Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty hàng không Việt Nam

Chuyên đề thực tập
MỤC LỤC
MỤC LỤC 1
DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Cty
Cty LD
HĐQT
NB
NSNN
PTGD
TCT
TSN
TT
TTKS
VNA
VP
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
1
Chuyên đề thực tập
XN
XN TM
XN TMMĐ
Công ty
Công ty liên doanh
Hội đồng quản trị
Nội Bài
Ngân sách Nhà Nước
Phó Tổng giám đốc
Tổng công ty
Tân Sơn Nhất
Trung tâm

Trung tâm kiểm soát
Vietnam Airlines
Văn phòng
Xí nghiệp
Xí nghiệp thương mại
Xí nghiệp thương mại mặt đất
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
2
Chuyên đề thực tập
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU
Sơ đồ 1.1 Cơ cấu tổ chức được phê duyệt theo 372/QĐ-TTg
Sơ đồ 1.2 Cơ cấu tổ chức của TCT
Bảng 1.3. Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hoá giai đoạn 2001 - 2006
Bảng 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn 2001 -
2006
Bảng 1.5. Ma trận SWOT vận dụng đối với VNA
Bảng 1.6. Nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng hàng không (Đơn vị: triệu
USD)
Bảng 1.7 Biểu đồ nguồn vốn chủ sở hữu của một số hãng trong khu vực
Bảng 1.8. Bảng số liệu đội bay của một số hãng trong khu vực
Bảng1.9 Bảng thống kê về đội bay của VNA
Bảng 1.10 Bảng số lượng điểm đến của một số hãng trong khu vực
Bảng 1.11 Số lượng lao động của TCT giai đoạn 2001 - 2006
Bảng 1.12 Cơ cấu vốn đầu tư theo các nội dung của VNA giai đoạn 2001 -
2006
Biểu đồ 1.13 Tỷ trọng vốn đầu tư theo các nội dung của VNA giai đoạn 2001
- 2006
Bảng 1.14 Qui mô vốn đầu tư của VNA giai đoạn 2001 - 2006
Biểu đồ 1.15 Biểu đồ thể hiên cơ cấu vốn đầu tư của VNA giai đoạn
2001-2006

Bảng 1.16 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001-2006
Biểu đồ 1.17 Vốn đầu tư cho máy bay giai đoạn 2001 - 2006
Bảng 1.18 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị
Biểu đồ 1.19 Đầu tư xây dựng cơ bản và trang thiết bị
Bảng 1.20 Đầu tư cho nguồn nhân lực
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
3
Chuyên đề thực tập
Bảng 1.21 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại
Biểu đồ 1.22 Đầu tư cho quảng cáo và xúc tiến thương mại
Bảng 1.23: Hiệu quả tài chính của Tổng công ty giai đoạn 2001-2006
Bảng 1.24 Nộp NSNN giai đoạn 2001 - 2006
Bảng 2.1 : Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2006 –
2010
Bảng 2.2 : Kế hoạch sản xuất kinh doanh giai đoạn 2007 - 2010
LỜI MỞ ĐẦU
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
4
Chuyên đề thực tập
Quá trình toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế quốc tế là xu hướng mạnh mẽ
nhất chi phối nền kinh tế thế giới. Xu thế này đã mở ra cho nhiều quốc gia đặc
biệt là các nước đang phát triển nhiều cơ hội phát triển và thu hẹp dần khoảng
cách đối với các nước phát triển, hòa nhập vào nền kinh tế chung.
Việt Nam, một quốc gia đang phát triển ở khu vực Đông Nam Á cũng đã
và đang bước lên những nấc thang của tiến trình hội nhập. Bằng chứng là sự
kiện Việt Nam trở thành thành viên thứ 150 của WTO vào cuối năm 2006 vừa
qua, đồng thời là sự tham gia tích cực vào các tổ chức kinh tế, diễn đàn kinh
tế trong và ngoài khu vực. Tiến trình này đã mang lại cho Việt Nam nhiều cơ
hội, là đòn bẩy tạo nên những khởi sắc và thành tựu đáng kể trong phát triển
kinh tế đất nước thời gian qua.

Theo nhịp phát triển đó, ngành hàng không trong những năm gần đây
cũng không ngừng được nâng cao cả về chất và lượng: trong vòng 6 năm đội
bay của hãng đã tăng gấp rưỡi về số lượng, chủng loại máy bay cũng được
hiện đại hóa chú trọng tới các loại máy bay tải trọng lớn, kỹ thuật tiên tiến;
mạng đường bay không ngừng mở rộng nối các vùng miền của đất nước với
nhau và với các nước khác; chất lượng sản phẩm cũng ngày càng cao đáp ứng
những nhu cầu đa dạng của khách hàng.
Đóng vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn, sự phát triển và lớn mạnh của
ngành vận tải hàng không đã tác động tới sự phát triển của các ngành kinh tế,
nâng cao đời sống cho người dân và góp phần đưa hình ảnh Việt Nam đến với
bạn bè quốc tế.
Những năm trở lại đây Tổng công ty luôn duy trì tốc độ tăng trưởng ở
mức 15 - 25% một năm, thành tựu đạt được như vậy là kết quả của những nỗ
lực không ngừng của toàn thể Tổng công ty. Trong một nền kinh tế mở cửa
như hiện nay, để duy trì được những kết quả đó là cả một thử thách lớn lao
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
5
Chuyên đề thực tập
bởi vì vấn đề cạnh tranh giữa các quốc gia, các ngành nghề lĩnh vực đang
ngày một gay gắt hơn. Đứng trước bối cảnh đó nhiệm vụ tăng cường, nâng
cao năng lực cạnh tranh của Tổng công ty trở nên cấp thiết hơn, vì vậy Tổng
công ty đã có những chính sách chiến lược cụ thể nhằm kịp thời điều chỉnh và
thích nghi với môi trường kinh doanh mới.
Qua tìm hiểu nghiên cứu tài liệu và thực tiễn hoạt động sản xuất kinh
doanh của Tổng công ty; được sự nhất trí của cô giáo hướng dẫn thực tập em
đã lựa chọn đề tài: "Đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh của tổng công ty
hàng không Việt Nam trong giai đạon 2007 - 2010.
Ngoài lời mở đầu, kết luận, danh mục các bảng biểu, nội dung chính của
chuyên đề được trình bày trong hai chương:
Chương I: Thực trạng đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổng công

ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2001 - 2006
Chương II: Giải pháp đầu tư nâng cao năng lực cạnh tranh ở Tổng công
ty hàng không Việt Nam giai đoạn 2007 - 2010.
Tác giả gửi lời cảm ơn tới toàn thể cán bộ và nhân viên ban Tài chính -
Kế toán nói chung và phòng Tài chính - Đầu tư nói riêng đã giúp đỡ nhiệt
tình, đồng thời cũng xin bày tỏ lòng cảm ơn tới cô giáo hướng dẫn ThS. Trần
Mai Hương đã tận tình giúp đỡ hoàn thành bài viết này.
Do hiểu biết còn hạn chế và thời gian thực tập chưa được nhiều nên bài
viết không tránh khỏi sai sót kính mong nhận được sự đóng góp ý kiến từ các
thầy cô và cbạn.
CHƯƠNG I
THỰC TRẠNG ĐẦU TƯ NÂNG CAO NĂNG LỰC
CẠNH TRANH Ở TỔNG CÔNG TY HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
6
Chuyên đề thực tập
1.1. KHÁI QUÁT CHUNG VỀ TCT HÀNG KHÔNG VIỆT NAM
1.1.1.Quá trình hình thành và phát triển của Tổng công ty Hàng
không Việt Nam
Tổng công ty Hàng không Việt Nam có một lịch sử phát triển khá dài với
nhiều bước thăng trầm, có thể chia thành các mốc quan trọng như sau:
- Mốc thứ nhất: theo Nghị định 666/TTg ngày 15/01/1956 : thành lập
Cục Hàng không dân dụng Việt Nam trực thuộc Thủ Tướng Chính Phủ.
Trong thời gian này hoạt động của hãng tương đối hạn chế, chủ yếu phục vụ
liên lạc, các thông tin khí tượng, chuyên chở nhiên liệu và hàng hóa. Đội bay
của hãng chỉ có năm chiếc cánh quạt loại nhỏ.
- Mốc thứ hai: Theo Nghị định 26-CP ngày 11/02/1976 Thành lập Tổng
cục Hàng không dân dụng Việt Nam trên cơ sở Cục Hàng không dân dụng
(HKDD) Việt Nam. Sự thống nhất của Việt Nam vào năm 1975 đã tạo nên sự
bùng nổ về dịch vụ vận tải hàng không nhờ có sự phát triển đầy ấn tượng

trong các lĩnh vực kinh tế, chính trị, văn hóa, xã hội. Giai đoạn này, hãng đã
có một đội bay hiện đại với nhiều loại máy bay như IL14, AN24, LI2,
YAK40, DC3, DC4 và sau đó là hai chiếc Boeing 707. Tổng cục HKDD cũng
điều hành một mạng lưới phòng vận tải và sân bay trên cả nước. Năm 1977
hãng đã chuyên chở 21000 hành khách ( 7000 khách nước ngoài) và 3000 tấn
hàng hóa.
- Mốc thứ ba: Theo Nghị định 112/HĐBT và quyết định số 225/CT ngày
29/08/1989 của Hội đồng Bộ trưởng quy định chức năng, nhiệm vụ và bộ máy
tổ chức và thành lập Tổng công ty Hàng không Việt Nam. Trong đó Tổng cục
HKDD thực hiện chức năng quản lý Nhà nước về HKDD và TCT HKVN
thực hiện chức năng kinh doanh vận tải hàng không và các dịch vụ đồng bộ.
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
7
Chuyên đề thực tập
- Mốc thứ tư: Theo quyết định số 224/NQ-HĐNN8 ngày 31/03/1990 của
Hội đồng Nhà nước: giao cho Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện đảm nhận
chức năng quản lý Nhà nước đối với ngành HKDD (ngành HKDD tách khỏi
Bộ Quốc phòng) đồng thời giải thể Tổng cục HKDD. Vụ hàng không thuộc
Bộ Giao thông vận tải và Bưu điện được thành lập theo Nghị định 151/HĐBT
ngày 12/05/1990.
- Mốc thứ năm: Theo Nghị định 242/HĐBT ngày 30/06/1992: Giải thể
Vụ hàng không và thành lập Cục HKDD Việt Nam trực thuộc Bộ Giao thông
vận tải và Bưu điện. Theo chỉ thị 243/CT ngày 01/07/1992 của HĐBT về
hướng dẫn tổ chức lại ngành hàng không Việt Nam và ban hành Điều lệ tổ
chức và hoạt động của cục HKDD Việt Nam.
- Mốc thứ sáu: Theo Quyết định số 745 QĐ/TCCB-LD ngày 20/04/1993
của Bộ trưởng Bộ Giao thông vận tải, Hãng hàng không quốc gia Việt Nam
được thành lập.
- Mốc thứ bảy: Theo Quyết định 328/TTg ngày 27/05/1995, Tổng công
ty hàng không Việt Nam được thành lập trong đó lấy Hãng hàng không quốc

