Luận văn hoạch định chiến lược phát triển tổng công ty giấy việt nam giai đoạn 2013 2018

Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc
LỜI CAM ĐOAN

Trong quá trình làm luận văn em đã thực sự dành nhiều thời gian cho việc
tìm kiếm cơ sở lý luận, thu thập dữ liệu; vận dụng kiến thức để phân tích, đánh giá
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh, chiến lược phát triển của Tổng công ty
Giấy Việt Nam trong thời gian qua để đề xuất chiến lược phát triển cho Tổng công
ty Giấy Việt Nam giai đoạn 2013-2018.
Em xin cam đoan luận văn này là cơng trình nghiên cứu độc lập của riêng
em, được lập từ nhiều tài liệu và liên hệ với số liệu thực tế để viết ra. Không sao
chép bất kỳ một cơng trình hay một luận án của bất cứ tác giả nào khác. Các số liệu,
kết quả trong luận văn là trung thực. Các tài liệu trích dẫn có nguồn gốc rõ ràng.

Phú Thọ, ngày 27 tháng 3 năm 2013

Nguyễn Anh Tuấn

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

DANH MỤC CÁC BẢNG
TRANG

Bảng 1.1: Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE

21

Bảng 1.2: Ma trận các yếu tố bên trong IFE

22

Bảng 1.3: Ma trận SWOT

26

Bảng 1.4: Ma trận QSPM

28

Bảng 2.1: Năng lực sản xuất kinh doanh của Tổng công ty Giấy Việt
hiện nay
Bảng 2.2: Sản lượng tiêu thụ sản phẩm của Tổng công ty Giấy Việt
Nam năm 2008-2012
Bảng 2.3: So sánh sản lượng tiêu thụ sản phẩm giấy của Tổng công ty
Giấy Việt Nam năm 2008-2012

46

47

48

Bảng 2.4: Báo cáo kết quả kinh doanh các năm 2008-2012

50

Bảng 2.5: Doanh thu của Tổng công ty Giấy Việt Nam năm 2008-2012

51

Bảng 2.6: Lợi nhuận của Tổng công ty Giấy Việt Nam năm 2008-2012

52

Bảng 2.7: Tiêu thụ giấy in, viết khu vực Asean các năm 2008-2012

55

Bảng 2.8: Thống kê tiêu thụ giấy trong nước các năm 2008-2012

58

Bảng 2.9: Nguồn cung cấp giấy photocopy (giấy chế biến) tại Việt
Nam năm 2008-2012

63

Bảng 2.10: Thị trường giấy trong nước năm 2012

65

Bảng 2.11: Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn

71

Bảng 2.12: Tổng hợp các lớp, khóa đào tạo năm 2012

72

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Bảng 2.13: Bảng cân đối kế toán năm 2008-2012

73

Bảng 2.14: Các chỉ tiêu hiệu quả và tài chính từ năm 2008-2012

74

Bảng 2.15: Diện tích sử dụng đất của Tổng cơng ty Giấy Việt Nam

75

Bảng 2.16: So sánh một số chỉ tiêu kỹ thuật với sản phẩm giấy in, viết
cùng loại

Bảng 2.17: Ma trận SWOT của Tổng công ty Giấy Việt Nam

79
92

Bảng 3.1: Các chỉ tiêu chủ yếu của Tổng công ty Giấy Việt Nam giai
đoạn 2013-2018

96

Bảng 3.2: Ma trận chiến lược TOWS của Tổng công ty Giấy Việt Nam

98

Bảng 3.3: Kết quả chấm điểm các chiến lược của chuyên gia

103

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

DANH MỤC CÁC HÌNH
TRANG

Hình 1.1: Mơ hình quy trình hoạch đinh và quản trị chiến lược

7

Hình 1.2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

11

Hình 1.3: Ma trận BCG

23

Hình 1.4: Ma trận Mc.Kinsey

25

Hình 2.1: Sơ đồ tổ chức Tổng cơng ty Giấy Việt Nam

40

Hình 2.2: Sơ đồ tổ chức bộ máy quản lý Tổng công ty Giấy Việt Nam

41

Hình 2.3: Biểu đồ tiêu thụ sản phẩm giấy các loại năm 2008-2012

48

Hình 2.4: Tỷ trọng các loại giấy tiêu thụ trong 5 năm (2008-2012)

49

Hình 2.5: Lạm phát và GDP (%) ở Việt Nam giai đoạn 2002-2012

54

Hình 2.6: Sơ đồ Quy trình cơng nghệ sản xuất giấy in, viết Bãi Bằng

78

Hình 2.7: So sánh định mức nguyên liêu, vật tư cho sản xuất giấy

80

Hình 2.8: Hàng giả, hàng nhái Giấy Bãi Bằng

81

Hình 2.9: Thương hiệu Giấy Bãi Bằng

82

Hình 2.10: Thương hiệu CleverUp

82

Hình 2.11: Hệ thống phân phối sản phẩm giấy cuộn

83

Hình 2.12: Hệ thống phân phối sản phẩm giấy chế biến

84

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

DANH MỤC CÁC CHỮ VIẾT TẮT
Chữ viết tắt

Nội dung

AFTA

Khu vực mậu dịch tự do Asean

APEC

Diễn đàn hợp tác kinh tế châu Á – Thái Bình Dương

ASEAN

Hiệp hội các quốc gia Đông Nam Á

CBCNV

Cán bộ công nhân viên

KHCN

Khoa học công nghệ

TSCĐ

Tài sản cố định

TSNH

Tài sản ngắn hạn

SBU

Đơn vị kinh doanh chiến lược

SP

Sản phẩm

UBND

Ủy ban nhân dân

WTO

Tổ chức thương mại thế giới

VINAPACO

Tổng công ty Giấy Việt Nam

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thiết của đề tài
Hiện nay nền kinh tế thế giới đang trong thời kỳ suy thối. Tình trạng nợ
cơng của Chính phủ, phá sản của doanh nghiệp diễn ra tràn lan ở khắp mọi nơi,
hàng hóa tồn đọng, tỷ lệ thất nghiệp tăng cao, đời sống gặp nhiều khó khăn. Việt
Nam là một bộ phận cấu thành nên nền kinh tế thế giới, là thành viên của tổ chức
WTO, APEC, AFTA, ASEAN, … và cũng đang trong tình trạng khó khăn về kinh
tế. Các doanh nghiệp đang phải vật lộn với nhiều khó khăn để tồn tại. Trong bối
cảnh đó đã chứng tỏ được sự cần thiết và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến
lược sản xuất kinh doanh. Doanh nghiệp nào có chiến lược sản xuất kinh doanh
đúng đắn, tồn diện thì mới có thể vượt qua được giai đoạn vơ cùng khó khăn này.
Kết thúc cuộc chiến tranh chống đế quốc, Việt Nam bước vào thời kỳ đổi
mới xây dựng đất nước. Cả Chính phủ và doanh nghiệp đều chưa có nhiều kinh

