tiểu luận phân tích sai lầm trong chiến lược của công ty cổ phần dệt long an

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC

TIỂU LUẬN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC

PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC
CỦA CÔNG TY CP DỆT LONG AN

GVHD:
Lớp:
Nhóm 2:

Đặng Ngọc Đại
Đêm 2 – K21
Phan Thị Ngọc Minh (0906130814)
Nguyễn Trường Xuân Nam
Nguyễn Đức Nam
Võ Phạm Thành Nhân
Nguyễn Thị Hồng Nhung
Phạm Thị Hồng Trang

Tp.HCM, 08/2012


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU ......................................................................................... 1
CHƯƠNG 2 : PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC ........................ 4
2.1 Sai lầm của những người lãnh đạo ............................................................ 4
2.2 Sai lầm trong chiến lược 3C ..................................................................... 6
2.3 Sai lầm trong khâu phân phối, thiếu liên kết, đa dạng sản phẩm ............... 8
2.4 Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa ............................................ 8

CHƯƠNG 3 : BÀI HỌC KINH NGHIÊM ...........................................................10
3.1 Không nên “bỏ tất cả trứng vào một giỏ”. ...............................................10
3.2 Đừng "ngủ quên trên chiến thắng”...........................................................10
3.3 Thường xuyên đánh giá “mơi trường bên ngịai” .....................................11
3.4 Thường xun đánh giá “mơi trường bên trong”. ....................................12
3.5 Bài học của tiếp thị và thương hiệu. ........................................................12
3.6 Nên xây dựng hệ thống phân phối và mối quan hệ với đối tác. ................12
TÀI LIỆU THAM KHẢO ..................................................................................13


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

CHƯƠNG 1 : MỞ ĐẦU
Công ty dệt Long An được thành lập vào năm 1977 từ 5 đơn vị dệt tư nhân của
vùng đất Long An, tọa lạc tại quốc lộ 1A - Cầu voi - Nhị Thành - Thủ Thừa - tỉnh
Long An trên diện tích 60.000 m2 nhà xưởng với hệ thống thiết bị sản xuất khép kín.
Tiền thân của cơng ty là nhà máy dệt Hồng Anh với khoảng 600 cơng nhân, đến năm
1980 thì chuyển thành doanh nghiệp quốc doanh. Trong 10 năm từ 1983 đến 1993,
công ty phát triển với quy mô hoạt động gần 2.000 công nhân và đóng góp vào ngân
sách của tỉnh hơn 5 tỷ đồng/năm. Giá trị đầu tư đến năm 2002 là 30 triệu USD với quy
mô hoạt động hơn 1.200 công nhân.

Hình 1.1: Cơng ty Dệt Long An

Nhóm 02

Trang 1

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

TỔNG CÔNG TY

XN CHUẨN

XN

XN

XN

CT TNHH

BỊ DỆT

DỆT

NHUỘM

MAY

AN LONG

Hình 1.2: Quy mơ hoạt động của công ty Dệt Long An
Sản phẩm chủ lực của Công ty dệt Long An là các loại vải tổng hợp (suit bóng,
vải quần Tây,...). Theo một lãnh đạo của Tổng Cơng ty Dệt may Việt Nam, trước đây

