luận văn thạc sĩ tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần cơ khí 4 và xây dựng thăng long
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (3.85 MB, 109 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----- o0o -----
VŨ THỊ SOAN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ 4 VÀ XÂY DỰNG
THĂNG LONG
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
HÀ NỘI – 2018
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC THƯƠNG MẠI
----- o0o -----
VŨ THI SOAN
TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO ĐỘNG TẠI
CÔNG TY CỔ PHẦN CƠ KHÍ 4 VÀ XÂY DỰNG
THĂNG LONG
Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh
Mã số
: 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ LIÊN
HÀ NỘI, NĂM 2018
i
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan, đây là công trình nghiên cứu của bản thân, các số liệu, kết
quả trình bày trong luận văn là hoàn toàn trung thực, hợp lệ và đảm bảo tuân thủ các
quy định về quyền sở hữu trí tuệ.
Tôi xin chịu trách nhiệm về đề tài nghiên cứu của mình.
Học viên
Vũ Thị Soan
ii
MỤC LỤC
iii
DANH MỤC VIẾT TẮT
Từ viết tắt
BGĐ
DN
NLĐ
NSLĐ
SXKD
CP
Nguyên nghĩa
Ban Giám đốc
Doanh nghiệp
Người lao động
Năng suất lao động
Sản xuất kinh doanh
Cổ phần
CPCK4&XDTL
Cổ phần Cơ khí 4 và xây dựng Thăng Long
XD
Xây dựng
TĐL
Tạo động lực
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow........................................................................................................... 9
Hình 2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức Công ty Cổ phần Cơ khí 4 và Xây dựng Thăng Long......................................24
Bảng 2.1: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty Cơ Khí 4 và XD Thăng Long giai đoạn 2014 –
2016............................................................................................................................................................ 26
Bảng 2.2: Cơ cấu lao động của công ty CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long từ năm 2014 - 2016..........................27
iv
Hình 2.2 Kết quả khảo sát nhu cầu của người lao động tại công ty CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long quý I năm
2016............................................................................................................................................................ 30
Hình 2.3: Xếp hạng nhu cầu của người lao động công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long quý I năm 2016......30
Hình 2.4: Đánh giá của NLĐ về tiền lương tại công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long....................................35
Bảng 2.4: Tiền thưởng bình quân của người lao động tại công ty CP cơ khí 4 và XD TL từ năm 2014 -2016..37
Hình 2.5: Đánh giá của người lao động về chính sách khen thưởng của Công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long
.................................................................................................................................................................... 37
Hình 2.6: Đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ về chế độ phụ cấp, trợ cấp tại công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng
Long............................................................................................................................................................ 39
Bảng 2.5: Các khoản chi tiêu phúc lợi công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long................................................40
Hình 2.7: Đánh giá của người lao động đối với chính sách phúc lợi tại công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long
.................................................................................................................................................................... 41
Bảng 2.6: Các yếu tố chính trong các bảng mô tả công việc của Công ty CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long........42
Hình 2.8: Kết quả khảo sát phương pháp phổ biển nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc cho người lao động
trong công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long................................................................................................. 43
Hình 2.9: Mức độ hài lòng của NLĐ về nhiệm vụ và tiêu chuẩn công việc cụ thể của NLĐ trong công ty CP cơ
khí 4 và XD Thăng Long................................................................................................................................ 44
Bảng 2.7: Tiêu chí và điểm đánh giá kết quả thực hiện công việc của người lao động công ty CP cơ khí 4 và
XD Thăng Long............................................................................................................................................ 46
Bảng 2.8: Chi tiết đánh giá mức hoàn thành nhiệm vụ của người lao động..................................................47
Hình 2.10: Kết quả khảo sát mức độ hài lòng với công tác đánh giá kết quả hoàn thành công việc của NLĐ
công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long.......................................................................................................... 47
Hình 2.11: Mức độ hài lòng với việc bố trí công việc của công ty.................................................................49
CP cơ khí 4 và XD Thăng Long...................................................................................................................... 49
Hình 2.14: Mức độ hài lòng với điều kiện làm việc của người lao động công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long
.................................................................................................................................................................... 52
Bảng 2.10: Chi phí đào tạo hàng năm từ 2014 – 2016 của công ty...............................................................53
(Nguồn: Kết quả điều tra của tác giả.).......................................................................................................... 53
Hình 2.15: Đánh giá của người lao động về công tác đào tạo của công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long......53
Hình 2.18: Mức độ hài lòng của NLĐ về văn hóa của công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long.........................56
Như vậy có 69% NLĐ hài lòng về văn hóa công ty, 25% cho rằng văn hóa công ty giống với các doanh nghiệp
khác, và mặc dù ít nhưng vẫn có 6% không hài lòng với văn hóa công ty......................................................56
Bảng 2.11: Đánh giá kết quả TĐL cho NLĐ qua một số chỉ tiêu.....................................................................56
Bảng 3.1: Một số mục tiêu của công ty CP cơ khí 4 và XD Thăng Long năm 2015 – 2020..............................68
Bảng 3.2: Quan hệ tỉ lệ giữa kết quả hoàn thành nhiệm vụ cá nhân và kết quả hoàn thành mục tiêu tập thể
.................................................................................................................................................................... 77
Bảng 3.3: Phiếu điều tra nhu cầu và khả năng của người lao động về chuyển đổi vị trí công việc trong nội bộ
công ty........................................................................................................................................................ 79
v
Bảng 3.4: Mẫu phiếu điều tra đánh giá của nhân viên về chương trình đào tạo...........................................83
Bảng 3.5: Đánh giá kết quả tạo động lực cho NLĐ qua tiêu chí kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.....86
Bảng 3.6: Đánh giá kết quả tạo động lực cho người lao động qua tiêu chí mức độ thỏa mãn của người lao
động............................................................................................................................................................ 87
Bảng 3.7: Đánh giá kết quả tạo động lực cho NLĐ qua tiêu chí năng lực và thái độ tình cảm của nhân viên. 88
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Lý do chọn đề tài
Nhân lực là nguồn lực không thể thiếu cho sự tồn tại và phát triển của mọi
doanh nghiệp chức, công với sự phát triển của xã hội, nhân lực càng ngày càng thể
hiện được vai trò quan trọng của doanh nghiệp, bởi nhân lực là động lực tạo ra sự
phát triển của công nghệ, là nguồn lực sáng tạo ra công nghệ, là chủ thể sử dụng
vốn, công nghệ, tổ chức sản xuất kinh doanh…Chính vì vậy, mọi tổ chức, muốn
tồn tại và phát triển đều cần phải có sự quan tâm đúng mức tới nguồn lực hết sức
quan trọng này.
