TIỂU LUẬN: Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân sự ở Công ty Cơ khí Ngô Gia Tự pot

TIỂU LUẬN:

Một số biện pháp nhằm nâng cao
hiệu quả công tác quản trị nhân sự ở
Cơng ty Cơ khí Ngơ Gia Tự


Lời nói đầu
Kinh nghiệm thế giới và thực tiễn nước ta cho thấy, sự tồn tại và phát triẻn của
một quốc gia nói chung và một doanh nghiệp nói riêng đều phụ thuộc vào chính
sách và chiến lược phát triển nguồn nhân lực của quốc gia hay doanh nghiệp đó.
Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VI (tháng 8/96) là một bước ngoặt quan
trọng đưa nền kinh tế nước ta chuyển từ cơ chế kinh tế tập trung sang cơ chế thị
trường theo sự định hướng xã hội chủ nghĩa. Con người trong hoạt động sản xuất
kinh doanh là một vấn đề rất quan trọng, khơng phải chỉ có Đại Hội VI mới đề cập
đến mà nó liên tục được đề cập đến trong các kỳ Đại Hội VII (năm 1991) và đặc
biệt là Đại Hội Đảng toàn quốc lần thứ VIII (ngày 28/6/1996 cho đến ngày 1/
7/1996 tại Hà Nội) Đại Hội nhấn mạnh: “Đào tạo bồi dưỡng và nâng cao nguồn
nhân lực để đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp cơng nghiệp hố, hiện đại hố”.
Thực tế cho thấy vấn đề về nhân sự được lãnh đạo của Cơng ty Cơ khí Ngơ
Gia Tự rất quan tâm, Cơng ty đang cố gắng tìm ra những giải pháp thích hợp để
nhằm hồn thiện đội ngũ cán bộ cơng nhân viên.
Là một sinh viên theo học năm thứ tư của trường Đại học Kinh tế Quốc dân
chuyên ngành QTKDTH em đã nhận thức được rõ ràng. Quản trị nhân lực (QTNL)
là một trong những chức năng quan trong hàng đầu, trong cơng tác quản trị kinh
doanh tại các loại hình DN. QTNL có hiệu khơng chỉ mang lại hiệu quả sản xuất
kinh doanh cho DN mà cịn góp phần nâng cao năng suất lao động, đời sống vật
chất, tinh thần cho người lao động và phúc lợi cho toàn xã hội.
Trong thời gian thực tập tại Cơng ty Cơ khí Ngô Gia Tự cùng với sự kết hợp
giữa lý thuyết đã được học tập tại trường và việc đi sâu nghiên cứu, tìm hiểu cơng
tác QTNL tại Cơng ty. Em đã mạnh dạn lựa chọn đề tài của luận văn tốt nghiệp

là:”Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả cơng tác quản trị nhân sự ở
Cơng ty Cơ khí Ngô Gia Tự “ làm đề tài tốt nghiệp. Về kết cấu chuyên đề gồm 3
chương:


Chương I: Một số vấn đề lý luận về quản trị nhân sự tại Công ty.



Chương II: Thực trạng quản trị nhân sự ở Công ty Cơ khí Ngơ Gia Tự.




Chương III: Một số ý kiến đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản

trị nhân sự tại Công ty Cơ khí Ngơ Gia Tự.


Chương I:
Một số vấn đề lý luận cơ Bản về quản trị nhân sự
Công tác quản trị nhân sự xuyên suốt q trình hoạt động của các nhân sự đó từ
khi bước chân vào làm việc cho tới khi họ chia tay với Công ty. Nội dung hoạt động
quản trị nhân sự sẽ được trình bày theo logic của nhà quản trị tác động tới nhân viên
của mình trong suốt q trình làm việc.
I. vai trị của quản trị nhân lực (qtnl)trong công ty
1. khái niệm và đối tượng nghiên cứu
1.1.

Khái niệm QTNL trong doanh nghiệp:

a. Các quan niệm về quản trị nhân lực.
Có rất nhiều các triết lý về QTNL trong doanh nghiệp của các nhà quản trị gia.
Những triết lý này rất quam trọng, nó tác động trực tiếp tới các quyết định nhân lực
như tuyển chọn ai, đào tạo ai, khen thưởng, kỷ luật như thế nào... Triết lý về nhân
lực, về cách xử sự của các nhà quản trị sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới hiệu quả làm việc
của nhân viên, nó tác động trực tiếp đến bầu khơng khí tập thể, đến hiệu quả của
q trình hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên có 3 học
thuyết về QTNL đáng chú ý đó là:
+ Theo thuyết X (học thuyết của trường phái cổ điển – Taylor):
Với nhận thức con người như một loại công cụ lao động, quản niệm này cho rằng về
bản chất đa số con người không muốn làm việc, họ quan tâm nhiều tới cái họ kiếm
được chứ không phải việc họ làm, ít người muốn và có thể làm những cơng việc địi
hỏi tính sáng tạo, độc lập và tự kiểm soát.
+ Theo thuyết Y (Gregor, Maslow):
Cho rằng con người luôn tiềm ẩn những khả năng rất lớn, cần được khơi gợi và khai
thác dù cho họ ở cương vị nào cũng có tinh thần trách nhiệm và muốn làm việc tốt.
Họ ln thấy mình có ích, thích được tôn trọng, được chia sẻ trách nhiệm, được tự
khẳng định mình.
+ Theo thuyết Z (Elton Mayo):
Quan điểm này là của nhà tâm lý xã hội học ở các nước tư bản công nghiệp đã phát
triển, đặc biệt là Nhật. Họ quan niệm về người lao động như sau: Người lao động
sung sướng là chìa khố dẫn tới năng suất lao động cao. Sự tin tưởng tuyệt đối, sự


tế nhị trong cư xử, và sự phối hợp chặt chẽ trong tập thể là yếu tố quyết định sự
thành công của doanh nghiệp.
Từ các học thuyết khác nhau, dẫn tới các hệ thống QTNL tương ứng với các quan
điểm như sau:
-

Hệ thống quản trị theo quan điểm X: Phân chia công việc thành các thao tác,
động tác, cử động đơn giản lặp đi lặp lại để học, thường xuyên giám sát đốc
thúc, kiểm tra hệ thống tôn ti trật tự rõ ràng và có hệ thống chế độ khen thưởng,
kỷ luật nghiêm minh, rõ ràng.