gia Việt Nam làm nòng cốt. Hiện nay Tổng công ty hàng không Việt Nam
đang được tổ chức và hoạt động theo Nghị định 04/CP ngày 27/01/1996. Tính
đến thời điểm những năm 1995 các tuyến bay đã tăng lên rất nhiều tới
Singapore, Manila, Kuala Lumpur, Hong Kong tiếp đó là Paris, Taipei,
Kaosiung, Seoul, Osaka, Sydney, Melbourne và Phnom Penh. Mức tăng
trưởng trung bình hàng năm về vận tải hành khách và hàng hóa là 35%/năm.
Đến tháng tư năm 2001, Tổng công ty hàng không Việt Nam đã tăng tần suất
giữa các vùng lãnh thổ đông đúc dân cư. Tuyến bay mới nhất tính đến đầu
năm 2007 là giữa thủ đô Hà Nội bay thẳng đi Buôn Ma Thuột.
Sinh viên Đỗ Thùy Dung
8
Chuyên đề thực tập
- Mốc thứ tám: Theo Quyết định 372/TTg ngày 04/04/2003, Tổng công
ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty mẹ -
Công ty con.
Ý tưởng về mô hình Công ty mẹ - Công ty con đối với các Tổng công ty 91
của Nhà nước được biết đến đầu tiên do sự đề xuất của Tổng công ty hàng
không Việt Nam. Tại thời điểm hiện nay, hầu hết các Tổng công ty đã chuyển
đổi thành công theo mô hình này. Hiện giờ, theo Quyết định 259/06/QĐ-TTg
ngày 13/07/2006 phê duyệt điều lệ của Tổng công ty mẹ, VNA đang hoàn tất
các bước cuối cùng để chuyển đổi. Trong tương lai, việc áp dụng mô hình
quản lý kiểu mới sẽ giúp cho VNA hoạt động có hiệu quả hơn nữa, đem lại
nhiều lợi ích hơn nữa.
1.1. 2. Những nhiệm vụ chính của Tổng công ty hàng không Việt Nam
- Thực hiện kinh doanh, dịch vụ về vận tải hàng không đối với khách
hàng, hàng hóa trong nước và nước ngoài theo quy hoạch, kế hoạch, chính
sách phát triển ngành HKDD của Nhà nước.
- Cung ứng dịch vụ thương mại, kỹ thuật hàng không và các ngành có
mối quan hệ gắn bó với nhau trong dây chuyền kinh doanh vận tải hàng
không; xây dựng kế hoạch phát triển.

- Đầu tư tạo nguồn vốn.
- Thuê, cho thuê, mua sắm máy bay.
- Kinh doanh xuất nhập khẩu vật tư thiết bị, nguyên, nhiên liệu cho
ngành hàng không.
- Liên doanh, liên kết với các tổ chức kinh tế trong, ngoài nước.
- Kinh doanh các ngành nghề khác theo quy định của Pháp luật.
- Đầu tư trực tiếp, hay gián tiếp vào các dự án trong, ngoài nước; mua
một phần hay toàn bộ doanh nghiệp khác theo quy định của Pháp luật.

Sinh viên Đỗ Thùy Dung
9
SƠ ĐỒ 1.1 CƠ CẤU TỔ CHỨC ĐƯỢC PHÊ DUYỆT THEO 372/QĐ-TTG
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
TỔNG GIÁM ĐỐC
Ban kiểm soát
Các cơ quan giúp việc
Đoàn bay 919
Đoàn tiếp viên
Trung tâm huấn
luyện bay
VP khu vực
miền Bắc
VP khu vực
miền Trung
VP khu vực
miền Nam
Các VP tại
nước ngoài
TTKS khai thác
Nội bài

TTKS khai thác
TSN
Trung tâm xử lý
doanh thu
XN bảo dưỡng
máy bay A75
XN bảo dưỡng
máy bay A76
XN TM mặt đất
Nội Bài
XN TM mặt đất
TSN
XN TMMĐ Đà
Nẵng
CÁC CÔNG TY CON
- Công ty TNHH một thành viên - Cty cổ phần
Cty xăng dầu khu vực hàng không Cty cung ứng suất ăn Nội Bài
Cty bay dịch vụ hàng không Cty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không
- Công ty liên doanh Cty dịch vụ hàng không sân bay TSN
Cty LD TNHH dịch vụ hàng hóa TSN Cty dịch vụ hàng không sân bay NB
Cty LD sản xuất bữa ăn trên tàu bay TSN Cty xây dựng công trình hàng không
Cty LD TNHH giao nhận hàng hóa Cty in hàng không
Ct LD phân phối toàn cầu (ABACUS) Cty xuất nhập khẩu hàng không
- Đơn vị sự nghiệp Cty tin học hàng không
Viện khoa học hàng không Cty dịch vụ hàng hóa NB
CÁC CÔNG TY LIÊN KẾT
- Cty cổ phần
Cty cung ứng dịch vụ hàng không
Cty dịch vụ hàng không sân bay TSN
Cty nhựa cao cấp hàng không

Cty ô tô hàng không
Cty xuất nhập khẩy lao động hàng không
Cty du lịch hàng không
Cty cổ phần khách sạn hàng không
Cty quảng cáo hàng không
HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ
Tổng giám đốc
Ban kiểm sát
Ban Khoa học –
Công nghệ
Ban Tài chính
-Kế toán
Ban Đảm bảo chất
lượng
Ban Kế hoạch –
Đầu tư
Ban đào tạo
Ban an toàn an
ninh
Ban TCCB-LĐTL
Văn phòng đối
ngoại
PTGĐ khai thác PTGĐ thương mại
PTGĐ dịch vụ và
khai thác mặt đất
PTGĐ đào tạo
PTGĐ kỹ thuật
PTGĐ đầu tư
Ban điều hành bay
Đoàn bay 919

