
ụ

th
ể

t
ạ
i t
ừ
ng
bộ phận hoặc SBU
2. Cấu trúc Nhân viên hợp tác theo
quy mô, các bộ phận lớn,
các SBU, các ngành
Các nhân viên hợp tác
“dựa dẫm”, các bộ phận
nhỏ, cấu trúc công ty cổ
phần, hoặc các cấu trúc địa
lý
3. Nhân viên Nhân sự luân chuyển định
kỳ qua các bộ phận
Nhân sự giữ nguyên không
thay đổi ở bộ phận trong
toàn bộ thời gian làm nghề
4. Thưởng và các hệ
thống đo lường hoạt
động
Hoạt động được đo lừờng
phần nào một cách chủ
quan; các phần thưởng dựa
phần nào vào các đo lường
chủ quan và trên hoạt động
tổng thể của doanh nghiệp
Hoạt động được đo lường
1 cách khách quan, các

phần thưởng được dựa
hoàn toàn vào hoạt động
của từng bộ phận (dựa trên
họat động).
5. Các giá trị chung và
văn hóa hợp tác
Các đơn vị thành viên là
các thành viên của 1 đội,
các giá trị mạnh tập trung
vào cá nhân và hợp tác
giữa các đơn vị thành viên
Các đơn vị thành viên là
các đối thủ cạnh tranh để
đạt họat động hàng đầu,
cái tôi bộ phận mạnh mẽ,
và tập trung vào những
người thể hiện đơn lẻ.

Các cấu trúc địa lý bằng bản chất rất tự nhiên của nó tăng cường một
cấp độ cao sự độc lập của đơn vị thành viên. Suy ngẫm lại, các cấu trúc địa lý
hoạt động tốt nhất khi 1 thị trường không giống thị trường tiếp đó và khi các
điều kiện nội bộ (đòi hỏi sự tùy biến và điều chỉnh sản phẩm) rất có trọng lượng
trong chiến lược. Trong ngữ cảnh này, việc sử dụng cấu trúc địa lý tạo điều kiện
16
cho tính độc lập ở cấp độ cao cần thiết được xây dựng lợi thế cạnh tranh ở các
cấp độ địa phương. Các cấu trúc địa lý vì thế thúc đẩy khả năng phản hồi nhanh
cần thiết để hòa nhập vào các yêu cầu và thay đổi của thị trường địa phương.

Những người điều phối gián tiếp
Một công ty có thể tăng sự hợp tác giữa các bộ phận bằng

cách giao cho các cá nhân hoặc các ban bên ngoài bộ máy
chính thức điều phối các hoạt động giữa các đơn vị thành
viên. Các cá nhân và nhóm này, thường có kinh nghiệm
làm giám đốc và làm nhân sự, được xem là những người
điều phối gián tiếp. Công việc của một người điều phối
gián tiếp là đảm bảo rằng các mối tương quan của một
công ty được điều phối qua các gianh giới bộ phận. Các
điều phối viên gián tiếp giúp quan sát các nhiệm vụ của
các nguồn lực, các công nghệ, và các kỹ năng chung giữa
các doanh nghiệp. Họ là “gián tiếp” trong nghĩa là họ chỉ
chịu trách nhiệm để hợp nhất các trụ sở và do đó họ
không nợ bổn phận phải trung thành với bất kỳ 1 đơn vị
hoặc bộ phận nào. Những người điều phối này phải làm
việc rộng rãi với nhân sự trong các đơn vị thành viên để
đạt được sự hợp tác không chính thức (thân thiện). Các ủy
ban điều phối viên gián tiếp điển hình bao gồm tất cả các
giám đốc của một công ty, là những ngừời mà sản phẩm
của họ có liên quan đến kỹ năng hay nguồn lực chung.
Một công cụ khác để tăng sự hợp tác giữa các đơn
vị là sử dụng các nguồn lực bên trong. Các nguồn lực
bên trong (nội lực) đóng vai trò như là cầu nối tăng
cường các mối tương quan mạnh mẽ hơn giữa các bộ
phận. Các công ty như Allied-Signal, Chaparral Steel,
Citizen watch, Kodak, Motorola, Nissan, và P&G sử dụng




Điều phối viên gián
tiếp: là thành viên

cấp cao trong bộ máy
nhân viên hợp tác,
công việc của hok là
quản lý và điều phối
các mối tương quan
giữa các bộ phận
hoặc các đơn vị kinh
doanh.









