(Luận văn thạc sĩ) xây dựng chiến kinh doanh dịch vụ internet tại công ty cổ phần viễn thông fpt, tập đoàn fpt

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN VĂN DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THƠNG FPT, TẬP ĐỒN FPT

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Đà Nẵng - Năm 2013

Luan van


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG

NGUYỄN VĂN DŨNG

XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THƠNG FPT, TẬP ĐỒN FPT
Chun ngành: Quản trị kinh doanh
Mã số: 60.34.05

LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH

Người hướng dẫn khoa học: TS. Trương Sĩ Quý

Đà Nẵng - Năm 2013

Luan van


LỜI CAM ĐOAN

Tơi xin cam đoan đây là cơng trình nghiên cứu của riêng tôi.
Các số liệu, kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chưa từng được
ai cơng bố trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác giả luận văn

Nguyễn Văn Dũng

Luan van


MỤC LỤC
MỞ ĐẦU........................................................................................................... 1
1. Lý do chọn đề tài................................................................................... 1
2. Mục đích nghiên cứu............................................................................ 2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu......................................................... 2
4. Phương pháp nghiên cứu....................................................................... 3
5. Kết cấu luận văn.................................................................................... 3
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu............................................................... 3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐƠN VỊ KINH DOANH
CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH

VÀ

TRONG DOANH

NGHIỆP ........................................................................................................... 8
1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP .............................................................. 8
1.1.1. Khái niệm về chiến lược ................................................................. 8
1.1.2. Đơn vị kinh doanh chiến lược-Strategic Business Unit (SBU) ...... 9
1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH .......................................10
1.2.1. Chiến lược kinh doanh ..................................................................10
1.2.2. Chiến lược đầu tư ..........................................................................14
1.2.3. Ý nghĩa và vai trò xây dựng chiến lược kinh doanh .....................15
1.3. QUÁ TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH..............16
1.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược .......................................................16
1.3.2. Phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi của doanh nghiệp....16
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp và xác định khả năng gây khác
biệt ................................................................................................... 20
1.3.4. Phân đoạn thị trường và lựa chọn thị trường mục tiêu .................26
1.3.5. Định vị trên thị trường mục tiêu....................................................28
1.3.6. Đánh giá và lựa chọn chiến lược kinh doanh tối ưu. ....................29

Luan van


1.3.7. Xây dựng chương trình thực hiện chiến lược kinh doanh. ...........32
1.4. NHỮNG ĐẶC ĐIỂM CỦA NGÀNH KINH DOANH DỊCH VỤ VIỄN
THƠNG CĨ ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH................................................................................................34
1.4.1. Dịch vụ viễn thông và ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông ......34
1.4.2. Các đặc điểm của ngành kinh doanh dịch vụ viễn thông..............35

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1................................................................................36
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG KINH DOANH VÀ CÔNG TÁC XÂY
DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ...............................................37
2.1. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THƠNG FPT .............37
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển của Công ty Cổ phần Viễn Thông
FPT ..........................................................................................................37
2.1.2. Lĩnh vực hoạt động .......................................................................37
2.1.3. Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần viễn thông FPT ..........................37
2.1.4. Sản phẩm – Dịch vụ của FPT Telecom.........................................38
2.1.5. Tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cổ phần
Viễn Thông FPT từ 2008-2011 ...............................................................41
2.2. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT THỜI GIAN QUA
.........................................................................................................................45
2.2.1. Mục tiêu kinh doanh của Công ty .................................................45
2.2.2. Phân tích mơi trường ngành viễn thơng........................................46
2.2.3. Phân tích khách hàng ....................................................................52
2.2.4. Lợi thế cạnh tranh .........................................................................54
2.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG FPT.........................................................................................54

Luan van


2.3.1. Nguồn lực hữu hình.......................................................................54
2.3.2. Nguồn lực vơ hình.........................................................................59
2.3.3. Các khả năng và năng lực cốt lõi của Công ty..............................62
2.4. PHÂN TÍCH TÌNH HÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC TẠI CƠNG TY
CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ......................................................................63

2.4.1. Chiến lược kinh doanh hiện tại .....................................................63
2.4.2. Định hướng và căn cứ xây dựng kế hoạch kinh doanh của công ty
Cổ Phần Viễn Thông FPT .......................................................................64
2.4.3. Công tác kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh kế hoạch ....................64
2.4.4. Phân tích các chiến lược chức năng thực hiện kế hoạch kinh doanh
hiện tại của Công ty cổ phần Viễn Thơng FPT.......................................65
2.5. ĐÁNH GIÁ VỀ CƠNG TÁC XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THƠNG FPT ............................70
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2................................................................................70
CHƯƠNG 3. HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