rất ít doanh nghiệp dệt trong nước sản xuất mặt hàng này nên Cơng ty dệt Long An
gần như một mình một chợ trên thị trường vải tổng hợp.
Mười năm trước, Công ty dệt Long An được xem như một trong những “anh
cả” của ngành dệt, dẫn đầu ngành dệt của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với các
sản phẩm nổi tiếng như: katê, vải quần tây, gấm, phi bóng, ...; trong đó, đặc trưng là
vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết
“kate Long An”.
Trong thời kỳ đầu đổi mới, tỉnh Long An xác định Dệt Long An là "thương
hiệu" của tỉnh nhà nên không ngại tập trung nguồn lực (nhân lực cũng như tài lực) lớn
vào đây; nhờ đó Cơng ty dệt Long An đã có những bước đột phá táo bạo và đem lại
thành cơng ngồi mong đợi khi chỉ trong một thời gian ngắn đã tung ra thị trường
những sản phẩm vải chất lượng vượt xa nhiều nhà máy dệt trong nước. Không dừng lại
ở những sản phẩm tốt, Cơng ty dệt Long An cịn cho ra đời xí nghiệp nhuộm bằng dây
chuyền sản xuất hiện đại vào nửa cuối thập niên 80, vừa gây được tiếng vang lớn trong
ngành dệt cả nước, vừa đem về cho tỉnh những khoản siêu lợi nhuận. Thành công của
Công ty dệt Long An là nhờ đi tiên phong trong việc đầu tư dây chuyền nhuộm hoàn
tất hiện đại so với thời điểm ấy nên gần như tất cả sản phẩm dệt từ các nơi khác đều
đưa về đây để gia cơng. Cùng với cung cách làm ăn thống nên chỉ gia công cho ngành
dệt tiểu thủ công nghiệp cũng đã giúp cơng ty nhanh chóng thu hồi vốn đầu tư. Từ đó,

Nhóm 02

Trang 2


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

Công ty dệt Long An tập trung phát triển các mặt hàng sợi tổng hợp dài để sản xuất

các mặt hàng mút-xơ-lin, xoa bóng, gấm bóng (xoa phi)…
Đầu những năm 90, tại triển lãm về thành tựu kinh tế quốc dân tổ chức ở Hà
Nội, gian hàng của Công ty dệt Long An đông nghẹt, hàng không đủ bán. Công ty dệt
Long An cũng là một trong những đơn vị đầu tiên tài trợ cho một chương trình thời
trang rầm rộ tại Nhà hát thành phố. Công ty dệt Long An đã được nhiều vị lãnh đạo
cao nhất nước viếng thăm và liên tiếp nhận Huân chương Lao động hạng 3, hạng 2, rồi
hạng 1.

Nhóm 02

Trang 3


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

CHƯƠNG 2
PHÂN TÍCH SAI LẦM TRONG CHIẾN LƯỢC
2.1 Sai lầm của những người lãnh đạo
Dệt Long An luôn là người đi đầu trong tiến trình xây dựng kinh tế từ thời mới
giải phóng. Từ việc sử dụng người của chế độ cũ đến cải tiến quản lý, cơng ty đã đi
đến tính đúng, tính đủ giá thành lúc mới bắt đầu đổi mới, đem lại hiệu quả. Từ việc
khai phá vay vốn nước ngồi để đầu tư thay vì dùng vốn ngân sách cho đến việc tiên
phong sử dụng tư nhân trong phân phối lưu thơng. Nhưng nhìn lại cuộc chiến quan
điểm trong nội bộ tỉnh, nội bộ công ty như một khối ung thư đã khiến dũng sĩ can
trường xưa kia kiệt sức, ngã gục.
Bước đột phá của Dệt Long An thời kỳ đó là dám ra nước ngồi mua cơng nghệ
hiện đại theo phương thức trả chậm. Sản phẩm của công ty trong thời gian ngắn đã
vượt xa các sản phẩm của nhiều doanh nghiệp trong nước. Điều đặc biệt là gần như tất