nghiệm về việc xây dựng và thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh. Các doanh
nghiệp vẫn chưa quen và chưa coi trọng việc xây dựng chiến lược.
Có thể nói, ngành giấy là một trong những ngành gặp nhiều khó khăn trong
nền kinh tế quốc dân hiện nay. Bên cạnh sự cạnh tranh găy gắt với các doanh
nghiệp nước ngoài, doanh nghiệp trong ngành giấy cịn có nhiều khó khăn khi chi
phí sản xuất tăng cao, giá thành hạ nhưng vẫn không tiêu thụ được sản phẩm do sức
mua suy giảm. Tổng công ty Giấy Việt Nam cũng là một trong những doanh nghiệp
đang nằm trong tình trạng đó. Được thành lập từ năm 1995, Tổng công ty Giấy Việt
Nam đã có được chỗ đứng vững chắc trên thị trường với sản phẩm là giấy in, giấy
viết dùng trong ngành in, văn phòng và dân dụng.
Thực tế đã chứng minh, các doanh nghiệp muốn vượt qua khó khăn, thử
thách để tồn tại và phát triển thì phải chú trọng việc xây dựng chiến lược sản xuất
kinh doanh. Nhận thức được tầm quan trọng của vấn đề này nên tôi chọn và nghiên
cứu đề tài: “Hoạnh định chiến lược phát triển Tổng công ty Giấy Việt Nam giai
đoạn 2013-2018”.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

2. Mục đích nghiên cứu
Với khối lượng kiến thức đã được tích lũy qua các mơn học, tơi muốn xây
dựng chiến lược phù hợp cho Tổng công ty Giấy Việt nam. Để làm được điều đó,
luận văn có những mục tiêu chính sau đây:

- Hệ thống hóa cơ sở lý thuyết về hoạch định chiến lược phát triển của công
ty.
- Phân tích các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển của Tổng công ty
Giấy Việt nam thông qua việc đánh giá thực trạng chiến lược phát triển của Tổng
công ty, hoạt động sản xuất kinh doanh của Tổng công ty trong thời gian qua; phân
tích các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức của Tổng công ty.
- Đề xuất chiến lược phát triển cho Tổng công ty Giấy Việt Nam giai đoạn
2013-2018.
3. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu là Tổng công ty Giấy Việt Nam. Bằng việc phân tích
thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và môi trường kinh doanh của Tổng công
ty để xây dựng chiến lược cho phù hợp. Ngồi ra cịn phân tích thực trạng chiến
lược kinh doanh của Tổng công ty để xây dựng và đề xuất chiến lược cho giai đoạn
2013-2018.
Phạm vi nghiên cứu là hoạt động kinh doanh và môi trường kinh doanh của
Tổng công ty Giấy Việt Nam thông qua các số liệu thống kê trong 5 năm (20082012).
4. Phương pháp nghiên cứu
- Luận văn có sử dụng phương pháp thu thập số liệu sơ cấp là điều tra
chuyên sâu, phỏng vấn nội bộ trong Tổng công ty.
Thực hiện bằng các phương pháp sau:
9 Phương pháp quan sát trực tiếp: Các hoạt động diễn ra hàng ngày trong
Công ty chủ yếu là quá trình làm việc, CBCNV, …

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

9 Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn trực tiếp lãnh đạo và người lao
động trong Tổng công ty Giấy Việt Nam.
-

Phương pháp thu thập số liệu thứ cấp là sử dụng nguồn thơng tin nội bộ

của các phịng ban trong Tổng cơng ty, từ sách, báo, tạp chí, Internet, …
- Các cơng cụ phân tích được dùng để thu thập thông tin về môi trường kinh
doanh, năng lực và vị trí của doanh nghiệp, rồi phân tích để xác định những yếu tố
đầu vào quan trọng làm cơ sở thiết kế một chiến lược thích hợp.
- Các phương pháp phân tích số liệu là thống kê kinh tế, so sánh, tổng hợp,
… với các số liệu từ năm 2008- 2012.
5. Bố cục của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận, mục lục, danh mục tài liệu tham khảo và các
phụ lục, luận văn được chia làm 3 chương:
Chương I: Cơ sở lý luận về hoạch định chiến lược phát triển cơng ty
Chương II: Phân tích các căn cứ xây dựng chiến lược phát triển Tổng công
ty Giấy Việt Nam
Chương III: Đề xuất chiến lược phát triển Tổng công ty Giấy Việt Nam giai
đoạn 2013-2018.
Tôi xin chân thành cảm ơn TS. Phạm Thị Kim Ngọc đã tận tình hướng dẫn
tơi hồn thành Luận văn. Tôi cũng xin cảm ơn các đồng chí lãnh đạo, các cán bộ
cơng nhân viên trong Tổng cơng ty Giấy Việt Nam đã nhiệt tình giúp đỡ, cung cấp
thơng tin cho tơi trong q trình nghiên cứu đề tài này. Mặc dù có nhiều cố gắng,
song với kiến thức và thời gian nghiên cứu có hạn nên Luận văn khơng tránh khỏi
những hạn chế nhất định.
Vì vậy tơi rất mong nhận được nhiều ý kiến đóng góp để Luận văn được