CHO

CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔNG FPT ...............................................72
3.1. THIẾT LẬP MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC CHO CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG FPT TRONG GIAI ĐOẠN 2013 – 2018 ..............................72
3.2. PHÂN TÍCH CÁC XU HƯỚNG BIẾN ĐỔI CỦA MƠI TRƯỜNG KINH
DOANH BÊN NGỒI CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN VIỄN THƠNG FPT
TRONG THỜI GIAN ĐẾN ............................................................................73
3.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ...........................................................73
3.2.2. Phân tích mơi trường ngành viễn thơng........................................75
3.2.3 Đánh giá tổng hợp mơi trường kinh doanh bên ngồi của cơng ty
Cổ phần Viễn Thơng FPT. ......................................................................76
3.3. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG CÔNG TY CỔ PHẦN
VIỄN THÔNG FPT.........................................................................................79

Luan van


3.3.1. Phân tích nguồn lực và khả năng, nhận dạng các năng lực cốt lõi

của cơng ty ..............................................................................................79
3.3.2. Phân tích điểm mạnh và điểm yếu của công ty FPT Telecom......79
3.4. PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG VÀ XÁC ĐỊNH THỊ TRƯỜNG MỤC
TIÊU ................................................................................................................80
3.4.1. Phân đoạn thị trường .....................................................................80
3.4.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu........................................................81
3.5. ĐỊNH VỊ TRÊN THỊ TRƯỜNG MỤC TIÊU .........................................82
3.6. LỰA CHỌN VÀ XÂY DỰNG CÁC CHIẾN LƯỢC .............................82
3.6.1. Phân tích các lựa chọn chiến lược cấp kinh doanh ......................82
3.6.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh cho Công ty Cổ phần Viễn Thông
FPT ..........................................................................................................85
3.6.3. Lựa chọn chiến lược đầu tư cho Công ty Cổ phần Viễn Thông
FPT .................................................................................................. 86
3.7. XÂY DỰNG CÁC GIẢI PHÁP THỰC THI CHIẾN LƯỢC KINH
DOANH...........................................................................................................87
3.7.1. Giải pháp về nghiên cứu và phát triển ..........................................87
3.7.2. Giải pháp về Marketing.................................................................89
3.7.3. Giải pháp về nguồn nhân lực và tổ chức quản lý..........................94
3.7.4. Giải pháp về cơ sở vật chất kỹ thuật .............................................97
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3................................................................................96
KẾT LUẬN ....................................................................................................98
TÀI LIỆU THAM KHẢO ............................................................................99
QUYẾT ĐỊNH GIAO ĐỀ TÀI (bản sao)
PHỤ LỤC

Luan van


DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
AAG

: Asia America Gateway (Tuyến cáp quang xun biển Thái Bình
Dương nối trực tiếp Đơng Nam Á và Mỹ)

ADSL

: Asymmetric Digital Subscriber Line (đường dây thuê bao bất đối
xứng)

FPT

: FPT Corporation (Công ty cổ phần FPT)

Ftel

: FPT Telecom (Công ty cổ phần Viễn thông FPT)

FTTX

: Fiber to the X (X: home; Building; Ofice…)

(Cáp quang dùng

cho gia đình, tịa nhà, văn phịng…)
ISP

: Internet Service Provider (Nhà cung cấp dịch vụ Internet)

IXP

: Internet eXchange Point (Nhà cung cấp cổng kết nối Internet)

NGN

: Next Generation Network (Mạng thế hệ kế tiếp)

VNPT

: Vietnam Post and Telecommunication Corporation (Tập đoàn Bưu
chính Viễn thơng Việt Nam)

Viettel

: Viettel Corporation (Tập đồn viễn thông quân đội)

VoIP

: Voice Over Internet Protocol (Điện thoại thông qua giao thức
Internet)

WiMAX : Worldwide Interoperability for Microwave Access (Công nghệ
truy nhập băng rộng không dây)

Luan van


DANH MỤC CÁC BẢNG
Số hiệu bảng
1.1.

Tên bảng
Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến
lược trong số ba chiến lược chung

Trang
11

Mối quan hệ giữa các giai đoạn của chu kỳ sống, vị
1.2.

thế cạnh tranh và chiến lược đầu tư ở cấp đơn vị

15

kinh doanh
1.3.

Các nguồn lực của doanh nghiệp

24

2.1.

Doanh thu, lợi nhuận qua các năm 2008-2011

41

2.2.

Bảng tổng hợp tổng số nhân viên theo trình độ

54

2.3.

Bảng tổng hợp tổng số nhân viên theo độ tuổi

55

2.4.

Bảng phân tích Các thơng số tài chính

56

2.5.

Bảng phân tích đánh giá các nguồn lực của công ty

62

2.6.

Bảng các chỉ tiêu kế hoạch năm 2013

63

3.1.

Tốc độ tăng trưởng GDP qua các năm của Việt Nam

72

3.2.

Thống kê dân số từ năm 2006-2011

74

3.3.

Phân tích cơ hội thác thức của FPT Telecom

76

Luan van


DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ
Số hiệu biểu đồ
2.1.
2.2.

Tên biểu đồ
Cơ cấu doanh thu dịch vụ tại Công ty FPT
Telecom
Số lượng phát triển thuê bao internet qua các
năm của FPT

Trang

42
43

2.3.