cả sản phẩm dệt của công ty khác trong nước đều đưa về Dệt Long An để gia công.
Hàng năm nộp ngân sách trên 5 tỷ đồng. Thế thì tại sao Dệt Long An lại đi đến đường
cùng như vậy? Trước hết có thế kể đến một nguyên nhân xuất phát từ chính những
người lãnh đạo. Khi lãnh đạo tỉnh giao mọi quyền hành cho giám đốc công ty vào đầu
năm 1988 (theo Nghị định 217 của Chính phủ), tưởng rằng với đà đó cơng ty sẽ tận
dụng tối ưu lợi thế để phát triển hơn nữa, thế nhưng sự việc đi theo chiều hướng ngược
lại. Lãnh đạo doanh nghiệp đã không theo kịp sự biến chuyển của nền kinh tế khi đất
nước mở cửa hội nhập. Một số người tự bằng lịng với những gì doanh nghiệp đã gặt
hái được trước đó. Lãnh đạo doanh nghiệp vung tay quá trán khi xét duyệt những dự
án (mua sắm thiết bị) mới (có những sản phẩm chỉ có giá khoảng 1,5 triệu USD nhưng
khi nhập về lại có giá gần 3 tiệu USD). Từ đó dẫn đến mâu thuẫn nội bộ khơng thể giải
quyết. Tình hình rối loạn thêm khi nhiều công nhân viên lành nghề rứt áo ra đi. Khơng
chỉ có thế, lãnh đạo doanh nghiệp đã khơng có một hướng đi cụ thể trong nền kinh tế
thị trường, sản phẩm không đa dạng, khâu tiếp thị quảng bá vơ cùng yếu, thương hiệu
khơng có... trong khi đối thủ cạnh tranh (trong và ngồi nước) ln có bứt phá táo bạo
nên sản phẩm của Dệt Long An cứ tồn kho mãi.
Nhóm 02

Trang 4


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

Khi nói đến những người lãnh đạo của Dệt Long An, cần nhắc đến một cái tên.
Năm 1978, có một vị Giám đốc mới được bổ nhiệm về công ty. Kỳ thật cũng chẳng có
gì để bàn kể từ khi ơng Nguyễn Văn Dánh về làm Giám đốc tại đây cho đến khi ông
"chập chững" biết về kinh tế thị trường vào cuối năm 80. Và, chính những năm tháng
này là thời kỳ cường thịnh nhất của một thương hiệu, nhưng cũng là thời kỳ xuất hiện

mầm mống của sự bại vong. Người tiêu dùng khắp đất Sài Gòn và Đồng bằng sông
Cửu Long dường như đều biết tiếng sản phẩm vải của công ty Dệt Long An, đồng thời
người trong vùng ấy cũng biết dệt Long An đang rụng bại vì những khoản lỗ kếch xù.
Người tạo ra "lịch sử" đó cho dệt Long An không ai khác là Giám đốc Dánh. Song,
cùng với ơng, cịn có sự trợ giúp của một thương nhân ở TP.HCM, người được mệnh
danh là "ông vua vải". Có lẽ khơng gì khác hơn bởi, "vua vải" là người bao tiêu toàn
bộ sản phẩm của dệt Long An, là tổng đại lý của nhà máy thời bấy giờ. Vào thời kỳ
manh nha của kinh tế thị trường, một vị Giám đốc khơng có kiến thức gì về kinh
doanh và xuất thân từ một công nhân của nhà máy Dệt Nam Định như ơng Dánh, liệu
có thể từ chối một tổng đại lý bao tiêu toàn bộ sản phẩm cho nhà máy? Chắc chắn là
không. Hơn thế nữa, chính "vua vải" là người giúp Giám đốc Dánh tạo dựng thương
hiệu Dệt Long An và phát triển mạnh trong nhiều năm. Chính cái "cơng" này của "vua
vải" đã buộc Giám đốc Dánh "cấu kết" với ông ta, dù biết rằng Công ty Dệt Long An
sẽ phải giúp "vua vải" "núp bóng" kinh doanh. Đây cũng là hậu quả của một thời, mà
chính sách kinh tế Việt Nam cịn hạn chế tư nhân đầu tư. Vì lẽ đó, Giám đốc Dánh phụ
thuộc khá nhiều vào "vua vải", thay vì toàn tâm, toàn lực phát triển nhà máy sau khi đã
xây dựng một hệ thương hiệu khá vững chắc. Giám đốc Dánh đã tiếp tục bỏ rơi nhà
máy vào thời kỳ chính sách kinh tế thống hơn. Nhiều nhà máy tư nhân và hộ gia đình
hiểu rõ năng lực thiết bị và đội ngũ của Dệt Long An, nên họ đã tích cực đầu tư và
cạnh tranh với sản phẩm của Công ty. Kết quả là sản phẩm của Dệt Long An từ chỗ
được xem là sản phẩm siêu lợi nhuận, đã "tuột" xuống hạng sản phẩm kém cạnh tranh,
và khoản tiền mà ơng Dánh vay từ nước ngồi để trang bị máy móc mới ở thời kỳ
trước đó khơng thanh toán được, cả những khoản nợ trong nước cũng thuộc diện khó
thanh tốn. Lỗ kéo dài dẫn đến sự khánh kiệt, Công ty Dệt Long An rơi vào thời kỳ
nguy khốn nhất giữa những năm 1990. Khi "vua vải" thành lập công ty cũng là lúc Dệt
Long An chờ ngày thơng báo "cáo phó".
Nhóm 02