Xuất phát từ tài nguyên chiến lược vô giá của mọi doanh nghiệp qua các giai
đoạn thì việc tập trung vào công tác quản trị nguồn nhân lực luôn là lực chọn hàng
đầu của các DN. Trong đó việc TĐL cho NLĐ chiếm vị trí quan trọng để biến
nguồn nhân lực trở thành một vũ khí sắc bén linh hoạt của doanh nghiệp. Tùy
thuộc vào từng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp mà sử dụng các hình thức vật
chất và phi vật chất thích hợp nhằm khuyến khích động viên người lao động cống
hiến hết mình cho doanh nghiệp từ đó có thể phát huy hết khả năng, tiềm năng
nguồn nhân lực của mình một cách có hứng thú với hiệu quả cao.
Vì vậy, muốn lãnh đạo nhân viên thành công, muốn cho họ an tâm nhiệt tình
công tác, nhà quản trị phải biết cách động viên họ. Chế độ lương bổng, đãi ngộ,…
phải công bằng và khoa học là nguồn động viên lớn nhất đối với NLĐ trong giai
đoạn hiện nay. Nhưng về lâu dài, chính các kích thích phi vật chất như bản thân
công việc, khung cảnh môi trường làm việc… là nguồn cổ vũ lớn lao, giúp cho
nhân viên thoải mái, hãnh diện, thăng tiến, hăng say, tâm huyết và nhiệt tình với
công việc. Vì vậy, vấn đê tạo động lực lao động trong giai đoạn hiện nay cần phải
được quan tâm và đầu tư một cách đúng mức và kịp thời.
Là một doanh nghiêp sản xuất và kinh doanh trong lĩnh vực xây lắp, Công ty
CP cơ khí 4 và Xây dựng Thăng Long cũng đang phải đối mặt với những khó khăn
từ sức ép cạnh tranh ngày càng lớn trong quá trình hội nhập. Với bề dày lịch sử
hoạt động, Công ty đã từng bước xây dựng và ổn định được nguồn nhân lực, đáp
ứng được nhu cầu của sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, công tác xây dựng và nâng
2
cao động lực lao động, nhằm khai phá tiềm năng nhân sự sẵn có, nâng cao NSLĐ, vẫn
chưa được quan tâm đúng mức, NLĐ không an tâm lao động sản xuất, không hài lòng
với nhiều chính sách Công ty đưa ra, … đó là những hiện trạng ảnh hưởng không nhỏ
tới hoạt động quản trị và SXKD của Công ty.
Xuất phát từ yêu cầu lý luận và thực tiễn trên mà em đã lựa chọn đề tài “Tạo
động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Cơ khí 4 và Xây dựng Thăng
Long” làm đề tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ
2. Tình hình nghiên cứu liên quan đến đề tài
Hiện nay đã có các cách tiếp cận về TĐL cho NLĐ khác nhau. Luận văn của
em sẽ kế thừa các lý luận và thực tiễn về TĐL cho NLĐ từ đó phát triển cơ sở lý
luận về TĐL cho NLĐ trong doanh nghiệp.
- Giáo trình “Quản trị nhân lực căn bản” tác giả TS. Mai Thanh Lan – PGS.
TS Nguyễn Thị Minh Nhàn trường ĐHTM xuất bản năm 2016. Chương 6, cung
cấp những kiến thức cơ bản về tạo động lực từ đó vận dụng các kỹ năng để phân
tích nhu cầu và tìm ra biện pháp TĐL làm việc cho NLĐ trên cơ sở đảm bảo hài
hòa lợi ích.
- Giáo trình Quản trị nhân lực của PGS.TS. Nguyễn Ngọc Quân -ThS.
Nguyễn Văn Điềm (2012); Chương 7 trong giáo trình hệ thống hóa công tác TĐL
cho NLĐ, chỉ ra các nội dung và cách thức thực hiện công tác TĐL cho NLĐ.
Sách “Chiến lược cạnh tranh thời đại mới” của Tạ Ngọc Ái, NXB Thanh
niên (2009) đã nêu ra một số chiến lược giúp doanh nghiệp tồn tại và đối phó với
đối thủ cạnh tranh trong môi trường kinh doanh ngày càng khốc liệt. Một trong
những chiến lược đó có đề cập đến việc TĐL cho NLĐ để họ gắn bó với doanh
nghiệp và hăng say làm việc đạt hiệu quả cao.
Cuốn sách “Tạo động lực làm việc – Phải chăng chỉ có thể bằng tiền?”
của tác giả Business Edge năm 2005. Cuốn sách đặt ra những vấn đề tạo động lực
cho NLĐ thông qua nhiều phương thức khác nhau, không chỉ thông qua công cụ tài
chính là tiền. Bởi xuất phát từ thực tiễn rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý đã phải tự
đặt câu hỏi tại sao khi tăng lương mà nhân sự vẫn rời bỏ tổ chức, tại sao NLĐ chỉ
hết giờ mà không hết việc. Tiền có thể là công cụ TĐL với đối tượng này, nhưng lại
không phải là nhân tố kích thích người khác làm việc, nhà quản lý cần xác định
3
mục tiêu làm việc của NLĐ để tìm công cụ kích thích phù hợp.
Daniel H. Pink (2013) tác giả cuốn sách “Động lực chèo lái hành vi – Sự
thật kinh ngạc về những động cơ thúc đẩy động lực của con người” tái bản – Đổi
tên từ “Động lực 3.0”, NXB Lao động xã hội (Bản quyền tiếng Việt công ty sách
Alpha), Hà Nội. Nội dung cuốn sách là luận điểm mới về động lực làm việc của
con người trong thế kỷ 21, mà tác giả nhận định là các tổ chức, doanh nghiệp hiện
nay chưa khai thác và đánh giá đúng vai trò của nó do vẫn còn lệ thuộc nhiều vào
các mô hình tạo động lực cũ. Cuốn sách chỉ ra rằng động lực của con người được
biểu hiện qua 3 mức. Cuốn sách đề cao và khuyến khích sử dụng động lực 3.0 –
Tăng cường các biện pháp tạo động lực nội tại bên trong mỗi con người, phát huy
tính chủ động, tinh thần, nhiệt huyết mỗi cá nhân. Trên thực tế tùy vào từng hoàn
cảnh cụ thể, tùy người lao động, tùy công việc để áp dụng các động lực. Cần có sự
kết hợp hài hòa cả ba loại động lực 1.0, 2.0, 3.0. Đôi khi, tại cùng một thời điểm
nhất định cần phải kết hợp cả ba loại động lực.
- Luận văn thạc sỹ: “Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Công ty cổ
phần Cao nguyên Việt Nam” (2014), tác giả Hoàng Thị Huế, Trường Đại học Kinh tế –
ĐH Quốc gia Hà Nội. Luận văn nghiên cứu các yếu tố ảnh hưởng đến tạo động lực cho
NLĐ như yếu tố của bản thân NLĐ, yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài công ty,
các công cụ TĐL cho NLĐ của công ty để đưa ra các giải pháp TĐL.