Thị phần Internet qua các năm

44

2.4.

Tỷ suất sinh lời qua các năm của FPT Telecom

57

Luan van


DANH MỤC CÁC HÌNH
Số hiệu hình

Tên hình

Trang

1.1

Mơ hình năm lực lượng cạnh tranh của Porter

20

1.2

Các khối cơ bản của lợi thế cạnh tranh

22

1.3

Chuỗi giá trị

25

2.1

Cơ cấu tổ chức công ty cổ phần viễn thông FPT

38

2.2

Logo FPT Telecom

58

2.3

Bảng thông tin dịch vụ VDSL

64

2.4

Bảng thông tin dịch vụ ADSL

65

2.5

Bảng thông tin dịch vụ FTTH

66

3.1
3.2

Quy trình tiếp nhận và giải quyết khiếu nại của khách
hàng
Sơ đồ cơ cấu tổ chức

Luan van

93
95


1

MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài

Việt Nam đang trong quá trình hội nhập với nền kinh tế thế giới và
trong khu vực. Điều này là cơ hội và cũng là thách thức cho các ngành kinh
tế, đồng thời đưa doanh nghiệp đến sự cạnh tranh gay gắt, đòi hỏi doanh
nghiệp phải ln tự khẳng định mình và tạo chỗ đứng trong lòng người tiêu
dùng. Điều này càng gay gắt trong những ngành có cơng nghệ tiến bộ nhanh
chóng, trong đó có dịch vụ viễn thơng. Xã hội ngày càng phát triển nên nhu
cầu trao đổi tiếp thu thông tin của con người càng cao; tất cả không chỉ giới
hạn ở một quận một huyện hay một thành phố mà yêu cầu được vươn ra
khắp thế giới. Từ đó, Internet đã ra đời để nối liền khoảng cách mỗi nơi trên
trái đất và cơng nghệ truy cập mạng tồn cầu này cũng không ngừng đổi mới
theo thời gian. Bên cạnh đó, hiện nay Internet ngày càng phát triển mạnh mẽ
hơn với hàng loạt dịch vụ liên quan đã được triển khai nhanh chóng như: gửi
thư qua mạng - email, trị chuyện qua mạng - chat, tra cứu thông tin các
trang web, xem phim, nghe nhạc, hội nghị trực tuyến, thương mại điện tử…
và trong tương lai khơng xa sẽ cịn rất nhiều những dịch vụ hữu ích cho con
người được phát triển trên Internet. Sự tham gia ngày một sâu rộng của Việt
Nam vào thị trường thế giới đang tiếp tục vừa tạo ra cơ hội nhưng đồng thời
cũng đặt ra những thách thức rất lớn đối với các doanh nghiệp. Vì vậy, để
ứng phó tốt với những diễn biến phức tạp, tận dụng tốt các cơ hội và phòng
tránh được các nguy cơ buộc các doanh nghiệp phải có chiến lược kinh
doanh tối ưu, trên cơ sở điều kiện kinh doanh và hồn cảnh nội tại của mình.
Điều này sẽ giúp doanh nghiệp làm rõ tầm nhìn chiến lược, tập trung chính
xác hơn vào những điều có ý nghĩa quan trọng của doanh nghiệp và nhận
thức về sự thay đổi nhanh chóng của mơi trường. Cơng ty Cổ phần Viễn

Luan van


2
Thông FPT (gọi tắt là Công ty FPT Telecom) cũng khơng nằm ngồi bối

cảnh chung đó, buộc cơng ty phải xây dựng chiến lược kinh doanh để qua đó
sử dụng tốt nhất mọi nguồn lực và các cơ hội cũng như phòng tránh được
những nguy cơ một cách hiệu quả.
Xuất phát từ những lý do trên tôi chọn đề tài: “XÂY DỰNG CHIẾN
LƯỢC KINH DOANH DỊCH VỤ INTERNET TẠI CÔNG TY CỔ
PHẦN VIỄN THƠNG FPT, TẬP ĐỒN FPT” hy vọng sẽ góp phần vào
sự phát triển của cơng ty Cổ phần Viễn Thơng FPT.
2. Mục đích nghiên cứu
Mục tiêu của đề tài là hệ thống hóa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược
kinh doanh cho một đơn vị kinh doanh chiến lược làm cơ sở phân tích thực
trạng xây dựng chiến lược của công ty Cổ phần Viễn Thơng FPT, từ đó đề
xuất xây dựng chiến lược kinh doanh phù hợp với thực trạng tại công ty Cổ
Phần Viễn Thông FPT và đưa ra giải pháp để thực hiện có hiệu quả các
chiến lược kinh doanh.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu
Đề tài nghiên cứu các vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến công tác
xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT
- Phạm vi nghiên cứu
+ Về nội dung
Nghiên cứu hoạt động sản xuất kinh doanh và thực trạng công tác xây
dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Cổ phần Viễn Thông FPT
Xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet tại Công ty Cổ phần
Viễn Thông FPT
+ Về không gian