Trang 5

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

Nhân vật thứ hai cần được nhắc đến là vị “anh hùng đoản số” của Dệt Long An
– Ông Nguyễn Văn Khánh. Những đóng góp của ơng Khánh cho Dệt Long An, vực
dậy một doanh nghiệp đến lúc “hấp hối” luôn được biết đến, những lý do ông Khánh
buộc phải” từ chức” sau 5 năm điều hành khơng dễ gì ai biết được. Sở dĩ như thế là vì
vị Giám đốc biết quá nhiều thứ, kể cả những chuyện không nên biết...: vào thời của
Giám đốc Dánh, nhiều quan chức cấp cao của tỉnh, mặc dù chẳng có chút chun mơn
nào vẫn được vị giám đốc này "mời" đi nước ngoài để khảo sát máy móc thiết bị mà
Dệt Long An có kế hoạch mua. Chuyện "đi sứ" của các "quan" không có vấn đề gì, mà
chuyện về mới đáng nói, khi các quan được nhà cung cấp thiết bị nước ngoài chi "chút
ít hoa hồng" để "duyệt" thiết bị. Tiếc thay, ông Khánh là người biết chuyện này (và
nhiều chuyện không nên biết khác), nên "buộc" phải từ chức để tránh cái "gai trong
mắt" của một số "quan". Vị trí điều hành nhà máy "nhường" lại cho một chuyên viên
tài chính của tỉnh nhà.
Thế lực khác được đề cập ở đây nữa chính là chính quyền Tỉnh Long An. Có
cái ngày này là bởi Dệt Long An đã không vượt qua được những yếu kém nội tại.
Nhưng sâu xa trong sự thất bại của Dệt Long An chính là sự yếu kém của chính quyền
tỉnh qua các thời kỳ. Chính quyền tỉnh đã không đưa ra được những giải pháp hữu
hiệu, tức thời để cứu vãn tình huống khó khăn của Dệt Long An, mặc dù luôn tự hào
Dệt Long An là lá cờ đầu của tỉnh, của vùng Đồng bằng sông Cửu Long.
2.2 Sai lầm trong chiến lược 3C
Thông thường, để nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, số lớn doanh
nghiệp coi đầu tư, đổi mới thiết bị, công nghệ là biện pháp hàng đầu. Nhưng nhiều
doanh nghiệp rơi vào trường hợp tương tự Dệt Long An, họ đã phạm sai lầm lớn khi
không nắm bắt được sự thay đổi về nhu cầu của người tiêu dùng đối với các dòng sản
phẩm hàng dệt để điều chỉnh kịp thời.

Thêm nữa, trường hợp Dệt Long An hài lòng với danh hiệu "Hàng Việt Nam
chất lượng cao do người tiêu dùng bình chọn" mà khơng nghiên cứu kỹ xem bên cạnh
lời khen về chất lượng, người tiêu dùng chê mình những điểm nào (được phản ánh khá
rõ trong bản phân tích kết quả điều tra của báo Sài Gịn Tiếp Thị) để sửa đổi, nên đã
không cải thiện được chất lượng kinh doanh tồn diện của mình, dẫn đến thảm bại.