-

Hệ thống quản trị theo thuyết Y: Các nhà quản trị phải động viên khuyến khích
con người đem hết sức của họ tham gia vào công việc chung. Mở rộng quyền
độc lập, tự chủ của họ sẽ có lợi cho việc khai thác các tiềm năng trong con
người. Đồng thời cũng xuất hiện những chính sách thương lượng, thoã thuận
giữa chủ và thợ trên một số mặt nào đó.

-

Hệ thống quản trị theo thuyết Z; Quan niệm này lưu ý người quản trị phải tạo ra
một bầu khơng khí tốt, dân chủ hơn, thơng tin cho những người giúp việc và
lắng nghe ý kiến của họ.

b.Khái niệm QTNL:
Trong sự phát triển của lực lượng sản xuất những năm cuối thế kỷ XX đã mang
lại viễn cảnh to lớn thức đẩy tiến bộ khoa học kỹ thuật, tạo khả năng khai thác toàn
diện những tiềm năng về trí lực và thể lực của con người. Ngày nay người ta buộc
phải thừa nhận vai trò ngày càng tăng của con người trong sản xuất cũng như trong
các lĩnh vực khác của đời sống xã hội.
Với cách hiểu thông thường, nhân lực là nguồn lực của mỗi con người bao gồm
thể lực và trí lực. Ta có thể nhận thấy rằng nếu như trong sản xuất kinh doanh
truyền thống trước đây, việc tận dung tiềm năng con người về thể lực làn chủ yếu,
thì ngày nay những hình thức sử dụng linh hoạt nguồn tiềm năng về trí lực của con

người đang được các nhà sản xuất kinh doanh hiện đại rất quan tâm.
Cùng với các cơng trình nghiên cứu về nhân lực người ta đã đưa ra khá nhiều
các khái niệm khác nhau về các khía cạnh của Quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực (hay còn gọi là “Quản trị nhân sự” hay “Quản trị lao động”)
là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều chỉnh, kiểm tra sự trao đổi chất (năng lượng,


tinh thần, bắp thịt) giữa con người với các yếu tố vật chất tự nhiên (công cụ, đối
tượng lao động và năng lực) trong quá trình tạo ra của cải vật chất, để thõa mãn nhu
cầu con người, nhằm duy trì, sử dụng và phát triển tiềm năng vơ tận của con
người”.(PGS. TS Lê Minh Thạch, Quản trị nhân lực ,Nxb Thống Kê, Hà Nội –
1998).
Không một hoạt động nào của tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu “Quản trị
nhân lực”. Quản trị nhân lực là nguyên nhân của sự thành công hay thất bại trong
các hoạt động sản xuất - kinh doanh. Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng
là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục đích của tổ chức
đó. Quản trị nhân lực là một bộ phận cấu thành quản trị doanh nghiệp.
Qunả trị nhân lực bao gồm tổng thể những quan hệ nhằm hướng tác động vào chu
kỳ tái sản xuất sức lao động, tức là gồm các khâu: Sản xuất, phân phối, trao đổi, tiêu
dùng. Vị trí trung tâm của chu kỳ là khâu tiêu thụ sức lao động (nhân lực). Bởi vì
trong quá trình lao động diễn ra sự kết nối các yếu tố vật chất (công cụ, nguyên vật
liệu, nhiên liệu...) với các tiêu hao vật chất của con người (năng lượng, thần kinh,
bắp thịt).
Vì vậy, quản trị nhân lực có chức năng kế hoạch hoá nhân lực, tuyển chọ, đào tạo,
bồi dưỡng, kích thích, phát triển nguồn nhân lực, nhằm thu hút con người tham gia
lao động, bao gồm trong quá trình trực tiếp sản xuất cũng như trong các mối quan
hệ tác động qua lại với nhau để tạo ra hàng hoá và dịch vụ.
Quản tri nhân lực là một bộ phận không thể thiếu của quản trị sản xuất – kinh
doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người làm việc cần thiết
cho tổ chức để đạt mục tiêu đạt ra; tìm kiếm và phát triển những hình thức, những

phương pháp tốt nhất để con người có thể đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu
của tổ chức, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển khơng ngừng chính bản thân
con người.
Đây là khâu quan trọng hành đầu và không thể thiếu trong cơng tác quản trị của
doanh nghiệp.Nó giúp cho doanh nghiệp hoạt động và sản xuất kinh doanh đạt được
kết quả cao nhất có thể.
2. Vai trị của QTNL trong doanh nghiệp.


QTNL là tổng thể các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng, thức đẩy, phát triển và
duy trì một lực lượng lao động làm việc có hiệu suất cao trong một tổ chức. Do đó,
QTNL có vai trị quan trọng trong công tác quản trị của doanh nghiệp. Hơn thế nữa,
đối với mỗi doanh nghiệp nguồn nhân lực đóng vai trò cực kỳ quan trọng, là mấu
chốt của việc nâng cao năng suất lao động, hiệu quả kinh tế của doanh nghiệp. Điều
đó thể hiện rõ ở năng lực làm việc, cơ cấu lao động, tổ chức. Ngày nay, khi có sự
tác động mạnh mẽ của khoa học cơng nghệ thì việc ứng dụng thành cơng hay khơng
những thành tựu đó trong dây chuyền sản xuất kinh doanh phụ thuộc vào nhân tố
con người và công tác QTNL của doanh nghiệp đó.
Trong nền kinh tế thị trường sự cạnh tranh diễn ra ngày càng mạnh mẽ, để tồn
tại và phát triển, doanh nghiệp phải nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm
nhằm tăng năng lực cạnh tranh. Muốn làm được điềun đó, một trong những yếu tố
quan trọng nhất là công nghệ sản xuất. Việc áp dụng các công nghệ mới vào sản
xuất buộc các doanh nghiệp phải có sự chuẩn bịo về con người, hay nói cách khác
doanh nghiệp phải thực hiện tốt công tác QTNL để đạt được hiệu quả một cách cao
nhất.
Trong quá trình vận động và phát triển doanh nghiệp có thể có những thay đổi
về nhân lực do nhiều nguyên nhân khác nhau. Do đó cơng tác hoạch định nguồn
nhân lực theo định kỳ để có kế hoạch tuyển chon là heets sức cần thiết. Cơng tác
này đảm bảo cho doanh nghiệp có được nguồn nhân lực một cách kịp thời đáp ứng
được yêu cầu cần thiết của hoạt dộng sản xuất kinh doanh.