Nội lực: các ủy ban
với mục đích là chia
17
nguồn nội lực để đạt được sự điều phối suôn sẻ hơn trong
việc thiết kế và sản xuất các sản phẩm giữa các bộ phận.
Ví dụ: Motorola khuyến khích các giám đốc bộ phận của
mình trong R&D, sản xuất và marketing để phục vụ cho
các nguồn lực tạm thời. Các nguồn lực này sau đó lập nên
các chiến lược mới để chia sẻ công nghệ và các nguồn lực
sản xuất cho các sản phẩm đơn lẻ. Cố gắng hợp lực này
giúp đẩy nhanh thời gian ra mắt thị trường cho các sản
phẩm mới và tạo điều kiện cho sự chia sẻ các ý tưởng bên
trong mà có thể có gía trị cho thiết kế các sản phẩm mới

mà không 1 giám đốc đơn lẻ nào có thể tự mình nghĩ ra
được.
NEC của Nhật bản sử dụng nhiều ủy ban và diễn đàn
hoạch định sản phẩm đựơc tài trợ hợp tác để xác đị
nh các
công nghệ cốt lõi có thể phục vụ như là nền tảng cho các
mối tương quan rộng rãi có hệ thống. Nó cũng sử dụng cả
những người hợp nhất gián tiếp và các diễn đàn sản phẩm
để khuyến khích sự hợp tác giữa các doanh nghiệp.
Những người hợp nhất đóng 1 vai trò thiết yếu trong việc
điều hòa các nhu cầu riêng rẽ của các doanh nghiệp trên
1nền tảng hàng ngày. Từ phương diện hợp tác, mục đích
của vô số các ủy ban phát triển sản phẩm và công nghệ
của NEC là xác định các nguồn mới của các mối tương
quan tiềm năng. Các ủy ban này của NEC chỉ ra các cuộc
đổi mới của 1 doanh nghiệp có thể được sử dụng như thế
nào để phát triển các sản phẩm và các thị trường mới
trong các bộ phận khác. Các ủy ban này cũng cố gắng
thuyết phục các giám đốc bộ phận về các thành tưụ của
việc chia sẻ các ý tưởng và nguồn lực, và về các lợi nhuận
xuất phát từ các cuộc đổi mới từ các bộ phận khác của
sẻ hiểu biết và để
khuyến khích sự phát
triển liên doanh các
công nghệ và các sản
phẩm giữa các bộ
phận hoặc các đơn vị
kinh doanh.
18
công ty.

Trong khi các điều phối viên gián tiếp và các nội lực được
sử dụng trong nhiều loại hình công ty, họ có thể đặc biệt
hữu ích bất kỳ khi nào cần có 1 sự hợp tác ở cấp độ cao
giữa các chức năng, các bộ phận, hoặc các đơn vị kinh
doanh. Họ đặc biệt phù hợp khi sự hợp nhất tổng thể các
bộ phận đang tồn tại và/hoặc các đơn vị kinh doanh không
được đảm bảo vì các cơ hội hợp tác quá ít để có thể đảm
bảo sự hợp nhất với quy mô đầy đủ hoặc khi các giá trị
tổng hợp có thể quá lớn để có thể giám sát hiệu quả. Các
điều phối viên gián tiếpvà các nội lực đưa ra các cách để
thúc đẩy sự hợp tác mà không thay đổi quá lớn cấu trúc
bộ phận của một công ty. Việc sử dụng rộng rãi các điều
phối viên gián tiếp sẽ đưa tổ chức của 1 công ty theo phía
trái của chuỗi thể hiện ở phần diễn tả 11-1; ngược lại, việc
tránh chung sử dụng các điều phối viên gián tiếp này sẽ
đưa nó theo phía bên phải của chuỗi thể hiện này.
Nhân viên
Các phương pháp mà 1 công ty sử dụng để lựa chọn và
phát triển các giám đốc và các nhân viên có thể ảnh
hưởng nhiều đến sự thay đổi giữa hợp tác và độc lập theo
thời gian. Các công ty sử dụng các chươgn trình phát triển
quản lý để làm cho ý tưởng hợp tác và suy nghĩ rộng rãi
theo hệ thống cho các giám đốc dễ được chấp nhận hơn.
Vi dụ, các chương trình phát triển tập trung vào nhu cầu
chia sẻ nguồn lực qua các đơn vị kinh doanh. Các chương
trình phát triển có thể được sử dụng để chỉ ra các bộ phận
của công ty cần làm việc cùng nhau như thế nào để xây
dựng các mối tương quan để đạt được mục tiêu mà không
1 đơn vị kinh doanh đơn lẻ nào có thể tự mình quản lý
19