Nhóm 02

Trang 6


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

Do vậy, trong khi xem xét chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm
đến cách tiếp cận khác về chiến lược mà các nước đã lưu ý từ lâu. Đó là chiến lược về
quản lý 3C: quản lý khách hàng (Customers), quản lý đối thủ cạnh tranh (Competitors)
và quản lý sự thay đổi (Changes). Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến 3C đó, nếu
khơng sẽ bị quật ngã lúc nào khơng biết.
 Quản lý khách hàng:
Nhu cầu của khách hàng thay đổi từng ngày từng giờ - điều này lý giải cho một
vấn đề vơ cùng quan trọng có tính chất ảnh hưởng đến chiến lược phát triển của mỗi
công ty: Quản lý khách hàng. Sai lầm của Dệt Long An trong khía cạnh này có thể
minh họa bằng câu nói của ơng Khánh thời điểm đó: “Làm may đã có ý định 15 năm
rồi, và cũng đã có xưởng may nhưng thời kỳ đó bán vải lợi nhuận cao nghĩ may làm
gì. Nhưng khi may phát triển thì xoay khơng kịp. Quay chưa tới bờ đã chìm". Ơng nói:
"Ưu điểm hôm nay là nhược điểm ngày mai". Nguyên nhân của thất bại này có thể là
do BGD cơng ty chưa có một cái nhìn chiến lược về thị trường trong nước, cũng như
chưa hiểu rõ về xu hướng tiêu dùng của khách hàng trong thời gian dài. Điều này là dễ

hiểu đối với những doanh nghiệp được “chống lưng” bởi Nhà nước.
 Quản lý đối thủ cạnh tranh:
Một trong những sai lầm ảnh hưởng đến sự thất bại của Dệt Long An có thể kể
đến là việc khơng có đánh giá mơi trường bên ngồi một cách kỹ lưỡng, mà cụ thể ở
đây là các đối thủ cạnh tranh của mình. Vì một số vấn đề mâu thuẫn, các đại lý độc
quyền tiêu thụ sản phẩm của Dệt Long An trước đây đứng ra thành lập công ty, đồng
thời thông qua ông Dánh chiêu mộ phần lớn cán bộ kỹ thuật chủ chốt. Đồng thời,
trong những năm 1998, Dệt Long An đã không đầu tư trang thiết bị dệt kim để cạnh
tranh với các sản phẩm cùng loại trong nước, khâu tiếp cập thị trường, quảng bá
thương hiệu cũng không được chú trọng. Vì vậy mà các đối thủ cạnh tranh đã vượt mặt
Dệt Long An, sản xuất các sản phẩm có chất lượng và mẫu mã đẹp, đồng thời chi phí
thấp và có một chiến lược xúc tiến rõ ràng, hợp lý.
 Quản lý sự thay đổi:
Sự thay đổi trong nhu cầu khách hàng, thay đổi công nghệ, cơ chế quản lý, đặc
biệt xu thế của thị trường kinh doanh,… chính là những thay đổi mà Dệt Long An

Nhóm 02

Trang 7


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

không lường trước được và mắc phải sai lầm khi khơng có một sự đối đầu với sự thay
đổi đó.
2.3 Sai lầm trong khâu phân phối, thiếu liên kết, đa dạng sản phẩm
Trước đây, Dệt Long An được xem như một trong những “anh cả” của ngành
dệt, đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là