hoàn thiện hơn.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC
PHÁT TRIỂN CƠNG TY
1.1 Khái niệm và vai trị của hoạch định chiến lược phát triển công ty
1.1.1 Khái niệm về chiến lược
Chiến lược là một lĩnh vực rất đa dạng. “Chiến lược” là thuật ngữ có nguồn
gốc từ tiếng Hy Lạp – “Strategos” được sử dụng trong lĩnh vực quân sự. Chiến lược
là các kế hoạch đặt ra để giành thắng lợi trên một hay nhiều mặt trận. Có thể nói,
chiến lược quân sự là nghệ thuật chỉ huy ở vị trí ưu thế. Sau này, thuật ngữ chiến
lược được sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực khác nhau. Từ thập kỷ 60 của thế
kỷ XX, “chiến lược” được ứng dụng vào lĩnh vực sản xuất kinh doanh và dần phát
triển theo thời gian.
Năm 1962, Alfred Chandler định nghĩa: “Chiến lược là việc xác định các
mục tiêu, mục đích cơ bản dài hạn của doanh nghiệp và việc áp dụng một chuỗi các
hành động cũng như việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu
này”.
Năm 1978, Theo McKinsey: “Chiến lược là một tập hợp của các chuỗi hoạt
động được thiết kế nhằm tạo ra lợi thế cạnh bền vững.”

Đến những năm 1980, Quinn đã đưa ra khái niệm: “Chiến lược là mô thức
hay kế hoạch tích hợp các mục tiêu chính yếu, các chính sách, và chuỗi hành động
vào một tổng thể được cô kết một cách chặt chẽ”.
Ngoài cách tiếp cận khái niệm chiến lược theo kiểu truyền thống trên, nhiều
tổ chức kinh doanh còn tiếp cận theo hướng hiện đại. Theo Kenneth Andrews:
“Chiến lược là những gì mà một tổ chức phải làm dựa trên những điểm mạnh, điểm
yếu của mình trong bối cảnh có những cơ hội và cả những mối đe dọa.”
Micheal Porter cho rằng: “Chiến lược kinh doanh là nghệ thuật xây dựng lợi
thế cạnh tranh”.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

1

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Còn đối với Philip Kotler – “cha đẻ” của marketing hiện đại thì cho rằng:
“Chiến lược là chất keo kết dính nhằm vào việc tạo lập và đưa ra một lời xác nhận
về giá trị nhất quán và rõ rệt đến thị trường mục tiêu của doanh nghiệp.”
Vậy chiến lược phát triển là nghệ thuật phối hợp các hoạt động và điều
khiển chúng nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Chiến lược phát
triển thể hiện một tầm nhìn dài hạn, chiến lược kinh doanh (chiến lược cạnh
tranh) là nghệ thuật xây dựng lợi thế cạnh tranh. Chiến lược kinh doanh giúp
cho nhà quản trị kết hợp các nguồn lực hiện có của doanh nghiệp một cách tối

ưu nhằm đạt được mục tiêu đã đặt ra.
1.1.2 Khái niệm về hoạch định và quản trị chiến lược
Chiến lược có thể coi là tập hợp những quyết định và hành động hướng tới
mục tiêu để các năng lực và nguồn lực của tổ chức đáp ứng được những cơ hội và
thách thức từ bên ngoài. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo được lợi
thế cạnh tranh với đối thủ. Doanh nghiệp hoạt động trong môi trường kinh doanh
luôn biến động do đó xây dựng chiến lược giúp cho các nhà quản trị phân tích mơi
trường và đưa ra những dự báo để doanh nghiệp thích nghi được với sự biến động
đó. Chiến lược kinh doanh giúp cho doanh nghiệp nắm bắt và tận dụng các cơ hội
kinh doanh, đồng thời có các biện pháp chủ động đối phó với nguy cơ và mối đe
dọa từ môi trường kinh doanh.
Vậy Hoạch định chiến lược cịn gọi là q trình xây dựng chiến lược, là
một q trình có hệ thống, nhằm xác định hướng đi và đảm bảo hoàn thành lâu
dài các mục tiêu, mục đích chủ yếu của cơng ty.
Theo Alfred Chandler: “Quản trị chiến lược là tiến trình xác định các mục
tiêu cơ bản dài hạn của tổ chức, lựa chọn cách thức hoặc phương hướng hành động
và phân bố tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo Fred David: “Quản trị chiến lược có thể định nghĩa như là một nghệ
thuật và khoa học thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan đến
nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra”.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

2

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Cho dù được định nghĩa như thế nào đi nữa thì chúng cũng có chung một số
đặc điểm nhất định. Quản trị chiến lược là nghệ thuật và khoa học của việc xây
dựng, thực hiện và đánh giá các quyết định tổng hợp giúp cho mỗi tổ chức có thể
đạt được mục tiêu của nó.
Như vậy quản trị chiến lược là sự phối kết hợp giữa các mặt quản lý,
marketing, kế tốn tài chính, tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển, các hệ thống
thông tin để đạt tới sự thành cơng của tổ chức.
1.1.3 Vai trị của hoạch định chiến lược phát triển đối với doanh nghiệp
Doanh nghiệp sẽ không định hướng được những hoạt động trong dài hạn nếu
không có hoạch định chiến lược phát triển. Nói cách khác, hoạch định chiến lược là
kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, là cơ sở vững chắc để doanh
nghiệp thấy rõ mục đích và hướng đi của mình đồng thời góp phần nâng cao hiệu
quả sử dụng các nguồn lực hiện có, tăng cường vị thế của doanh nghiệp đảm bảo
cho doanh nghiệp phát triển liên tục và bền vững.
Tuy nhiên, nhiều doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa hoạch định
cho mình được một chiến lược theo đúng nghĩa mà mới chỉ dừng lại ở giai đoạn kế
hoạch hóa. Hoạch định chiến lược phát triển được phản ánh trong cả một quá trình
liên tục từ xây dựng, tổ chức thực hiện, đánh giá, kiểm tra và điều chỉnh. Quản trị
chiến lược địi hỏi phải có thời gian dài vì một chiến lược phát triển thường được
xây dựng với thời gian là 3 năm, 5 năm hoặc dài hơn. Chính vì vậy cần thiết phải có
sự điều chỉnh nếu các yếu tố ảnh hưởng có sự thay đổi. Nhưng trên thực tế nhiều
nhà quản trị không dám thay đổi vì coi kế hoạch chiến lược là cứng nhắc, sợ đi
chệch mục tiêu.
1.2 Các loại chiến lược
1.2.1 Theo cấp độ quản lý
* Chiến lược cấp doanh nghiệp: Đây là chiến lược chung hay chiến lược
tổng thể. Chiến lược cấp công ty xây dựng ngành kinh doanh hoặc các ngành kinh