Đoàn tiếp viên
Trung tâm huấn
luyện bay
Ban kế hoạch-thị trường
Ban tiếp thị hành khách
Ban KH&TT hàng hóa
VPKV miền Bắc
VPKV miền Nam
VPKV miền Trung
Các VP nước ngoài
Ban dịch vụ -thị
trường
TT KSKT Nội Bài
TT KSKT Tân Sơn
Nhất
XN TM mặt đất NB
XN TM mặt đất TSN
XN TM mặt đất Đà
Nẵng
Ban kỹ thuật
Ban quản lý vật
tư
XN máy bay
A75
XN máy bay
A76
Ban QLDA
Các công ty con
và liên kết
TT thống kê –

tin học
Công ty bay
dịch vụ
Viện khoa học
hàng không
SƠ ĐỒ1.2 CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA TCT
1.1.3. Cơ cấu tổ chức
1.1.3.1. Cơ cấu tổ chức của Tổng công ty hàng không Việt Nam
Từ sau năm 2006, theo Quyết định 372/QĐ-TTg ngày 04/04/2003 Tổng
công ty hàng không Việt Nam được thí điểm tổ chức theo mô hình Công ty
mẹ - Công ty con.
TCT có một bộ máy nhân sự qui mô khá lớn với nhiều phòng ban và hệ
thống các văn phòng đại lý ở nhiều địa phương trong nước cũng như các cơ
quan đại diện ở nước ngoài. TCT bao gồm các cơ quan đơn vị như sau:
 Cơ quan quản lý điều hành tại TCT:
- 18 cơ quan tham mưu giúp việc
- 06 cơ quan thường trực
- 03 tổ chức chính trị, xã hội
 Các đơn vị thành viên TCT:
- 12 đơn vị hạch toán độc lập
- 06 đơn vị hạch toán phụ thuộc
- 10 đơn vị trực thuộc hãng
- 29 chi nhánh, VP đại diện của VNA tại nước ngoài
- 01 đơn vị sự nghiệp
 Các đơn vị có vốn góp của TCT:
- 04 công ty liên doanh
- 04 công ty cổ phần
 Hiện nay các cơ quan giúp việc của TCT gồm có
1. Văn phòng đối ngoại
2. Ban Tổ chức cán bộ - lao động tiền lương

3. Ban Tài chính - kế toán
4. Ban Kế hoạch – đầu tư
5. Ban Khoa học công nghệ
6. Ban Đào tạo
7. Phòng Pháp chế - thanh tra
8. Ban Kỹ thuật
9. Ban Quản lý vật tư
10.Ban Đảm bảo chất lượng
11.Ban Kế hoạch thị trường
12.Ban Tiếp thị hành khách
13.Ban KH Tiếp thị hàng hóa
14.Ban Dịch vụ thị trường
15.Ban Điều hành bay
16.Ban An toàn an ninh
17.Phòng Tổng hợp (HĐQT)
 Các đơn vị hạch toán độc lập:
1. Công ty xăng dầu hàng không.
2. Công ty in hàng không.
3. Công ty xuất nhập khẩu hàng không.
4. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Nội Bài
5. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Đà Nẵng.
6. Công ty dịch vụ hàng không sân bay Tân Sơn Nhất.
7. Công ty nhựa cao cấp hàng không.
8. Công ty tư vấn khảo sát thiết kế hàng không.
9. Công xây dựng công trình hàng không.
10.Công ty vận tải ô tô hàng không.
11.Công ty cung ứng dịch vụ hàng không.
12.Công ty cung ứng lao động hàng không.
 Các đơn vị hạch toán phụ thuộc
1. XN thương mại mặt đất Nội Bài.

2. XN thương mại mặt đất Tân Sơn Nhất.
3. XN thương mại mặt đất Đà Nẵng.
4. XN sửa chữa máy bay A75
5. XN sửa chữa máy bay A76
6. Công ty bay dịch vụ hàng không (VASCO).
7. Tạp chí Heritage (mới thành lập).
 Các đơn vị trực thuộc hãng
1. Ban quản lý dự án đầu tư xây dựng.
2. Văn phòng khu vực miền Bắc
3. Văn phòng khu vực miền Nam
4. Văn phòng khu vực miền Trung.
5. Đoàn bay 919
6. Đoàn tiếp viên.
7. Trung tâm huấn luyện bay.
8. Trung tâm Thống kê và tin học hàng không.
9. Trung tâm kiểm soát khai thác Nội Bài
10.Trung tâm kiểm soát khai thác Tân Sơn Nhất.
Cùng với sự phát triển của đất nước, bộ máy tổ chức của TCT đã dần trở
nên phù hợp với yêu cầu thực tế, sơ đồ tổ chức theo mô hình Công ty mẹ -
Công ty con đã thể hiện những nỗ lực của TCT trong việc cải tổ bộ máy, tạo
điều kiện cho các thành phần có thể phát huy khả năng tự quyết, TCT do đó
sẽ trở về với chính nhiệm vụ của mình là một doanh nghiệp vận tải hàng
không quốc gia.
1.1.3.2. Cơ cấu tổ chức của Ban Tài chính - Kế toán
Ban Tài chính - Kế toán là một trong số các cơ quan giúp việc của TCT .
Nhiệm vụ chính của ban là thực hiện các nghiệp vụ liên quan đến tài chính
(trừ kế hoạch tài chính) và các nghiệp vụ kế toán thuộc cấp TCT. Ban gồm 7
phòng với khoảng 160 lao động, cụ thể:
1. Phòng Tài chính - Đầu tư.
2. Phòng Kế toán tổng hợp.

3. Phòng Kế toán thu.
4. Phòng Thanh toán chi.
5. Phòng Chế độ.
6. Phòng Bảo hiểm.
7. Phòng Quản lý vốn đầu tư ra ngoài
Tuy nhiên chức năng nhiệm vụ giữa các phòng trong cùng ban hay giữa các
ban luôn có mối liên hệ mật thiết với nhau trong việc thực hiện những mục
tiêu chung của TCT.
Vấn đề tài chính và đầu tư là một trong những vấn đề hết sức quan trọng
đối với một doanh nghiệp, đây chính là nhiệm vụ lớn lao đặt lên vai các cán
bộ quản lý và nhân viên phòng Tài chính - Đầu tư. Phòng Tài chính - Đầu tư
có các chức năng cơ bản như sau:
- Quản lý các hoạt động đầu tư xây dựng cơ bản, thuê mua máy bay, mua
sắm trang thiết bị, …
- Quản lý vốn, tài sản của TCT
- Thanh toán các hợp đồng lớn ( chủ yếu là các hợp đồng về thuê mua
máy bay, đại tu sửa chữa lớn, …)
- Huy động vốn cho đầu tư.
1.1.4. Hoạt động của TCT
Các chỉ tiêu kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT như sau
1.1.4.1. Vận chuyển hành khách và hàng hoá
Đối với một hãng kinh doanh dịch vụ vận tải, việc xem xét các chỉ tiêu
về vận chuyển hành khách và hàng hoá được kể đến trước tiên.
Bảng 1.3. Kết quả vận chuyển hành khách và hàng hoá giai đoạn 2001 -
2006
Nội dung Đơn vị 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Tổng
Vận chuyển hành khách
Triệu
lượt 3,39 4 4,5 5,1 5,85 6,8 29,64

