(Luận văn tốt nghiệp) luận văn khoa quản trị doanh nghiệp hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cp vlxd viên châu

Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY
DỰNG VIÊN CHÂU
1.1.

Tính cấp thiết nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu
Chúng ta luôn biết rằng, khi tiến hành bất cứ một công việc gì đều phải hướng

tới hiệu quả sẽ đạt được, và trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố này mang
tính chất quyết định đến mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp – mục tiêu tối đa
hóa lợi nhuận.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của các
doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở nên
gay gắt, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại và
phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như vậy, đòi hỏi mỗi doanh nghiệp
phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn để đứng vững trên thương trường.
Và nhân tố mang tính quyết định đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnh của doanh
nghiệp chính là ứng dụng quản trị chiến lược với khởi điểm là công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong những công
việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt động sản
xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ định hướng cho tồn bộ
cơng việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình.
Cơng ty CP VLXD Viên Châu là công ty sản xuất gạch theo dây chuyền sản
xuất tuynel đầu tiên tại Tuyên Quang. Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty từ khi
thành lập là các cơ sở sản xuất gạch thủ công. Với thâm niên sản xuất kinh doanh và

công nghệ sản xuất tiên tiến của mình, cơng ty Viên Châu đã có được một vị thế vững
chắc trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng như các tỉnh thành lân cận. Tuy nhiên, Viên
Châu là một công ty thiên về mảng sản xuất, chủ yếu tập trung vào công tác hoạch
định chiến lược sản xuất, chưa chú trọng nhiều đến công tác hoạch định chiến lược

SVTH: Phạm Hoàng Mai

1

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược đối
với các doanh nghiệp nói chung và với cơng ty CP VLXD Viên Châu nói riêng, đồng
thời qua những phát hiện về thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
trong q trình thực tập tại cơng ty, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu về vấn đề hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu, trên cơ sở phân tích
đánh giá mơi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập
trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những
cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến hoạt động của cơng ty, từ đó cung cấp cho doanh
nghiệp những phương án chiến lược cũng như các giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.

1.2.

Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài hoạch định chiến lược kinh

doanh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu
Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề chính là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh

của công ty CP VLXD Viên Châu” nhằm trả lời ba câu hỏi:
(1) Thế nào là chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh
doanh tại doanh nghiệp phải tiến hành như thế nào?
(2) Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên
Châu ra sao?
(3) Những nhóm giải pháp nào cần thiết để giúp cho việc hoạch định chiến
lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu trở nên tốt hơn?

1.3.

Các mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP

VLXD Viên Châu” nhằm đạt được ba mục tiêu chính sau:
 Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp như các giai đoạn và mơ hình quản trị chiến lược tổng qt, mơ hình
hoạch định chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh…
 Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP
VLXD Viên Châu, từ đó chỉ rõ những khó khăn cũng như những vấn đề cấp bách của
doanh nghiệp về vấn đề này.
SVTH: Phạm Hoàng Mai

2

Luan van

Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

 Đưa ra một số giải pháp nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của công
ty CP VLXD Viên Châu.

1.4.

Đối tượng và phạm vi nghiên cứu

 Đối tượng nghiên cứu của đề tài: bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy
trình và các nhân tố mơi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty CP
VLXD Viên Châu.
 Về phạm vi nghiên cứu, do khả năng và nhận thức còn nhiều điều hạn chế, em xin
được giới hạn phạm vi nghiên cứu của mình về đề tài này như sau:
 Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh sản phẩm gạch tuynel của công ty CP VLXD Viên Châu trên thị trường chính
của cơng ty là địa bàn tỉnh Tuyên Quang.

 Về thời gian:
-

Những dữ liệu thu thập được phục vụ cho việc phân tích những vấn đề có liên

quan đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên
Châu nằm trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến nay.
-

Những nhóm giải pháp đưa ra nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh

cho công ty CP VLXD Viên Châu đến năm 2015 và tầm nhìn chiến lược đến năm
2020.
 Về nội dung: Giải quyết và hồn thiện quy trình hoạch định chiến lược của công ty
CP VLXD Viên Châu.

1.5.

Kết cấu luận văn tốt nghiệp
Ngoài lời mở đầu, mục lục, các danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ viết tắt, kết

luận, các tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh của
cơng ty CP VLXD Viên Châu.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề cơ bản về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.