Hơn thế nữa, thực hiện tốt công tác QTNL sẽ mang lại những thành tựu to lớn
như:
+ Giảm bớt chi phí do dư thừa lao động, tiết kiệm được chi phí trong kinh
doanh.
+Hạn chế được rủi ro trong kinh doanh.
+Đáp ứng được tiến độ sản xuất một cách kịp thời mang lài hiệu quả sản xuất
kinh doanh cho doanh nghiệp.
Như vậy, QTNL có vai trị to lớn trong doanh nghiệp, nó quyết định đến sự
thành công hay thất bại của doanh nghiệp đó.
II. nội dung của QTNL


Nội dung của QTNL tập trung chủ yếu vào các nội dung sau:
- Phân tích cơng việc, tuyển chọn người phù hợp cới u cầu và tính chất cơng
việc.
- Bố trí sử dụng, theo dõi, đánh giá kết quả cơng việc (kết quả sử dụng), điều
chỉnh việc sử dụng (thuyên chuyển đề bạt, thôi việc...).
- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hố, chun mơn cho
cán bộ, cơng nhân, tạo sự thích ứng con người với công việc cho trước mắt, cũng
như về lâu dài.
- Xây dựng các địn bẩy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và dịch
vụ, các bảo đảm về mặt nhà nước và xã hội cho người lao động và sử dụng lao
động, các biện pháp tổ chức nhằm phát huy, nâng cao tính tích cực sáng tạo của
người lao động (tiền lương, tiền thưởng, thi đua, luật lao động, pháp lệnh bảo hộ lao
động, hợp đồng lao động, kỷ luật lao động, tổ đội tự quản tham gia quản lý).
- Tổ chức hệ thống QTNL (phòng quản trị nhân lực và quản trị viên nhân lực,
thông tin, hoạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân lực trong doanh nghiệp).
Các nội dung có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung đòi hỏi
những hình thức và phương pháp tiếp cận khoa học, linh hoạt. Tổng thể đó làm
thành hệ thống, cơ chế bảo quản mối quan hệ tác động qua lại giữa những người

làm việc trong tổ chức (doanh nghiệp) tạo nên các địn bẩy, các kích thích, phát
triển tiềm năng sáng tạo của từng người nối kết (liên kết) những cố gắng của từng
người thành những cố gắng chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của
tổ chức (doanh nghiệp).
1.Phân tích cơng việc
1.1.

Khái niệm về cơng việc

Cơng việc là một đơn vị nhỏ nhất được chia ra từ những hoạt động của một
doanh nghiệp. Những công việc tương tự nhau được thực hiên trong những điều
kiện, những trình độ tương đương mà chúng đòi hỏi ở người lao động, có thể tập
hợp lại thành một nhóm “hoạt động”. Một phần của công việc được thực hiện bởi
một người lao động riêng được gọi là một vị trí.
Cơng việc chỉ rõ những hoạt động của tổ chức mà một người lao động phải thực
hiện. Công việc cung cấp những cơ sở để phân chia và phân công quyền hạn và


trách nhiệm mà những quyền hạn và trách nhiệm đó phải được thực hiện bởi những
người có bổn phận về cơng việc. Hơn nữa, cơng việc cịn là cơ sở để lựa chọn và
đào tạo người lao động, để đánh giá sự thực hiện công việc của họ.
Nội dung công việc được tạo nên từ một số loại công việc (bộ phận) và mối
quan hệ chặt chẽ giữa chúng. Phần lớn những cơng việc đó được minh hoạ rõ ràng
về nhu cầu đối với sự phát triển, vai trò của cơng việc đó và những hiểu biết tồn
diện của người lao động trong cơng việc. Đó là điều kiện thuận lợi để thực hiện tất
cả mọi công việc cần thiết, để hồn thành một sản phẩm hay một q trình, đồng
thời củng xác định rõ trách nhiệm và giao quyền hạn để tự quản lý, tự điều chỉnh.
Thái độ trách nhuiệm có nghĩa là:
+ Thừa nhận về trách nhiệm của các cá nhân hay các nhóm người lao động đối
với những hoạt động, địi hỏi phải hồn thành đầy đủ những sản phẩm công việc

phục vụ.
+ Thừa nhận về trách nhiệm đối với số lượng, chất lượng và sự xếp loại của sản
phẩm.
+ Nhận rõ mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau giữa các cá nhân và các nhóm người
lao động để thực hiện có hiệu quả của một chu kỳ hoạt động.
Tương tự như vậy, thái độ tự chủ (tự quản lý, tự điều chỉnh) thể hiện:
+ Tự điều chỉnh công việc ở những nơi công việc được phân công.
+ Tự ước định nội dung công việc và quá trình thực hiện.
+ Tự điều chỉnh những thay đổi đặt ra do có những biến đổi về kỷ thuật.
+ Tham gia vào xây dựng những mục đích hay kết quả cơng việc.
1.1

Phân tích cơng việc

Phân tích cơng việc là định rõ tính chất và đặc điểm cơng việc đó qua quan sáttheo dõi và nghiên cứu. Phân tích cơng việc, xác định những nhiệm vụ và những
chức năng, năng lực và trách nhiệm địi hỏi để thực hiện cơng việc có hiệu quả.
u cầu cần thiết cho việc phân tích công việc là:
+ Công việc phải được xác định một cách chính xác.
+ Nhiệm vụ bổn phận và trách nhiệm cũng như tiêu chuẩn của công việc phải
được mô tả rõ ràng.