- Luận văn thạc sỹ: "Các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân
viên tại Ngân hàng thương mại cổ phần Á Châu, chi nhánh Huế" (2010), tác giả
Nguyễn Khắc Hoàn, Trường Đại học Kinh tế – Đại học Huế. Luận văn phân tích
các yếu tố ảnh hưởng đến động lực làm việc của nhân việc gồm: Môi trường làm
việc, Lương bổng và phúc lợi; Cách thức bố trí công việc; Sự hứng thú trong công
việc; Triển vọng phát triển. Các yếu tố này được đánh giá dựa vào hệ thống bảng
được thiết lập gồm giá trị trung bình (mean) và độ lệch chuẩn (Std.Deviation) cùng
với hệ thống bảng thể hiện số lượng và tỷ lệ phần trăm ý kiến của nhân viên. Thang
đo Likert được sử dụng để đánh giá mức độ ý kiến của nhân viên với nhiều mức độ
khác nhau. Từ kết quả phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến động lực của NLĐ, luận
văn đưa ra được các giải pháp TĐL cho nhân viên của Ngân hàng Thương mại cổ
phần Á Châu, chi nhánh Huế theo các yếu tố ảnh hưởng này. Tuy nhiên, tác giả chỉ
4
khảo sát trong phạm vi hẹp (32 nhân viên) và chưa đánh giá mức độ quan trọng của
từng yếu tố ảnh hưởng đến TĐL làm việc.
- Luận văn thạc sỹ: "Giải pháp tạo động lực cho người lao động tại Tổng
công ty đầu tư và phát triển nhà Hà Nội" (2010), tác giả Phạm Thị Thu Trang,
Trường Đại học Kinh tế – ĐH Quốc gia Hà Nội. Luận văn nghiên cứu thực trạng
các biện pháp TĐL cho NLĐ của công ty như: TĐL qua tiền lương, tiền thưởng,
phúc lợi, bố trí sử dụng lao động và cải thiện điều kiện lao động, chính sách quy
chế, đánh giá kết quả công việc, văn hóa công ty và đưa gia được các giải pháp
chính, giải pháp hỗ trợ theo thực trạng và định hướng phát triển của công ty. Tác
giả chỉ nghiên cứu xoay quanh các chế độ chính sách mà công ty đang áp dụng.
- Luận văn thạc sỹ: “Tạo động lực cho người lao động tại công ty trách
nhiệm hữu hạn quốc tế B&B Việt Nam” (2014), tác giả Trương Thị Thu Loan,
Trường Đại học Thương Mại, Hà Nội. Luận văn hệ thống một số lý thuyết nhu cầu
được sử dụng trong TĐL cho NLĐ. Sử dụng các lý thuyết nhu cầu để nghiên cứu
thực trạng và đưa ra giải pháp TĐL lao động tại công ty Trách nhiệm hữu hạn quốc
tế B&B.
Các công trình nghiên cứu căn cứ vào số liệu, kết quả điều tra xã hội học…
đã có một cái chung về thực trạng và đưa giải pháp về TĐL cho NLĐ. Các đối
tượng nghiên cứu của các đề tài khác nhau, thời gian, địa lý khác nhau nên các
doanh nghiệp không áp dụng giống nhau được.
Đặc biệt tại công ty CP Cơ khí 4 và xây dựng Thăng Long hiện nay theo em
được biết thì chưa có đề tài nào nghiên cứu về vấn đề TĐL cho NLĐ. Vì vậy em hi
vọng đề tài “Tạo động lực cho người lao động tại công ty cổ phần Cơ khí 4 và
xây dựng Thăng Long”, sẽ mang lại giá trị ứng dụng trong công tác TĐL cho
NLĐ tại công ty.
3.Mục tiêu, nhiệm vụ nghiên cứu
Mục tiêu nghiên cứu: đề xuất các giải pháp nhằm TĐL cho NLĐ tại Công ty
CP cơ khí 4 và XD Thăng Long, để hoàn thiện mục tiêu TĐL cho NLĐ ta cần giải
quyết ba nhiệm vụ sau:
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận, khung lý thuyết chung về TĐL cho NLĐ
trong doanh nghiệp.
5
- Phân tích, đánh giá thực trạng từ đó tìm ra những ưu điểm hạn chế và
nguyên nhân của những hạn chế trong công tác TĐL cho NLĐ tại công ty CP Cơ
Khí 4 và XD Thăng Long.
- Đề xuất giải pháp thiết thực, mang tính khả thi nhằm hoàn tạo TĐL cho
NLĐ tại công ty cổ phần Cơ khí 4 và XD Thăng Long.
4. Đối tượng, phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: Nghiên cứu TĐL cho NLĐ trong doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu:
Về không gian: Nghiên cứu tại Công ty CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long cho
mọi đối tượng NLĐ.
Về thời gian: Dữ liệu được phân tích chủ yếu trong khoảng thời gian từ năm
2014 đến năm 2016. Giải pháp thực hiện cho năm 2020
5. Phương pháp nghiên cứu
•
Phương pháp thu thập dữ liệu:
Phương pháp quan sát: Phương pháp này dựa trên sự quan sát tình hình thực
tế về TĐL cho NLĐ tại công ty CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long.
Phương pháp khảo sát và điều điều tra xã hội học: Phương pháp này sử
dụng phiếu điều tra là bảng hỏi (gồm 22 câu hỏi) nhằm thu thập thông tin về TĐL
cho NLĐ tại công ty với số phiếu phát ra là 120 phiếu trong đó 50 phiếu cho khối
lao động gián tiếp và bán gián tiếp, 70 phiếu cho khối lao động trực tiếp.
Số phiếu thu về là 120 phiếu. Để đảm bảo số phiếu thu về và nội dung trả lời
hợp lệ, tác giả đã trực tiếp phát phiếu đến tận tay NLĐ từng bộ phận trong công ty,
hướng dẫn NLĐ các nội dung trên phiếu và thu phiếu.
Mục đích của việc khảo sát bằng phiếu điều tra: Thu thập dữ liệu để tiến
hành đánh giá mức độ hài lòng của NLĐ đối với các kế hoạch, chính sách, hình
thức TĐL cho NLĐ của công ty (có mẫu phiếu đính kèm)
Phương pháp phỏng vấn trực tiếp: Tiến hành phỏng vấn trực tiếp các lãnh
đạo bộ phận, một số nhân viên các phòng ban về các vấn đi nghiên cứu. Việc
phỏng vấn trực tiếp nhằm làm rõ thêm một số vấn đềi mà việc phân tích kết quả
khảo sát bằng bảng câu hỏi chưa trả lời được hoặc chưa rõ. Phỏng vấn làm rõ các
kế hoạch, chương trình, hình thức TĐL cho NLĐ tại công ty, các hạn chế và
nguyên nhân, phương hướng TĐL cho NLĐ của công ty.