SVTH: Phạm Hoàng Mai

3

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu.

Chương 4: Các kết luận và đề xuất với công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của cơng ty CP VLXD Viên Châu.

SVTH: Phạm Hồng Mai

4

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

CHƯƠNG 2
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1.

Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản

2.1.1. Khái niệm chiến lược
Từ thời Hy Lạp cổ đại xa xưa, qua những cuộc chinh phạt chiếm cứ lẫn nhau
của các tộc người, thuật ngữ “strategos” - vai trò của vị tướng trong quân đội đã ra đời,
và đây chính là nguồn gốc của thuật ngữ “chiến lược”.
Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ
hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục
tiêu đó. ( )
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:

-

Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.

-

Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.

-

Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược

là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một
cách hiệu quả nhất.
2.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh

SVTH: Phạm Hoàng Mai

5

Luan van

Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh
nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả
năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh
nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ
biến hiện nay.
2.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Mặc dù có nhiều cách để định nghĩa hoạch định chiến lược, nhưng theo một
cách chung nhất, chúng ta có thể hiểu rằng hoạch định chiến lược là q trình đề ra các
cơng việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân
tố chính của mơi trường bên ngồi và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài
hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
2.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan
điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy nhiên, có thể đúc kết lại rằng
quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông
qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế
nhằm đạt được các mục tiêu của một doanh nghiệp.

2.2.

Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

2.2.1. Các giai đoạn và mơ hình quản trị chiến lược tổng qt

2.2.1.1.

Mơ hình quản trị chiến lược tổng quát

Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch
định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các giai đoạn này được
thể hiện qua mơ hình sau:

SVTH: Phạm Hồng Mai

6

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại
Hình 1. Mơ hình quản trị chiến lược tổng qt

Phân tích bên ngồi để xác định các cơ hội
Xây
và dựng
nguy các
cơ mục tiêu
Xâydài
dựng
hạncác mục tiêu hàng năm

Xác định

Điều
nhiệm
chỉnh
vụnhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
kinh doanh và
chiến lược hiện tại

Phân bổ nguồn lựcĐo lường và đánh giá kết quả

Phân tích bên trong để xác định các thếLựa
mạnh
chọn
vàcác
điểm
chiến
yếulược để theo
Xây đuổi
dựng các chính sách

Hoạch định

Thực thi

Đánh giá

chiến lược

chiến lược

chiến lược

(Nguồn: Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MP company)

2.2.1.2.

Các giai đoạn quản trị chiến lược

Hoạch định chiến lược là q trình đề ra các cơng việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của mơi trường bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để
theo đuổi.
Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những
chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba cơng việc chính của thực thi
chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và
phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những
nhân tố của mơi trường bên trong và bên ngồi doanh nghiệp ln biến động nên mọi
chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc
đánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh

SVTH: Phạm Hoàng Mai

7

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, đánh giá mức
độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.
2.2.2. Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh
Thực tế đã cho thấy rằng có khơng ít người gia nhập thương trường với số vốn
không lớn nhưng lại gặt hái được thành cơng vang dội, đó chính là nhờ có chiến lược
kinh doanh đúng đắn. Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam, định hướng cho doanh
nghiệp từng bước chinh phục thị trường, đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Như vậy có
thể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần không thể thiếu đối với mỗi doanh
nghiệp khi tham gia thương trường.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng
đi của mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe
dọa trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng
cường vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền
vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các
quyết định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các
hoạt động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt
động mở rộng thị trường và phát triển sản phầm.
Như vậy, cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Với những vai trị nêu trên có thể thấy rằng cơng tác hoạch định chiến lược
đóng vai trị hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản
xuất kinh doanh.

SVTH: Phạm Hoàng Mai

8

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

2.3.