+ Những địi hỏi của cơng việc đối với người cơng nhân để thực hiện cơng việc
có hiệu quả phải được trình bày khơng thiếu sót.
Dưới đây là những bước thực hiện phân tích cơng việc:
Bướcmột: tìm ngưịi biết phân tích có trình độ và có kỹ năng viết tốt để tập hợp
tài liệu (hay số liệu), chuẩn bị mô tả công việc, những đặc điểm kỹ thuật và những
tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Bước hai: thiết kế câu hỏi
Phương pháp nay đòi hỏi những người lao động, những giám sát viên hoặc cả

hai phải hoàn thành bảng câu hỏi.Điều đó là logic vì những người lao động quen
thuộc với những chi tiết tỉ mỉ của công việc của họ; với sự hướng dẫn đầy đủ họ sẽ
cung cấp số liệu một cách dễ dàng.Người phân tích cơng việc, thiết kế bảng câu hỏi
và phân phát chúng cho người lao động, thông qua người quản lý (giám sát họ). Sau
khi hồn thành bản câu hỏi, người lao động đưa trình nó cho người quản lý (giám
sát) của họ.
Bước ba:Phỏng vấnVới những câu hỏi thích hợp, những người phân tích
cơng việc được tạo, có thể có những thơng tin đầy đủ và chính xác hơn thơng qua
những cuộc phỏng vấn.Một hay nhiều người lao động sẽ được phỏng vấn về công
việc.Với những người giám sát (quản lý) và với những người lao động khác, để sữa
đổi những chỗ cần sữa và để có được sự chấp thuận chung cần phải:
+ Giải thích mục đích.
+ Thảo luận, bàn bạc phương pháp đề nghị để thu được tài liệu thực tế (thực
hiện).
+ Đảm bảo sự hợp tác và phối hợp.
+ Lập danh mục tất cả những công việc trong một đơn vị tên gọi và số người
lao động trong mỗi công việc.
+ Thảo luận tính chất của cơng việc làm và những vấn đề chi tiết của công
việc.
+ Đưa ra được một người lao động tốt nhất (giới thiệu ra) để quan sát trong
quá trình nghiên cứu trên cơ sở của sự hợp tác có hiệu quả và tự giác với những
người phân tích.
Bướcbốn: Quan sát người lao động khi làm việc


Sau đây là những hướng dẫn trong quá trình quan sát người lao động tại nơi
làm việc, nhằm khắc phục hiện tượng bỏ sót trong các bước trên, đó là:
+ Chú ý ghi chép một cách cẩn thận, kỹ lưỡng mỗi một hoạt động được thực
hiện.
+ Bảo đảm mọi hoạt động quan sát đều được ghi chép.

+ Kiểm tra những điểm đặc biệt nằm trong danh mục phân tích cơng việc.
+ Ghi chép những điều kiện làm việc, những phương , những dụng cụ và những
vật liệu đã dùng.
+ Hỏi người công nhân về những hoạt động không thể quan sát được. Cố gắng
có được những đánh giá của họ (người công nhân) về tỉ lệ phần trăm của thời gian
đã được dùng trong mỗi hoạt động đã được thực hiện.
+ Xem xét lại những ghi chép có liên quan đến những yếu tố của công việc
cùng với người công nhân và đề nghị họ cho ý kiến.
+ Xem xét lại những quan sát và ghi chép nhưng với cấp trên trực tiếp của
người cơng nhân đó.
+ Xác định xem công việc đã được quan sát và ghi chép đầy đủ không?
+ Sự đánh giá về tỉ lệ phần trăm thời gian mỗi hoạt động đã chính xác chưa?
+ Xác định những dụng cụ chuyên dùng nào của người công nhân và công ty
(doanh nghiệp) cung cấp?
Bướcnăm:viết ra những phác thảo về mô tả công việc, tiêu chuẩn về chuyên
môn, và những tiêu chuẩn thực hiện công việc.
Sau khi một cơng việc được phân tích, tài liệu, số liệu về cơng việc đó được thu
thập và tổng kết lại. Sự mô tả công việc là viết ra một cách bao trùm về bổn phận
(nghĩa vụ) trách nhiệm phải thực hiện và mối quan hệ của cơng việc đó với các
cơng việc khác trong đơn vị. Tiêu chuẩn về chuyên môn là xác định rõ trình độ
chun mơn của cá nhân người lao động phải có. Tiêu chuẩn thực hiện cơng việc là
những tiêu chuẩn dung để đánh giá nhười công nhân khi họ làm coong việc đó.
Tiêu chuẩn trình độ chuyên môn bao gồm:
Một là: Những yêu cầu của công việc
- Những yêu cầu về giáo dục (trình độ văn hoá và đào tạo)
- Những bằng cấp về đào tạo (hay chứng chỉ nghề nghiệp được đào tạo)


- Kinh nghiệm và những yêu cầu về đào tạo.
- Những yêu cầu về kiến thức

- Những yêu cầu về kỹ năng thực hành.
- Những yêu cầu về thái độ và thói quen.
Hai là: Những yêu cầu về thân thể (bên ngoài) gồm:
- Sự sử dụng sức cơ thể.
- Những điều kiện làm việc.
Tiêu chuẩn thực hiện công việc bao gồm: Những sản phẩm, những kết quả mà
một vị trí làm việc phải thực hiện với số lượng, chất lượng và thời gian trung bình
địi hỏi một cơng việc.
Trong bản việc về mơ tả cơng việc tiêu chuẩn trình độ và tiêu chuẩn thực hiện
cơng việc có những ngun tác chỉ đạo dưới đây:
+ Nên trình bày ngắn gon và trực tiếp dùng những từ đơn giản nhất có thể được.
+ Tất cả những từ,những đoạn khơng có tác dụng, không giúp cho mô tảcông
việc nên bỏ đi.
+ Nên nhấn mạnh vào những kỹ năng có liên quan và những phương tiện dụng
cụ đã được sử dụng.
+Từ “đôi khi” nên dùng để diển tả bổn phận (nghĩa vụ) đã thực hiện “một lần
trong một lúc” và có thể nên dùng để diễn tả những nghĩa vụ chỉ được thực hiện bởi
một số người lao động.
Bước sáu:Duyệt lại ở cấp cao nhất.
+ Cho phép tất cả (để cho tất cả) những người quan sát (quản lý) có liên quan
duyệt lại và chỉnh lý bản phác thảo gốc.
+ Đọc lại bản vản phác thảo trên cơ sở những chú thích, những sửa đổi và
những ý kiến phê bình của người tham gia duyệt lại.
Bước bảy:Thảo luận, bàn bạc về bản sơ thảo.
Sau khi tất cả những số liệu, tài liệu đã được chỉnh lý về tất cả các công việc
của một khu vực phịng ban, pơhạm vi được phân chia, mơ tả cơng việc cuối cùng,
trình độ chun mơn để làm cơng việc và những tiêu chuẩn thực hiện công việc, nên
đem ra thảo luận để duyệt một lần nữa. Nếu thấy cần thiết, tổ chức một cuộc thảo

