luận văn khoa quản trị doanh nghiệp Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
CHƯƠNG 1
TỔNG QUAN NGHIÊN CỨU VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY
DỰNG VIÊN CHÂU
1.1. Tính cấp thiết nghiên cứu về hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu
Chúng ta luôn biết rằng, khi tiến hành bất cứ một công việc gì đều phải hướng
tới hiệu quả sẽ đạt được, và trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố này mang
tính chất quyết định đến mục tiêu cuối cùng của mỗi doanh nghiệp – mục tiêu tối đa
hóa lợi nhuận.
Cùng với sự phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế thị trường với sự ra đời của các
doanh nghiệp mới, sự cạnh tranh trong tất cả các lĩnh vực, các ngành nghề đều trở nên
gay gắt, ảnh hưởng lớn đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Để tồn tại
và phát triển trong môi trường cạnh tranh khắc nghiệt như vậy, đòi hỏi mỗi doanh
nghiệp phải nỗ lực tìm kiếm cho mình hướng đi đúng đắn để đứng vững trên thương
trường. Và nhân tố mang tính quyết định đến hướng đi của doanh nghiệp, vận mệnh
của doanh nghiệp chính là ứng dụng quản trị chiến lược với khởi điểm là công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh. Hoạch định chiến lược kinh doanh là một trong
những công việc quan trọng hàng đầu đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành các hoạt
động sản xuất kinh doanh, bởi hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ định hướng cho
toàn bộ công việc mà doanh nghiệp cần thực hiện để đạt được mục tiêu của mình.
Công ty CP VLXD Viên Châu là công ty sản xuất gạch theo dây chuyền sản
xuất tuynel đầu tiên tại Tuyên Quang. Đối thủ cạnh tranh chủ yếu của công ty từ khi
thành lập là các cơ sở sản xuất gạch thủ công. Với thâm niên sản xuất kinh doanh và
công nghệ sản xuất tiên tiến của mình, công ty Viên Châu đã có được một vị thế vững
chắc trên địa bàn tỉnh Tuyên Quang cũng như các tỉnh thành lân cận. Tuy nhiên, Viên
Châu là một công ty thiên về mảng sản xuất, chủ yếu tập trung vào công tác hoạch
định chiến lược sản xuất, chưa chú trọng nhiều đến công tác hoạch định chiến lược
SVTH: Phạm Hoàng Mai 1
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại

kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của công tác hoạch định chiến lược đối
với các doanh nghiệp nói chung và với công ty CP VLXD Viên Châu nói riêng, đồng
thời qua những phát hiện về thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh
trong quá trình thực tập tại công ty, tác giả đã lựa chọn nghiên cứu về vấn đề hoạch
định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu, trên cơ sở phân tích
đánh giá môi trường kinh doanh và tiềm lực nội bộ của doanh nghiệp, nghiên cứu tập
trung thể hiện những vấn đề quan trọng nhất về điểm mạnh, điểm yếu cũng như những
cơ hội, đe dọa gây ảnh hưởng đến hoạt động của công ty, từ đó cung cấp cho doanh
nghiệp những phương án chiến lược cũng như các giải pháp nhằm hoàn thiện vấn đề
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty.
1.2. Xác lập và tuyên bố vấn đề trong đề tài hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu
Đề tài tập trung nghiên cứu vấn đề chính là: “Hoạch định chiến lược kinh doanh
của công ty CP VLXD Viên Châu” nhằm trả lời ba câu hỏi:
(1) Thế nào là chiến lược kinh doanh và quy trình hoạch định chiến lược kinh doanh tại
doanh nghiệp phải tiến hành như thế nào?
(2) Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu ra sao?
(3) Những nhóm giải pháp nào cần thiết để giúp cho việc hoạch định chiến lược kinh
doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu trở nên tốt hơn?
1.3. Các mục tiêu nghiên cứu
Việc nghiên cứu đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP
VLXD Viên Châu” nhằm đạt được ba mục tiêu chính sau:
• Hệ thống hóa một số vấn đề lý thuyết cơ bản về hoạch định chiến lược kinh
doanh của doanh nghiệp như các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng
quát, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh, quy trình hoạch định chiến
lược kinh doanh…
• Đánh giá thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP
VLXD Viên Châu, từ đó chỉ rõ những khó khăn cũng như những vấn đề cấp
bách của doanh nghiệp về vấn đề này.
SVTH: Phạm Hoàng Mai 2

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
• Đưa ra một số giải pháp nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty CP VLXD Viên Châu.
1.4. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
 Đối tượng nghiên cứu của đề tài: bao gồm các nhân tố cấu thành, mô hình, quy trình
và các nhân tố môi trường ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của công ty CP
VLXD Viên Châu.
 Về phạm vi nghiên cứu, do khả năng và nhận thức còn nhiều điều hạn chế, em xin
được giới hạn phạm vi nghiên cứu của mình về đề tài này như sau:
• Về không gian: Đề tài tập trung nghiên cứu công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh sản phẩm gạch tuynel của công ty CP VLXD Viên Châu trên thị
trường chính của công ty là địa bàn tỉnh Tuyên Quang.
• Về thời gian:
- Những dữ liệu thu thập được phục vụ cho việc phân tích những vấn đề có liên quan
đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu nằm
trong khoảng thời gian từ năm 2008 đến nay.
- Những nhóm giải pháp đưa ra nhằm đề xuất hoạch định chiến lược kinh doanh cho
công ty CP VLXD Viên Châu đến năm 2015 và tầm nhìn chiến lược đến năm 2020.
• Về nội dung: Giải quyết và hoàn thiện quy trình hoạch định chiến lược của
công ty CP VLXD Viên Châu.
1.5. Kết cấu luận văn tốt nghiệp
Ngoài lời mở đầu, mục lục, các danh mục bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ, từ viết tắt, kết
luận, các tài liệu tham khảo và phụ lục, đề tài nghiên cứu bao gồm 4 chương như sau:
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu đề tài hoạch định chiến lược kinh doanh của
công ty CP VLXD Viên Châu.
Chương 2: Tóm lược một số vấn đề cơ bản về công tác hoạch định chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu và các kết quả phân tích thực trạng công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu.
SVTH: Phạm Hoàng Mai 3

Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Chương 4: Các kết luận và đề xuất với công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty CP VLXD Viên Châu.
CHƯƠNG 2
SVTH: Phạm Hoàng Mai 4
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
TÓM LƯỢC MỘT SỐ VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CƠ BẢN VỀ HOẠCH
ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.1. Một số định nghĩa, khái niệm cơ bản
2.1.1. Khái niệm chiến lược
Từ thời Hy Lạp cổ đại xa xưa, qua những cuộc chinh phạt chiếm cứ lẫn nhau
của các tộc người, thuật ngữ “strategos” - vai trò của vị tướng trong quân đội đã ra đời,
và đây chính là nguồn gốc của thuật ngữ “chiến lược”.
Có nhiều định nghĩa khác nhau nhưng có thể hiểu chiến lược là chương trình
hành động, kế hoạch hành động được thiết kế để đạt được một mục tiêu cụ thể, là tổ
hợp các mục tiêu dài hạn và các biện pháp, các cách thức, con đường đạt đến các mục
tiêu đó. ( )
Như vậy một chiến lược phải giải quyết tổng hợp các vấn đề sau:
- Xác định chính xác mục tiêu cần đạt.
- Xác định con đường, hay phương thức để đạt mục tiêu.
- Và định hướng phân bổ nguồn lực để đạt được mục tiêu lựa chọn.
Trong ba yếu tố này, cần chú ý, nguồn lực là có hạn và nhiệm vụ của chiến lược
là tìm ra phương thức sử dụng các nguồn lực sao cho nó có thể đạt được mục tiêu một
cách hiệu quả nhất.
2.1.2. Khái niệm chiến lược kinh doanh
Từ thập kỷ 60 của thế kỷ XX, chiến lược được ứng dụng vào lĩnh vực kinh
doanh và thuật ngữ “Chiến lược kinh doanh” ra đời. Quan niệm về chiến lược kinh
doanh phát triển dần theo thời gian và người ta tiếp cận nó theo nhiều cách khác nhau.
Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược kinh doanh vẫn là phác
thảo hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai

thác. Quan điểm phổ biến hiện nay cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật
phối hợp các hoạt động và điều khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh
nghiệp”. Coi chiến lược kinh doanh là một quá trình quản trị đã tiến tới quản trị doanh
nghiệp bằng tư duy chiến lược với quan điểm: Chiến lược hay chưa đủ, mà phải có khả
năng tổ chức thực hiện tốt mới đảm bảo cho doanh nghiệp thành công. Quản trị doanh
SVTH: Phạm Hoàng Mai 5
Xác định nhiệm vụ kinh doanh và chiến lược hiện tại
Xây dựng các mục tiêu dài hạnXây dựng các mục tiêu hàng năm
Phân bổ nguồn lựcĐo lường và đánh giá kết quả
Phân tích bên ngoài để xác định các cơ hội và nguy cơ
Điều chỉnh nhiệm vụ kinh doanh của doanh nghiệp
Phân tích bên trong để xác định các thế mạnh và điểm yếuLựa chọn các chiến lược để theo đuổiXây dựng các chính sách
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
nghiệp mang tầm chiến lược. Đây chính là quan điểm tiếp cận quản trị chiến lược phổ
biến hiện nay.
2.1.3. Khái niệm hoạch định chiến lược kinh doanh
Mặc dù có nhiều cách để định nghĩa hoạch định chiến lược, nhưng theo một
cách chung nhất, chúng ta có thể hiểu rằng hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các
công việc cần thực hiện của công ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân
tố chính của môi trường bên ngoài và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài
hạn, lựa chọn các chiến lược để theo đuổi.
2.1.4. Khái niệm quản trị chiến lược
Quản trị chiến lược là một vấn đề được rất nhiều nhà kinh tế cũng như các quản
trị gia quan tâm. Do nội dung của quản trị chiến lược rất rộng về phạm vi nghiên cứu
và phong phú trong thực tế vận dụng nên ở mỗi góc nhìn người ta lại đưa ra quan
điểm, định nghĩa khác nhau về quản trị chiến lược. Tuy nhiên, có thể đúc kết lại rằng
quản trị chiến lược là một tập hợp các quyết định và hành động được thể hiện thông
qua kết quả của việc hoạch định, thực thi và đánh giá các chiến lược, được thiết kế
nhằm đạt được các mục tiêu của một doanh nghiệp.
2.2. Một số lý thuyết liên quan đến hoạch định chiến lược kinh doanh

2.2.1. Các giai đoạn và mô hình quản trị chiến lược tổng quát
2.2.1.1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
Theo Fred R. David, quy trình quản trị chiến lược bao gồm ba giai đoạn: hoạch
định chiến lược, thực thi chiến lược và đánh giá chiến lược. Các giai đoạn này được
thể hiện qua mô hình sau:
Hình 1. Mô hình quản trị chiến lược tổng quát
SVTH: Phạm Hoàng Mai 6
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Hoạch định
chiến lược
Thực thi
chiến lược
Đánh giá
chiến lược
(Nguồn: Fred David. 1991. Concepts of strategic manament. MP company)
2.2.1.2. Các giai đoạn quản trị chiến lược
Hoạch định chiến lược là quá trình đề ra các công việc cần thực hiện của công
ty, tổ chức những nghiên cứu để chỉ rõ những nhân tố chính của môi trường bên ngoài
và bên trong doanh nghiệp, xây dựng mục tiêu dài hạn, lựa chọn các chiến lược để
theo đuổi.
Thực thi chiến lược thường gọi là giai đoạn hành động của quản trị chiến lược.
Thực thi có nghĩa là động viên những người lao động và ban giám đốc, để biến những
chiến lược được hoạch định thành hành động cụ thể. Ba công việc chính của thực thi
chiến lược là thiết lập các mục tiêu thường niên, các chính sách cho các bộ phận, và
phân bổ nguồn lực.
Giai đoạn cuối cùng trong quản trị chiến lược là đánh giá chiến lược. Vì những
nhân tố của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp luôn biến động nên mọi
chiến lược đều có thể bị thay đổi trong tương lai. Có ba hoạt động chính trong việc
đánh giá chiến lược là: xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp được sử dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược hiện tại, đánh giá mức