vải kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết
“kate Long An”. Nó đẹp hơn rất nhiều khi so sánh với vải tám, vải calicot của thời tem
phiếu.Trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, Dệt Long An có các bước phát
triển rất tốt và mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa
chuộng như vải quần tây, gấm, phi bóng... Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới
(1997-2000) thì cơng ty này lại thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch
đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa dạng sản phẩm.
Hệ thống phân phối của Dệt Long An thời kỳ “huy hoàng” lại chỉ tập trung
cung ứng cho một đầu mối duy nhất. Trong thời gian dài, toàn bộ đầu ra sản phẩm của
Dệt Long An đều do đầu mối này nắm giữ tiêu thụ. Rồi lại chính đầu mối này đầu tư
nhập sợi, đem đến Dệt Long An dệt thành vải, sau đó tung hàng ra thị trường. Và khi
tư thương này trở thành doanh nghiệp, đầu tư sản xuất các mặt hàng cùng loại có chất
lượng tốt hơn của Dệt Long An thì sự kinh doanh của Dệt Long An lập tức chới với.
Rồi trong thời kỳ nguy ngập này, cũng đã có những cơ hội có thể hợp tác để cứu vãn
tình thế, nhưng dưới nhiều sức ép, Dệt Long An không chấp nhận hợp tác với đối tác
tư nhân, cứ cố trông chờ bàn tay cứu vớt của Nhà nước, để rồi "xôi hỏng bỏng không".
2.4 Đánh mất cơ hội sáp nhập dẫn đến đóng cửa
Những người có quan điểm giữ lại Dệt Long An đưa ra hai hướng vực dậy
doanh nghiệp gồm: sáp nhập với Tổng Công ty Dệt may Việt Nam hoặc tiến hành cổ
phần hóa, sắp xếp lại sản xuất gọn nhẹ nhưng có sức cạnh tranh cao. Ở một chừng mực
nào đó, lãnh đạo tỉnh Long An ủng hộ việc giữ lại công ty nên tái bổ nhiệm ông Huỳnh
Văn Khánh làm tổng giám đốc vào tháng 7-2003. Quay lại trong lúc này, ông Khánh
thấy không thể tiến hành cổ phần hóa vì cơng ty khơng cịn vốn để làm việc đó. Cịn
cơng nhân thì q khó khăn nên khơng ai mặn mà, vấn đề cịn lại là xúc tiến việc sáp
nhập vào Vinatex. Sáp nhập là xu thế tất yếu của thời đại. Công ty Dệt Khánh Hịa
khơng bị giải thể là nhờ sáp nhập vào Vinatex. Ngay như Nhà máy Thuốc lá Long An
Nhóm 02

Trang 8

Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

nếu không sáp nhập vào Tổng Công ty Thuốc lá Việt Nam thì khơng thể tồn tại và phát
triển như hơm nay. Về việc sáp nhập này, Bộ Công nghiệp ủng hộ, Vinatex cũng đồng
tình với điều kiện tỉnh Long An phải giải quyết khoản nợ gần 100 tỉ đồng. Các ngân
hàng thương mại cho công ty vay trước nay cũng đồng ý khoanh nợ với điều kiện Uỷ
ban nhân dân tỉnh ra quyết định tiếp tục củng cố và phát triển công ty dệt. Rất tiếc cơ
hội sáp nhập để duy trì hoạt động đã bị bỏ qua khi tỉnh khơng chịu thỏa mãn những
điều kiện do các bên có liên quan đặt ra.

Nhóm 02

Trang 9


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

CHƯƠNG 3
BÀI HỌC KINH NGHIÊM
3.1 Không nên “bỏ tất cả trứng vào một giỏ”. Trong thời gian dài, Dệt Long An lệ
thuộc vào một đại lý phân phối duy nhất.
Đây là một bài học nằm lòng trong kinh tế thị trường. Dệt Long An đã vi phạm
điều cấm kỵ này trong kinh doanh, do đó đã tự đặt mình vào thế lệ thuộc vào một đầu
mối tiêu thụ duy nhất, để đến khi rủi ro xảy ra đã trở tay không kịp. Lẽ ra, khi cắt đứt
hợp đồng bao tiêu sản phẩm với thương nhân kia, Công ty Dệt Long An phải có mạng