Trường Đại học Thương mại

Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những cơng trình năm
trước
Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quan

trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rất
nhiều các học giả trong và ngồi nước đã có những cơng trình nghiên cứu về quản trị
chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với các
phạm vi và đối tượng nghiên cứu khác nhau.
2.3.1. Nghiên cứu trong nước
Những cơng trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như Quản trị chiến
lược của PGS.TS. Lê Thế Giới, của học giả Phạm Lan Anh, Nguyễn Ngọc Tiến, Chiến
lược kinh doanh quốc tế của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa,… Những tác phẩm này về
cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược
kinh doanh.
Những cơng trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh
nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp của sinh viên các

trường kinh tế. Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học Thương mại cũng có
làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế về đề tài Hồn thiện cơng tác
hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như:

- Hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty rau
quả nông sản Việt Nam của sinh viên Chiêu Thị Anh Thư, khoa Quản trị doanh nghiệp
năm 2004.

- Hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty hàng
không Việt Nam của cử nhân Cao Văn Thắng năm 2005.

- Hồn thiện cơng tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sản xuất và
kinh doanh xuất nhập khẩu PROSIMEX - Bộ thương mại của sinh viên Nguyễn Thị
Thiết, khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2006.
Trong những công trình nghiên cứu trên cũng đã hệ thống lại những lý luận cơ
bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn

SVTH: Phạm Hoàng Mai

9

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

thiện công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, theo như tìm

hiểu của bản thân, em thấy rằng chưa có cơng trình nghiên cứu nào về cơng tác hoạch
định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu.
2.3.2. Nghiên cứu ngồi nước
Những cơng trình nghiên cứu ngồi nước cũng vơ cùng phong phú, ngồi
những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David… thì có thể kể đến
một số cơng trình nghiên cứu khác như cuốn Strategic Management của Colin White
năm 2004, cuốn Corporate Strategy của Richard Lynch năm 2006, cuốn Management
of strategy: Concepst and cases của Hitt, Ireland, và Hoskisson năm 2007, cuốn
Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who Want
Results Fast của Brian Tarcy, J. Peter Duncan và Robert W. Bradford, 60 Minute
Strategic Plan của John E. Johnson và Anne Marie Smith,… Những tác phẩm này chỉ
dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu.

2.4.

Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài

2.4.1. Mơ hình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 2. Mơ hình các bước hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược kinh doanh

Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
Phân tích mơi trường bên ngồi
Phân tích môi trường bên trong
Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi
Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược
Hoạch định ngân sách chiến lược
Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược

(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại)
SVTH: Phạm Hoàng Mai

10

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

2.4.2. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh
nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong
đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm nhìn
chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các khách
hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
Với tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, doanh nghiệp sẽ có được những
bước đi chắc chắn để đạt đến cái đích mà doanh nghiệp mong muốn.
2.4.3. Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai
đoạn mở đầu quan trọng trong tồn bộ q trình quản trị chiến lược và cũng chính là
câu trả lời cho hai câu hỏi: một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai
là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?
2.4.3.1. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ
giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh

nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp.
Như vậy, hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thực chất là xác
định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua sản
phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở cơng nghệ chế tạo.
2.4.3.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ ràng
tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích
mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp
về định hướng, quy mơ, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh
tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại,
phát triển và đa dạng hóa.

SVTH: Phạm Hồng Mai

11

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của
doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. Các mục tiêu
dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế
cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả năng dẫn đầu về cơng
nghệ, trách nhiệm xã hội… Cịn mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà
doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn.

2.4.4. Phân tích mơi trường bên ngồi
Mục đích của việc phân tích mơi trường bên ngồi là nhằm tìm kiếm cơ hội và
phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Mơi trường bên ngồi của
doanh nghiệp bao gồm mơi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
2.4.4.1.

Môi trường vĩ mô

Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngồi tổ chức, định hình và ảnh
hưởng đến mơi trường tác nghiệp cũng như hồn cảnh nội bộ của tổ chức, nó tạo ra cơ
hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các nhân tố quan trọng của môi trường vĩ mô là:
 Môi trường kinh tế: Mơi trường kinh tế có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp,
đồng thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các
nhân tố chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của
nền kinh tế, lãi suất, tỷ giá hối đối và tỷ lệ lạm phát.
 Mơi trường cơng nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho
chiến lược kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trình độ
kỹ thuật, công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản
phẩm, năng suất lao động. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của
mình, tăng vịng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận, đảm bảo cho quá trình tái sản
xuất mở rộng của doanh nghiệp.
 Mơi trường văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể
đây là loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo
hướng du nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh
nghiệp cũng phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hơn và
sinh đẻ, vị trí vai trị của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của
SVTH: Phạm Hoàng Mai

12

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

Hiệp hội những người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan
tâm, đặc biệt là chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ
dân trí ngày càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
 Mơi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có
những quan tâm đến mơi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi
không dự báo được về khí hậu đơi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ
của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh
và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại.
 Môi trường chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị
tác động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau. Sự ổn định về chính trị, sự
nhất qn về quan điểm chính sách lớn ln là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống
luật pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.
2.4.4.2.