độ thực hiện và thực hiện những sửa đổi cần thiết.
2.2.2. Vai trò và ý nghĩa của hoạch định chiến lược kinh doanh
Thực tế đã cho thấy rằng có không ít người gia nhập thương trường với số vốn
không lớn nhưng lại gặt hái được thành công vang dội, đó chính là nhờ có chiến lược
SVTH: Phạm Hoàng Mai 7
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
kinh doanh đúng đắn. Chiến lược kinh doanh như kim chỉ nam, định hướng cho doanh
nghiệp từng bước chinh phục thị trường, đánh bại các đối thủ cạnh tranh. Như vậy có
thể thấy rằng chiến lược kinh doanh là một phần không thể thiếu đối với mỗi doanh
nghiệp khi tham gia thương trường.
Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với doanh nghiệp được thể hiện trên các
khía cạnh sau:
(1) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nhận rõ được mục đích, hướng đi của
mình trong tương lai, làm kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp.
(2) Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội kinh
doanh, đồng thời có biện pháp chủ động đối phó với những nguy cơ và mối đe dọa
trên thương trường kinh doanh.
(3) Chiến lược kinh doanh góp phần nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực, tăng cường
vị thế của doanh nghiệp, đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
(4) Chiến lược kinh doanh tạo ra các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề ra các quyết
định phù hợp với sự biến động của thị trường. Nó tạo ra cơ sở vững chắc cho các hoạt
động nghiên cứu và triển khai, đầu tư phát triển đào tạo bồi dưỡng nhân sự, hoạt động
mở rộng thị trường và phát triển sản phầm.
Như vậy, cội nguồn của thành công hay thất bại phụ thuộc vào một trong những
yếu tố quan trọng là doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh như thế nào.
Với những vai trò nêu trên có thể thấy rằng công tác hoạch định chiến lược
đóng vai trò hết sức quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp khi tiến hành hoạt động sản
xuất kinh doanh.
2.3. Tổng quan tình hình khách thể nghiên cứu của những công trình năm
trước

Từ khi chiến lược được áp dụng vào kinh doanh và nhận thức được tầm quan
trọng của quản trị chiến lược cũng như công tác hoạch định chiến lược kinh doanh, rất
nhiều các học giả trong và ngoài nước đã có những công trình nghiên cứu về quản trị
chiến lược nói chung và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói riêng với các
phạm vi và đối tượng nghiên cứu khác nhau.
2.3.1. Nghiên cứu trong nước
SVTH: Phạm Hoàng Mai 8
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Những công trình nghiên cứu về mặt lý luận có thể kể đến như Quản trị chiến
lược của PGS.TS. Lê Thế Giới, của học giả Phạm Lan Anh, Nguyễn Ngọc Tiến, Chiến
lược kinh doanh quốc tế của GS.TS. Nguyễn Bách Khoa,… Những tác phẩm này về
cơ bản đều là những lý luận tổng quan về quản trị chiến lược và hoạch định chiến lược
kinh doanh.
Những công trình nghiên cứu mang tính thực tiễn trong phạm vi một doanh
nghiệp cụ thể nào đó có thể kể đến là những luận văn tốt nghiệp của sinh viên các
trường kinh tế. Những năm trước đây, sinh viên trường Đại học Thương mại cũng có
làm luận văn tốt nghiệp và luận văn thạc sỹ kinh tế về đề tài Hoàn thiện công tác
hoạch định chiến lược kinh doanh, có thể kể đến như:
- Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng Công ty rau quả nông
sản Việt Nam của sinh viên Chiêu Thị Anh Thư, khoa Quản trị doanh nghiệp năm
2004.
- Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Tổng công ty hàng không
Việt Nam của cử nhân Cao Văn Thắng năm 2005.
- Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty sản xuất và kinh
doanh xuất nhập khẩu PROSIMEX - Bộ thương mại của sinh viên Nguyễn Thị Thiết,
khoa Quản trị doanh nghiệp năm 2006.
Trong những công trình nghiên cứu trên cũng đã hệ thống lại những lý luận cơ
bản về hoạch định chiến lược kinh doanh, nêu bật được thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp cụ thể và đưa ra những giải pháp nhằm hoàn
thiện công tác hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp đó. Tuy nhiên, theo như tìm

hiểu của bản thân, em thấy rằng chưa có công trình nghiên cứu nào về công tác hoạch
định chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu.
2.3.2. Nghiên cứu ngoài nước
Những công trình nghiên cứu ngoài nước cũng vô cùng phong phú, ngoài
những tác phẩm của các tác giả lỗi lạc như M.Porter, Fred David… thì có thể kể đến
một số công trình nghiên cứu khác như cuốn Strategic Management của Colin White
năm 2004, cuốn Corporate Strategy của Richard Lynch năm 2006, cuốn Management
of strategy: Concepst and cases của Hitt, Ireland, và Hoskisson năm 2007, cuốn
SVTH: Phạm Hoàng Mai 9
Hoạch định chiến lược kinh doanh
Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
Phân tích môi trường bên ngoài
Phân tích môi trường bên trong
Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi
Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược
Hoạch định ngân sách chiến lược
Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Simplified Strategic Planning: The No-Nonsense Guide for Busy People Who Want
Results Fast của Brian Tarcy, J. Peter Duncan và Robert W. Bradford, 60 Minute
Strategic Plan của John E. Johnson và Anne Marie Smith,… Những tác phẩm này chỉ
dừng lại ở mặt lý luận, chưa tác phẩm nào nghiên cứu thực trạng công tác hoạch định
chiến lược kinh doanh tại công ty CP VLXD Viên Châu.
2.4. Phân định nội dung vấn đề nghiên cứu của đề tài
2.4.1. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
Hình 2. Mô hình các bước hoạch định chiến lược
(Nguồn: Bài giảng môn Quản trị chiến lược, Trường Đại học Thương mại)
2.4.2. Sáng tạo tầm nhìn chiến lược
Tầm nhìn chiến lược là định hướng cho tương lai, là khát vọng của doanh