Luan van


3

Đề tài nghiên cứu các vấn đề liên quan tại Công ty Cổ phần Viễn Thông
FPT trên thị trường Việt Nam.
+ Phạm vi về thời gian
Luận văn xây dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet cho Công ty
Cổ phần Viễn Thông FPT trong thời gian tới. Nguồn số liệu sử dụng năm
2009, 2010, 2011.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng nhiều phương pháp, trong đó chú trọng sử dụng các phương
pháp:
- Phương pháp duy vật biện chứng và duy vật lịch sử
- Phương pháp so sánh
- Phương pháp tổng hợp, thống kê
5. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo, nội dung đề
tài gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về đơn vị kinh doanh và chiến lược cấp đơn vị
kinh doanh trong doanh nghiệp.
Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công
ty Cổ phần Viễn Thơng FPT.
Chương 3: Hình thành chiến lược kinh doanh tại Công ty Cổ phần Viễn
Thông FPT.
6. Tổng quan tài liệu nghiên cứu
Sự tham gia ngày càng sâu rộng của Việt Nam vào thị trường thế giới
đang tiếp tục tạo ra cơ hội nhưng cũng đặt ra những thách thức rất lớn đối với
các doanh nghiệp, đặc biệt càng gay gắt trong những ngành có cơng nghệ tiến
bộ nhanh chóng như dịch vụ viễn thông. Hiện nay, Công Ty Cổ phần Viễn
Thông FPT Telecom chưa xây dựng một chiến lược kinh doanh để tận dụng

Luan van

4
tốt các cơ hội và phòng tránh được các nguy cơ trên cơ sở điều kiện kinh
doanh và hoàn cảnh nội tại của mình.
Qua tìm hiểu những nghiên cứu trước đây, người viết đã thống kê một số
tài liệu có liên quan đến lĩnh vực nghiên cứu của mình như sau:
1/ Hệ thống tài liệu làm cơ sở lý luận:
- PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Thanh Liêm – ThS Trần Hữu Hải
(2007), Quản Trị chiến lược, Nhà Xuất Bản Thống kê, Hà Nội.
- PGS.TS Nguyễn Thị Như Liêm (2000), Giáo trình Quản trị chiến lược
kinh doanh, Đại học kinh tế Đà Nẵng.
Hai tài liệu này cung cấp một hệ thống lí luận nền tảng về chiến lược và
quản trị chiến lược. Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp cạnh tranh một
cách hiệu quả và cực đại khả năng sinh lợi dài hạn.
- PGS.TS Lê Thế Giới – TS Nguyễn Xuân Lãn- ThS Võ Quang Trí –
ThS Đinh Thị Lệ Trâm – ThS Phạm Ngọc Ái (2011) , Quản Trị Marketing
định hướng giá trị, Nhà Xuất Bản Tài Chính, Đà Nẵng. Tài liệu này có đề cập
đến “hoạch định chiến lược Marketing định hướng thị trường” chỉ ra tiến trình
quản trị nhằm phát triển và duy trì sự thích ứng giữa mục tiêu, các kỹ năng và
nguồn lực của tổ chức với những cơ hội thị trường thay đổi nhanh chóng.
Ths. Nguyễn Văn Đát, Ths. Nguyễn Thị Thu Hằng, Ks. Lê Sỹ Đạt,
Ks. Lê Hải Châu, Tổng Quan về Viễn Thơng, Học viện Cơng nghệ Bưu
chính Viễn thơng trình bày những kiến thức cơ bản về lịch sử phát triển
của viễn thông, các dịch vụ viễn thông, các kỹ thuật cơ bản về truyền dẫn
và chuyển mạch trong viễn thông.
- Quyết định số 32/2012/QĐ-TTg, ngày 27/7/2012 về việc phê duyệt Quy
hoạch phát triển viễn thông quốc gia đến năm 2020. Theo đó, mục tiêu là xây
dựng và phát triển cơ sở hạ tầng viễn thơng hiện đại, an tồn có dung lượng lớn,
tốc độ cao, vùng phủ sóng rộng; cung cấp các dịch vụ viễn thông với chất lượng