luận thích hợp bao gồm những mhà quản lý nguồn nhân lực và những cấp lãnh đạo
của các cơ sở, đơn vị có liên quan.
Bước tám:Bước cuối cùng.
+ Khi duyệt lại bản thảo cuối cùng cần nghiên cứu các góp ý của những thành
viên của hội thảo đưa ra.
+ Viết những nội dung được chấp thuận từ cấp quản lý cao nhất trước khi đem
đi đánh máy cuối cùng.
+ Nộp bản dự thảo viết tay cho những đơn vị có liên quan.
2. Kế hoạch hố nguồn nhân lực.
Kế hoạch hóa nguồn nhân lực:là quá trình xác định nhu cầu nhân lực xuất phát
từ các mục tiêu của tổ chức và xây dựng các kế hoạch về nhân lực để đáp ứng các
nhu cầu đó.
Kế hoạch hố nguồn nhân lực có vai trị đặc biệt quan trọng cơng tác QTNL.
Nó giúp cho tổ chức nắm được thực chất đội ngũ người làm việc và trình độ học
vấn, trình độ chun mơn, các tiềm năng được khai thác để có thể nâng cao tốc độ
phát triển của tổ chức.
Kế hoạch hoá nguồn nhân lực giúp cho tổ chức thực hiện các mục tiêu nhiệm
vụ của mình. Đồng thời kế hoạch hố nguồn nhân lực liên quan chặt chẽ quá trình
biên chế nhân lực là điều kiện để có thể biên chế đúng số người trong từng bộ phận.
Nó giáp cho tổ chức có thể thực hiện được các hoạt động tuyển mộ và tuyển chọn
một cách có hiệu quả về kinh tế và tạo thuận lợi cho việc hồn thiện, bố trí và sử
dụng nguồn nhân lực của mình. Bên cạnh đó kế hoạch hoá nguồn nhân lực là cơ sở
để xây dựng các chương trình đào tạo và phát triển con người tạo ra sự hài hoà và
phối hợp nguồn nhân lực cho tổ chức. Tiến trình thực hiện kế hoạch hố nguồn
nhân lực là ,một cơng việc khó khăn địi hỏi sự kết hợp các nhiệm vụ, mục tiêu,
định hướng chiến lược phát triển trong tương lai của tổ chức.
Tiến trình này gồm ba giai đoạn cụ thể:
Giai đoạn 1: Dự đoán nhu cầu nguồn nhân lực là đưa ra những hướng dẫn về sự
phát triển trong tương lai. Nó bao gồm: dự đoán cầu ngắn hạn và dài hạn. Nhà quản
trị dựa vào các phương pháp tính tốn cần thiết để thực hiện cơng việc dự đốn.

Giai đoạn 2: Dự đoán cung về nhân lực gồm dự đoán cung về bên trong và dự
đoán cung về bên ngồi. Dự đốn cung từ bên ngồi là cơng việc dự tính khả năng
đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa trên việc phân tích lực lượng lao động từ mơi
trường bên ngồi và các yếu tố ảnh hưởng. Dự tính cung từ bên trong là dự tính khả
năng đáp ứng nhu cầu về nhân lực dựa tren sự phân tích lực lưoựng lao động hiện
có của tổ chức.
Giai đoạn 3: Cân đối cung, cầu nguồn nhân lực: ssau khi dự tính được số lượng
người lao động cần có của công việc và khả năng cung cấp nguồn nhân lực từ bên
trong và bên ngoài ra tổng hợp, so sánh lượng cung, cầu và lựa chon giải pháp thích
hợp để đáp ứng. Khi dự đoán lượng cung bé hơn lượng cầu chứng tỏ tổ chức thiếu
lao động và cần thiết đề ra các biện pháp bổ sung. Tương tự như vậy, khi lực lượng
cung lớn hơn lực lượng cầu, tổ chức phải xem xét và đưa ra được chính sách phù
hợp để đáp ứng nhu cầu nhân lực.
Sơ đồ1 : Q trình kế hoạch hố nguồn nhân lực


Phân
tích
mơi
trườ
ng
xác
định
mục
tiêu
lưa
chọn

Dự
báo
PTCV

Dự
báo
xác
định
nhu

Phân
tích
hiện
trạng
QTNL

Phân
tích
cung
cầu
khả
năng
điều

Chín
h
sách

Kế
hoạch

chươn
g
trình

Thực
hiện
thu
hút
đào
tạo
-Trả
cơng
kích
thích
–
Quan
hệ

Kiểm
tra
đánh
giá
tình
hình
thực
hiện

3.Tuyển dụng nhân lực.
Tuyển dung nhân lực giữ vai trị đặc biệt quan trong đối với một doanh nghiệp
vì nó quyết định số lượng, chất lượng cán bộ công nhân viên có hợp lý hay

khơng.Nếu q trình tuyển dụng được thực hiện tốt sẽ giúp cơng ty tìm được những
lao động phù hợp với yêu cầu của công việc. Những nhân viên không đủ năng lực
cần thiết để thực hiện công việc sẽ làm ảnh hưởng trực tiếp đêns chất lượng và hiệu
quả cơng việc, có khi cịn là nguồn gốc của sự mất đoàn kết, chia rẽ nội bộ doanh
nghiệp. Mặt khác, do chi phí tuyển dụng lớn nên khi công tác tuyển dụng không đạt
được yêu cầu sẽ làm lãng phí cho cơng ty cả về thời gian lẫn chi phí.
*Yêu cầu của việc tuyển chọn nhân viên vào làm việc cho doanh nghiệp phải
đảm bảo:


- Tuyển chọn những người có chun mơn cần thiết, có thể làm việc đạt tới
năng suất lao động cao, hiệu 2suất cơng tác tốt.
- Tuyển được những người có kỷ luật, trung thực, gắn bó cơng việc, với doanh
nghiệp.
- Tuyển được những người có sức khoẻ, làm việc lâu dài trong doanh nghiệp.
Nếu tuyển chọn không kỹ,tuyển chọn sai, tuyển theo cảm tính hoạc theo một
sức ép nào đó, sẽ dẫn đến hậu quả lớn trong việc sử dụng nguồn nhân lực đã được
tuyển chọn.
*Nguồn tuyển chọn bao gồm hai nguồn là nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài.
- Nguồn nội bộ: nguồn này được tạo lập bàng cách đề bạt, thuyên chuyển, cân
nhắc từ bộ phận này sang bộ phận khác, từ cấp ,này sang cấp khác.
+ Ưu điểm:
 Tạo ra sự thi đua cạnh tranh tích cực trong nhân viên, kích thích họ làm việc
nhiệt tình, sáng tạo, năng suất, chất lượng và hiệu quả hơn.
 Họ là người đã quen thuộc, nắm vững được điều lệ,phong cách hoạt động,
mục tiêu chiến lược công ty, cho nên khi tiếp nhận cơng việc mới họi dễ dàng thích
nghi hơn.
 Các nhân viên này đã được thử thách lòng trung thành, htái độ và ý thức làm
việc cũng như các mối quan hệ, kinh nghiệm làm việc trong công ty.
+ Nhược điểm:

 Nhân viên đã quá quen thuộc với lối làn việc cũ nên rất khó có thể có khả
năng sáng tạo, chủ động trong công việc.
 Nhân viên mới sẽ rất khó khăn trong việc thực hiện quyền lực lãnh đạo và
quyết định của mình vì họ muốn giữ sự bình đẳng trước đó.
- Nguồn bên ngồi: bao gồm những người không thuộc về lực lượng lao động
hiện tại của cơng ty. Có thể chia thành một số nguồn chính sau:
Người thân của các cán bộ, nhân viên trong công ty giới thiệu.
Các nhân viên cũ của công ty.
Sinh viên mới tốt nghiệp của các trường đại học, cao đẳng.
Nhân viên của hãng khác.
Các ứng cử viên tự nộp đơn xin việc.


+ Ưu điểm: là việc đưa nhân tố mới vào tổ chức sẽ mang lại nguồn sinh khí mới
cho tổ chức.
+ Nhược điểm: Mất thời gian tuyển dụng, huấn luyện, đào tạovà thử việc do đó
sẽ phải tiêu tốn một khoản chi phí cao.
*Q trình tuyển dung nhân viên:
Tuyển dụng nhân viên là q trình thu thập người có khả năng từ nhiều nguồn
khác nhau đến đăng ký, nộp đơn, tìm việc làm. Trình tự của cơng tác tuyển dụng
gồm các bước:
- Bước 1: Chuẩn bị tổ chức, tuyển dụng: cần xác định được số lượng nhân viên
cần tuyển vào các bộ phận phòng, ban và các văn bản quy định về công tác tuyển
dụng của công ty để quá trình tuyển dụng có thể diễn ra một cách hợp lý.
- Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Đây cũng là quá trình tuyển mộ nhân viên. Người quản lý và các phịng, ban
thực hiện cơng tác tuyển dụng sẽ thơng báo rộng rãi những yêu cầu về nhân viên
cần tuyển vào các phong ban, tổ chức nào đó. Bước này bảo đảm tạo cơ hội cho tất
cả mọi người muốn tham gia thi tuyển,có cơ hội tuyển vào các vị trí phù hợp nhất.
- Bước 3: Thu thập, điều tra và xét duyệthồ sơ xin việc của các ứng viên.

+ Bước này phải bảo đảm được một sự công bằng trong việc xét chọn ứng viên
nào phù hợp với công việc nhất.
+ Đơn xin phải đảm bảo theo mẫu của công ty trong đó thể hiện các thơng tin
về trình độ học vấn, các thành tích cũng như kinh nghiệm đã đạt được trước đây,
những điểm mạnh và điểm yếu của từng ứng viên, các trang thiết bị máy móc có thể
sử dụng được trong công việc, các văn bằng, chứng chỉ đã đạt được(bản sao hoặc
bản gốc).
+ Sơ yếu lý lịch phải nêu rõ được hoàn cảnh cá nhân và gia đình.
- Bước 4: Kiểm tra sát hạch một cách trực tiếp từng ứng viên.
Nhân viên hay cán bộ tuyển dụng của công ty sẽ thực hiện công tác phỏng vấn
và đưa ra các bài trắc nghiệm đối với từng ứng viên để xem xét khả năng,trình độ
thực hiện của ứng viên đó trong từng lĩnh vực cụ thể. Đây là bước khó khăn nhất


với mỗi ứng viên và cũng là bước quan trọng nhất trong công tác tuyển dụng nhằm
chọn ra được một cách chính xác nhất ứng viên đáp ứng được yêu cầu công việc.
- Bước 5: Quyết định tuyển dụng.
Sau khi thực hiện kiểmmtra sát hạch, ban tuyển dụng cần nhanh chóng đưa ra
các quyết định lựa chọn các ứng viên thỗ mãn các u cầu khác nhau của cơng
việc một cách cơng bằng và chính xác nhất. Sau đó trưởng phòng nhân sự sẽ đề
nghị giám đốc ra quyết định tuyển dụng và thực hiện ký hợp đồng với nhân viên
mới, trong đó phải ghi rõ chức vụ, trách nhiệm quyền hạn, lương bổng, thời gian
thử việc,khế ước.
-Bước 6: Thử thách nhân viên mới được tuyển dụng
Người lao động mới được tuyển dụng cần phải có thời gian thử việc,đây là thời
gian người lao động được quan sát để xác định rõ sự phù hợp của mình với cơng
việc và khả năng đảm nhận cơng việc của mình.
Thời kỳ thử việc này sẽ không được phép dài quá kể từ khi bắt đầu làm việc.
Nếu người lao động không đạt được những địi hỏi của cơng ty về cơng việc
đảm nhận thì khi hết thời gian thử việc người đó sẽ bị loại khỏi cơng ty. Cịn nếu