Tốc độ tăng liên hoàn % 11,8 12,3 16,8 15,9 16,2
Vận chuyển hàng hoá
Nghìn
tấn 71,8 76,9 82,1 89,4 97 106 523,2
Tốc độ tăng liên hoàn % 7,1 6,7 8,8 8,5 9,2
Nguồn: Ban Kế hoạch – thị trường
Những thống kê cho thấy số lượt hành khách vận chuyển liên tục tăng
qua các năm với tốc độ trung bình là 14,6%/năm. Năm 2001, số lượt hành
khách vận chuyển là 3,39 triệu lượt nhưng đến cuối giai đoạn, tức là vào năm
2006 số lượt hành khách vận chuyển đã tăng lên gấp hai lần, đạt 6,8 triệu lượt
hành khách.Trong cả giai đoạn, tổng số lượt hành khách vận chuyển được là
29,64 triệu lượt.
Vận chuyển hàng hoá cũng thu được những kết quả khả quan. Năm
2001 TCT vận chuyển được 71,7 nghìn tấn hàng hoá nội địa và quốc tế, vào
cuối năm 2006 các báo cáo cho thấy lượng hàng hoá vận chuyển đã tăng 1,5
lần, tương ứng với 106 nghìn tấn hàng hoá. Lượng vận chuyển hàng hoá qua
các năm liên tục tăng với tốc độ trung bình khoảng 8%/năm.
Theo những thống kê mới nhất của quý I năm 2007 cho biết vận tải
hành khách đạt 2.029.966 lượt hành khách, vượt 16,8% so với cùng kỳ năm
2006 và vượt 26,4% kế hoạch năm; vận tải hàng hoá cũng rất khả quan, đạt
26.395 tấn hàng hoá tương đương với 22% kế hoạch năm và tăng 6% so với
cùng kỳ năm trước. Các kết quả trên cho thấy hoạt động kinh doanh vận tải
của hãng đang trên đà tiến triển hết sức tốt đẹp.
1.1.4.2. Các chỉ tiêu tài chính
Các kết quả hoạt động kinh doanh của TCT trong giai đoạn 2001 –
2006 được thể hiện ở dưới bảng sau
Bảng 1.4. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT giai đoạn
2001 - 2006
Chỉ tiêu 2001 2002 2003 2004 2005 2006
1.Tài sản lưu động

Giá trị thực 3144 2351 2625 2780 3460 4350
Tốc độ tăng liên hoàn 0.75 1.12 1.06 1.24 1.26
2. TSCD và đầu tư dài hạn
Giá trị thực 1800 3577 7732 19040 13690 19457
Tốc độ tăng liên hoàn 1.99 2.16 2.46 0.72 1.42
3. Vốn kinh doanh
Giá trị thực 1940 2755 2975 3382 3803 4322
Tốc độ tăng liên hoàn 1.42 1.08 1.14 1.12 1.14
4. Kết quả kinh doanh
4.1. Tổng doanh thu
Giá trị thực 6820 8280 8904 12837 15492 17438
Tốc độ tăng liên hoàn 1.21 1.08 1.44 1.21 1.13
4.2. Tổng chi phí
Giá trị thực 6412 7531 8610 12259 14936 18190
Tốc độ tăng liên hoàn 1.17 1.14 1.42 1.22 1.22
4.3. Tổng lợi nhuận trước
thuế
Giá trị thực 408 749 294 578 556 752
Tốc độ tăng liên hoàn 1.84 0.39 1.97 0.96 1.35
4.4. Tổng lợi nhuận sau thuế
Giá trị thực 306 622 237 459 444 513
Tốc độ tăng liên hoàn 2.03 0.38 1.94 0.97 1.16
5. Tiền lương
Tổng quỹ lương 438 544 514 672 804 896
Tốc độ tăng liên hoàn 1.24 0.94 1.31 1.20 1.11
Tiền lương BQ/người/tháng 1634 3284 2052 2511 3070 3200
Tốc độ tăng liên hoàn
2.01 0.62 1.22 1.22 1.04
Nguồn: Báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh các năm
Phân tích kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của TCT có thể rút ra