Luan van


5
tốt, giá cước hợp lý trên cơ sở cạnh tranh nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng của
người sử dụng dịch vụ; phát triển bền vững thị trường viễn thông, bảo đảm an
tồn cơ sở hạ tầng viễn thơng và an ninh thông tin cho các hoạt động ứng dụng
viễn thông, công nghệ thông tin, đặc biệt là trong việc thúc đẩy phát triển chính
phủ điện tử, thương mại điện tử…Cạnh đó, các chỉ tiêu phát triển internet đến năm
2015. Quy hoạch còn nêu rõ các định hướng phát triển về: thị trường, mạng lưới,
dịch vụ, công nghệ, quy hoạch và sử dụng tài nguyên viễn thông. Đồng thời, nêu
rõ các giải pháp về: hồn thiện cơ chế chính sách và pháp luật về viễn thông, khoa
học – công nghệ, tổ chức, nguồn lực, hợp tác quốc tế, thông tin, tuyên truyền,
nâng cao nhận thức. Dựa trên định hướng này tác giả sẽ đưa ra các định hướng và
giải pháp phát triển cho FPT Telecom.
Bên cạnh đó, trên diễn đàn đã có một số bài báo viết về tình hình phát triển
dịch vụ internet. Tuy nhiên, các bài báo phân tích một cách chung chung, khái
qt về đánh giá tình hình phát triển dịch vụ internet mà chưa đề cập nhiều đến
nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty kinh doanh dịch vụ
internet. Một số bài báo như:
- “Xu hướng sử dụng internet của người dùng Việt Nam năm 2011” đăng
trên diễn đàn . Qua nghiên cứu toàn diện về các xu hướng sử dụng
Internet hiện nay, cũng như sự phát triển của kỹ thuật số và hành vi tiêu dùng trực
tuyến, thói quen của người dùng đối với những nội dung số phát triển trên
internet.
- “ Internet băng rộng - Việt Nam là thị trường hấp dẫn” do tác giả Thu
Nga đăng trên . Khảo sát về nhu cầu sử dụng Internet
và các dịch vụ ứng dụng trên nền Internet băng rộng (broadband) do Alcatel –
Lucent thực hiện tại Việt Nam (VN) đưa ra định hướng rõ nét hơn về xu hướng
kinh doanh trong tương lai.

2/ Về những luận văn đã nghiên cứu của các tác giả

Luan van


6
- Trần Đăng Khoa (2007), “Phát triển ngành Viễn Thông đến năm 2020”,
Luận văn Tiến Sĩ kinh tế, Trường Đại Học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh.
Đề tài nghiên cứu này đã sử dụng các cơng cụ phân tích ngành như ma trận
SWOT, ma trận IFE, ma trận EFE, ma trận hình ảnh các đối thủ cạnh tranh,
ma trận QSPM,… để áp dụng phân tích cho ngành viễn thơng Việt Nam. Từ
đó, đưa ra biện pháp phát triển ngành viễn thông Việt Nam đến năm 2020,
đưa các giải pháp đề xuất của đề tài nghiên cứu đã nhấn mạnh hơn đến yếu tố
phát triển bền vững và xu thế phát triển của công nghệ viễn thông trên thế
giới hiện nay với chủ trương “Phát triển nhanh và bền vững trên cơ sở tích
hợp giữa viễn thơng và cơng nghệ thông tin”. Tuy nhiên đề tài nghiên cứu này
chỉ mang tính vĩ mơ.
- Trần Thị Anh Thư, “Tăng cường năng lực cạnh tranh của Tập Đồn
Bưu chính Viễn Thơng Viễn thông trong điều kiện Việt Nam là thành viên
của tổ chức thương mại thế giới”, Luận án tiến sĩ kinh tế, Viện nghiên cứu
quản lý kinh tế Trung Ương. Đề tài đã tập trung hệ thống cơ sở lý luận tăng
cường năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp của một số tác giả trong và
ngoài nước. Tác giả đã phân tích và đề xuất ra hai mơ hình phân tích năng lực
cạnh tranh áp dụng cho VNPT, đề xuất sử dụng 9 nhóm chỉ tiêu, yếu tố cấu
thành năng lực cạnh tranh của VNPT.
- Chu Thị Thanh Hà (2011), Giải pháp phát triển dịch vụ giá trị gia tăng
trên mạng viễn thông cho Công ty Phần mềm và Truyền thông VASC, Luận
văn Thạc sĩ Quản trị kinh doanh và Quản lý, Học viện Cơng nghệ Bưu chính
Viễn thơng, Hà Nội. Đề tài nghiên cứu 3 loại dịch vụ chính của VASC và một
trong số đó có dịch vụ viễn thơng internet. Các giải pháp chung của đề tài đã đưa

ra được các nội dung phát triển dịch vụ như công tác nghiên cứu thị trường, nâng
cấp cơ sở hạ tầng kỹ thuật, hỗ trợ giá bộ giải mã cho khách hàng, chính sách cước,
kênh phân phối,…

Luan van


7
Tóm lại, các tài liệu trên đã phản ánh những nhân tố ảnh hưởng, những tiêu
chí đánh giá năng lực cạnh tranh của đơn vị kinh doanh viễn thông làm căn cứ để
xây dựng chiến lược kinh doanh. Các tài liệu này cũng cung cấp các thông tin về
xu hướng tiêu dùng của thị trường làm cơ sở tham khảo để đề tài thực hiện xây
dựng chiến lược kinh doanh dịch vụ Internet tại Công Ty Cổ phần Viễn Thông
FPT.

Luan van


8
CHƯƠNG 1

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐƠN VỊ KINH DOANH
VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. ĐƠN VỊ KINH DOANH VÀ CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH
DOANH TRONG DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Thuật ngữ "chiến lược" xuất phát từ lĩnh vực quân sự nhưng đến ngày
nay nói đến "chiến lược" thì thường nghĩ ngay đến lĩnh vực kinh doanh khi
các tổ chức phải cạnh tranh với nhau.