Môi trường vi mô

Ta sẽ áp dụng mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter để phân tích
cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mơ hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh
tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 3. Mơ hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
Đối thủ tiềm ẩn

Người cung ứng Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại Người mua

Sản phẩm dịch vụ thay thế
(Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)

a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các

SVTH: Phạm Hoàng Mai

13

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu trúc
của ngành và các rào cản rút lui.
b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua)
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới tồn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá
cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh
trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
c) Phân tích quyền lực thương lượng của người cung cấp
Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng
tài chính, nguồn lao động. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh,

quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có
một vài nhà cung cấp có quy mơ lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
d) Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,
áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và
những rào cản gia nhập ngành.
e) Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng cơng dụng như sản phẩm của
ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Như vậy, áp
lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các
sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác
của mơi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của
sản phẩm thay thế.
2.4.5. Phân tích mơi trường bên trong
Có hai cách tiếp cận để phân tích mơi trường bên trong đó là phân tích chuỗi
giá trị và phân tích các nguồn lực chức năng. Các nguồn lực chức năng chủ yếu trong

SVTH: Phạm Hoàng Mai

14

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

doanh nghiệp bao gồm: quản trị, marketing, tài chính- kế tốn, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
a) Quản trị:
Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực
khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
b) Marketing
Marketing có thể được mơ tả như một q trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn cơng việc cơ bản: (1) phân tích khả năng
của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing
mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các
hoạt động marketing.
c) Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức
năng: quy trình, cơng suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng. Những điểm
mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại
của tổ chức.
d) Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm sốt tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh
nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu
so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
e) Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trị rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng khơng mang lại hiệu quả nếu khơng
có những con người làm việc hiệu quả.
SVTH: Phạm Hoàng Mai

15

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

f) Tài chính - kế tốn
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng
chính của tài chính - kế tốn bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định
tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
g) Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thơ
từ cả mơi trường bên ngồi và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chất lượng.
2.4.6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi
2.4.6.1.

Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS

Thông qua việc đánh giá các nhân tố mơi trường bên trong và bên ngồi có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận TOWS giúp ta
phát triển bốn loại chiến lược:

- Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế

của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
- Nhóm chiến lược WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả
năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
- Nhóm chiến lược ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của
của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
- Nhóm chiến lược WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt
qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Mục đích ma trận TOWS là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ
khơng quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển
trong ma trận TOWS, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.

SVTH: Phạm Hoàng Mai

16

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại
Bảng 1. Mô hình ma trận TOWS

SWOT

Cơ hội (Opportunities)

Đe dọa (Threats)

Điểm mạnh (Strengths)

Nhóm chiến lược SO

Nhóm chiến lược ST

Điểm yếu (Weaknesses)

Nhóm chiến lược WO

Nhóm chiến lược WT

(Nguồn: Bài giảng mơn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

2.4.6.2.

Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi

Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường
sử dụng một cơng cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước
phân tích tình thế chiến lược, các yếu tố mơi trường bên trong, bên ngồi và các chiến
lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận
QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất.
Bảng 2. Ma trận QSPM
Các nhân tố cơ bản
Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing
Tài chính – Kế tốn
Sản xuất – Cơng nghệ
Nghiên cứu và phát triển

Nhân sự
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngồi
Kinh tế
Chính trị - Pháp luật
Văn hóa – Xã hội
Tự nhiên – Công nghệ
Các nhân tố bên trong
1 = yếu
2 = hơi yếu
3 = hơi mạnh
4 = mạnh nhất

Độ
quan
trọng

Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1

Chiến lược 2

Chiến lược 3

Các nhân tố bên ngoài ( Khả năng phản ứng của cơng ty)
1 = nghèo nàn
2 = trung bình
3 = trên trung bình
4 = tốt nhất