được.
Mức độ mà các công ty luôn phiên 1 cách chủ động các
giám đốc qua các bộ phận cũng có thể ảnh hưởng đến sự
cân bằng hợp tác/độc lập.
(5)
Việc chuyển các giám đốc
trong toàn công ty có thể làm thuấn nhuần 1 sự đánh giá
về cách suy nghĩ và hợp tác rộng rãi theo hệ thống. Các
giám đốc làm việc ở các bộ phận khác nhau trong suốt
quá trình làm việc của mình có khả năng hiểu và xây
dựng các mối tương quan tốt hơn. Mặt khác, những công
ty nào giữ các giám đốc và nhân sự của mình trong cùng 1
bộ phận trong các thời gian dài tăng cường sự cam kết cá
nhân và sự trung thành đối với bộ phận đố, ngược lại với
công ty. Các giám đốc sau đó cảm thấy ít bị bắt buộc hơn
trong việc chia sẻ các nguồn lực hoặc các ý tưởng với các
đối tác của họ trong công ty, đặc biệt nếu các giám đốc
đang cạnh tranh với nhau để thăng chức và được khen
thưởng.
Khen thưởng và các hẹ thống đo lường họat động
Các hệ thống khen thưởng dựa trên chế độ chính quyền,
với sự tập trung vào các mối tương quan gần gũi hỗ trợ ở
mức độ cao, hoạt động tốt để tăng cường sự hợp tác và
các mối tương quan giữa các đơn vị thành viên.
(6)
Nhớ lại
các hệ thống dựa trên chế độ chính quyền sử dụng các
tiêu chuẩn chủ quan được thông báo và các phán đoán để
đánh giá hoạt động. Các nghiên cứu hoạt động chất lượng
và số lượng được sử dụng. Thông thường, các giám đốc

của các bộ phận được đánh giá theo cả các thước đo họat
động rộng rãi theo hệ thống, hợp tác và hoạt động của các
đơn vị thành viên của nó.
Mặt khác, các hệ thống khen thưởng dựa trên họat động
20
tạo điều kiện cho tính độc lập bộ phận cao. Nhớ lại các hệ
thống dựa trên hoạt động tập trung chủ yếu vào các thước
đo khách quan và định nghĩa hẹp về đầu ra và kết quả.
Thưởng và thăng chức được dựa vào thành tựu của các bộ
phận riêng lẻ, với 1 phần nhỏ chú y tới các nhân tố chủ
quan, chẳng hạn như sự hợp tác giữa các đơn vị thành
viên.
Các giá trị chung và văn hóa hợp tác
Các giá trị chung và các văn hóa hợp tác mang 1 ý nghiã
của cảm giác hợp tác rộng rãi và thuộc sở hữu khuyến
khích sự hợp tác rộng rãi theo hệ thống và xây dựng các
mối tương quan. Các công ty như Motorola, IBM va
Unilever dậy và tăng cường các giá trị giúp định hướng
cho các giám đốc nghĩ về những lợi ích lớn hơn của công
ty trước khi nghĩ đến lợi ích của bộ phận của mình. Điều
này tập trung vào công ty tổng quan làm cho việc xác
định và xây dựng các mối tương quan hữu ích trở thành 1
nhiệm vụ dễ dàng hơn.
Mặt khác, các giá trị mang ý tưởng cá nhân và độc lập cao
thúc đẩy tính độc lập bộ phận. Ở những công ty như
Johnson & Johnson (J&J) va PepsiCo, các giá trị dựa trên
việc hành động liều lĩnh và ý tưởng thúc đẩy sự cạnh
tranh giữa các bộ phận, các khu vực và các nhãn hiệu sản
phẩm. Sự hợp tác rộng rãi theo hệ thống không được xem
quan trọng gần như là ý tưởng nội bộ để xây dựng và duy

trì bền vững lợi thế cạnh tranh. J&J cho phép 50 đơn vị
kinh doanh của mình xây dựng văn hóa đặc trưng riêng.
Sự độc lập này tạo điều kiện thúc đẩy ý tưởng mạnh mẽ
và hành động liều lĩnh ở cấp độ bộ phận. Vì vậy, các công
ty có thể sử dụng nhiều thói quen tổ chức khác nhau để
21
tăng cường sự hợp tác hoặc độc lập. Cách mà 1 công ty sử
dụng các thói quen đó sẽ đặt nó vào đâu đó dọc theo
chuỗi thể hiện ở phần trình bày 11-1.