6
•
Phương pháp xử lý dữ liệu
Phương pháp tổng hợp: Phương pháp sử dụng để nghiên cứu, phân tích các
tài liệu, sách, luận án, các bài báo… về vấn đề TĐL cho NLĐ trong trong công ty
CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long.
Phương pháp thống kê và thống kê phân tích: Phương pháp này được sử dụng
để phân tích số liệu, tài liệu cụ thể tại công ty CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long.
Phương pháp xử lý dữ liệu: Các phương pháp thống kê, phân tích, tổng hợp,
so sánh, dự báo… để tiến hành xử lý, đánh giá các dữ liệu, các thông tin thu thập
được. Qua đó đưa ra các nhận định, đề xuất các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác
tạo động lực cho NLĐ tại công ty CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long.
6. Đóng góp của đề tài
Luận văn có những giá trị đóng góp cả về mặt khoa học và ứng dụng:
Giá trị khoa học
Đề tài góp phần làm phong phú thêm nguồn lý luận và thực tiễn cho các nghiên
cứu khoa học khác về vấn đê tạo động lực cho người lao động trong doanh nghiệp.
Giá trị thực tiễn:
Đánh giá, phân tích thực trạng TĐL cho NLĐ, làm rõ những ưu điểm, hạn
chế, tìm ra nguyên nhân của những hạn chế, để xuất các giải pháp mới về công tác
TĐL cho NLĐ tại công ty CP Cơ khí 4 và XD Thăng Long. Kết quả nghiên cứu
luận văn sẽ là tài liệu tham khảo bổ ích cho các nhà quản lý trong công ty về việc
xây dựng các chính sách TĐL cho NLĐ.
7. Kết cấu luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục bảng biểu, chữ viết tắt, phụ
lục, danh mục tài liệu tham khảo, đi tài được chia thành 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về TĐL cho NLĐ trong doanh nghiệp
Chương 2: Thực trạng TĐL cho NLĐ tại công ty cổ phần Cơ khí 4 và XD
Thăng Long.
Chương 3: Giải pháp hoàn thiện TĐL cho NLĐ tại công ty CP Cơ khí 4 và
XD Thăng Long
7
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TẠO ĐỘNG LỰC CHO NGƯỜI LAO
ĐỘNG TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Một số khái niệm cơ bản
1.1.1. Động lực
Trong lịch sử tâm lý học thì động lực hoạt động của con người đã được chú
trọng và nghiên cứu từ rất lâu. Đã có nhiều cách tiếp cận và nghiên cứu của các
nhà tâm lý học đã tìm cách lý giải tại sao con người có thể thực hiện một hành vi
nào đó, điều gì đã thôi thúc và thúc đẩy con người có những hoạt động đó và vì sao
hoạt động đó có thể kéo dài hoặc chỉ trong một thời gian rất ngắn.
Theo Kreiter (1995) “Động lực là một quá trình tâm lý mà nó định hướng
các hành vi cá nhân theo mục đích nhất định”. Theo Higgins (1994): “Động lực là
lực đẩy bên trong cá nhân để đáp ứng các nhu cầu chưa được thỏa mãn”. Còn
theo Bedeian (1993): “Động lực là sự cố gắng để đạt được mục tiêu”.
Cũng nghiên cứu về động lực, nhà nghiên cứu Bolton đưa ra quan điểm: “Động
lực được định nghĩa như một khái niệm để mô tả các yếu tố được các cá nhân nảy
sinh, duy trì và điều chỉnh hành vi của mình theo hướng đạt được mục tiêu.
Theo T.S Vũ Thị Uyên: (năm 2008) “Động lực là sự khao khát và tự nguyện
của mỗi cá nhân nhằm phát huy mọi nỗ lực để hướng bản thân đạt được mục tiêu
cá nhân và mục tiêu của tổ chức”.
Từ những định nghĩa trên ta có thể đưa ra một cách hiểu chung nhất về động
lực như sau: “Động lực là sự khát khao và tự nguyện của con người nhằm tăng
cường sự nỗ lực để đạt được mục đích hay một kết quả cụ thể động lực bao gồm tất
cả những lý do khiến con người hành động”.
1.1.2.Tạo động lực cho người lao động
TĐL cho NLĐ luôn là vấn đề thuộc lĩnh vực quản trị của mỗi doanh nghiệp.
Các nhà quản trị trong tổ chức muốn xây dựng công ty, xí nghiệp mình vững mạnh
thì phải dùng các biện pháp kích thích người lao động làm cho họ hăng say làm
việc, phát huy tính sáng tạo trong quá trình làm việc.
8
Theo tiến sĩ Bùi Anh Tuấn -Phạm Thúy Hương (Hành vi tổ chức, 2013, tr.
87) trường ĐH KTQD: “Tạo động lực lao động được hiểu là hệ thống các chính
sách, biện pháp, thủ thuật quản lý tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ có động
lực trong làm việc"
Tạo động lực cho NLĐ là hệ thống các biện pháp, chính sách, cách ứng xử
của doanh nghiệp tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ hài lòng hơn với công
việc để đạt được các mục tiêu của bản thân và doanh nghiệp. [Lê Thanh Hà (Quản
trị Nhân lực II, 2009, tr.145)]
Theo tiếp cận của giáo trình "Quản trị nhân lực căn bản" của TS mai Thanh
Lan - PGS. TS Nguyễn Thị minh Nhàn thì " Tạo động lực làm việc là quá trình xây
dựng, triển khai thực hiện và đánh giá các chương trình, biện pháp tác động vào
những mong muốn, khát khao của NLĐ nhằm thúc đẩy họ làm việc để đạt được
các mục tiêu của cá nhân và tổ chức, doanh nghiệp"
Như vậy, tạo động lực cho NLĐ là những hoạt động có tính chất khuyến
khích động viên nhằm tác động vào nhu cầu của NLĐ để tạo nên sự chuyển biến
trong hành vi của họ hướng theo những mục tiêu mà tổ chức mong muốn. TĐL làm
nảy sinh động lực trong mỗi doanh nghiệp. Để doanh nghiệp phát triển tốt đòi hỏi
các nhà quản trị phải vận dụng các chính sách, biện pháp, các công cụ quản lý thích
hợp tác động đến NLĐ nhằm làm cho NLĐ hăng say làm việc, phát huy tính sáng
tạo trong quá trình làm việc để đóng góp cho tổ chức.