lưới tiêu thụ riêng. Nhưng có lẽ trước đó cơng ty đã khơng tính đến chuyện có ngày
phải chia tay với đại lý tiêu thụ độc quyền của mình, nên đã khơng chuẩn bị trước. Giả
sử khơng có bất đồng nội bộ dẫn đến đại lý tiêu thụ độc quyền phải ra đi, thì cũng
khơng có gì bảo đảm đại lý này sẽ ở lại lâu dài với Dệt Long An khi mà họ thấy ra mở
công ty sản xuất riêng có lợi hơn.
3.2 Đừng "ngủ quên trên chiến thắng”. Dệt Long An không chú trọng đầu tư
phát triển, đa dạng hóa sản phẩm, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của người tiêu
dùng.
Dệt Long An (DLA) chính thức đóng cửa vào ngày 15-7-2004 sau 29 năm hoạt
động. Mười năm trước DLA được xem như một trong những “anh cả” của ngành dệt,
đứng “đỉnh top” của cả nước về mặt hàng vải dân dụng, với sản phẩm đặc trưng là vải
kate. Lúc đó, khi nói đến vải kate, hầu như người dân từ Nam chí Bắc đều biết “kate
Long An”.
Sự tuột dốc của DLA, theo một cán bộ lâu năm của Sở Công nghiệp tỉnh Long
An, bắt nguồn từ yếu kém về chiến lược thị trường và sản phẩm. Ông này dẫn chứng
trong giai đoạn còn bao cấp và bắt đầu đổi mới, DLA có các bước phát triển rất tốt và
mạnh dạn sản xuất các mặt hàng được thị trường và người tiêu dùng ưa chuộng như
vải quần tây, gấm, phi bóng...
Nhưng đến giai đoạn phải quyết liệt đổi mới (1997-2000) thì cơng ty này lại
thiếu chiến lược về mở rộng thị trường lẫn kế hoạch đầu tư và rõ nhất là thiếu sự đa
dạng sản phẩm. Hệ thống phân phối của DLA thời kỳ “huy hoàng” lại chỉ tập trung
cung ứng cho một đầu mối duy nhất.
Nhóm 02

Trang 10


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

Các doanh nghiệp dệt may (và nhiều ngành hàng tiêu dùng khác) cần quan tâm
đến xu hướng rút ngắn vòng đời sản phẩm đã và đang diễn ra mạnh mẽ. Trung tâm
thương mại quốc tế (ITC) có trụ sở ở Geneva, Thụy Sĩ, trong một báo cáo đưa ra vào
năm 2001 đã tổng kết vòng đời của nhiều sản phẩm tiêu dùng, đặc biệt là ngành thời
trang, vào đầu thế kỷ này đã rút ngắn chỉ còn bằng 10% so với 10 năm trước.
Ủy ban Kinh tế - xã hội châu Á - Thái Bình Dương của Liên hợp quốc ( ESCAP) trong
một hội thảo về công nghiệp châu Á năm 2002 cũng đánh giá một trong những yếu tố
làm suy giảm năng lực cạnh tranh của công nghiệp châu Á là tốc độ thay đổi vòng đời
sản phẩm chậm hơn châu Âu và Mỹ. Trường hợp Dệt Long An cho thấy các doanh
nghiệp không thể "ngủ yên" trên thành công. Nếu không liên tục cải tiến mẫu mã, chất
liệu, chất lượng… để làm cho sản phẩm (và hình ảnh của doanh nghiệp) luôn luôn mới
mẻ, đáp ứng nhu cầu thay đổi của người tiêu dùng thì khơng thể bảo đảm duy trì thành
cơng.
Cũng theo ITC, 3 động lực cạnh tranh chủ yếu giữa các doanh nghiệp trên thế
giới ngày nay là: phản ứng nhanh (đáp ứng nhanh chóng yêu cầu thay đổi của thị
trường); tồn cầu hóa dây chuyền cung cấp (mỗi doanh nghiệp tham gia làm một khâu
trong dây chuyền đó); dịch vụ trọn gói (cung cấp tối đa dịch vụ để tạo thuận lợi cho
người mua và tạo thêm giá trị gia tăng cho doanh nghiệp).
3.3 Thường xuyên đánh giá “mơi trường bên ngịai”. Đừng vội hài lịng khi đạt
được một cái gì đó chưa chắc chắn và tịan diện:
Trường hợp Dệt Long An hài lòng với danh hiệu "Hàng Việt Nam chất lượng
cao do người tiêu dùng bình chọn" mà không nghiên cứu kỹ xem bên cạnh lời khen về
chất lượng, người tiêu dùng chê mình những điểm nào để sửa đổi, nên đã không cải
thiện được chất lượng kinh doanh tồn diện của mình, dẫn đến thất bại.
Do vậy, trong khi xem xét chiến lược cạnh tranh, doanh nghiệp cần quan tâm
đến cách tiếp cận khác về chiến lược mà các nước đã lưu ý từ lâu. Đó là chiến lược về
quản lý 3C: quản lý khách hàng (Customers), quản lý đối thủ cạnh tranh (Competitors)
và quản lý sự thay đổi (Changes). Doanh nghiệp phải luôn quan tâm đến 3C đó, nếu
khơng sẽ bị quật ngã lúc nào khơng biết.