nghiệp về những điều mà doanh nghiệp muốn đạt tới.
Tầm nhìn chiến lược của doanh nghiệp về cơ bản là hướng tiếp cận tiên phong
đối với lĩnh vực kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Khi hoạch định tầm
nhìn chiến lược và phổ biến nó tới các nhân viên cũng như cộng đồng sẽ giúp các
khách hàng và bản thân doanh nghiệp tin tưởng và hành động theo những niềm tin đó.
Với tầm nhìn chiến lược và bản sắc rõ ràng, doanh nghiệp sẽ có được những
bước đi chắc chắn để đạt đến cái đích mà doanh nghiệp mong muốn.
SVTH: Phạm Hoàng Mai 10
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
2.4.3. Hoạch định sứ mạng kinh doanh và thiết lập các mục tiêu chiến lược
Xác định sứ mạng kinh doanh và mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là giai
đoạn mở đầu quan trọng trong toàn bộ quá trình quản trị chiến lược và cũng chính là
câu trả lời cho hai câu hỏi: một là, doanh nghiệp kinh doanh trong lĩnh vực nào? Hai
là, vì sao doanh nghiệp chúng ta tồn tại và kinh doanh trong lĩnh vực đó?
2.4.3.1. Hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp
Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp có thể được xem như một mối liên hệ
giữa chức năng xã hội của doanh nghiệp với các mục tiêu nhằm đạt được của doanh
nghiệp. Sứ mạng kinh doanh thể hiện sự hợp pháp hóa của doanh nghiệp.
Như vậy, hoạch định sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thực chất là xác
định lĩnh vực kinh doanh. Sứ mạng kinh doanh của doanh nghiệp thể hiện qua sản
phẩm, dịch vụ, thị trường và cũng có thể ở công nghệ chế tạo.
2.4.3.2. Thiết lập các mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp
Theo nghĩa chung nhất, tầm nhìn và mục tiêu chiến lược là lời phát biểu rõ ràng
tham vọng mà doanh nghiệp theo đuổi. Như vậy, mục tiêu chiến lược là những đích
mong muốn đạt tới của doanh nghiệp. Nó là sự cụ thể hóa mục đích của doanh nghiệp
về định hướng, quy mô, cơ cấu và tiến trình triển khai theo thời gian. Trong nền kinh
tế thị trường, nhìn chung các doanh nghiệp theo đuổi ba mục đích chủ yếu là tồn tại,
phát triển và đa dạng hóa.
Mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp bao gồm mục tiêu dài hạn và mục tiêu
thường niên. Mục tiêu dài hạn (3 – 5 năm) nhằm chuyển hóa tầm nhìn và sứ mạng của

doanh nghiệp thành các mục tiêu thực hiện cụ thể, có thể đo lường được. Các mục tiêu
dài hạn mà các doanh nghiệp thường hướng tới đó là mục tiêu về lợi nhuận, vị thế
cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh, thỏa mãn người lao động, khả năng dẫn đầu về công
nghệ, trách nhiệm xã hội… Còn mục tiêu thường niên là những mốc trung gian mà
doanh nghiệp phải đạt được hàng năm để đạt các mục tiêu dài hạn.
2.4.4. Phân tích môi trường bên ngoài
SVTH: Phạm Hoàng Mai 11
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Mục đích của việc phân tích môi trường bên ngoài là nhằm tìm kiếm cơ hội và
phát hiện ra những thách thức đặt ra cho doanh nghiệp. Môi trường bên ngoài của
doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô (môi trường ngành).
2.4.4.1. Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và ảnh
hưởng đến môi trường tác nghiệp cũng như hoàn cảnh nội bộ của tổ chức, nó tạo ra cơ
hội và nguy cơ đối với tổ chức. Các nhân tố quan trọng của môi trường vĩ mô là:
• Môi trường kinh tế: Môi trường kinh tế có tác động trực tiếp đến doanh nghiệp, đồng
thời có ảnh hưởng trực tiếp đến sức thu hút của các chiến lược khác nhau. Các nhân tố
chủ yếu mà nhiều doanh nghiệp thường phân tích là tốc độ tăng trưởng của nền kinh
tế, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
• Môi trường công nghệ: Đây là loại nhân tố có ảnh hưởng lớn, trực tiếp cho chiến lược
kinh doanh của các lĩnh vực, ngành cũng như nhiều doanh nghiệp. Trình độ kỹ thuật,
công nghệ tiên tiến cho phép doanh nghiệp chủ động nâng cao chất lượng sản phẩm,
năng suất lao động. Nhờ vậy, doanh nghiệp có thể tăng khả năng cạnh tranh của mình,
tăng vòng quay của vốn lưu động, tăng lợi nhuận, đảm bảo cho quá trình tái sản xuất
mở rộng của doanh nghiệp.
• Môi trường văn hóa - xã hội: Trong thời gian chiến lược trung và dài hạn có thể đây là
loại nhân tố thay đổi lớn nhất. Những lối sống tự thay đổi nhanh chóng theo hướng du
nhập những lối sống mới luôn là cơ hội cho nhiều nhà sản xuất. Doanh nghiệp cũng
phải tính đến thái độ tiêu dùng, sự thay đổi của tháp tuổi, tỷ lệ kết hôn và sinh đẻ, vị trí
vai trò của người phụ nữ tại nơi làm việc và gia đình. Sự xuất hiện của Hiệp hội những

người tiêu dùng là một cản trở đòi hỏi các doanh nghiệp phải quan tâm, đặc biệt là
chất lượng sản phẩm phải đảm bảo vì lợi ích người tiêu dùng. Trình độ dân trí ngày
càng cao, đa dạng và sẽ là một thách thức đối với các nhà sản xuất.
• Môi trường tự nhiên: Các yếu tố tự nhiên có tác động không nhỏ đến hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. Các nhà chiến lược khôn ngoan thường có
những quan tâm đến môi trường khí hậu và sinh thái. Đe dọa của những thay đổi
không dự báo được về khí hậu đôi khi đã được các doanh nghiệp mà sản xuất, dịch vụ
của họ có tính mùa vụ, xem xét một cách cẩn thận để có những phương án phòng tránh
và giảm thiểu tối đa hậu quả do các yếu tố tự nhiên đem lại.
SVTH: Phạm Hoàng Mai 12
Đối thủ tiềm ẩn
Doanh nghiệp và các đối thủ hiện tại
Sản phẩm dịch vụ thay thế
Người mua
Người cung ứng
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
• Môi trường chính trị - pháp luật: Các nhân tố chính phủ, luật pháp và chính trị tác
động đến doanh nghiệp theo nhiều hướng khác nhau. Sự ổn định về chính trị, sự nhất
quán về quan điểm chính sách lớn luôn là sự hấp dẫn các nhà đầu tư. Hệ thống luật
pháp được xây dựng và hoàn thiện sẽ là cơ sở để kinh doanh ổn định.
2.4.4.2. Môi trường vi mô
Ta sẽ áp dụng mô hình 5 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter để phân tích
cấu trúc ngành kinh doanh. Theo mô hình này, 5 yếu tố cơ bản tạo thành bối cảnh cạnh
tranh của một doanh nghiệp là: đối thủ cạnh tranh, người mua, người cung cấp, đối thủ
tiềm ẩn và sản phẩm thay thế.
Hình 3. Mô hình năm áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter
(Nguồn: Michael E. Porter. 1985. Competitive Strategy. New York: Free Press)
a) Phân tích áp lực cạnh tranh từ đối thủ cạnh tranh
Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với nhau
tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Trong một ngành các

