Tạo nên những mâu thuẫn khôn ngoan doc

Tạo nên những mâu
thuẫn khôn ngoan
Những nhà lãnh đạo thường phải làm việc trong môi trường đầy áp lực, với
những mâu thuẫn, xung đột. Vậy, làm thế nào để các CEO có thể biến những
xung đột và những bất đồng thành công cụ hữu ích để nâng cao hiệu quả làm
việc và thúc đẩy sự phát triển cho doanh nghiệp?

Tạo nên những mâu thuẫn khôn ngoan
Mọi công ty đều phải luôn cân nhắc về hai vấn đề: đẩy mạnh sự tăng trưởng
hoặc đẩy mạnh lợi nhuận.

Tuy nhiên, với ba mâu thuẫn cơ bản thường thấy là sự tăng trưởng với lợi
nhuận, ngắn hạn với dài hạn, và toàn bộ hay bộ phận được xem là những
mâu thuẫn có thể được khai thác nhằm tạo ra những kết quả bền vững được
chứng minh ở ba câu chuyện sau.

Nắm bắt mâu thuẫn

John Sunderland, CEO tiền nhiệm của tập đoàn đa quốc gia chuyên sản xuất
bánh kẹo và nước giải khát, Cadbury Schweppes, thường dẫn một câu
chuyện ngụ ngôn khi ban lãnh đạo tranh luận liệu công ty nên tăng lợi nhuận
hay doanh thu.

Sunderland đã gợi nhắc lại thời kỳ tối tăm của loài người khi con người phải
vật lộn để có được cả ánh sáng và hơi ấm: khoét một lỗ hổng trên mái lều
của bạn và bạn sẽ có được ánh sáng nhưng kèm theo cả cái lạnh nữa, vá lỗ
hổng lại thì bạn vẫn giữ ấm được nhưng chỉ có thể sống trong bóng tối mà
thôi. Phát minh ra bóng đèn đã giúp con người giải quyết được vấn đề này.

Sau đó, vị CEO vui tính này chợt hỏi: "Vậy bóng đèn từ đâu mà ra?" nhằm
kích thích sự sáng tạo của những người trong ban lãnh đạo để họ có thể đưa
ra được ý tưởng khiến công ty vừa có thể tăng lợi nhuận mà vẫn giữ được
mức tăng trưởng cao. Thông qua chiến lược duy trì cả mức tăng trưởng và
lợi nhuận, Sunderland đã tạo nên căng thẳng một cách có chủ đích cho ban
lãnh đạo. Ông nhận ra rằng điều đó sẽ tạo ra nhiều động lực cũng như nâng
chất lượng suy nghĩ và tranh luận.

Còn với Norman Bobins, từng là Chủ tịch hội đồng quản trị của Ngân hàng
LaSalle (nay thuộc ABN AMRO), là một trong những ngân hàng thành công
nhất ở thị trường hạng trung ở Hoa Kỳ vào những năm 1990 và đầu năm
2000, đã kể một câu chuyện về cách mà ông đã lái mâu thuẫn về ngắn hạn
và dài hạn thành một công cụ nâng cao hiệu quả làm việc: "Một trong số
những quản lý của tôi đề xuất một dự án hứa hẹn sẽ đem về lợi nhuận là 180
triệu USD. Trong đầu tôi nghĩ rằng vẫn có thể đạt được con số là 200 triệu.
Nên khi tôi chất vấn vị quản lý, ông ta đã trả lời rằng: "hãy cho tôi biết anh
muốn gì và tôi sẽ đáp ứng điều đó" nhưng tôi nói với ông ta rằng: "đó không
phải là thứ tôi muốn, cái tôi cần là bằng cách nào tôi đạt được điều mà tôi
muốn".

Chất lượng của doanh thu cũng quan trọng không kém so với số lượng có
thể tạo ra. Có thể dễ dàng đạt được con số 200 triệu USD bằng cách cho
những khách hàng có lịch sử tín dụng xấu vay nhiều hơn. Điều này giải thích
vì sao trong quá trình lập ngân sách và đàm phán, việc tìm hiểu cách kiếm
được doanh thu vào năm tới cũng quan trọng như việc sẽ kiếm được bao
nhiêu". Không để người lãnh đạo phải gánh vác một mình cũng như phải tự
mình giải quyết mâu thuẫn, Bobin đã trở thành một ví dụ điển hình về cách
sử dụng mâu thuẫn giữa ngắn hạn và dài hạn để nâng cao chất lượng quản
lý.