nhận xét chung là hoạt động kinh doanh của TCT đang phát triển theo chiều
hướng lạc quan. Các chỉ tiêu tài chính như tài sản lưu động, vốn kinh doanh,
tổng doanh thu, tiền lương hầu như đều tăng qua các năm.
Chỉ tiêu tài sản lưu động thể hiện sự thay đổi tài chính ngắn hạn của
TCT. Phân tích bảng số liệu ta thấy tài sản lưu động của TCT có xu hướng
tăng qua các năm. Năm 2001 giá trị tài sản lưu động là 3144 tỷ đồng thì đến
năm 2006 là 4350 tỷ đồng, như vậy sau 6 năm đã tăng 138% tương đương với
1206 tỷ đồng. Trong 3 năm 2002 – 2004 giá trị tài sản đều thấp hơn năm 2001
nhưng vẫn có xu hướng tăng qua các năm. Trong 2 năm 2005 – 2006 giá trị
tài sản lưu động đã vượt năm 2001 và tốc độ tăng đều trên 20% so với năm
trước đó. Kết quả này rất khả quan đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của
TCT.
Chỉ tiêu tài sản cố định và vốn đầu tư dài hạn thể hiện khả năng hoạt
động của TCT trong tương lai. Giá trị tài sản cố định và đầu tư dài hạn cũng
tăng qua các năm với tốc độ tăng trung bình so với năm trước là 80% qua các
năm. Năm 2001 giá trị này là 1800 tỷ đồng, đến năm 2006 giá trị này là
19457 tỷ đồng, gấp gần 11 lần, đây là con số hết sức đáng nể. Điều này chứng
tỏ một bước nhảy vọt trong nỗ lực phát triển của VNA.
Chỉ tiêu vốn kinh doanh cũng liên tục tăng qua các năm, từ năm 2001
đến năm 2006 đã tăng thêm 2382 tỷ đồng, gấp gần 2,3 lần. Tốc độ tăng trung
bình đạt được qua các năm là 40%.
Chỉ tiêu tổng doanh thu cũng tăng liên tục, từ năm 2001 đến năm 2006
đã tăng thêm 10618 tỷ đồng, tương đương 155%. Năm 2006 đạt cao nhất từ
trước tới nay với doanh thu lên tới 17438 tý đồng. Cùng với đó là sự tăng
đáng kể về tổng lợi nhuận trước thuế cũng như sau thuế. Tổng lợi nhuận sau
thuế giai đoạn 6 năm đã tăng thêm 207 tỷ đồng, ứng với 67,6%. Tổng lợi
nhuận sau thuế đạt cao nhất vào năm 2002 là 622 tỷ đồng. Điều này đặt ra
một câu hỏi là tại sao đầu tư dài hạn và vốn kinh doanh tăng qua các năm và
năm 2002 không phải là năm có số vốn và đầu tư cao nhất nhưng lại đạt
doanh thu lớn nhất. Câu hỏi này được lý giải như sau

Thứ nhất, năm 2003 là một thử thách lớn cho TCT, do sự xuất hiện
dịch SARS ở Việt Nam và một số thị trường châu Á. Lượng hành khách
chuyên chở giảm xuống 60% với khách quốc tế và 25% với khách nội địa vào
thời điểm đỉnh cao của dịch tháng tư năm 2003. Tuy nhiên may mắn thay,
nhờ những phản ứng nhanh nhạy kịp thời của các nhà lãnh đạo, dịch đã chấm
dứt, dịch vụ vận tải hành khách của TCT đã phục hồi nhanh chóng. Con số
thống kê cuối năm 2003 cho thấy số lượt khách giảm khoảng 22% so với năm
2002 và thu nhập thuần giảm 296 tỷ đồng. Sau khi dịch SARS kết thúc những
ảnh hưởng tồi tệ ở Việt Nam, TCT đã phục hồi mạnh mẽ, trong 4 năm từ
2003 đến 2006, TCT đã có sự tăng trưởng mạnh mẽ trong vận tải hành khách
với số lượt hành khách tăng 51%, hay trên 15,1% tăng trung bình mỗi năm.
Do đó, tổng doanh thu năm 2003 là 8904 tỷ đồng thì năm 2005 là 15492 tỷ
đồng và năm 2006 là 17432 tỷ đồng, tăng 8528 tỷ đồng, khoảng 95% trong
vòng 4 năm. Lợi nhuận ròng tăng từ 237 tỷ đồng lên 513 tỷ đồng, khoảng
116%. Đồng thời tiền lương trung bình của lao động cũng tăng
1.018.000đồng/người/tháng trong ba năm.
Thứ hai, chính sách của công ty 3 năm trở lại đây tập trung vào phát
triển đội bay hiện đại. vì thế đầu tư cho máy bay đã khiến cho chi phí sản xuất
kinh doanh tăng đáng kể nhưng doanh thu vẫn tăng với tốc độ như cũ do đó
dẫn đến một sự thiếu hiệu quả ảo khi xem xét bảng phân tích báo cáo kết quả
hoạt động tài chính của TCT. Thực ra đây là chiến lược rất đúng đắn và có tác
dụng lâu dài tới vị và thế của TCT.
Như vậy có thể đánh giá chung qua 5 năm từ 2001 đến 2006 hoạt động
kinh doanh của VNA có mức tăng trưởng cao, kinh doanh có hiệu quả. Tuy
nhiên các yếu tố rủi ro thị trường xảy ra “dày hơn” và khó có thể dự đoán
trước. Hệ số rủi ro tài chính của VNA tăng dần cùng với quá trình đầu tư
mạnh cho đội bay làm cho các cán cân nợ tăng nhanh và tỷ suất lợi nhuận có
xu hướng giảm dần
1.2. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA TCT
1.2.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh

Cạnh tranh noí chung là sự phấn đấu, vươn lên không ngừng để giành
lấy vị trí hàng đầu trong lĩnh vực hoạt động nào đó, bằng cách ứng dụng
những tiến bộ khoa học, kỹ thuật tạo ra nhiều lợi thế nhất, tạo ra sản phẩm
mới, tạo ra năng suất và hiệu quả cao nhất.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp tạo ra
được lợi thế cạnh tranh, có khả năng tạo ra năng suất cao hơn đối thủ cạnh
tranh, chiếm lĩnh thị phần lớn, tạo ra thu nhập cao và phát triển bền vững. Để
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp dựa vào những tiêu chí: thị
phần, doanh thu, lợi nhuận tỷ suất lợi nhuận, thu nhập bình quân, phương
pháp quản lý, bảo vệ môi trường, uy tín của doanh nghiệp, tỷ lệ công nhân
lành nghề và đội ngũ quản lý giỏi,… Những yếu tố đó tạo cho doanh nghiệp
có lợi thế cạnh tranh, tức là tạo cho doanh nghiệp khả năng triển khai các hoạt
động với hiệu suất cao hơn đối thủ cạnh tranh, tạo ra giá trị cho khách hàng
dựa trên sự khác biệt hoá các yếu tố của chất lượng, chi phí thấp.
Trên đây là những khái niệm cơ bản nhất về cạnh tranh và năng lực
cạnh tranh, đối với mỗi ngành, mỗi lĩnh vực kinh tế những quan niệm này sẽ
được thay đổi và cụ thể hoá. Tuy nhiên nhìn chung, người ta thường xem xét
về năng lực cạnh tranh với các yếu tố như đã nói. Đối với ngành dịch vụ nói
chung và TCT hàng không Việt Nam nói riêng, năng lực cạnh tranh của TCT
cũng được hiểu dựa trên nền cơ bản như vậy.
1.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của TCT
Sử dụng mô hình ma trận SWOT để phân tích các yếu tố ảnh hưởng
đến khả năng cạnh tranh của VNA
Bảng 1.5.: Ma trận SWOT vận dụng đối với VNA
Strengths (điểm mạnh)
S1 Cơ cấu tổ chức đang
ngày càng hoàn thiện,
phù hợp kinh tế thị
trường
S2 Năng lực xúc tiến