yếu tố sẽ làm gia tăng sức ép cạnh tranh trên các đối thủ là tình trạng ngành, cấu trúc
của ngành và các rào cản rút lui.
b) Phân tích quyền lực thương lượng của khách hàng (người mua)
Khách hàng là một áp lực cạnh tranh có thể ảnh hưởng trực tiếp tới toàn bộ hoạt
động sản xuất kinh doanh của ngành, bởi họ có thể gây áp lực với doanh nghiệp về giá
cả, chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm và chính họ là người điểu khiển cạnh tranh
trong ngành thông qua quyết định mua hàng.
c) Phân tích quyền lực thương lượng của người cung cấp
SVTH: Phạm Hoàng Mai 13
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Người cung cấp bao gồm các đối tượng: người bán vật tư, thiết bị, cộng đồng
tài chính, nguồn lao động. Số lượng nhà cung cấp sẽ quyết định đến áp lực cạnh tranh,
quyền lực đàm phán của họ đối với ngành, doanh nghiệp. Nếu trên thị trường chỉ có
một vài nhà cung cấp có quy mô lớn sẽ tạo áp lực cạnh tranh, ảnh hưởng tới toàn bộ
hoạt động sản xuất kinh doanh của ngành.
d) Phân tích sự đe dọa của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn
Theo M.Porter, đối thủ tiềm ẩn là các doanh nghiệp hiện chưa có mặt trên trong
ngành nhưng có thể ảnh hưởng tới ngành trong tương lai. Đối thủ tiềm ẩn nhiều hay ít,
áp lực của họ tới ngành mạnh hay yếu sẽ phụ thuộc vào sức hấp dẫn của ngành và
những rào cản gia nhập ngành.
e) Phân tích sự đe dọa của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là các sản phẩm có cùng công dụng như sản phẩm của
ngành, tức là có khả năng thoả mãn cùng một nhu cầu của khách hàng. Như vậy, áp
lực cạnh tranh chủ yếu của sản phẩm thay thế là khả năng đáp ứng nhu cầu so với các
sản phẩm trong ngành, thêm vào nữa là các nhân tố về giá, chất lượng, các yếu tố khác
của môi trường như văn hóa, chính trị, công nghệ cũng sẽ ảnh hưởng tới sự đe dọa của
sản phẩm thay thế.
2.4.5. Phân tích môi trường bên trong
Có hai cách tiếp cận để phân tích môi trường bên trong đó là phân tích chuỗi
giá trị và phân tích các nguồn lực chức năng. Các nguồn lực chức năng chủ yếu trong

doanh nghiệp bao gồm: quản trị, marketing, tài chính- kế toán, sản xuất, nghiên cứu và
phát triển, nguồn nhân lực và hệ thống thông tin.
a) Quản trị:
Quản trị, thông qua 4 chức năng cơ bản là hoạch định, tổ chức, lãnh đạo và kiểm
soát những hoạt động của các thành viên trong tổ chức và sử dụng tất cả các nguồn lực
khác của tổ chức nhằm đạt được mục tiêu đã đề ra.
b) Marketing
SVTH: Phạm Hoàng Mai 14
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
Marketing có thể được mô tả như một quá trình xác định, dự báo, thiết lập và
thỏa mãn các nhu cầu mong muốn của người tiêu dùng đối với sản phẩm hay dịch vụ.
Theo Philips Kotler, marketing bao gồm bốn công việc cơ bản: (1) phân tích khả năng
của thị trường; (2) lựa chọn thị trường mục tiêu; (3) soạn thảo chương trình marketing
mix (gồm thành phần cơ bản: sản phẩm, giá, phân phối và chiêu thị); (4) tiến hành các
hoạt động marketing.
c) Sản xuất, công nghệ và quản trị chất lượng
Sản xuất - tác nghiệp bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào
thành hàng hoá và dịch vụ. Quá trình quản trị sản xuất- tác nghiệp gồm 5 loại chức
năng: quy trình, công suất, hàng tồn kho, lực lượng lao động, chất lượng. Những điểm
mạnh và yếu trong 5 chức năng này có thể đồng nghĩa với sự thành công hay thất bại
của tổ chức.
d) Nghiên cứu và phát triển (R&D- Research & Development)
Hoạt động nghiên cứu và phát triển nhằm phát triển sản phẩm mới trước đối thủ
cạnh tranh, nâng cao chất lượng sản phẩm, kiểm soát tốt giá thành hay cải tiến quy
trình sản xuất để giảm chi phí. Chất lượng của nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh
nghiệp có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đi đầu hoặc làm doanh nghiệp tụt hậu
so với các đối thủ dẫn đầu trong ngành.
e) Nhân sự
Nguồn nhân lực có vai trò rất quan trọng đối với sự thành công của công ty.
Cho dù chiến lược có đúng đắn đến mấy, nó cũng không mang lại hiệu quả nếu không

có những con người làm việc hiệu quả.
f) Tài chính - kế toán
Điều kiện tài chính thường được xem là phương pháp đánh giá vị trí cạnh tranh
tốt nhất của công ty và là điều kiện thu hút nhất đối với các nhà đầu tư. Các chức năng
chính của tài chính - kế toán bao gồm 3 loại quyết định: quyết định đầu tư, quyết định
tài trợ, quyết định về tiền lãi cổ phần.
g) Hệ thống thông tin
Hệ thống thông tin là nguồn chiến lược quan trọng vì nó tiếp nhận dữ liệu thô
từ cả môi trường bên ngoài và bên trong của tổ chức, giúp theo dõi các thay đổi của
SVTH: Phạm Hoàng Mai 15
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
môi trường, nhận ra những mối đe dọa trong cạnh tranh và hỗ trợ cho việc thực hiện,
đánh giá và kiểm soát chất lượng.
2.4.6. Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi
2.4.6.1. Phân tích tình thế chiến lược – Ma trận TOWS
Thông qua việc đánh giá các nhân tố môi trường bên trong và bên ngoài có ảnh
hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ma trận TOWS giúp ta
phát triển bốn loại chiến lược:
- Nhóm chiến lược SO (Strengths - Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của
công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
- Nhóm chiến lược WO (Weaks - Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt
qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
- Nhóm chiến lược ST (Strengths - Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công
ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
- Nhóm chiến lược WT (Weaks - Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
Mục đích ma trận TOWS là đề ra các chiến lược khả thi có thể chọn lựa, chứ
không quyết định chiến lược nào là tốt nhất. Do đó, trong số các chiến lược phát triển
trong ma trận TOWS, chỉ một số chiến lược tốt nhất được chọn để thực hiện.
Bảng 1. Mô hình ma trận TOWS