ĐẬT ĐƯỢC CÁC LIÊN KẾT CHIẾN LƯỢC
Vị trí mà 1 công ty chọn dọc theo chuỗi này phải được
liên kết cẩn trọng với các chiến lược mà 1 công ty theo
đuổi trong 2 lĩnh vực chính: sự mở rộng quốc tế và sự
đa dạng hóa. Để nghiên cứu bản chất của liên kết này,
chúng tôi xem xét ở đây 2 cách tiếp cận rộng trong mỗi
lĩnh vực này. Về sự đa dạng hóa, chúng tôi xem xét các
chiến lược đa dạng hóa liên quan và không liên quan;
với sự mở rộng quốc tế, chúng tôi tập trung vào các
chiến lược toàn cầu và liên nội địa. Nói chung, đa dạng
hóa liên quan và 1 cách tiếp cận tòan cầu để thực hiện
kinh doanh trên tòan thế giới đòi hỏi 1 vị trí theo phía
trái của của chuỗi trong phần trình bày 11-1, trong khi
đa dạng hóa không liên quan và 1 phương pháp tiếp cận
liên nội địa để thực hiện kinh doanh trên toàn thế giới
đòi hỏi 1 vị trí theo bên phải của chuỗi. Nếu chúng ta
gộp 4 chiến lược khác nhau này lại, ma trận được thể
hiện trong các kết quả phần trình bày 11-2. Như thảo
luận cụ thể hơn dưới đây, mỗi 1 trong số 4 cung phần
tư, hoặc các ô, của ma trận này đòi hỏi phải có 1 sự cân

bằng nào đó khác giữa hợp tác và độc lập để quản lý
các mối tương quan một cách hiệu quả nhất. (xem phần
trình bày 11-3 để tóm tắt)

22
Hợp tác và Độc lập: Các lối đi khác nhau để tới đa dạng hóa và sự mở rộng toàn
cầu (11-2)
Chiến lược đa dạng hóa

Liên quan Không liên quan
Ô 1

 IBM
Motorola
Honda
Sony
Caterpillar
Komatsu
Intel
Ô 2

Các ngành ITT
Thom-EMI
Westinghouse
Tenneco
Ô 3
P&G
Kao
Coca-cola
PepsiCo

Univlever
Ô 4

Hanson PLC

Seagram

Diageo

Times Mirror

Tyco International

Bản chất của các mối tương quan
Các công ty trong Ô 1 của phần trình bày 11-3 theo đuổi 1 sự tập hợp
của đa dạng hóa liên quan và 1 chiến lược toàn cầu để duy trì bền vững lợi thế
cạnh tranh. Các ví dụ của các công ty trong Ô 1 gồm có Sony, Honda, Motorola,
Ericsson, IBM, Lucent Technologies, Intel, Komatsu, Toshiba, NEC vaf Sharp.
Các công ty ở ô 3 trong sơ đồ 11- 4 kết hợp đa dạng hoá quan hệ và
các chiến lược mở rộng đa quốc gia - multidomestic (đây là chiến lược của một
nhóm các công ty cung cấp cùng nhóm sản phẩm dịch vụ giống nhau tới nhóm
khách hàng xác định trong điểu kiện cạnh tranh được phân đoạn cho từng quốc
gia - việc cạnh tranh ở quốc gia này độc lập hoàn toàn so với cạnh tranh ở quốc
23
gia khác). Các công ty ở ổ này bao gồm Coca-Cola, PepsiCo, Black and
Decker, Colgate-Pamolive, Hershey Foods, Procter and Gamble, Henkel,
Unilever, và Kao. Các công ty kinh doanh hàng tiêu dùng đã xây dựng hàng
loạt các sản phẩm chăm sóc sức khoẻ. Tuy nhiên, việc xây dựng được các mối
quan hệ tương hỗ mạnh mẽ dựa vào sản xuất lớn và chia sẻ công nghệ gặp rất
khó khăn vì sản phẩm của các công ty có thể bị chết, dễ phân biệt và yêu cầu