Câu chuyện về xử lý mâu thuẫn giữa toàn bộ và bộ phận của Matthew
Barrett của công ty dịch vụ tài chính Barclays PLC lại là một ví dụ khác.
Ngay sau khi trở thành chủ tịch hội đồng quản trị vào năm 1999, ông đã bị
áp lực bởi những buổi họp ban quản trị, gồm cả những nhà quản lý chi
nhánh của Barclays.

Ban đầu, ông cảm thấy rất chán nản với cái cách mà mọi người đảm nhiệm
vai trò của mình ở công ty. Ông nhớ lại "khi tôi làm việc ở Barclays được 6
tháng, tôi đã có một ngày nghỉ với cả ban quản trị. Sau bữa tối, tôi đã nói:
"Tôi có một tin tốt, đó chính là, tôi sẽ giải tán ban quản trị". Cả phòng dường
như lặng đi vì bất ngờ. "Tại sao ư? Vâng, bởi vì tôi thực sự rất quý trọng
thời gian của mọi người".

Tất cả mọi người đều phản đối vì không ai muốn rời bỏ vị trí của mình cả.
Nhưng tôi nói rằng: "hoặc là các ông tự thuyết phục bản thân rằng vị trí thứ
nhất của mình là đồng quản lý cả tập đoàn và ví trí thứ 2 là quản lý chi
nhánh, hoặc là chúng ta sẽ giải tán ban quản trị". Tôi mong muốn tạo ra ý
nghĩa của việc điều hành những vấn đề quan trọng khi họ ở bất kỳ vị trí nào
trong một tổ chức. Và điều đó đã thức tỉnh được mọi người, họ có vẻ như đã
hiểu ra là tôi đang nghiêm túc".

Barrett đã tạo ra một cuộc đấu tranh giữa một trong những mâu thuẫn quan
trọng luôn tồn tại ở những công ty lớn và phức tạp: hình thành nên tập thể
chứ không phải là sự tổng hợp của nhiều phần riêng lẻ. Ông đã sử dụng mâu
thuẫn một cách có chủ đích, nhắm chúng vào việc nâng cao hiệu quả của đội
ngũ lãnh đạo.

Kiểm nghiệm, điều khiển mâu thuẫn

Hãy suy nghĩ về những vấn đề cơ bản: mất bao lâu trong phòng họp để đội
ngũ lãnh đạo của bạn có thể thống nhất quan điểm? Những chiến lược mâu
thuẫn được tạo ra sẽ mang lại kết quả như thế nào? Những bất đồng, quan
điểm trái chiều được thảo luận và giải quyết ra sao? Ban quản trị hay đội ngũ
lãnh đạo của bạn hợp tác hiệu quả đến đâu và liệu có đủ mạnh, tập trung để
duy trì những cuộc đấu tranh đúng đắn?

Nhiều ban quản trị và đội ngũ lãnh đạo có rất ít những mâu thuẫn tích cực,
họ sợ rằng việc quá cởi mở giữa những bất đồng thường sẽ không được mọi
người ủng hộ. Trong khi đó, thực tế lại có quá nhiều mâu thuẫn tiêu cực khi
nhiều thành viên lại tập trung nhiều vào kết quả cá nhân, quyền lực hay địa
vị.

Vấn đề quan trọng là mỗi CEO cần phải làm chủ những mâu thuẫn, phát
triển hay tháo gỡ chúng. Đây là một trong những công cụ mà các lãnh đạo
có thể sử dụng để nhận ra tiềm năng đúng đắn của công ty hay đội ngũ. Cơ
hội nằm trong ít nhất một vấn đề mà nhóm của bạn đang tranh luận và đôi
khi cần xem xét lại cả những vấn đề mà nhóm đã bỏ qua.