SWOT Cơ hội (Opportunities) Đe dọa (Threats)
Điểm mạnh (Strengths) Nhóm chiến lược SO Nhóm chiến lược ST
Điểm yếu (Weaknesses) Nhóm chiến lược WO Nhóm chiến lược WT
(Nguồn: Bài giảng môn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)
2.4.6.2. Lựa chọn chiến lược kinh doanh để theo đuổi
Để lựa chọn được một chiến lược kinh doanh tối ưu, các doanh nghiệp thường
sử dụng một công cụ hỗ trợ phân tích và lựa chọn, đó là ma trận QSPM. Qua bước
phân tích tình thế chiến lược, các yếu tố môi trường bên trong, bên ngoài và các chiến
SVTH: Phạm Hoàng Mai 16
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
lược khả thi đã đề ra qua ma trận TOWS sẽ được đưa vào phân tích trong ma trận
QSPM nhằm lựa chọn ra chiến lược tối ưu nhất.
Bảng 2. Ma trận QSPM
Các nhân tố cơ bản Độ
quan
trọng
Các lựa chọn chiến lược
Chiến lược 1 Chiến lược 2 Chiến lược 3
Các nhân tố bên trong
Quản lý
Marketing
Tài chính – Kế toán
Sản xuất – Công nghệ
Nghiên cứu và phát triển
Nhân sự
Hệ thống thông tin
Các nhân tố bên ngoài
Kinh tế
Chính trị - Pháp luật
Văn hóa – Xã hội

Tự nhiên – Công nghệ
Các nhân tố bên trong Các nhân tố bên ngoài ( Khả năng phản ứng của công ty)
1 = yếu
2 = hơi yếu
3 = hơi mạnh
4 = mạnh nhất
1 = nghèo nàn
2 = trung bình
3 = trên trung bình
4 = tốt nhất
(Nguồn: Bài giảng môn Quảng trị chiến lược, trường Đại học Thương mại)
2.4.7. Hoạch định các nguồn lực thực thi chiến lược
Sau khi soát xét và nhận thức thông suốt các chiến lược và kế hoạch hành động
đề ra, cần phải tiến hành hoạch định việc phân phối các nguồn lực thực thi chiến lược,
ở đây là nguồn nhân lực và cơ sở vật chất kỹ thuật. Để đảm bảo đủ các nguồn lực cần
thiết cho việc thực hiện chiến lược và phân bổ nguồn lực hợp lý trong thực thi chiến
lược, doanh nghiệp phải tiến hành đánh giá và điều chỉnh các nguồn lực của mình.
• Đánh giá nguồn lực: Đây là công việc cần phải làm trước tiên nhằm xác định xem
doanh nghiệp có đủ nguồn lực để thực thi chiến lược đã đề ra hay không, từ đó có
những hoạt động điều chỉnh kịp thời để đảm bảo chất lượng các nguồn lực cũng như
sử dụng các nguồn lực có hiệu quả.
SVTH: Phạm Hoàng Mai 17
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
• Điều chỉnh nguồn lực: Đây là công việc cần thiết và do quản trị viên các cấp tiến hành.
Những điều chỉnh này có liên quan đến số lượng và chất lượng của nguồn lực, có thể
phải nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn cho nguồn nhân lực để thực hiện chiến
lược kinh doanh một cách hiệu quả.
• Đảm bảo và phân bổ nguồn lực: Vấn đề quan trọng trong tổ chức thực hiện là đảm bảo
các nguồn lực và phân bổ hợp lý để phục vụ cho việc thực hiện các chiến lược của
doanh nghiệp.

2.4.8. Hoạch định ngân sách chiến lược
Hoạch định ngân sách chiến lược thực chất là một hệ thống điều hành ngân
sách, hệ thống này cung cấp các thông tin để các nhà quản trị đưa ra các quyết định và
triển khai thực hiện chiến lược. Hệ thống này được thiết kế để đảm bảo sự cân đối giữa
nhu cầu tài chính để duy trì các hoạt động kinh doanh hiện tại với nhu cầu tài chính để
triển khai chiến lược mới.
Hoạch định ngân sách được tiến hành qua 8 bước cơ bản:
• Nhận dạng các đơn vị kinh doanh chiến lược (SBUs)
• Thiết lập mục tiêu và mục đích cho mỗi SBU.
• Xác định lượng ngân sách chiến lược hiện có.
• Lập chương trình để đạt được các mục tiêu chiến lược của mỗi SBU.
• Dự tính ngân sách cần có cho mỗi chương trình chiến lược.
• Sắp xếp các chương trình này theo sự đóng góp đối với chiến lược, tính toán khối
lượng ngân sách chiến lược sử dụng và mức độ rủi ro liên quan.
• Phân bổ ngân sách chiến lược hiện có cho mỗi chương trình theo thứ tự ưu tiên của
chương trình.
• Thiết lập một hệ thống quản trị và điều hành để giám sát việc hình thành và sử dụng
ngân sách, đồng thời đảm bảo đạt được các kết quả như mong đợi.
2.4.9. Hoạch định việc kiểm tra, đánh giá chiến lược
Công tác kiểm tra, đánh giá chiến lược là một công tác rất quan trọng nhằm
đảm bảo cho tiến trình thực thi chiến lược diễn ra theo đúng kế hoạch, kịp thời phát
SVTH: Phạm Hoàng Mai 18
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
hiện những sai lệch để có những điều chỉnh phù hợp. Để thực hiện việc kiểm tra, đánh
giá chiến lược, doanh nghiệp cần phải xây dựng hệ thống các chỉ tiêu, cách thức đánh
giá, đo lường mức độ hoàn thành chiến lược và thời gian tiến hành kiểm tra, đánh giá
chiến lược. Do đó, công tác kiểm tra, đánh giá này cũng cần phải được hoạch định sẵn
nhằm có kế hoạch phân bổ nguồn lực hợp lý, vừa đảm bảo công tác thực thi chiến
lược, vừa đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp được diễn ra bình
thường.