phải có sự cải biến lớn hoặc tuỳ biến theo những nhu cầu cụ thể trên thị trường.
Do vậy, các mối quan hệ tương hỗ sẽ thực hiện được qua việc phân phối, đóng
gói sản phẩm, sự thích ứng với các yêu cầu về chất lượng sản phẩm, và sử dụng
các kênh phân phối giống nhau. Hơn thế nữa, những công ty này có xu hướng
trở thành người thực hiện đầy tham vọng trong việc cạnh tranh đa sản phẩm với
Mỹ và những thị trường đã phát triển ở nước ngoài. Bên ngoài nước Mỹ, các
hãng này đeo đuổi các chiến lược đa dạng hoá thị trường trong nước phần lớn
là do các yêu cầu phải thực hiện đồng bộ, khả năng mất đi của sản phẩm và
marketing mix.
Các công ty ở Cell 4 thực hiện tổ hợp các chiến lược đa dạng hoá các
sản phẩm không có liên quan và Multidomestic nhằm duy trì lợi thế cạnh tranh
ở lĩnh vực kinh doanh của họ. Các hãng ở ô 4 trong sơ đồ 11-3 bao gồm 2 tập
đoàn độc quyền (Conglomerate) Hanson PLC và Diageo PLC, công ty giải trí
Canada và beverage powerhouse Seagram và một số công ty lớn của nước
ngoài như Times Mirror, Tyco International, and Allegheny Teledyne. Chúng ta
thấy một số ít sự liên kết ở bất cứ mức độ nào với những công ty này, vì lợi thế
cạnh tranh dựa vào khả năng cạnh tranh và các kỹ năng của từng phòng ban.
Nếu có thì ít sự liên kết theo hệ thống có thể là đòn bẩy thông suốt các bộ phận.
Hãy xem ví dụ về Diageo, một công ty mới được thành lập là kết quả của sự
sáp nhập giữa Grand Metropolitan và Guinness PLC, 2 công ty của Anh vốn
thống lĩnh trong ngành công nghiệp thực phẩm, chưng cất rượu và đồ uống. Tại
Mỹ, Diageo sở hữu Pillsbury, Burger King, Haagan-Dazs, và rất nhiều loại rượu
và đồ uống có cồn. Pillsbury hoạt động rất rộng, có nhiều kinh nghiệm và thị
phần lớn trong ngành công nghiệp thực phẩm đóng gói và bánh nướng ở cả Mỹ
24
và các nước khác trên thế giới. Burger King đang cố gắng chiếm lại thị phần thị
trường đã mất vào tay công ty McDonal’s và những công ty mới vào thị trường
khác )như Chili’s, KFC, Wendy’s và các quán ăn khác trong nước) trong ngành
công nghiệp thực phẩm ăn nhanh. Qua việc kinh doanh của Diageo, một số rõ
ràng có ít cơ hội để phát triển việc liên kết. Xây dựng và duy trì lợi thế cạnh