bán ngày càng mạnh
S3 Có uy tín trên thị
trường
Weaknesses (điểm yếu)
W1 Nguồn vốn kinh
doanh nhỏ bé
W2 Trình độ công nghệ
kỹ thuật chưa đạt yêu
cầu
Oportunities (cơ hội)
O1 Kinh tế phát triển,
thị trường mở rộng
O2 Sự hoàn thiện của
cơ chế chính sách vĩ mô
O3 Vốn đầu tư nước
ngoài tăng
Tăng cường năng lực
phục vụ của các bộ
phận, mở rộng thị
trường quốc tế
Thu hút đầu tư nước
ngoài, đầu tư cho các
hoạt động nghiên cứu,
triển khai, học hỏi để
cải thiện trình độ công
nghệ
Threats (thách thức)
T1 Đối mặt với sự cạnh
tranh gay gắt của các
hãng hàng không khác

T2 Đối mặt với sự cạnh
tranh của các loại hình
vận tải khác
T3 Giá nhiên liệu biến
động mạnh
Giữ vừng và không
ngừng củng cố uy tín và
vị thế ở thị trường trong
nước
Tìm kiếm thị trường
mới, hướng vào khai
thác các tuyến bay ngắn
ngày trong nước và các
hình thức bay dịch vụ.
Nguồn: Tài liệu chuyên môn về nghiên cứu khả năng cạnh tranh
của các doanh nghiệp Việt Nam
Mô hình SWOT được vận dụng để phân tích các yếu tố ảnh hưởng tới
năng lực cạnh tranh của TCT, đồng thời từ đó đưa ra các giải pháp hợp lý
nhằm phát huy điểm mạnh, hạn chế điểm yếu, tận dụng cơ hội, để đưa TCT
phát triển. Mô hình bao gồm hai luồng thông tin: luồng thông tin bên trong
thể hiện ở điểm mạnh và điểm yếu, còn luồng thông tin bên ngoài biểu hiện
bằng cơ hội và thách thức. Trên thực tế việc phân chia này chỉ mang tính chất
tương đối vì các yếu tố được coi là điểm mạnh hay điểm yếu, cơ hội hay
thách thức khi xét trên một khía cạnh nào đó, giữa chúng luôn có sự giao thoa
với nhau, là hai mặt của một vấn đề.
1.2.2.1.Điểm mạnh
 Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của một doanh nghiệp nói chung được hiểu là cách thức
doanh nghiệp đó sắp xếp nhân sự vào các vị trí phù hợp với khả năng của
từng cá nhân và phù hợp với hệ thống nhằm đảm bảo thông tin thông suốt và

nhanh nhất để doanh nghiệp vận hành một cách hiệu quả nhất. Nếu một doanh
nghiệp có cơ cấu tổ chức hợp lý, phân công trách nhiệm và quyền hạn rõ ràng
thì mọi hoạt động sẽ trôi chảy, có năng suất. Ngược lại, một cơ cấu chồng
chéo, quyền lực không phân chia thì hoạt động sẽ kém hiệu quả.
Cơ cấu tổ chức không phải là bộ khung cứng nhắc, nó cũng phải linh
hoạt trước sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài cũng như phải
phù hợp với mục tiêu, chiến lược của doanh nghiệp trong từng thời kỳ kinh
doanh.
Đối với TCT hàng không Việt Nam, việc tìm ra một cơ cấu tổ chức phù
hợp trong từng thời kỳ luôn là vấn đề bức thiết. Điều này có thể thấy rất rõ
ràng khi xem xét lịch sử hình thành và phát triển của TCT. Vào giai đoạn đầu
mới thành lập, TCT có tên là Cục HKDD Việt Nam trực thuộc Thủ tướng
Chính phủ, sau đó trải qua nhiều thay đổi, cho đến giai đoạn này, TCT đang
trong quá trình chuyển đổi theo mô hình Công ty mẹ - Công ty con. Quyết
định chuyển đổi mô hình cơ cấu tổ chức từ các TCT 91 sang mô hình Tập
đoàn hàng không có thể coi là một nỗ lực lớn lao của TCT nhằm đạt được
những hiệu quả mới trong vận hành bộ máy tổ chức. Việc tái cơ cấu lại theo
mô hình Công ty mẹ - Công ty con thể hiện những ưu điểm như sau
- Tạo cho các công ty thành viên quyền tự chủ về tài chính, tự định đoạt
chiến lược kinh doanh, dự tính chi phí sản xuât, quyết định các chính sách
quảng cáo tiếp thị xúc tiến bán,… phù hợp với khả năng của doanh nghiệp và
môi trường kinh doanh bên ngoài. TCT chỉ đề ra các mục tiêu lớn và định
hướng hoạt động sau đó để các thành viên thực hiện theo các phương cách
riêng của mình. Điều này đã biến các doanh nghiệp từ chỗ nhận trợ cấp của
Nhà nước sang làm ăn kinh doanh thực sự, buộc các doanh nghiệp phải tự
điều chỉnh và thích nghi, như vậy, hiệu quả kinh doanh tăng lên rõ rệt, bằng
chứng là những phân tich về kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh ở trên cho
thấy những năm gần đây doanh thu, lợi nhuận của TCT liên tục tăng và tăng ở
mức cao.
- Nếu như trước đây, để thực hiện một dự án đầu tư hay ra một quyết định