CHƯƠNG 3
PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU VÀ CÁC KẾT QUẢ PHÂN TÍCH
THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA
CÔNG TY CỔ PHẦN VẬT LIỆU XÂY DỰNG VIÊN CHÂU
3.1. Phương pháp hệ nghiên cứu các vấn đề
3.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu
3.1.1.1. Phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp
Thực tế chung của các doanh nghiệp hiện nay cho thấy chiến lược kinh doanh
thường do Tổng giám đốc, Giám đốc hoạch định nên và giao cho cấp dưới tiến hành
SVTH: Phạm Hoàng Mai 19
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
triển khai, nội dung cụ thể của bản hoạch định chiến lược kinh doanh thường không
được công bố rộng rãi đến toàn thể nhân viên trong doanh nghiệp. Công ty CP VLXD
Viên Châu cũng chưa có bước đột phá trong công tác quản trị chiến lược này, do đó,
phương pháp thu thập dữ liệu sơ cấp mà em sử dụng ở đây là phương pháp phỏng vấn
chuyên gia. Những người được phỏng vấn bao gồm ông Vũ Lương Điền, Chủ tịch Hội
đồng quản trị, Giám đốc công ty và ông Lê Quốc Hiệp, Phó Giám đốc kiêm Trưởng
phòng kế hoạch của công ty. Thời gian thực hiện phỏng vấn là vào ngày 04/04/2011
tại công ty CP VLXD Viên Châu. Thông qua cuộc phỏng vấn nhằm thu thập được
những thông tin có liên quan đến thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh
doanh của công ty, những khó khăn, hạn chế cần khắc phục, các yếu tố ảnh hưởng đến
công tác này. (Mẫu phiếu phỏng vấn và bản tổng hợp kết quả phỏng vấn được đính
kèm trong phần phụ lục)
3.1.1.2. Phương pháp thu thập dữ liệu thứ cấp
Để hoàn thành luận văn, tác giả đã sử dụng phương pháp thu thập các dữ liệu thứ
cấp bên trong và bên ngoài doanh nghiệp. Các dữ liệu bên trong doanh nghiệp bao gồm
các tài liệu tham khảo như: quá trình hình thành và phát triển của công ty, cơ cấu tổ
chức, tình hình hoạt động kinh doanh của công ty năm 2008, 2009, 2010,… Những tài
liệu thứ cấp này do phòng tổ chức hành chính và phòng kế toán – tài vụ cung cấp. Các
dữ liệu thứ cấp bên ngoài doanh nghiệp bao gồm các sách tham khảo về hoạch định

chiến lược kinh doanh, các bài báo về tình hình nền kinh tế Việt Nam và của tỉnh Tuyên
Quang những năm gần đây, những bài báo có liên quan đến sự phát triển và dự báo xu
hướng ngành phát triển vật liệu xây dựng… trên một số website kinh tế, chính phủ.
3.1.2. Phương pháp phân tích dữ liệu
Do phương pháp thu thập dữ liệu chủ yếu là phỏng vấn chuyên gia kết hợp
những thông tin thu được từ những dữ liệu thứ cấp, tác giả phân tích các dữ liệu thu
được này chủ yếu dựa trên phương pháp định tính, vận dụng nguyên lý cơ bản của tư
duy đổi mới, phương pháp tiếp cận hệ thống logic, phương pháp duy vật biện chứng,
duy vật lịch sử kết hợp với thống kê, phân tích nhằm mục đích nghiên cứu và đặt nó
trong môi trường kinh doanh của công ty. Ngoài ra, tác giả còn sử dụng phương pháp
định lượng trong xây dựng ma trận QSPM và xây dựng ngân sách chiến lược.
SVTH: Phạm Hoàng Mai 20
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
3.2. Giới thiệu tổng quan về công ty CP VLXD Viên Châu
3.2.1. Tổng quan về công ty
Tên công ty: Công ty cổ phần vật liệu xây dựng Viên Châu
Địa chỉ: Km3 – An Tường – Tp. Tuyên Quang – Tỉnh Tuyên Quang
Điện thoại: 027 3 872 235 Fax: (84-27) 3.874.648
Người đại diện: Chủ tịch Hội đồng quản trị - Giám đốc Vũ Lương Điền
Loại hình công ty: Công ty cổ phần
Lĩnh vực hoạt động kinh doanh: sản xuất và kinh doanh gạch tuynel
3.2.2. Quá trình hình thành và phát triển của công ty
Công ty CP VLXD Viên Châu là đơn vị trực thuộc Sở xây dựng Tuyên Quang,
được thành lập vào tháng 3 năm 1959. Từ khi thành lập, công ty được giao nhiệm vụ
sản xuất gạch ngói đất sét nung trên dây chuyền cũ, tạo hình mộc trên máy EG5 phơi
trên cáng dã chiến ngoài trời không có mái che, nung sản phẩm bằng lò đứng thủ công
với công suất tối đa 7 triệu viên/năm.
Để đảm bảo sức cạnh tranh và cung cấp đầy đủ vật liệu xây dựng trong tình
hình mới, năm 1998, công ty đã đưa vào sản xuất trên dây chuyền mới hiện đại, dây
chuyền sản xuất gạch tuynel với công suất 20 triệu viên/năm và hiện tại đã đạt đến 60