Xét theo phương diện quản lý vĩ mơ thì chiến lược dùng để chỉ sự phát
triển lâu dài và toàn diện trên mọi lĩnh vực của ngành, địa phương, lãnh thổ,
quốc gia. Trong khi đó, xét theo phương diện quản lí vi mơ thì chiến lược
cũng nhằm tới sự phát triển nhưng gắn với những ý đồ kinh doanh của một tổ
chức nhất định và thường gọi là chiến lược kinh doanh.
Theo Alfred Chandler (ĐH Harvard): “Chiến lược là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một
chuỗi các hành động cũng như sự phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực
hiện mục tiêu này”.
Theo Johnson và Scholes thì “ chiến lược là định hướng và phạm vi của
một tổ chức về dài hạn nhằm giành lợi thế cạnh tranh cho tổ chức thông qua
việc định dạng các nguồn lực của nó trong mơi trường thay đổi, để đáp ứng
nhu cầu thị trường và thỏa mãn mong đợi của các bên hữu quan”.
Theo Porter: chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh
vững chắc để phòng thủ. Thứ nhất, chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế có giá
trị và độc đáo bao gồm các hoạt động khác biệt. Thứ hai, chiến lược là sự

Luan van


9
lựa chọn, đánh đổi trong cạnh tranh. Thứ ba, chiến lược tạo ra sự phù hợp
giữa tất cả hoạt động của công ty.
Trong tất cả các định nghĩa trên đều xuất hiện các cụm từ biểu thị các
khía cạnh khác nhau cần phải bao hàm trong đó. Vì vậy trong định nghĩa
chiến lược với 5 chữ P của Mintzberg khái quát các khía cạnh của quản trị
chiến lược như sau:
Kế hoạch (Plan): chuỗi các hành động đã dự định một cách nhất quán.
Mô thức (Partern): sự kiên định về hành vi theo thời gian, có thể là dự
định hay khơng dự định.

Vị thế (Position) : phù hợp giữa tổ chức và mơi trường của nó.
Quan niệm ( Perspective): các thức để nhận thức sâu sắc về thế giới.
Thủ thuật (Ploy) : các thức cụ thể để đánh lừa đối thủ.
Như vậy, có thể hiểu chiến lược là một chương trình hành động tổng
quát, xác định các mục tiêu dài hạn, cơ bản của một doanh nghiệp, lựa chọn
các đường lối hoạt động và các chính sách điều hành việc thu thập, sử dụng
và bố trí các nguồn lực để tạo hợp lực đạt các mục tiêu cụ thể, làm tăng sức
mạnh một cách hiệu quả nhất và giành được lợi thế bền vững, tạo giá trị gia
tăng cao.
1.1.2. Đơn vị kinh doanh chiến lược-Strategic Business Unit (SBU)
Đơn vị kinh doanh chiến lược là một đơn vị kinh doanh thuộc một tổ
chức kinh doanh, nhưng phân biệt với các đơn vị khác bởi vì đơn vị này phục
vụ một thị trường bên ngồi xác định vì vậy SBU có sứ mệnh, mục tiêu và
chiến lược kinh doanh riêng. Các đơn vị kinh doanh có khách hàng và đối thủ
xác định sẽ tự đề ra kế hoạch độc lập cho mình. Các đơn vị này đủ lớn và
đồng nhất để thực hiện và kiểm soát các nhân tố chiến lược ảnh hưởng tới
hoạt động của họ. Các đơn vị này được quản lý theo kiểu thực hiện riêng các
chiến lược mà không liên quan đến các bộ phận khác trong tổ chức.

Luan van


10
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có những đặc điểm cơ bản sau:
- Là đợn vị kinh doanh riêng
- Có đối thủ cạnh tranh riêng
- Có người quản lí và chịu trách nhiệm riêng đối với hoạt động
- Là một mảng được đưa ra kế hoạch riêng trong tổ chức.
1.2. CHIẾN LƯỢC CẤP ĐƠN VỊ KINH DOANH
Ở cấp đơn vị kinh doanh có 2 lựa chọn chiến lược cần thực hiện là lựa

chọn chiến lược kinh doanh dưới dạng các lựa chọn về khả năng khác biệt
hóa, sản phẩm, thị trường để giành lợi thế cạnh tranh và lựa chọn kiểu chiến
lược đầu tư để theo đuổi việc hỗ trợ các chiến lược cạnh tranh.
1.2.1. Chiến lược kinh doanh
Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động
giúp doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực
cốt lõi của họ vào những thị trường sản phẩm cụ thể. Do vậy chiến lược cấp
đơn vị kinh doanh phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách
thức mà nó có thể giành được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ cạnh tranh của
mình. Điều cốt yếu của chiến lược kinh doanh là “lựa chọn thực hiện các hành
động tạo sự khác biệt hay là thực hiện các hoạt động khác hơn so với đối thủ”
[1, tr 267]. Để xây dựng chiến lược cấp đơn vị kinh doanh bao gồm 3 yếu tố:
(1) nhu cầu khách hàng, hay điều gì được thỏa mãn, (2) các nhóm khách hàng
hay ai được thỏa mãn và (3) các khả năng khác biệt hóa hay cách thức mà nhu
cầu khách hàng được thỏa mãn. Ba yếu tố quyết định này xác định cách thức
mà một công ty sẽ cạnh tranh trong một hoạt động kinh doanh hay một ngành.
Bao gồm các chiến lược sau: chiến lược dẫn đạo chi phí, chiến lược tạo sự
khác biệt, chiến lược tập trung.