1.2. Các học thuyết tạo động lực cho người lao động
1.2.1. Học thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow
Hệ thống nhu cầu do Abraham Maslow xây dựng nên là một trong những
mô hình được sử dụng rộng rãi nhất trong nghiên cứu về động cơ cá nhân. Ông
nhấn mạnh rằng ở mỗi con người bao giờ cũng tồn tại một hệ thống phức tạp gồm
5 nhóm nhu cầu, thứ tự từ thấp tới cao:
9
Nhu cầu tự
hoàn thiện
Nhu cầu được tôn trọng
Nhu cầu xã hội
Nhu cầu an toàn
Nhu cầu sinh lý
Hình 1.1: Tháp nhu cầu của A.Maslow
(Nguồn: Giáo trình Quản trị nhân lực)
- Nhu cầu sinh lý: Bao gồm ăn, uống, mặc, ở, đi lại và các nhu cầu thể lý
khác.
- Nhu cầu về an toàn: Bao gồm an ninh và bảo vệ khỏi những nguy hại về
thể chất, tình cảm, yên tâm về thân thể, ….
- Nhu cầu xã hội: Bao gồm các nhu cầu được yêu thương, cảm giác được
trực thuộc, được chấp nhận và tình bạn.
- Nhu cầu về danh dự: Gồm các yếu tố bên trong đó là các thành tựu, sự tự
chủ và cả lòng tự trọng, yếu tố bên ngoài như được tôn trọng, quý trọng và chú ý
và cả địa vị.
- Nhu cầu tự hoàn thiện: Được tự thể hiện bản thân, gồm có sự tiến bộ, có
được tiềm lực của mình và tự tiến hành công việc.
Maslow đã khẳng định:
+ Mỗi cá nhân NLĐ có hệ thống nhu cầu khác nhau và nó được thỏa mãn
bằng những cách, những phương tiện khác nhau.
+ Về nguyên tắc con người cần được thỏa mãn nhu cầu ở bậc thấp hơn
trước khi được khyến khích thỏa mãn những nhu cầu ở bậc cao hơn.
+ Nhà quản trị cần phải chú ý, quan tâm đến các nhu cầu của NLĐ. Từ đó
có biện pháp để thỏa mãn nhu cầu đó một cách hợp lý.
10
Như vậy, về nguyên tắc các nhà quản lý cần biết được NLĐ của mình đang ở
nấc thang nhu cầu nào để từ đó biết cách tác động nhằm tạo ra động lực lao động
cao nhất.
1.2.2 Học thuyết ba nhu cầu của D.C.Mc Clelland
D.C.Mc Clelland và những người khác đã đề ra ba động cơ hay nhu cầu chủ
yếu tại nơi làm việc:
- Nhu cầu về thành tích (nAch): Động cơ để trội hơn, để đạt được thành tich
xét theo một loạt các tiêu chuẩn, để phấn đấu thành công.
- Nhu cầu về quyền lực (nPow): Nhu cầu làm gây ảnh hưởng tới hành vi và
cách ứng xử của người khác, mong muốn người khác làm theo ý mình.
- Nhu cầu về hòa nhập (nAff): Sự mong muốn có được các mối quan hệ thân
thiện và gần gũi giữa người với người.
Những người có nhu cầu về thành tích luôn muốn làm một việc tốt hơn, hiệu
quả hơn so với trước đó và bằng những nỗ lực của chính mình. Họ nỗ lực tìm kiếm
những cơ hội đó họ phải chứng tỏ được trách nhiệm cá nhân và tìm ra giải pháp
cho các vấn đề đó. Các cá nhân có nhu cầu về thành tích cao thường ưa thích các
công việc gắn với trách nhiệm cá nhân, thích thành công khi cạnh tranh, họ cần
nhận được sự phản hồi về công việc của mình một cách rõ ràng, có một môi trường
như vậy học sẽ có động lực làm việc rất mạnh mẽ.
Những NLĐ có nhu cầu thành tích cao thường rất thành công trong các hoạt
động DN nhưng không nhất thiết sẽ trở thành một quà quản lý tốt. Vì họ chỉ quan tâm
đến cá nhân mình làm cho tốt mà không có ảnh hưởng đến người khác để cùng làm việc
cho tốt. Nhu cầu về thành tích có thể được khuyến khích phát triển thông qua đào tạo.
Động lực làm việc của người có nhu cầu về thành tích là kết quả cá nhân của họ.
Nhu cầu về quyền lực là sự mong muốn có ảnh hưởng, tác động và kiểm
soát trong công việc đối với những người khác. Người có nhu cầu quyền lực thích
được lắm giữ trọng trách và có hành động cố gắng gây ảnh hưởng đến những người
khác. Họ thích những tình huống cạnh tranh, rủi ro càng cao thì thành quả càng cao
và hướng vào các vị trí lãnh đạo hoặc hướng đến sự thừa nhận bởi mọi người.
Người có nhu cầu quyền lực thường quan tâm đến việc có được uy tín và ảnh
hưởng đối với người khác hơn là với kết quả hoạt động. Động lực làm việc của họ
được tạo ra thông qua tác động lên doanh nghiệp.
Nhu cầu về hòa nhập: Những người có nhu cầu này mong muốn có mối
quan hệ gần gũi và thân thiện với mọi người xung quanh. Nhu cầu hòa nhập làm
cho con người cố gắng vì tình bạn, thích hợp tác thay vì cạnh tranh, mong muốn
11
xây dựng các mối quan hệ dựa trên tinh thần hiểu biết lẫn nhau. Những người có
nhu cầu về hòa nhập có động lực khi: được làm việc xung quanh những người mà
họ thích, được khen tặng vì có thái độ thiện chí và hợp tác, họ có xu hướng gặp khó
khăn khi phải giải quyết các công việc có tính thử thách.
1.2.3 Học thuyết kỳ vọng của Victor Vroom
Kỳ vọng chính là mong muốn nhận được cái gì sau khi hoàn thành một công
việc hoặc một nhiệm vụ nào đó. Với mong muốn đó nếu được đáp ứng sẽ tạo ra lợi
ích cho NLĐ và cả người sử dụng lao động
Lý thuyết kỳ vọng được đề xuất bởi Victor Vroom vào năm 1964, sau đó được
sửa đổi, bổ sung bởi một số học giả khác, bao gồm cả Porter và Lawler (1968). Theo
học thuyết này một sự nỗ lực nhất định sẽ dẫn tới một thành tích nhất định và thành
tích đó sẽ dẫn tới một kết quả hoặc phần thưởng mong muốn. Ông cho rằng hành vi và
động cơ làm việc của con người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó
được quyết định bởi nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương
lai. Căn cứ vào kỳ vọng của NLĐ vào phần thưởng, kết quả dành cho họ sau khi thực
hiện xong công việc. Nếu phần thưởng, kết quả mang lại mà tích cực như tiền lương
cao, cơ hội thăng tiến… thì NLĐ sẽ cố gắng, nỗ lực làm việc.
Học thuyết chú trọng đến việc trả lương, thưởng cho NLĐ. Đây là một vấn
đề rất nhạy cảm và có tác động lớn đối với NLĐ. NLĐ muốn được trả lương cao
nhất, thỏa mãn kỳ vọng của mình, còn DN thì phải quan tâm liệu tiền lương, tiền
công đó có đảm bảo chi phí mà vẫn hấp dẫn được NLĐ không.