Nhóm 02

Trang 11


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

3.4 Thường xuyên đánh giá “môi trường bên trong”. Thường xuyên đánh giá
năng lực quản lý của cán bộ, tìm ra điểm yếu, điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời
nếu có triệu chứng đổ bệnh.
DN phải thường xuyên đánh giá năng lực quản lý của cán bộ, tìm ra điểm yếu,
điểm mạnh để “bốc thuốc” kịp thời nếu có triệu chứng đổ bệnh. Ngay cả DLA, hầu hết
ý kiến đều đồng tình rằng nếu công tác tổ chức được củng cố kịp thời chắc chắn sẽ
khơng có cái chết đáng tiếc như đã xảy ra.
“Người cầm đầu DN hết sức quan trọng trong việc để DN tồn tại hay phát
triển”. Vì vậy, nếu nhận thấy bản thân giám đốc nào quản lý DN thành viên xảy ra tình
trạng kinh doanh yếu kém, trước tiên sẽ yêu cầu tìm cách khắc phục, nếu khơng thể
khắc phục được thì sẽ thay ngay.
3.5 Bài học của tiếp thị và thương hiệu.
Sản phẩm dệt Long An được đánh giá cao về chất lượng và giá cả nhưng các
tiêu chí dễ mua (hệ thống phân phối), mẫu mã mới (đa dạng), tiếp thị tốt và thương
hiệu ấn tượng thì có tỷ lệ thấp so với bình qn tồn ngành.Cơng ty dệt Long An tuy
có được mặt hàng chiến lược được thị trường chấp nhận, nhãn hiệu vải Long An vẫn
cịn được NTD nhớ, bình chọn do chất lượng và giá cả hợp lý, nhưng do thiếu hẳn một
chiến lược thị trường đúng đắn và một tổ chức thị trường hữu hiệu, dẫn đến khả năng
cạnh tranh kém, kinh doanh thiếu hiệu quả và dẫn đến phá sản. Có lẽ đây là bài học
điển hình cho doanh nghiệp nào xem nhẹ khâu tiếp thị, xây dựng và quảng bá thương

hiệu trong nền kinh tế thị trường.
3.6 Nên xây dựng hệ thống phân phối và mối quan hệ với đối tác. Biết nắm bắt cơ
hội.
Cạnh tranh là tất yếu trong nền kinh tế thị trường, nhưng giữa các doanh nghiệp
trong cùng một ngành, một nước, đâu phải chỉ có cạnh tranh mà cịn có nhiều cơ hội,
nhiều lợi ích của sự hợp tác.
Trong quá trình phát triển của Dệt Long An, lúc thịnh là lúc sử dụng tốt quan hệ
hợp tác cùng có lợi với một bạn hàng tư nhân, lúc suy là sau khi quan hệ hợp tác đó đổ
vỡ. Rồi trong thời kỳ nguy ngập, cũng đã có những cơ hội có thể hợp tác để cứu vãn
tình thế, nhưng dưới nhiều sức ép, Dệt Long An không chấp nhận hợp tác với đối tác
tư nhân, cứ cố trông chờ bàn tay cứu vớt của Nhà nước, để rồi "xơi hỏng bỏng khơng".
Nhóm 02

Trang 12


Tiểu Luận Quản Trị Chiến Lược

GVHD: Đặng Ngọc Đại

TÀI LIỆU THAM KHẢO
[1]. PGS.TS. Lê Thế Giới ( 2007). Quản Trị Chiến Lược. NXB Thống Kê.
[2]. www.thesaigontimes.vn
[3]. www.vietnamnet.vn
[4].www.vneconomy.vn

Nhóm 02

Trang 13