tranh với 3 doanh nghiệp này xảy ra trong từng bộ phận. Khả năng phân biệt
nằm sâu trong mỗi bộ phận và không dễ dàng chuyển giao qua các đơn vị.
Nhiều trong số những khả năng này dựa vào các kỹ năng Marketing cho từng
loại sản phẩm cụ thể và từng khách hàng mục tiêu. Trong môi trường bên
ngoài, khách hàng nhận ra Pillsbury, Burger King, và Haagan - Daz như những
thương hiệu khác biệt, chỉ ít khách hàng có thể quan tâm rằng tất cả họ phụ
thuộc vào một thực thể lớn hơn được biết đến với cái tên là Diageo.
Đa dạng hoá tập trung hợp tác
Với từng ô trong 4 ô ở hình 11-3, mức độ tập trung khác nhau được đặt
trên mức độ hợp tác hoặc quyền tự trị theo các đơn vị kinh doanh. Khi sự liên
kết giữa các đơn vị trở nên chặt chẽ hơn hoặc gắn bó với nhau hơn thì nhu cầu
hợp tác để suy trì lợi thế cạnh tranh của cả ngành càng lớn mạnh hơn. Ngược lại,
càng ít sự liên kết hợp tác tồn tại giữa các đơn vị thì nhu cầu tự trị càng lớn hơn.
Hình 11-4 cho thấy sự tập trung tương đối khác nhau của việc hợp tác khác với
sự tự trị trong cả 4 đơn vị. Chúng ta hãy cùng nhau xem xét những khác biệt này
chi tiết hơn.
Nhu cầu hợp tác cao. Ở ô 1, sự kết hợp giữa việc đa dạng hoá có liên
quan và các chiến lược toàn cầu yêu cầu phải có sự điều phối chặc chẽ và sự hợp
tác ở phạm vi rộng giữa các đơn vị kinh tế vì nhiều lý do. Thứ nhất, các đơn vị
kinh tế trong các doanh nghiệp đa ngành có liên quan gợi đến khả năng phân
biệt xuyên suốt toàn bộ doanh nghiệp. Do vậy, cần phải có sự hợp tác lớn hơn
nhằm đạt được và duy trì lợi thế cạnh tranh toàn ngành. Thứ hai, các hãng ở ô số
1 cũng theo đuổi các chiến lược toàn cầu liên quan đến việc trợ cấp hoàn toàn và
sự liên kết phụ thuộc lẫn nhau của các thành viên chi nhánh trong toàn bộ các thị
trường quốc gia khác nhau. Do vậy, các hãng như Lucent Technologies.
25
Motorola, Caterpillar, Komatsu, Sharp, Sony, Honda, và IBM sẽ được
lợi từ mức độ hợp tác cao giữa các đơn vị chi nhánh của các phòng ban của họ ở
nước ngoài. Nhớ rằng hỗ trợ hoàn toàn có nghĩa rằng các đối thủ cạnh tranh toàn
cầu nỗ lực xây dựng vị thế trên thị trường bằng cách hạ giá hoặc giới thiệu các

sản phẩm mới ở các khu vực khác nhau trên thế giới trong cùng một thời điểm.
Các chi nhánh cần hợp tác với nhau nhằm nhận ra lợi ích tiềm năng của các
chiến lược toàn cầu. Do vậy, các hãng ở ô 1 cho thấy nhu cầu mạnh nhất trong
việc đẩy mạnh hợp tác giữa các đơn vị cấp dưới.
Sự kết hợp khó khăn
Ô 2 trong hình 11-4 mô tả các hãng nỗ lực kết hợp việc đa dạng hoá các
bộ phận không liên quan với các chiến lược toàn cầu. Không may, qua thời gian,
các hãng ở ô này chắc chắc phải nhượng lại và mất lợi thế cạnh tranh của họ bởi
tự nó có xung đột. Mặt khác, để theo đuổi chiến lược đa dạng hoá không có
liên quan, ban lãnh đạo cấp cao cần phải đưa ra lộ trình có thể xem xét cho
các giám đốc bộ phận để điểu hành các hoạt động của họ, đặc biệt trong các
đơn vị mới được yêu cầu. Mặt khác, các giám đốc bộ phận không thể xây dựng
một thương hiệu mạnh toàn cầu một cách ổn định nếu không đầu tư một khoản
lớn vào các công nghệ phù hợp, nghiên cứu và phát triển, các nhà máy quy
mô toàn thế giới, và các chi phí cố định khác. Để làm những việc này có hiệu
quả, phải phân bổ các chi phí này với các bộ phận khác nhằm đạt được khối
lượng tới hạn quy mô kinh tế lớn. Nếu các bộ phận nỗ lực tiến hành đầu tư bằng
chính năng lực của họ, họ sẽ trở thành những mục tiêu tiềm năng cho việc loại
bỏ sớm, vì các dòng tiền mặt ra ngoài đưa họ đến mức độ khảo sát kỹ lưỡng và
các yêu cầu hiệu quả từ cấp quản lý cấp cao. Vì vậy, các giám đốc bộ phận có
thể tìm cách tránh phải đầu tư lớn để duy trì lợi thế cạnh tranh và tránh trở thành
người không thích rủi ro cao. Do vậy, các hãng Conglomerates, cụ thể, chắc
chắn sẽ phải đối mặt với những trở ngại của tổ chức trong việc theo đuổi các
chiến lược toàn cầu hiệu quả.
Ví dụ, hãy xem xét ví dụ về tập đoàn ITT trong suốt 20 năm qua. ITT
đã một lần dẫn đầu thế giới trong ngành công nghiệp thiết bị viễn thông. Tuy