kinh doanh, các thành viên phải trải qua nhiều khâu để đưa lên cấp cao hơn
xét duyệt từ việc vay vốn, thanh lý tài sản, xử lý nợ, giá sản phẩm, đến kế
hoạch tài chính, báo cáo quyết toán hàng năm,… thì giờ đây, sau khi chuyển
đổi mô hình, doanh nghiệp không phải tiến hành các thủ tục rườm rà đó nữa.
Chính vì thế có thể nắm bắt các cơ hội kinh doanh nhanh hơn, các chi phí
phát sinh đã giảm đi đáng kể, các đơn vị thành viên trở nên năng động và hiệu
quả.
- Về phía TCT, việc giảm nhẹ sự giám sát ở các cấp thấp đã khiến cho bộ
máy không bị tập trung quá mức, TCT không còn phải thực hiện quá nhiều
chức năng mà có thể sử dụng các nguồn lực hiện có để nhắm vào mục tiêu
chính đó là quản lý bộ máy, duy trì kênh thông tin liên tục chính xác và nhanh
nhất giữa các cấp lãnh đạo – các đơn vị thành viên và giữa các thành viên với
nhau.
 Năng lực xúc tiến bán
Năng lực xúc tiến bán của TCT đang ngày một cải thiện rõ rệt. Các
chương trình Marketing trước kia chỉ mang tính chất tạm thời, tự phát và rời
rạc thì nay đã hình thành hẳn những chiến lược quảng bá hình ảnh, tạo lập
thương hiệu,… một cách quy mô, có tính toán và cực kỳ chuyên nghiệp. Đây
chính là một trong những điểm mạnh cần khai thác hiệu quả để nâng cao năng
lực cạnh tranh của TCT.
Việc tăng cường quảng bá hình ảnh, xây dựng thương hiệu được TCT đặt
lên hàng đầu, do đó TCT luôn có những kế họach cụ thể, toàn diện dựa trên
những thông tin của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài. Năng lực
xúc tiến bán của TCT được đánh giá cao là do có sự tổng hoà của các yếu tố:
- Am hiểu thị trường trong nước: VNA có điểm mạnh hơn các đối thủ khác
khi cạnh tranh ở thị trường trong nước là do đã có lịch sử hoạt động lâu dài,
các thói quen, phong tục tập quán đều am hiểu do đó có khả năng cung cấp
các sản phẩm phù hợp nhu cầu tiêu thụ của khách hàng trong nước.
- Có nguồn nhân lực trẻ, năng động giàu sức sáng tạo, vì thế TCT đã có
các chương trình xúc tiến rất hiệu quả, tạo cho khách hàng sự thoải mái và

tiện lợi khi sử dụng dịch vụ của VNA từ khâu đặt vé, dịch vụ tại sân bay, đến
dịch vụ trên chuyến bay và các dịch vụ phụ trợ khác. Các chương trình của
VNA đều hướng đến các đối tượng khách hàng cụ thể và nhắm đến các mục
tiêu cụ thể do đó phát huy được hiệu quả hoạt động như mong muốn
- Có sự phối hợp với các chương trình quốc gia, cho nên được sự hỗ trợ tư
vấn từ các nhà chuyên môn, nhờ vậy có khả năng thâm nhập vào các thị
trường quốc tế và tạo dựng hình ảnh.
 Xây dựng được uy tín trên thị trường
Uy tín là một khái niệm khá trừu tượng nhưng lại đóng vai trò nhất định
đối với mỗi hãng kinh doanh. Có thể nói rằng trong những năm qua, VNA đã
không ngừng hiện đại hoá đội bay, nâng cao chất lượng sản phẩm, áp dụng
các chương trình quảng bá hết sức chuyên nghiệp nhằm tạo dựng hình ảnh
riêng. Bằng chứng là vừa mới đây, IATA đã trao biểu tượng thành viên chính
thức cho VNA, đánh dấu một mốc quan trọng trong lịch sử của VNA. Theo
số liệu thống kê, năm 2006, trên thế giới có khoảng 870 hãng hàng không và
mới chỉcó274 hãng là thành viên của gia đình IATA. Đây là vinh dự lớn lao
đối với VNA
1.2.2.2.Điểm yếu
 Vốn đầu tư
Vốn là nguồn lực trước tiên mà doanh nghiệp không thể thiếu. Doanh
nghiệp có năng lực cạnh tranh là doanh nghiệp có nguồn vốn dồi dào, đảm
bảo huy động vốn. Doanh nghiệp phải có kế hoạch sử dụng vốn hiệu quả,
hạch toán chi phí rõ ràng, xác định hiệu quả chính xác. Nếu một doanh nghiệp
chưa có đủ vốn cho hoạt động kinh doanh thì doanh nghiệp có thể huy động
vốn thông qua các kênh huy động vốn trực tiếp hay gián tiếp như đi vay ở các
ngân hàng, niêm yết cổ phiếu trên thị trường chứng khoán, vay các tổ chức tín
dụng quốc tế, kêu gọi vốn đầu tư nước ngoài,… Một doanh nghiệp hạn chế về
vốn sẽ dẫn tới việc hạn chế sử dụng công nghệ hiện đại, đầu tư nâng cao trình
độ cán bộ công nhân, hạn chế nghiên cứu thị trường,… làm giảm năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp.

So sánh với các doanh nghiệp trong nước, VNA có nguồn vốn chủ sở
hữu khá dồi dào, xấp xỉ 5 nghìn tỷ đồng. Tuy nhiên so sánh với các hãng hàng
không trong khu vực, con số này hêt sức nhỏ bé