sau thời gian thử việc anh ta đạt được yêu cầu đòi hỏi cơng việc và chấp nhận thực
2hiện cơng việc đó thì sẽ chính thức trở thành nhân viên của cơng ty.
Tuy nhiên, trong q trình tuyển chọn này tuỳ từng địi hỏi của công việc mà
mức độ tuyển chọn trong các bươcs sẽ diễn ra đơn giản hay phức tạp là khác nhau.
Việc tuyển một nhà quản trị phải phức tạp hơn đối với một nhân viên, do yêu cầu
đòi hỏi của cơng việc là cao hơn.Do đó người thực hiện công tác tuyển chọn phải
biết sắp xếp các mức độ yêu cầu một cách chính xác phù hợp và khoa học.
Như vây, việc tuyển chọn lao động có tính chất quyết định sự thành công hay
thất bại tới công tác QTNL của cơng ty. Nó giúp cơng ty có được lực lượng lao
động đáp ứng được yêu cầu của mình và có được một cơ cấu lao động hợp lý với
cơngty. Đồng thời mang lại lợi ích chov cả cơng ty, người lao động và xã hội.
3.Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3.1. Nội dung và tác dụng
3.1.1. Nội dung


Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là một “loại hoạt động có tổ chức, được
điều khiển trong một thời gian xác định và nhằm đem đến sự thay đổi nhân cách”.
Có ba loại hoạt động khác nhau theo định nghĩa này: đào tạo, giáo dục và phát triển
liên quan đến công việc, cá nhân con người và tổ chức.
Đào tạo: Là qúa trình học tập làm cho người lao động có thể thực hiện chức
năng, nhiệm vụ có hiệu qủa hơn trong công tác của họ.
Giáo dục: là quá trình học tập để chuẩn bị con người cho tương lai; có thể cho
người đó chuyển tới cơng việc mới trong một thời gian thích hợp.
Phát triển:Là q trình học tập nhằm mở ra cho cá nhân những công việc mới
dựa trên những định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết cho
sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy phát triển
và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tao, giáo dục và phát triển đã
được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động

khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao
gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội).
Các doanh nghiệp tiến hành phát triển và đào tạo nguồn nhân lực vì ba lí do
sau:
+ Lí do thứ nhất: để chuẩn bị và bù đắp những chổ bị thiếu, bị bỏ trống. Sự bù
đắp và bổ sung này diễn ra thường xuyên nhằm làm cho doanh nghiệp hoạt động
troi chảy.
+ Lí do thứ hai: Để chuẩn bị cho những người lao động thực hiện được những
trách nhiệm và nhiệm vụ mới do có sự thay đổi trong mục tiêu; cơ cấu; những thay
đổi về luật pháp, chính sách và cơng nghệ mới tạo ra.
+ Lí do thứ ba:để hồn thiện khả năng của người lao động (thực hiện những
nhiệm vụ hiện tại cũng như trong tương lai một cách có hiệu quả hơn).
3.1.2.Tác dụng
Mặc dù nhiều lợi ích có thể mong chờ từ phát triển và đào tạo nguồn nhân lực,
những sự thay đổi đó vẫn có thể tác động đến kinh doanh và sự phát triển của tổ
chức. Đó là;


Một là: giẩm bớt được sự giám sát, vì đối với người lao động được đào tạo, họ
là người có thể tự giám sát.
Hai là: giảm bớt những tai nạn, vì nhiều tai nạn xảy ra là do những hạn chế của
con người hơn là do những hạn chế của trang thiết bị hay những hạn chế do những
điều kiện làm việc.
Ba là: sự ổn định và năng động của tổ chức tăng lên, chúng đảm bảo giữ vững
hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp ngay cả khi thiếu những người chủ chốt do có
nguồn đào tạo dự trử để thay thế.
3.2.Nguyên tắc và phương pháp của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực
3.2.1. Nguyên tắc
Phát triển và đào tạo nguồn nhân lực dựa trên bốn nguyên tắc sau đây:
Thứ nhất: Con người sống hồn tồn có năng lực để phát triển.Mọi người trong

tổ chức đều có khả năng phát triẻn và sẽ cố gắng thường xuyên phát triển đẻ giữ
vững sự tăng trưởng của doanh nghiệp cũng như cá nhân họ.
Thứ hai: Mỗi người đều có giá trị riêng. Vì vậy, mỗi người làm một con người
cụ thể, khác với những người khác và đều có khả năng đóng góp những sãng kiến.
Thứ ba: Lợi ích của người lao động và mục tiêu của tổ chức có thể kết hợp
được với nhau. Những mục tiêu của tổ chức về phát triển nguồn nhân lực bao gồm:
- Động viên, khuyến khích mọi thành viên cố gắng tăng cường sự đóng góp
của họ cho tổ chức.
- Thu hút và sử dụng tốt những người có đủ năng lực, trình độ.
- Đạt được giá trị lớn nhất, thông qua những sản phẩm của người lao động làm
ra đẻ bù lại những chi phí đã bỏ ra cho đào tạo và phát triển họ.
Mặt khác, những mong đợi của người lao động qua đào tạo và phát triển là:
- ổn định để phát triển.
- Có những cơ hội tién bộ, thăng chức.
- Có những vị trí làm việc thuận lợi mà ở đó có thể đóng góp, cống hiến được
nhiều nhất.
- được cung cấp những thơng tin về đào tạo có liên quan đến họ.


Hồn tồn có thể đạt được các mục tieu của doanh nghiệp và lợi ích của lao
động. Sự phát triển của một tổ chức phụ thuộc vào các nguồn nhân lực của tổ chức
đó.
Khi nhu cầu cơ bản của họ được thừa nhận và bảo đảm, các thành viên trong tổ
chức sẽ phấn khởi trong công việc.
Thứ tư: phát triển nguồn nhân lực và đào tạo người lao động là một sự đầu tư sẽ
sinh lời đáng kể, vì phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là những phương tiện để
đạt được sự phát triển tổ chức có hiệu quả nhất.
3.2.2. Phương pháp
Đào tạo và phát triển là một nhu cầu không thể thiếu được đối với bất cứ một
loại hình tổ chức nào. Một xã hội có thể tồn tại được hay không là do đáp ứng được