triệu viên/năm.
Đến năm 2002, công ty chính thức chuyển đổi từ loại hình doanh nghiệp nhà
nước sang loại hình công ty cổ phần với 100% vốn góp từ cổ đông.
Từ khi đi vào hoạt động sản xuất kinh doanh trên dây chuyền mới, công ty đã
hoạt động và đạt công suất thiết kế các chỉ tiêu kinh tế, kỹ thuật, chất lượng sản phẩm
đều đạt chất lượng cao, mẫu mã đẹp, đáp ứng nhu cầu của thị trường và đã tìm được chỗ
đứng trên thị trường. Thị trường tiêu thụ sản phẩm của công ty không ngừng được mở
rộng, sản phẩm của công ty đã thực sự cạnh tranh được với các doanh nghiệp cùng
ngành, và sản phẩm ngày càng được nhiều người biết đến. Có được kết quả đó là nhờ sự
nỗ lực vươn lên và không ngừng đổi mới của toàn công ty. Sự nhạy bén linh hoạt trong
công tác quản lý đã giúp cho công ty từng bước phát triển, chủ động trong hoạt động sản
xuất kinh doanh và góp phần nâng cao đời sống của công nhân viên toàn doanh nghiệp.
SVTH: Phạm Hoàng Mai 21
Hội đồng quản trị Ban kiểm soát
Ban giám đốc
Phòng kế hoạch – kỹ thuật Phòng kế toán – tài vụ Phòng tổ chức hành chính Phòng kinh doanh
Phân xưởng sản xuất
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
3.2.3. Cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty
Hình 4. Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý của công ty CP VLXD Viên Châu
(Nguồn: Phòng Tổ chức hành chính)
Cơ cấu bộ máy quản lý của công ty theo cơ cấu tổ chức chức năng. Trong đó,
Hội đồng quản trị là cơ quan quyền lực cao nhất của công ty, do đại hội đồng cổ đông
SVTH: Phạm Hoàng Mai 22
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
bầu ra. Hội đồng quản trị cử ra ban giám đốc điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh
của công ty. Ban kiểm soát thực hiện chức năng kiểm soát các hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty và giám sát việc thanh lý tài sản. Các phòng ban bao gồm phòng kế
hoạch – kỹ thuật, phòng kinh doanh, phòng kế toán- tài vụ, phòng tổ chức hành chính
và phân xưởng sản xuất sẽ có nhiệm vụ tham mưu và thực hiện các quyết định, kế

hoạch do ban giám đốc đưa ra và báo cáo lên ban giám đốc kết quả làm việc của
phòng ban mình phụ trách theo từng giai đoạn quy định.
3.2.4. Chức năng, nhiệm vụ của của công ty
Chức năng, nhiệm vụ chính của công ty CP VLXD Viên Châu là đảm bảo sản
xuất và cung ứng gạch tuynel cho thị trường trong tỉnh Tuyên Quang và các tỉnh lân
cận như Phú Thọ, Yên Bái, Hà Giang… Đặc biệt chú trọng nâng cao cả về chất lượng
và mẫu mã nhằm đáp ứng yêu cầu và nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng.
3.2.5. Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty một số năm gần đây
Theo những dữ liệu thứ cấp thu thập được, số lượng tiêu thụ sản phẩm của công
ty tăng mạnh trong năm 2009, tăng 34,91% so với năm 2008. Do đó, doanh thu và lợi
nhuận cũng tăng lên đáng kể, cụ thể, doanh thu tăng xấp xỉ 15,4 tỷ đồng, lợi nhuận sau
thuế thu được là hơn 1,975 tỷ đồng, tăng 70,58%. Tuy nhiên, đến năm 2010, sản lượng
tiêu thụ lại khá giảm mạnh xuống còn 68.298.400 viên, chỉ bằng 82,31% so với năm
2009, làm cho doanh thu giảm 3,65% và lợi nhuận giảm 24,93%. Nguyên nhân của sự
biến động này là do năm 2008 là năm có nhiều diễn biến phức tạp, đặc biệt là thời
điểm cuối năm, cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới dẫn đến khủng hoảng nền kinh tế
trong nước, gây lạm phát cao. Do đó, nhu cầu về vật liệu xây dựng nói chung bị giảm
sút. Tuy nhiên, đến năm 2009 và 2010, tình hình kinh tế đã dần ổn định, lạm phát được
kiềm chế, thị trường xây dựng trong dân cư cũng như khu vực nhà nước được tập
trung đẩy mạnh. Vì vậy, nhu cầu về vật liệu xây dựng được tăng cao liên tục và trở về
đúng với tốc độ phát triển của nó.
Như vậy, nếu không tính đến sự đột biến trong tiêu thụ sản phẩm năm 2009, có
thể nói rằng hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty đang trên đà phát triển, là tiền
đề để công ty theo đuổi mục tiêu mở rộng quy mô và thị trường tiêu thụ sản phẩm
trong giai đoạn tới.
SVTH: Phạm Hoàng Mai 23
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
SVTH: Phạm Hoàng Mai 24
Hoạch định chiến lược sản xuất kinh doanh
Phân tích môi trường bên trong, bên ngoài

Xác định mục tiêu chiến lược
Định hình chiến lược
Thực thi và đánh giá chiến lược
Xác định sứ mạng kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Trường Đại học Thương mại
3.3. Thực trạng hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty cổ phần
vật liệu xây dựng Viên Châu qua phân tích kết quả điều tra phỏng vấn
chuyên gia và phân tích dữ liệu thứ cấp
3.3.1. Thực trạng Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh
Qua phỏng vấn trực tiếp hai nhà lãnh đạo cấp cao của công ty là ông Vũ Lương
Điền, Chủ tịch hội đồng quản trị, giám đốc công ty và ông Lê Quốc Hiệp, Phó giám
đốc kiêm Trưởng phòng Kế hoạch – Kỹ thuật của công ty, cả hai ông đều cho hay hiện
tại công ty chưa có một quy trình, mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh cụ thể,
mọi nội dung liên quan đến chiến lược kinh doanh cũng chưa được thể hiện bằng văn
bản mà mới chỉ dừng lại ở định hướng phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh theo
từng năm, và thường được đề xuất vào đầu mỗi năm.
Theo hai ông cho biết, công ty vẫn thường xuyên có những kế hoạch sản xuất
kinh doanh trong cả dài hạn và ngắn hạn. Tuy nhiên, vì là đơn vị chuyên sản xuất nên
những bản kế hoạch này chú trọng nhiều đến các chỉ tiêu về sản xuất, các chỉ tiêu về
kinh doanh chỉ dừng lại ở việc xác định thị trường và sản lượng tiêu thụ. Những bản
kế hoạch hoạt động sản xuất kinh doanh này được xây dựng dựa trên sứ mạng kinh
doanh đã xác định, phân tích các yếu tố bên trong, bên ngoài ảnh hưởng đến hoạt động
sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và xác định mục tiêu cần đạt được trong mỗi
một giai đoạn cụ thể. Vì vậy, có thể cho rằng công ty cũng đã có một mô hình hoạch
định chiến lược của riêng mình và được thể hiện qua sơ đồ sau:
Hình 5. Mô hình hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty CP VLXD Viên Châu

(Nguồn: Tổng hợp từ phỏng vấn)
SVTH: Phạm Hoàng Mai 25