Luan van


11
Bảng 1.1. Tóm lược các lựa chọn thích hợp cho từng chiến lược
trong số ba chiến lược chung
Dẫn đạo chi phí

Tạo sự khác biệt

Tập trung

Tạo sự khác biệt

Thấp (chủ yếu

Cao (chủ yếu

Thấp tới cao ư

sản phẩm

bằng giá)

bằng sự độc đáo)

(giá hay độc đáo)

Phân đoạn thị

Thấp (thị trường

Cao (nhiều phân

Thấp (một hoặc

trường

khối lượng lớn)

đoạn thị trường)

một vài phân đoạn)

Năng lực tạo sự

Chế tạo và quản

khác biệt

trị vật liệu

Nghiên cứu và
phát triển, bán
hàng và marketing

Bất kì khả năng tạo
sự khác biệt

a. Chiến lược dẫn đạo chi phí
Là tổng thể các hoạt động nhằm cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
các đặc tính được khách hàng chấp nhận với chi phí thấp nhất trong mối quan
hệ với các đối thủ cạnh tranh hay nói cách khác chiến lược dẫn đạo chi phí
dựa trên khả năng doanh nghiệp cung cấp sản phẩm hay dịch vụ với mức chi
phí thấp hơn đối thủ nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với
giá thấp và chiếm được thị phần lớn. Chiến lược này thích hợp với những đơn
vị kinh doanh quy mơ lớn có khả năng giảm chi phí trong các q trình hoạt
động. Mục tiêu của chiến lược này là duy trì giá thấp tương đối so với đối thủ
cạnh tranh.
Với sự thành công của chiến lược này, người dẫn đạo chi phí sẽ có 2 lợi
thế cạnh tranh:

Thứ nhất, do chi phí thấp, cơng ty có thể bán sản phẩm với giá thấp hơn
đối thủ cạnh tranh mà vẫn giữ nguyên mức lợi nhuận. Nếu các đối thủ cạnh
tranh bán sản phẩm ở cùng mức giá thì rõ ràng cơng ty có chi phí thấp hơn
sẽ đạt được mức lợi nhuận cao hơn.

Luan van


12
Thứ hai, khi các đối thủ trong ngành tăng lên, buộc các cơng ty phải cạnh
tranh về giá, thì cơng ty có chi phí thấp hơn sẽ trụ vững hơn trong thời gian dài
so với các đối thủ cạnh tranh.
Khi thực hiện chiến lược này sẽ có các lựa chọn sau: Chọn mức độ tạo
sự khác biệt sản phẩm thấp, thường bỏ qua các phân đoạn thị trường khác
nhau; quan tâm đến các kỹ năng trong chế tạo và áp dụng các kỹ thuật quản
trị vật liệu hiệu quả.
b. Chiến lược tạo sự khác biệt
Là chiến lược mà doanh nghiệp đạt được lợi thế cạnh tranh bằng cách
tạo ra các sản phẩm hay dịch vụ được khách hàng nhận thấy là độc đáo về
một vài đặc tính quan trọng. Đơn vị nỗ lực tạo sự khác biệt cố thỏa mãn nhu
cầu khách hàng theo cách thức mà đối thủ cạnh tranh khơng thể làm, kèm
theo đó là một địi hỏi mức giá tăng thêm trên mức trung bình ngành. Khả
năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là việc
giảm chi phí như người dẫn đạo chi phí) cho phép những cơng ty tạo sự khác
biệt tốt hơn đối thủ cạnh tranh vầ giành được lợi nhuận cao hơn mức trung
bình ngành và khách hàng sẵn lòng trả cho điều này bởi họ tin vào chất lượng
được khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân biệt. Các phương pháp tạo
sự khác biệt sản phẩm được thể hiện dưới nhiều hình thức: Sự điển hình về
thiết kế hoặc danh tiếng sản phẩm, đặc tính của các sản phẩm, dịch vụ khách
hàng, mạng lưới khách hàng và những khía cạnh khác…

Để thực hiện chiến lược tạo sự khác biệt cơng ty phải có khả năng mạnh
về marketing, có nhiều khả năng thiết kế lắp đặt sản phẩm mới và sáng tạo,
khả năng mạnh về nghiên cứu cơ bản và biết phối hợp tốt giữa các khả năng
này, có biện pháp để thu hút lao động kỹ thuật cao, các nhà khoa học hoặc
những người có khả năng sáng tạo nổi tiếng về chất lượng hoặc đi đầu về
cơng nghệ, hoặc có truyền thống lâu đời trong ngành hay sự kết hợp độc đáo