doanh mà doanh nghiệp đang hoặc sẽ thực hiện trong tương lai. Chiến lược cấp

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

3

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

công ty xác định mục tiêu và quyết định việc phân bổ nguồn lực bằng việc tạo ra
chính sách và các kế hoạch.
* Chiến lược cấp kinh doanh: Cấp này còn được gọi là SBU – đơn vị kinh
doanh chiến lược. Chiến lược cấp cơ sở xác định những căn cứ để có thể hồn thành
các chức năng, nhiệm vụ của mình để đóng góp cho việc hồn thành chiến lược
chung của công ty. Chiến lược cấp kinh doanh chủ yếu là các chiến lược cạnh tranh
giúp cho doanh nghiệp tìm được một vị trí trong ngành.
* Chiến lược cấp chức năng: Đây là nơi tập trung hỗ trợ cho chiến lược
công ty và chiến lược cấp cơ sở kinh doanh. Cấp này xây dựng các chiến lược cụ
thể theo từng chức năng và lĩnh vực quản trị. Chiến lược các bộ phận chức năng bao
gồm: Chiến lược marketing, chiến lược nhân sự, chiến lược tài chính…
1.2.2 Căn cứ vào tính thực tiễn của chiến lược
- Chiến lược dự kiến: Là sự kết hợp tổng thể của các mục tiêu, các chính
sách và kế hoạch hành động nhằm vươn tới mục tiêu dự kiến của doanh nghiệp.
- Chiến lược thực hiện: Là chiến lược kinh doanh dự kiến được điều chỉnh
cho phù hợp với các yếu tố của môi trường kinh doanh diễn ra trên thực tế khi tổ

chức thực hiện. Chiến lược kinh doanh dự kiến sẽ trở thành chiến lược kinh doanh
hiện thực khi nhiều điều kiện và hoàn cảnh thực tế trong khi thực hiện chiến lược có
khả năng phù hợp với những điều kiện và hồn cảnh đã được tính đến trong chiến
lược kinh doanh dự kiến.
1.2.3 Căn cứ vào phạm vi thực hiện chiến lược kinh doanh
- Chiến lược kinh doanh trong nước: Là những mục tiêu dài hạn và kế
hoạch hành động riêng biệt của doanh nghiệp nhằm phát triển hoạt động kinh doanh
của mình trong thị trường nội địa.
- Chiến lược kinh doanh quốc tế: Là tổng thể mục tiêu nhằm tạo vị thế cạnh
tranh của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Xu thế hội nhập và tồn cầu hóa tạo
điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường và đem lại nhiều cơ hội kinh
doanh mới và nhiều thách thức mới đe dọa sự phát triển của doanh nghiệp. Chiến
lược quốc tế đòi hỏi doanh nghiệp phải xác định rủi ro gắn liền với thị trường quốc

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

4

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

tế để có thể đảm bảo hiệu quả hoạt động kinh doanh. Chiến lược quốc tế bao gồm:
chiến lược đa nội địa, chiến lược toàn cầu và chiến lược xuyên quốc gia.
1.2.4 Các chiến lược cạnh tranh
- Chiến lược dẫn đầu chi phí thấp: Là chiến lược nhằm cung cấp sản phẩm

với chi phí thấp hơn đối thủ cạnh tranh. Doanh nghiệp sẽ trở thành nhà sản xuất có
chi phí thấp nhất trong ngành với tiêu chuẩn nhất định. Khi đó doanh nghiệp hoặc
sẽ bán với giá trung bình của toàn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với đối
thủ cạnh tranh hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành
thêm thị phần.
- Chiến lược khác biệt: Khác biệt hóa là chiến lược quan trọng bậc nhất
trong cạnh tranh. Một khi khơng có lợi thế về chi phí để cạnh tranh bằng giá thấp,
khác biệt hóa trở thành sự lựa chọn gần như là duy nhất để doanh nghiệp đứng vững
và phát triển trong một thị trường nhiều đối thủ. Doanh nghiệp phải sản xuất kinh
doanh những sản phẩm có thuộc tính khác biệt để khách hàng sẵn sàng trả tiền cho
sự khác biệt đó.
- Chiến lược tập trung: Chiến lược tập trung có thể được thực hiện bởi
phương án sau: Chiến lược thâm nhập thị trường là chiến lược tăng trưởng các sản
phẩm hiện đang sản xuất tiêu thụ tại thị trường cũ chủ yếu là nhờ chiến lược các nỗ
lực hoạt động marketing. Doanh nghiệp theo đuổi chiến lược này hiểu rất rõ thị
trường của mình nên muốn xây dựng sự trung thành của khách hàng để duy trì mức
lợi nhuận.
1.2.5 Các chiến lược chức năng
- Chiến lược sản xuất: Là chiến lược nhằm phân bổ nguồn lực một cách có
hiệu quả để cung cấp cho thị trường loại sản phẩm, số lượng sản phẩm mà doanh
nghiệp đã xác định từ trước.
- Chiến lược marketing: Là chiến lược tổng hợp bao gồm những chiến lược
nhỏ tương ứng với từng giai đoạn trong chu kỳ sống của sản phẩm:

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

5

Nguyễn Anh Tuấn

Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn mới xuất hiện: Đây là giai đoạn đầu
tiên khi doanh nghiệp đưa sản phẩm của mình ra thị trường để phục vụ những khách
hàng đầu tiên. Doanh nghiệp cần xây dựng các chính sách để mở rộng thị phần.
+ Chiến lược tăng trưởng: Doanh nghiệp đã định vị được sản phẩm của mình
trên thị trường. Doanh nghiệp tập trung nguồn lực để thực hiện các chiến lược về
cải tiến sản phẩm, điều chỉnh giá, đa dạng kênh phân phối,… nhằm giảm bớt chi phí
để thu lợi nhuận.
+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang bão hoà: Là chiến lược đưa ra
nhằm bảo vệ thị phần trước các đối thủ cạnh tranh.
+ Chiến lược cạnh tranh trong giai đoạn đang suy thoái: Đưa ra các chiến
lược suy giảm thích hợp.
- Chiến lược nghiên cứu và phát triển: Nghiên cứu và phát triển có thể giúp
cơng ty đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách đi đầu trong việc đổi mới quy trình
chế tạo. Đổi mới quy trình là một sự đổi mới trong phương thức sản xuất, qua đó
nâng cao hiệu quả của những quy trình này. Đổi mới quy trình sản xuất là một giai
đoạn quan trọng để tạo lợi thế cạnh tranh.
- Chiến lược tài chính: Là chiến lược về sự tiếp cận nguồn tài chính cũng
như việc phân bổ nguồn vốn hợp lý để thực hiện mục tiêu.
- Chiến lược nguồn nhân lực: Là chiến lược liên quan đến việc tuyển mộ,
sử dụng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực là một nguồn lực
quan trọng nhất của công ty. Muốn giữ chân người lao động thì phải có chế độ đãi
ngộ tốt thơng qua lương, thưởng. Đặc biệt là cho phép người lao động tham gia vào
việc xây dựng cũng như việc thực hiện chiến lược sản xuất kinh doanh của công ty.
1.3 Các căn cứ và quy trình xây dựng chiến lược phát triển

1.3.1 Các căn cứ hoạch định chiến lược phát triển
- Sứ mệnh và tầm nhìn của cơng ty: là những mục tiêu, nhiệm vụ, đích
mong muốn mà doanh nghiệp đạt tới. Đây là mục tiêu chiến lược, nó là sự cụ thể
hóa mục đích của doanh nghiệp về hướng, quy mơ, cơ cấu và tiến trình triển khai.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

6

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Hoạch định chiến lược đưa ra các phân tích định hướng có xu hướng dài hạn
để doanh nghiệp thực hiện được sứ mệnh của mình.
- Mục tiêu và chiến lược phát triển hiện tại của công ty: là những nhiệm
vụ, chỉ tiêu và các chiến lược phát triển mà doanh nghiệp áp dụng trong ngắn hạn để
đạt được mục tiêu đó. Nó chỉ ra được những lợi thế cạnh tranh, điểm mạnh, điểm
yếu, … cũng như là vị trí của doanh nghiệp trên thị trường hiện nay.
- Các ảnh hưởng của mơi trường bên trong và bên ngồi của cơng ty: là
những tác động của môi trường bên trong và bên ngoài đến hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Xác định được các ảnh hưởng này giúp doanh nghiệp đưa
ra các biện pháp, chiến lược để giảm thiểu những ảnh hưởng xấu ở hiện tại và có thể
tránh được trong tương lai.
1.3.2 Quy trình hoạch định chiến lược phát triển
Để tồn tại và phát triển, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một chiến lược

kinh doanh. Bằng việc xây dựng chiến lược đúng đắn, doanh nghiệp có thể tập trung
thời gian và nguồn lực vào lĩnh vực kinh doanh chủ đạo để thực sự tạo nên sức
mạnh cạnh tranh.
Quy trình quản trị chiến lược là một quy trình gồm các bước:
- Lập kế hoạch chiến lược
- Ttriển khai thực hiện chiến lược.
- Đánh giá chiến lược.
Hình 1.1: Mơ hình quy trình hoạch đinh và quản trị chiến lược

Thực hiện
chiến lược

Hoạch định chiến lược
Hoạch định chiến lược 

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

7

Kiểm soát
chiến lược

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Như vậy, quy trình hoạch định chiến lược thể hiện ở Hình 1.1 bao gồm 4 giai
đoạn:
- Xác định mục tiêu, nhiệm vụ và chiến lược hiện tại.
- Phân tích mơi trường bên ngồi và mơi trường bên trong.
- Xác định cơ hội, thách thức và điểm mạnh, điểm yếu.
- Xây dựng các chiến lược.
1.3.2.1 Xác định mục tiêu của doanh nghiệp
Doanh nghiệp có nhiều mục tiêu khác nhau như: mục tiêu tài chính (doanh số
bán hàng, lợi nhuận hoặc chi phí đạt được mục tiêu…); mong muốn đáp ứng yêu
cầu và mong đợi của khách hàng một cách tốt nhất; chất lượng sản phẩm... Các mục
tiêu góp phần vào việc đạt được lợi thế cạnh tranh. Sau khi đặt ra mục tiêu tổ chức
có các nhiệm vụ cần phải thực hiện để đạt được mục tiêu đã đặt ra.
Để xây dựng chiến lược tổ chức phải biết mình là ai, vị trí của mình trên thị
trường là chỗ nào. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp để xác định cơ
hội và đe dọa, điểm mạnh và điểm yếu.
Xây dựng chiến lược luôn bắt đầu bằng việc xác định những thông tin cơ bản
của bản tuyên bố chiến lược: Tầm nhìn, sứ mệnh, năng lực cốt lõi, lợi thế cạnh tranh
và phạm vi cạnh tranh. Từ đó doanh nghiệp có thể xác định các mục tiêu chiến lược,
các chỉ tiêu chiến lược và kế hoạch hành động.
Mục tiêu của doanh nghiệp bị ảnh hưởng bởi nhiều nhân tố: Mơi trường bên
ngồi, nguồn lực của doanh nghiệp, hệ thống các giá trị và mục đích của những nhà
quản trị cao nhất cũng như các chiến lược mà doanh nghiệp đã theo đuổi.
Các mục tiêu của doanh nghiệp phải đảm bảo các yêu cầu sau:
- Phải xác định mục tiêu chung và mục tiêu cụ thể cho từng lĩnh vực hoạt
động.
- Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết và hỗ trợ nhau.
- Phải xác định mục tiêu ưu tiên bằng việc sắp xếp theo thứ bậc.
- Mục tiêu phải có tính linh hoạt để dễ dàng điều chỉnh theo điều kiện thực
tế.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