1.3. Các nội dung cơ bản của tạo động lực cho người lao động trong
doanh nghiệp
1.3.1. Xác định mục tiêu tạo động lực cho người lao động
Khi xác định được mục tiêu của TĐL là một khâu rất quan trọng trọng hoạt
động quản trị nhân lực. Mục tiêu của TĐL cho NLĐ nhằm thúc đẩy năng suất lao
động tăng lên, hiệu quả, chất lượng công việc được nâng cao.
Các chính sách tạo động lực sẽ giúp thỏa mãn được các nhu cầu của NLĐ,
để họ có động lực lao động hăng say, cống hiến và sáng tạo. Đồng thời mục tiêu
của TĐL cũng hướng đến chất lượng nguồn nhân lực tăng lên, khi các biện pháp
tạo động lực áp dụng phù hợp với nhu cầu của NLĐ và tình hình thực tế trong tổ
chức thì bên cạnh việc NLĐ làm việc hăng say, họ cũng sẽ có ý thức vươn lên
12
trong tổ chức, tự giác học tập, tự chủ động, sáng tạo trong công việc để tạo ra hiệu
quả công việc tốt.
Mục tiêu của tạo động lực giúp NLĐ có kết quả lao động tốt, duy trì và phát
triển tổ chức bền vững để đạt được những mục tiêu chung trong chiến lược đã đề
ra. Quá trình triển khai các mục tiêu TĐL cần phải tiến hành quá trình kiểm tra,
đánh giá và xác định khả năng hoàn thành mục tiêu, tính khả thi và hiệu quả của
các biện pháp áp dụng để đạt được những kết quả tốt nhất.
1.3.2. Xác định nhu cầu của người lao động
Hệ thống nhu cầu của con người rất phức tạp. Maslow đã chia nhu cầu của
con người thành 5 loại và sắp xếp theo thứ tự từ thấp đến cao. Nhóm nhu cầu bậc
thấp bao gồm nhu cầu sinh lý, an toàn, nhu cầu xã hội. Nhu cầu bậc cao gồm nhu
cầu tôn trọng và nhu cầu tự hoàn thiện mình. Vì vậy vấn đề quan trọng trước tiên
cần làm trong công tác tạo động lực cho NLĐ trong doanh nghiệp là xác định được
nhu cầu thực tế của cá nhân NLĐ. Bởi lẽ trong mỗi doanh nghiệp, mục đích làm
việc của các cá nhân là khác nhau. Con người nói chung và NLĐ trong doanh
nghiệp nói riêng sẽ hành động tích cực nếu như họ thấy được lợi ích mang lại, khi
đó nhu cầu của con người được thỏa mãn.
Thông qua phương pháp điều tra bằng bẳng hỏi để xác định nhu cầu của
NLĐ, Hệ thống các câu hỏi được thiết kế sẵn hoặc có thể thông qua phương
pháp phỏng vấn, trao đổi trực tiếp với NLĐ. Kết quả thu được sẽ được tiến hành
phân loại nhu cầu của NLĐ theo các nhóm đối tượng để có biện pháp cho từng
đối tượng.
1.3.3. Lựa chọn các hình thức tạo động lực cho người lao động
Khi DN đã xác định chính xác được nhu cầu của NLĐ trong doanh nghiêp
mình thì doanh nghiệp sẽ tiến hành xây dựng các biện pháp nhằm thỏa mãn nhu
cầu của NLĐ để tạo ra động lực cho NLĐ hướng tới mục tiêu của DN. Các hình
thức TĐL cho NLĐ bao gồm:
13
1.3.3.1 Các hình thức tạo động lực thông qua các công cụ tài chính
a) Tạo động lực thông qua tiền lương:
Tiền lương được hình thành trên cơ sở thỏa thuận giữa người sử dụng lao
động và NLĐ, là giá cả sức lao động, là số lượng tiền tệ mà người sử dụng lao
động trả cho NLĐ theo giá trị sức lao động. Tiền lương cơ bản được căn cứ vào
từng công việc cụ thể của từng NLĐ.
Tiền lương thường đủ giải quyêt và chi trả cho nhu cầu cơ bản để tồn tại, tái
phát triển sức lao động và có tích lũy cho tương lai của họ và gia đình. Như vậy tiền
lương là công cụ cơ bản để kích thích vật chất tạo động lực thúc đẩy NLĐ làm việc.
- Để NLĐ có động lực làm việc thì tiền lương phải đáp ứng các yêu cầu sau:
+ Tiền lương phải đảm bảo đáp ứng đời sống cho NLĐ và gia đình họ, về
vật chất và đời sống tinh thần. Nó tùy thuộc vào sự đóng góp của NLĐ với doanh
nghiệp. Nhưng tiền lương phải đảm bảo yếu tố công bằng.
+ Tiền lương nhằm tạo động lực cho NLĐ nên sẽ phải được trả hợp lý, hiệu
quả và cân đối với các công cụ tài chính khác, nhưng phải cụ thể, đơn giản, rõ ràng
và dễ hiểu.
+Tiền lương theo thỏa thuận giữa NLĐ và người sử dụng lao động nhưng sẽ
phải đảm bảo tuân thủ các quy định của Luật pháp.
- Các nguyên tắc cơ bản của tổ chức tiền lương:
Theo Trần Xuân Cầu- Mai Quốc Chánh (Kinh tế NNL, 2012) việc trả lương
phải theo những nguyên tắc cơ bản là: Trả lương ngang nhau cho lao động như
nhau, bảo đảm tốc độ tăng tiền lương bình quân phải nhỏ hơn tốc độ tăng NSLĐ và
đảm bảo mối quan hệ hợp lý về tiền lương giữa các ngành vùng và đối tượng.
- Các hình thức trả lương cho NLĐ:
Tùy theo đặc điểm và tính đặc thù của mình mà mỗi doanh nghiệp sẽ có sự
lựa chọn các hình thức trả lương khác nhau. Có thể áp dụng các hình thức trả lương
cơ bản là trả lương theo thời gian, trả lương theo trình độ và chuyên môn nhân viên
và trả lương theo kết quả thực hiện công việc. Mục tiêu của việc trả lương của
doanh nghiệp là: thu hút, duy trì, kích thích, động viện nhân viên giỏi, có hiệu quả
về mặt chi phí và đáp ứng yêu cầu của Luật pháp.
14
- Hình thức trả lương theo thời gian được tính trên cơ sở số lượng thời gian
làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian.
- Hình thức trả lương theo trình độ, năng lực của NLĐ thì tiền lương được
trả theo những kỹ năng mà NLĐ đã được đào tạo, giáo dục và sử dụng.
- Hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc sẽ được trả căn cứ
vào kết quả thực hiện công việc của họ.
b) Tạo động lực thông qua tiền thưởng:
+ Tiền thưởng cũng góp phần khuyến khích mạnh đối với NLĐ. Tiền thưởng
được chi trả một lần (thường là vào cuối quý hoặc cuối năm) là thù lao cho sự thực
hiện công việc của người lao động. Tiền thưởng dùng để ghi nhận những thành tích
xuất sắc khi NLĐ hoàn thành công việc trước thời hạn, tiết kiệm ngân sách hoặc
cho các sáng kiến cải tiến có giá trị. (Nguyễn Ngọc Quân - Nguyễn Văn Điềm,
Quản trị nhân lực, 2012, tr.223).
+ Theo Hoàng Văn Hải-Nguyễn Thùy Dương (Quản trị nhân lực, 2010) Tiền
thưởng là những khoản tiền mà DN trả cho NLĐ do họ có những thành tích xuất
sắc trong công việc. Tiền thưởng và tiền lương tạo nên các khoản thu nhập bằng
tiền chủ yếu của NLĐ. Như vậy, tiền thưởng cũng góp phần giúp NLĐ có thể thỏa
mãn các nhu cầu vật chất và tinh thần của bản thân và gia đình ở mức cao hơn, nó
là công cụ khuyến kích vật chất có hiệu quả nhất đối với NLĐ. Nhất là những NLĐ
còn tiềm ẩn nhiều năng lực làm việc.
+ Để công tác tiền thưởng thực chất có tác dụng trong TĐL cho NLĐ phải
đảm bảo các nguyên tắc sau:
- Phải lựa chọn các hình thức thưởng và quyết định thưởng hợp lý.
- Thưởng phải kịp thời, thưởng phải đảm bảo công bằng, hợp lý.
+ Tiền thưởng có nhiều loại, bao gồm: Thưởng NSLĐ, tiết kiệm NVL, có cải
tiến kỹ thuật, các sáng kiến, hoặc sớm hoàn thành tiến độ, thưởng theo kết quả
HĐKD cuối năm.
c) TĐL thông qua các công cụ tài tài chính khác:
+ Cổ phần:
Cổ phần là phần vốn điều lệ của doanh nghiệp được chia làm nhiều phần
nhỏ. Doanh nghiệp có thể tạo động lực cho NLĐ bằng cách chia cổ phần của doanh
15
nghiệp cho NLĐ và ưu tiên cho NLĐ mua cổ phần của doanh nghiệp. Từ đó NLĐ
sẽ gắn bó lâu dài với doanh nghiệp cũng như trách nhiệm với công việc và với
doanh nghiệp.
+ Phụ cấp:
Phụ cấp là khoản tiền NLĐ được nhận thêm khi đảm nhận thêm trách nhiệm
hoặc công việc.
Phụ cấp có tác dụng tạo ra sự công bằng trong đãi ngộ, cũng là một hình
thức ghi nhận sự đóng góp của NLĐ đối với doanh nghiệp.
Có một số loaị phụ cấp sau: phụ cấp trách nhiệm công việc. Phụ cấp độc hại,
nguy hiểm; phụ cấp khu vực; phụ cấp thu hút; phụ cấp lưu động.
+Trợ cấp:
Trợ cấp là khoảng tiền được cấp cho người lao động nhằm giúp người lao
động khắc phục được các khó khăn phát sinh do hoàn cảnh cụ thể.
Khi NLĐ có nhu cầu trợ cấp và trong một điều kiện cụ thề thì DN mới chi
trả khoản này. Có các khoản trợ cấp như: bảo hiểm, trợ cấp y tế, trợ cấp đi lại, trợ
cấp nhà ở …
+ Phúc lợi:
Phúc lợi được cung cấp cho NLĐ để họ có thêm động lực làm việc, để họ có
điều kiện nâng cao chất lượng cuộc sống và sinh hoạt của gia đình. Phúc lợi có hai
phần chính là phúc lợi theo quy định của pháp luật và phúc lợi do các doanh nghiệp
tự nguyện áp dụng.
Phúc lợi theo quy định của pháp luật bằng văn bản Luật hoặc văn bản dưới
Luật nhằm bảo vệ quyền lợi tối thiểu cho NLĐ.
Phúc lợi tự nguyện của mỗi doanh nghiệp nhằm thu hút hút và kích thích
những lao động giỏi có tài năng về làm việc, nó tùy thuộc vào khả năng chi trả của
từng DN, nó bao gồm: Bảo hiểm y tế (ngoài bảo hiểm y tế bắt buộc), bảo hiểm
nhân thọ, chương trình bảo vệ sức khỏe, dịch vụ đưa đón đi học, đi làm,…
Các nhà quản trị có thể TĐL cho NLĐ thông qua phúc lợi nhưng phải căn cứ
vào đặc điểm riêng biệt, khả năng tài chính của doanh nghiệp mình .
16
1.3.3.2 Tạo động lực thông qua các công cụ phi tài chính gồm:
a) Xác định nhiệm vụ và tiêu chuẩn cụ thể cho người lao động:
Bản chất con người luôn hướng đến sự mới lạ vì thế con người luôn hứng
khởi trước gì mới lạ. Một số hoạt động phi tài chính như luân chuyển, làm giầu
công việc…lại có tác động đến động lực của NLĐ. Nếu một người chỉ làm một
công việc duy nhất trong suốt quá trình làm việc, công việc sẽ rất tẻ nhạt, mệt mỏi,
nhàm chán và khi đó họ sẽ tìm một công việc khác thú vị hơn. Tất cả các phương
thức tạo động lực đã nêu trên cần được sử dụng có hiệu quả nhằm tạo ra động lực
kích thích cao nhất đối với người lao động. NLĐ thường mong đợi những cố gắng
và kết quả thực hiện công việc của họ sẽ được đánh giá và khen thưởng xứng đáng.
Những mong đợi này sẽ hình thành và xác định mục tiêu, mức độ thực hiện công
việc người lao động cần đạt được trong tương lai.
- Việc xác định các nhiệm vụ cụ thể công việc và tiêu chuẩn thực hiện công
việc đóng vai trò quan trọng để NLĐ hiểu rõ nhiệm vụ của mình là gì, phải làm
những gì và theo cách nào để đi đến một sự thống nhất giữa NLĐ và doanh nghiệp.
Nó có liên quan rất lớn đến việc đánh giá kết quả thực hiện công việc.
b) Tạo các điều kiện thuận lợi để NLĐ hoàn thành nhiệm vụ:
- Bố trí lao động phù hợp: Bố trí sử dụng nhân lực hợp lý sẽ tạo được sự thống
nhất cao, nó chính là mối quan tâm hàng đầu trong quản trị nhân lực. Khi NLĐ được
bố trí đúng với khả năng và sở trường thì họ sẽ cảm thấy tự tin và hứng thú hơn với
công việc, phát huy lợi thế của mình đem lại hiệu quả trong công việc. Nếu sắp xếp
không đúng với trình độ, khả năng thì hiệu quả công việc sẽ không cao như vậy sẽ làm
giảm động lực làm việc.