sự thay đổi, một xã hội tiến hay lùi là do các nhà lãnh đạo thấy được sự thay đổi để
kịp thời đào tạo và phát triển lực lượng lao động của mình. Mục tiêu của đào tạo và
phát triển là sử dụng tối đa nguồn nhân lực hiện có và bnâng cao tính hiệu quả của
tổ chức thơng qua việc giúp cho người lao động hiểu rõ hơn về công việc, nắm vững
hơn về nghề nghiệp để thực hiện nhiệm vụ của mình một cách tự giác hơn, với thái
độ tốt hơn cũng như nâng cao khả năng thích ứng công việc trong tương lai. Đồng
thời việc đào tạo sẽ giúp giảm bớt tai nạn lao động, giảm thiểu công tác kiểm tra,
kiểm sốt. Ngồi ra nó cịn nâng cao tính ổn định và năng động của tổ chức.
Đào tạo bao gồm:
- Đào tạo kĩ năng cho người lao động.
- Đào tạo các phương pháp quản lí.
Đối với đào tạo các phương pháp phát triển quản lí có hai nhóm phương pháp
đào tạo: đào tạo trong công việc và đào tạo ngồi cơng việc.
- Đào tạo trong cơng việc có hai cách thức: Kèm cặp và luân phiên công việc.
- Đào tạo ngồi cơng việc bao gồm các hình thức cụ thể sau:
+ Cử người đi học ngoài ở các trường chính quy.
+ Tổ chức các bài giảng.
+ Đào tạo theo kiểu phịng thí nghiệm.
+ Mơ hình hố các hành vi.
+ Đào tạo các kĩ năng để xử lí các công văn, giấy tờ.


Tiến trình đào tạo được thực hiện thơng thường như sau:
- Xác định nhu cầu đào tạo.
- Xây dựng các kế hoạch đào tạo.
- Đánh giá các kết quả đào tạo.


Sơ đồ 2: Quá trình đào tạo

Chiến lược của tổ chức

Dự định, động cơ cái
nhân

Yêu cầu về chất
nguồn nhân lực

Nhu cầu học tập của cá
nhân

lượng

Mục tiêu đào tạo của tổ
chức

Mục tiêu đào tạo của
cá nhân

Lựa chọn đối tượng đào tạo

Xây dựng chương trình
chọn phương pháp đào tạo

lựa

Dự tính chi phí đào tạo

Lựa chọn đào tạo nhân viên

Xây dựng các thủ tục đánh giá


Nguồn: Bài giảng môn quản trị nhân lực

4. Đãi ngộ nhân sự
Tạo động lực cho người lao động trong công ty là một yêu cầucần đạt ra đối với
nhà quản trị. Hiệu quả của việc sử dụng nguồn lao động đã được tuyển chọn phụ
thuộc vào công tác tạo động lực cho người lao động trong quá trình lao động, sản
xuất kinh doanh của mình. Tạo động lực cho người lao động tốt sẽ giúp cho người
lao động hoàn thành một cách suất sắc công việc và chất lượng công việc được
giao.
Trong một doanh nghiệp công tác tạo động lực cho người lao động được thể
hiện qua việc khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần của cán bộ công nhân viên
lao động trong công ty ( CBCNV-LĐ). Khuyến khích lợi ích vật chất và tinh thần
đối với CBCNV-LĐ nhằm mục đích duy trì lịng trung thành của các nhân viên
trong cơng ty, kích thích được những sáng kiến mới, cải tiến kỉ thuật, phát minh,
sáng chế, nâng cao biện pháp sử dụng máy móc thiết bị, tiết kiệm được nguyên vật


liệu, tạo ra cho người lao động một khơng khí làm việc thoải mái, đầm ấm như
trong một gia đình.
4.1.Khuyến khích vật chất
Đây là một động lực quan trọng thúc đẩy nhân viên làm việc tự giác, nhiệt tình,
có trách nhiệm, phấn đấu nâng cao hiệu quả của hoạt động sản xuất, kinh doanh.Kế
hoạch kích thích vật chất rất đa dạng, nó phụ thuộc rất nhiều yếu tố như: tiền
thưởng, hình thức trả lương, mức lương khác nhau, các hình thức phạt, kỷ luật bằng
kinh tế, đánh vào thu nhập của nhân viên.
- Đối với hệ thống tiền lương: Toàn bộ tiền lương của các đơn vị cơng ty,xí
nghiệp trả cho nhân viên do công việc họ làm là động lực chủ yếu giúp nhân viên

làm thuê duy trì và nâng cao mức sơng của họ và gia đình, do đó đối với mổi mức
độ lương được trả khác nhau sẽ có các mức chất lượng cơng việc khác nhau được
thực hiện tương ứng.
- Những yêu cầu cơ bản đối với hệ thống tiền lương:
+ Đảm bảo tính đơn giản, dễ hiểu và có thể kiểm tra nhanh chóng.
+ Trong tiền lương phải có hai phần cứng và mềm: phần cứng là thu nhập ổn
định tương đối theo thời gia, phần mềm là phần lương thay dổi theo từng giai đoạn
khác nhau của từng thời kinh doanh và đễ dàng điều chỉnh được.
+ Hệ thống tiền lương phải tuân thủ các yêu cầu về mặt pháp lí, thể hiện được
tính cơng bằng giữa các nhân viên trong cơng ty, có sự so sánh với hệ thống tiền
lương của các cong ty khác và mức lương trung bình của tồn xã hội.
+Trả lương phải căn cứ vào năng lực, mức độ đóng góp của từng nhân viên đối
với sự phát triển của cơng ty. Ngồi ra cịn có các khoản trợ cấp cho các đối tượng
đặc biệt nhằm tạo động lực và lòng tin của nhân viên, giúp đỡ nhân viên trong các
trường hợp đặc biệt khó khăn.
- Các hình thức trả lương chủ yếu hiện nay gồm có:
+ Trả lương theo sản phẩm, chất lượng sản phẩm: Căn cứ vào số lượng và đơn
giá sản phẩm làm ra của mổi nhân viên để xác định mức lương hợp lí cho người lao
động. Đây là hình thức trả lương phổ biến nhất hiện nay, nhất là đối với các công
nhân trong lĩnh vực sản xuất và các nhân viên trong lĩnh vực tiêu thụ. Hình thức trả
lương này gắn liền mức độ hồn thành cơng việc của mình.