8

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

- Mục tiêu phải có tính thống nhất và có tính khả thi cao.
1.3.2.2 Phân tích các yếu tố thuộc mơi trường bên ngồi doanh nghiệp
Doanh nghiệp là một tổ chức kinh tế hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận. Cũng
như con người, doanh nghiệp muốn tồn tại cần phải tương tác qua lại với các thành
phần khác. Nói cách khác, doanh nghiệp không thể tồn tại tách rời các yếu tố xung
quanh trong môi trường kinh doanh. Môi trường kinh doanh của doanh nghiệp bao
gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
i) Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô là tổng thể các yếu tố nằm bên ngồi doanh nghiệp, có ảnh
hưởng tới mức cầu của ngành và tác động trực tiếp tới lợi nhuận của doanh nghiệp.
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các đơn vị sản xuất kinh doanh trong nền
kinh tế, nó tạo ra cơ hội cũng như thách thức đối với doanh nghiệp.
- Môi trường kinh tế
Thực trạng nền kinh tế và xu hướng trong tương lai có ảnh hưởng đến sự tồn
tại và thành công của một doanh nghiệp. Các yếu tố ảnh hưởng đến doanh nghiệp
nhiều nhất là tốc độ tăng trưởng, lãi suất, tỷ giá hối đoái và tỷ lệ lạm phát.
Khi nền kinh tế có tốc độ tăng trưởng cao sẽ tạo nhiều cơ hội cho đầu tư xã
hội mở rộng từ đó doanh nghiệp cũng mở rộng sản xuất. Tuy nhiên, doanh nghiệp

cũng có mối đe dọa mới là xuất hiện thêm đối thủ cạnh tranh. Ngược lại khi nền
kinh tế suy thoái, tiêu dùng suy giảm dẫn đến sản lượng của nền kinh tế giảm làm
cho doanh nghiệp phải cắt giảm sản xuất thậm chí là phá sản.
Lãi suất ảnh hưởng trực tiếp đến doanh nghiệp vì nếu tỷ lệ lãi suất cao sẽ làm
giảm mức cầu về sản phẩm và chi phí đầu tư của doanh nghiệp tăng cao.
Ngày nay, trong xu thế hội nhập, doanh nghiệp thường xuyên có mối liên hệ
với kinh tế thế giới bằng hoạt động xuất nhập khẩu. Tỷ giá hối đoái sẽ ảnh hưởng
trực tiếp đến các doanh nghiệp có tham gia xuất khẩu sản phẩm và nhập khẩu các
yếu tố sản xuất. Nếu không cũng bị ảnh hưởng đến mức cầu sản phẩm nếu người
tiêu dùng lựa chọn sản phẩm của nước ngoài.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

9

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Lạm phát cao sẽ làm ảnh hưởng đến lợi nhuận thực tế của doanh nghiệp.
Lạm phát cao dẫn đến việc kiểm sốt giá cả, tiền cơng trở nên khó khăn và làm cho
dự án đầu tư trở nên mạo hiểm hơn.
- Mơi trường chính trị - pháp luật
Hoạt động trong một mơi trường chính trị ổn định sẽ tạo điều kiện thuận lợi
cho doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất về quan điểm chính sách
ln là sự hấp dẫn đối với các nhà đầu tư. Hơn thế nữa, Chính phủ là người tiêu

dùng lớn nhất trong nền kinh tế. Chính phủ là khách hàng đặc biệt, là người tiêu
dùng một lượng hàng hóa – dịch vụ rất lớn của doanh nghiệp. Ngoài ra, doanh
nghiệp phải hoạt động trong môi trường luật pháp. Tất cả các vấn đề liên quan được
quy định bởi pháp luật đều có thể tạo ra thuận lợi cũng như khó khăn đối với doanh
nghiệp như: Thuế, lương, môi trường, … Môi trường pháp luật sẽ giúp cho các
doanh nghiệp cạnh tranh lành mạnh.
- Mơi trường văn hóa – xã hội
Các yếu tố như: Thị hiếu, thói quen, phong tục tập quán, quy mô dân số, tỷ lệ
tăng dân số, cơ cấu dân số, … đều ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược của
doanh nghiệp, đặc biệt là với chiến lược trung và dài hạn. Trình độ dân trí ngày
càng cao sẽ là một thách thức đối với doanh nghiệp.
- Môi trường tự nhiên
Các yếu tố tự nhiên bao gồm: khí hậu, nguồn lực tài nguyên thiên nhiên, môi
trường tự nhiên, khu vực địa lý… ảnh hưởng tới nguồn lực đầu vào đối với các nhà
sản xuất và vấn đề tiêu thụ sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp. Điều kiện tự nhiên
ảnh hưởng ở các mức độ khác nhau, cường độ khác nhau với từng doanh nghiệp ở
các địa điểm khác nhau và nó tác động đến doanh nghiệp theo cả hai xu hướng tích
cực và tiêu cực.
- Mơi trường cơng nghệ
Trong xu thế tồn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, sự phát triển nhanh chóng
của cơng nghệ đều tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của mọi
doanh nghiệp. Trong một số lĩnh vực, cuộc chiến giữa các doanh nghiệp là cuộc

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

10

Nguyễn Anh Tuấn

Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

chạy đua về công nghệ. Sự thay đổi công nghệ làm mất đi nhiều lĩnh vực nhưng
cũng xuất hiện nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh mới. Công nghệ phát triển làm
cho chu kỳ sống của sản phẩm có xu hướng ngày càng ngắn lại. Do vậy việc nghiên
cứu, nắm bắt và ứng dụng tốt công nghệ là điều kiện quyết định để nâng cao khả
năng cạnh tranh, hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công nghệ mới thúc đẩy
hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển theo hướng tăng nhanh tốc độ,
đảm bảo sự ổn định bền vững trong hoạt động kinh doanh và bảo vệ môi trường.
ii) Môi trường vi mô
Doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong môi trường vi mô hay môi trường
ngành. Mỗi ngành bao gồm nhiều doanh nghiệp có thể đưa ra các sản phẩm và dịch
vụ giống nhau hoặc tương tự có thể thay thế được cho nhau.
Các yếu tố trong môi trường vi mơ quyết định tính chất và mức độ cạnh
tranh trong ngành. Theo Michael Porter thì có 5 lực lượng chính trong mơi trường
ngành được cụ thể hóa trong mơ hình sau:
Hình 1.2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của M. Porter