- Cung cấp các điều kiện cần thiết và loại trừ các trở ngại đến việc thực hiện
công việc của NLĐ: Việc tạo điều kiện làm việc cần thiết cho NLĐ luôn được các
nhà quản trị ưu tiên hàng đầu, nơi đó NLĐ phải tiếp xúc hàng ngày, nên nó sẽ ảnh
hưởng trực tiếp đến NLĐ như khả năng làm việc, sức khỏe, hiệu quả công việc
cũng như thái độ của NLĐ, việc điều kiện cần thiết cho công thì NLĐ hoàn thành
tốt nhiệm vụ, như vậy họ sẽ được hưởng tiền công cao đó cũng TĐL thúc đẩy để
họ nhiệt tình hơn trong công việc.
Doanh nghiệp luôn phải đảm bảo việc làm cho NLĐ. Khi có việc làm đầy đủ
17
thì NLĐ sẽ có được thu nhập ổn định, tạo ra tâm lý ổn định phấn khởi trong lao
động. Ngược lại nếu công việc không ổn định lại thiếu việc làm thì thu nhập cũng
thấp đi, dẫn đến NLĐ không yên tâm, và hứng thú với công việc như vậy đã làm
giảm hiệu quả của tạo động lực lao động.
Tạo bầu không khí thân thiện thông qua các phong trào thi đua trong đoàn
thể, như thể thao, văn nghệ, tham gia dã ngoại…cũng cần doanh nghiệp chú trọng,
tại đó NLĐ sẽ có điều kiện giao lưu, học hỏi, trao đổi, các kiến thức, kinh nghiệm,
chia sẻ những, niềm vui, nỗi buồn, tâm tư nguyện vọng cả khó khăn trong công
việc và trong cuộc sống. Như vậy NLĐ sẽ càng gắn bó với doanh nghiệp, với đồng
nghiệp, say mê công việc, tinh thần thoải mái hơn, do đó nó có tác động rất lớn tới
chất lượng công việc được đảm nhận.
Chế độ làm việc và nghỉ ngơi, an toàn trong lao động, điều kiện sống tốt sẽ làm
tăng năng suất và chất lượng sản phẩm, từ đó sẽ tác động đến động lực lao động.
c) Tạo cơ hội đào tạo và phát triển nhân lực:
Đào tạo và phát triển nhân lực là một trong những biện pháp tích cực tăng
khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước sự thay đổi của môi trường. NLĐ đã
xác định rõ nội dung công việc và tiến hành một cách có hiệu quả. NLĐ có kỹ năng
và kiến thức nhờ vào chính công tác đào tạo trong công ty, đời sống nhờ vậy mà ổn
định hơn rất nhiều.
Theo nhu cầu của doanh nghiệp và nguyện vọng của NLĐ, doanh nghiệp hỗ
trợ kinh phí, bố trí thời gian linh hoạt để NLĐ tham gia được các chương trình đào
tạo đa dạng, chất lượng. Sau đào tạo doanh nghiệp phải quan tâm đến kiến thức đã
học của NLĐ vấn đề sử dụng sau đào tạo để những kiến thức học tập của NLĐ
được phát huy và thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
d) Tạo cơ hội thăng tiến cho người lao động
Có thể nói, đa phần NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển
trong nghề nghiệp. Chính vì vậy, thăng tiến là yếu tố gián tiếp tác động đến TĐL cho
NLĐ. NLĐ đều có khao khát tìm kiếm cơ hội thăng tiến phát triển trong nghề nghiệp.
Sự thăng tiến khẳng định được vị thế trong DN cũng khẳng định mình trước đồng
nghiệp, được đồng nghiệp tôn trọng, đặc biệt đối với NLĐ trẻ tuổi, tài năng. Việc tạo
cơ hội cho NLĐ được đề bạt cũng phải nghiêm túc và công bằng mới có tác động
khuyến khích NLĐ tạo điều kiện NLĐ phát huy hết khả năng của mình.
18
1.3.4. Đánh giá tạo động lực cho người lao động
1.3.4.1. Các chỉ tiêu đánh giá tạo động lực cho người lao động
a. Năng suất lao động
Năng suất lao động là một chỉ tiêu đánh giá hiệu quả “Năng suất lao động là
hiệu quả của hoạt động có ích của con người trong một đơn vị thời gian, nó được
biểu hiện bằng số lượng sản phẩm sản xuất ra trong một đơn vị thời gian hoặc hao
phí để sản xuất ra được một sản phẩm”
Năng suất lao động được tính theo công thức sau:
NSLĐ bình quân =
Tổng doanh thu
Tổng số lao động
(Đơn vị: đồng/người)
NSLĐ phản ánh năng lực tạo ra của cải, hay hiệu suất của lao động cụ thể
trong quá trình sản xuất, đo bằng số sản phẩm, lượng giá trị sử dụng (hay lượng giá
trị) được tạo ra trong một đơn vị thời gian, hay đo bằng lượng thời gian lao động
hao phí để sản xuất ra một đơn vị thành phẩm. Năng suất lao động là chỉ tiêu quan
trọng nhất thể hiện tính chất và trình độ tiến bộ của một tổ chức, một đơn vị sản
xuất, hay của một phương thức sản xuất.
Các nhân tố, như trình độ thành thạo của NLĐ, trình độ phát triển khoa học
và áp dụng công nghệ, sự kết hợp xã hội của quá trình sản xuất, quy mô và tính
hiệu quả của các tư liệu sản xuất, các điều kiện tự nhiên quyết định rất nhiều đến
năng suất lao động
b. Tỷ lệ người lao động thôi việc
Tỷ lệ thôi việc, đơn giản thì được hiểu là tốc độ thay đổi nhân viên của đơn
vị hay công ty. Tốc độ này được đo hàng tháng và đo hàng năm. Công thức tính
của nó đơn giản:
Tỷ lệ thôi việc = Tổng Số thôi việc (chỉ tính nhân viên chính thức)/Nhân sự
trung bình (chỉ tính nhân viên chính thức)
Tỷ lệ nhân viên thôi việc phản ánh tỷ lệ nhân sự rời khỏi doanh nghiêp, nếu
tỷ lệ này lớn sẽ làm ảnh hưởng đến tình hình ổn định nhân sự và lam phát sinh
nhiều các chi phí cho tuyển dụng đào tạo mới trực tiếp ảnh hưởng đến quá trình sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp, Tỷ lệ này có thế xác định được thông qua các
cuộc phỏng vấn từ đối thủ khác bên ngoai.
c. Kỷ luật lao động