(Nguồn: Bài giảng mơn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)

SVTH: Phạm Hoàng Mai

17

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

2.4.7. Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược
Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành động
đề ra, cần phải tiến hành hoạch định việc phân phối các nguồn lực thực thi chiến lược,
ở đây là nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật. Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần
thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý trong thực thi chiến
lược, doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình.
 Đánh giá nguồn lực: Đây là cơng việc cần phải làm trước tiên nhằm xác định
xem doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay khơng, từ đó có
những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực cũng như
sử dụng các nguồn lực có hiệu quả.
 Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên các cấp
tiến hành. Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn
lực, có thể phải nâng cao tay nghề, trình độ chun mơn cho nguồn nhân lực để thực
hiện chiến lược kinh doanh một cách hiệu quả.
 Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là
đảm bảo các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến
lược của doanh nghiệp.

2.4.8. Hoạch định ngân sách chiến lược
Hoạch định ngân sách chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân
sách, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và
triển khai thực hiện chiến lược. Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa
nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để
triển khai chiến lược mới.
Hoạch định ngân sách được tiến hành qua 8 bước cơ bản:
 Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)
 Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU.
 Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có.
 Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU.

SVTH: Phạm Hoàng Mai

18

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

 Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược.
 Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính tốn
khối lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
 Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu tiên
của chương trình.
 Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và sử
dụng ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi.

2.4.9. Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược
Công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược là một công tác rất quan trọng nhằm
đảm bảo cho tiến trình thực thi chiến lược diễn ra theo đúng kế hoạch, kịp thời phát
hiện những sai lệch để có những điều chỉnh phù hợp. Để thực hiện việc kiểm tra, đánh
giá chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống các chỉ tiêu, cách thức đánh
giá, đo lường mức độ hoàn thành chiến lược và thời gian tiến hành kiểm tra, đánh giá
chiến lược. Do đó, cơng tác kiểm tra, đánh giá này cũng cần phải được hoạch định sẵn
nhằm có kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý, vừa đảm bảo công tác thực thi chiến
lược, vừa đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra bình
thường.

SVTH: Phạm Hồng Mai

19

Luan van


Luận văn tốt nghiệp

Trường Đại học Thương mại

CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VIÊN CHÂU
3.1.

Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề

3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
3.1.1.1.

Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp

Thực tế chung của các doanh nghiệp hiện nay cho thấy chiến lược kinh doanh
thường do Tổng giám đốc, Giám đốc hoạch định nên và giao cho cấp dưới tiến hành
triển khai, nội dung cụ thể của bản hoạch định chiến lược kinh doanh thường không
được cơng bố rộng rãi đến tồn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Cơng ty CP VLXD
Viên Châu cũng chưa có bước đột phá trong công tác quản trị chiến lược này, do đó,
phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp mà em sử dụng ở đây là phương pháp phỏng vấn
chuyên gia. Những người được phỏng vấn bao gồm ông Vũ Lương Điền, Chủ tịch Hội
đồng quản trị, Giám đốc cơng ty và ơng Lê Quốc Hiệp, Phó Giám đốc kiêm Trưởng
phịng kế hoạch của cơng ty. Thời gian thực hiện phỏng vấn là vào ngày 04/04/2011
tại công ty CP VLXD Viên Châu. Thông qua cuộc phỏng vấn nhằm thu thập được
những thơng tin có liên quan đến thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty, những khó khăn, hạn chế cần khắc phục, các yếu tố ảnh hưởng đến
công tác này. (Mẫu phiếu phỏng vấn và bản tổng hợp kết quả phỏng vấn được đính
kèm trong phần phụ lục)
3.1.1.2.

Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp

Để hoàn thành luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập các dữ liệu thứ
cấp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm
các tài liệu tham khảo như: quá trình hình thành và phát triển của cơng ty, cơ cấu tổ
chức, tình hình hoạt động kinh doanh của cơng ty năm 2008, 2009, 2010,… Những tài
liệu thứ cấp này do phịng tổ chức hành chính và phịng kế tốn – tài vụ cung cấp. Các
dữ liệu thứ cấp bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các sách tham khảo về hoạch định
chiến lược kinh doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế Việt Nam và của tỉnh Tuyên

SVTH: Phạm Hoàng Mai

20

Luan van