Luan van


13
các kỹ năng có được từ các ngành kinh doanh khác và phối hợp giữa các
ngành phân phối.
Chiến lược tạo sự khác biệt cũng kéo theo hàng loạt các mạo hiểm sau:
+ Sự chênh lệch chi phí giữa chi phí của các đối thủ cạnh tranh có chi phí
thấp và của công ty thực hiện tạo sự khác biệt nhằm tạo ra lịng tin về hàng hóa
của cơng ty trở nên quá lớn. Vì vậy người mua sẽ hy sinh một số đặc tính tốt về
sản phẩm và dịch vụ có được từ cơng ty thực hiện tạo sự khác biệt để tiết kiệm
một khoản tiền lớn.
+ Nhu cầu của người mua về những điểm khác biệt của sản phẩm giảm
xuống có thể xảy ra khi người mua trở nên tinh vi hơn.
+ Việc bắt chước làm hạn chế sự nhận thức về tạo sự khác biệt thường
xảy ra ở những ngành đã bắt đầu bão hoà.
c. Chiến lược tập trung
Chiến lược này hướng trực tiếp vào phục vụ nhu cầu của nhóm hay phân
đoạn khách hàng hạn chế. Một chiến lược tập trung sẽ hướng vào khe hở thị
trường cụ thể mà có thể xác định về phương diện địa lý, loại khách hàng, hay
bởi phân đoạn của tuyến sản phẩm. Một khi đã chọn một phân đoạn thị
trường, công ty theo đuổi một chiến lược tập trung sử dụng cách tiếp cận khác
biệt hóa được chun mơn hóa hoặc là cách tiếp cận chi phí thấp.

Nếu cơng ty sử dụng cách tiếp cận dẫn đạo chi phí một cách tập trung nó
sẽ cạnh trạnh với người dẫn dạo chi phí trong các phân đoạn thị trường mà
doanh nghiệp này bất lợi. Bằng một chiến lược tập trung công ty sẽ tập trung
vào các sản phẩm theo khách hàng với khối lượng nhỏ mà nó có lợi thế chi
phí và để lại thị trường tiêu chuẩn hóa với khối lượng lớn cho người dẫn đạo
chi phí.
Nếu cơng ty sử dụng cách tiếp cận khác biệt, thì nó sẽ sử dụng tồn bộ
các cách thức tạo sự khác biệt hóa đối với một người cạnh tranh khác biệt.

Luan van


14
Điểm gây ra cạnh tranh với những người khác biệt hóa chỉ ở trên một hay một
vài phân đoạn thị trường. Sự tập trung vào một phạm vi nhỏ của các sản phẩm
cho phép một người tập trung phát triển sự cải tiến nhanh hơn một nhà phân
biệt rộng rãi có thể làm. Tuy thế, những người tập trung khơng cố gắng phục
vụ tất cả các thị trường bởi vì làm như vậy sẽ cạnh tranh trực tiếp với các nhà
phân biệt rộng rãi. Người tập trung thường hướng vào tạo dựng thị phần trên
chỉ một phân đoạn, nếu thành cơng nó có thể bắt đầu phục vụ ngày càng nhiều
các phân đoạn, đẽo gọt dần các lợi thế của người khác biệt hóa.
1.2.2. Chiến lược đầu tư
Chiến lược đầu tư thiết lập giá trị và kiểu của các nguồn lực, nhân sự,
chức năng, tài chính phải được đầu tư để giành lợi thế cạnh tranh.
Hai nhân tố cơ bản để lựa chọn một chiến lược đầu tư, đó là sức mạnh
thuộc về vị trí tương đối của cơng ty so với đối thủ cạnh tranh trong ngành và
giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành mà công ty đang cạnh tranh.
Vị thế cạnh tranh
Hai đặc điểm có thể xác định sức mạnh của vị thế cạnh tranh tương đối
cho một công ty. Thứ nhất, thị phần của một công ty càng lớn thì vị thế cạnh

tranh càng mạnh và thu nhập tiềm tàng từ các đầu tư tương lai càng cao. Thị
phần lớn cung cấp tính kinh tế của đường cong kinh nghiệm và chỉ ra rằng
công ty đã có được sự trung thành nhãn hiệu.[1, tr 293]. Thứ hai, đó là tính
độc đáo, sức mạnh và số lượng các khả năng khác biệt hóa.
Các cơng ty với thị phần lớn nhất và có khả năng khác biệt hóa mạnh
nhất thì tất yếu có vị thế tốt để tạo dựng và duy trì lợi thế cạnh tranh.
Hiệu ứng chu kỳ sống
Nhân tố thứ hai ảnh hưởng đến tính hấp dẫn đầu tư của một chiến lược
chung là giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành (phát sinh, tăng trưởng, đột
biến, bão hịa và suy thối). Mỗi giai đoạn trong chu kỳ sống của ngành đi

Luan van