Nguồn: theo Porter, 1980, trang 4.
- Đối thủ cạnh tranh trong ngành hiện tại

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

11

Nguyễn Anh Tuấn

Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Các doanh nghiệp đang kinh doanh trong ngành sẽ cạnh tranh trực tiếp với
nhau tạo ra sức ép trở lại lên ngành tạo nên một cường độ cạnh tranh. Cường độ
cạnh tranh chịu ảnh hưởng của các đặc điểm ngành sau đây:
Thứ nhất là số lượng công ty lớn. Số lượng cơng ty lớn làm tăng tính cạnh
tranh, vì có nhiều hãng hơn trong khi tổng số khách hàng và nguồn lực khơng đổi.
Tính cạnh tranh sẽ càng mạnh hơn nếu các hãng này có thị phần tương đương nhau.
Thứ hai là thị trường tăng trưởng chậm. Đặc điểm này khiến các hãng phải
cạnh tranh tích cực hơn để chiếm giữ thị phần.
Thứ ba là các chi phí cố định cao. Chi phí cố định cao thường tồn tại trong
một ngành có tính kinh tế theo quy mơ. Khi tổng chi phí chỉ lớn hơn khơng đáng kể
so với các chi phí cố định, thì các hãng phải sản xuất gần với tổng cơng suất để đạt
được mức chi phí thấp nhất cho từng đơn vị sản phẩm. Vì vậy, các hãng sẽ phải bán
một số lượng rất lớn sản phẩm trên thị trường và phải tranh giành thị phần, dẫn đến
cường độ cạnh tranh tăng lên.
Thứ tư là chi phí lưu kho cao hoặc sản phẩm dễ hư hỏng. Đặc điểm này làm
cho nhà sản xuất muốn bán sản phẩm càng nhanh càng tốt. Nếu cùng thời điểm đó,
các nhà sản xuất khác cũng muốn bán sản phẩm của họ thì cuộc cạnh tranh giành
khách hàng sẽ trở nên khốc liệt.
Thứ năm là chi phí chuyển đổi hàng hóa thấp. Khi một khách hàng dễ dàng
chuyển từ sử dụng sản phẩm này sang sản phẩm khác, thì mức độ cạnh tranh sẽ cao
hơn vì các nhà sản xuất phải cố gắng để giữ chân khách hàng.
Thứ sáu là mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp. Nếu sản phẩm của các hãng
khác nhau có đặc tính hàng hóa khác nhau rõ rệt sẽ giảm cạnh tranh. Và ngược lại,
nếu mức độ khác biệt hóa sản phẩm thấp thì làm tăng tính cạnh tranh vì người tiêu

dùng có thể lựa chọn sản phẩm của bất kỳ một hãng nào.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

12

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

Thứ bảy là khả năng thay đổi chiến lược cao. Khả năng thay đổi chiến lược
cao xảy ra khi một hãng đang mất dần vị thế thị trường của mình, hoặc có tiềm năng
giành được nhiều lợi nhuận hơn.
Thứ tám là các rào cản rút lui cao. Đặc điểm này khiến doanh nghiệp phải
chịu một chi phí cao nếu muốn từ bỏ không sản xuất sản phẩm nữa. Rào cản này
làm cho một doanh nghiệp buộc phải ở lại trong ngành, ngay cả khi công việc kinh
doanh không thuận lợi lắm. Rào cản rút lui là mối đe dọa cạnh tranh nghiêm trọng
khi cầu của ngành giảm mạnh.
- Các đối thủ tiềm năng.
Các đối thủ cạnh tranh tiềm năng là các doanh nghiệp hiện tại chưa cạnh
tranh trong cùng một ngành sản xuất nhưng có khả năng cạnh tranh nếu họ lựa chọn
và quyết định gia nhập ngành. Đây là mối đe dọa cho các doanh nghiệp hiện tại vì
càng nhiều doanh nghiệp tham gia sản xuất thì càng có nguy cơ phải chia sẻ thị
phần và lợi nhuận. Việc gia nhập của các đối thủ cạnh tranh phụ thuộc rất lớn vào
rào cản gia nhập.
Các rào cản chính cho việc gia nhập một ngành là:

+ Lợi thế tuyệt đối về chi phí. Các doanh nghiệp trong ngành có ưu thế về
chi phí thuộc về sáng chế, cơng nghệ hoặc nguồn nhân lực… cho phép có chi phí
thấp hơn.
+ Đơi khi chính sách của Chính phủ cũng là một rào chắn cao. Chính phủ
muốn nắm giữ và chi phối một số loại hàng hóa nào đó sẽ làm cho việc gia nhập
ngành rất là khó khăn bằng chính sách của mình. Đa số những sản phẩm đó là sản
phẩm độc quyền.
+ Tính kinh tế theo quy mơ là chi phí cho một đơn vị sản phẩm giảm đi nếu
số lượng sản phẩm sản xuất tăng lên. Các chi phí về sản xuất, phân phối, bán hàng,
… sẽ giảm bớt với sự gia tăng số lượng hàng hóa được sản xuất.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

13

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

+ Khả năng tiếp cận kênh phân phối. Chủ yếu các kênh phân phối được thiết
lập của các doanh nghiệp hiện tại cũng là một rào cản đối với các doanh nghiệp có ý
định tham gia vào ngành.
+ Chi phí chuyển đổi là chi phí mà người tiêu dùng phải trả khi chuyển từ
một nhà cung cấp này sang nhà cung cấp khác. Do đó có nhiều khách hàng khơng
muốn chuyển sang một nhà cung cấp mới nên đây cũng là một rào cản lớn.
Để chiếm được lợi thế, các doanh nghiệp muốn tham gia thị trường phải có

vốn lớn. Yêu cầu về vốn của doanh nghiệp thực sự là rất lớn vì phải đầu tư vào cơng
nghệ, xây dựng cơ sở hạ tầng, tuyển dụng lao động, thiết lập kênh phân phối,
marketing…
Khi bị đe dọa phải chia bớt thị phần, thông thường các hãng trong ngành hiện
tại sẽ liên kết lại với nhau để chống lại người mới gia nhập. Sự chống trả của người
sản xuất có quyết liệt hay không sẽ dựng nên một rào chắn cao hay thấp cho các
doanh nghiệp có ý định tham gia vào ngành.
- Khách hàng
Khách hàng là đối tượng chính mà doanh nghiệp muốn phục vụ. Trong mối
quan hệ mua bán thì khách hàng là người có quyền lực hơn và thường xuyên sử
dụng quyền lực của mình để thương thuyết với doanh nghiệp về giá, chất lượng sản
phẩm, điều kiện giao hàng, điều kiện thanh tốn…Người tiêu dùng ln muốn mua
được hàng hóa với giá rẻ hơn, chất lượng hàng hóa tốt hơn và hưởng dịch vụ hồn
hảo hơn. Đó cũng chính là một sự đe dọa đối với doanh nghiệp.
Sức mạnh của khách hàng được thể hiện trong những trường hợp sau:
+ Khách hàng mua với khối lượng lớn. Khi đó người mua sẽ sử dụng ưu thế
của mình để mặc cả ép doanh nghiệp phải giảm giá.
+ Chi phí chuyển đổi thấp sẽ làm cho khách hàng dễ dàng từ bỏ nhà cung cấp
này để lựa chọn sản phẩm của nhà cung cấp khác.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

14

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

+ Khách hàng có đầy đủ thơng tin về thị trường như: Nhu cầu, giá cả…của
các nhà cung cấp.
+ Có nhiều nhà cung cấp trong khi có ít người mua. Hoàn cảnh này cho phép
người mua chi phối nhà cung cấp.
+ Khách hàng có thể vận dụng chiến lược liên kết dọc. Họ có xu hướng tự
sản xuất, tự gia cơng các bộ phận chi tiết sau đó bán sản phẩm cho chính mình.
- Sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế luôn là sức ép rất lớn đối với doanh nghiệp. Sản phẩm
thay thế là sản phẩm khác có thể thỏa mãn cùng nhu cầu của người tiêu dùng.
Những yếu tố sau đây tạo ra sức ép của sản phẩm thay thế:
+ Các chi phí chuyển đổi trong sử dụng sản phẩm.
+ Xu hướng sử dụng hàng thay thế của khách hàng.
+ Tương quan giữa giá cả và chất lượng của các mặt hàng thay thế.
- Nhà cung ứng
Đầu vào và đầu ra là hai yếu tố quan trọng quyết định sự thành bại của doanh
nghiệp. Nhà cung ứng là những cá nhân, tổ chức cung cấp các yếu tố đầu vào cho
doanh nghiệp. Nhà cung ứng cũng là một áp lực khi họ có khả năng tăng giá bán
đầu vào hoặc giảm chất lượng các sản phẩm mà họ cung cấp từ đó đe dọa khả năng
sinh lợi của doanh nghiệp. Vì doanh nghiệp là đơn vị phụ thuộc trong mối quan hệ
thương mại này nên các nhà cung ứng có quyền thương thuyết rất lớn. Nhà cung
cấp gây sức ép bằng quyền bán hàng của mình và nó được thể hiện trong một số
trường hợp sau:
+ Mức độ tập trung của các nhà cung cấp. Nếu chỉ có một số ít nhà cung cấp,
thậm chí là một doanh nghiệp cung ứng độc quyền sẽ gây ảnh hưởng đến giá và
chất lượng của sản phẩm đầu vào.

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

15

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

+ Các nhà cung cấp thay thế. Nếu khơng có sản phẩm thay thế thì doanh
nghiệp khơng có nhà cung ứng nào khác. Hoặc chi phí chuyển đổi của các doanh
nghiệp lớn thì nhà cung cấp sẽ có sức ép lớn hơn.
+ Tầm quan trọng của sản phẩm đối với nhà cung cấp. Nếu doanh nghiệp
mua yếu tố sản xuất không phải là khách hàng quan trọng và ưu tiên của nhà cung
ứng, hoặc sản phẩm mà doanh nghiệp mua khơng quan trọng đối với nhà cung ứng
thì họ có khả năng sẽ tăng quyền hạn của mình.
+ Sự khác biệt của các nhà cung cấp. Nhà cung ứng có ưu thế về sản phẩm
cung cấp khiến cho doanh nghiệp khó lựa chọn nhà cung cấp thay thế.
+ Sản phẩm của nhà cung ứng là quan trọng nhất đối với doanh nghiệp thì họ
sẽ sử dụng tối đa quyền lực của mình.
+ Nguy cơ tăng cường sự hợp nhất của các nhà cung cấp hoặc các nhà cung
cấp cũng có chiến lược liên kết dọc tức là khép kín sản xuất. Lúc đó nhà cung cấp
có nguy cơ trở thành đối thủ cạnh tranh trực tiếp với doanh nghiệp.
Nói tóm lại trong một nền kinh tế có nhiều ngành, trong một ngành gồm có
nhiều doanh nghiệp, cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp khác nhau là
khác nhau. Việc phân tích mơi trường kinh doanh là vơ cùng quan trọng đối với
doanh nghiệp. Mục đích của việc phân tích mơi trường kinh doanh là tìm kiếm cơ
hội và phát hiện ra những thách thức đối với doanh nghiệp.
1.3.2.3 Các yếu tố thuộc môi trường bên trong doanh nghiệp

i) Các yếu tố về nguồn lực
Môi trường bên trong bao gồm các yếu tố nguồn lực về con người, tài chính,
cơng nghệ, sản phẩm, giá, kênh phân phối, xúc tiến quảng cáo... của doanh nghiệp.
Trong đó, yếu tố về nguồn nhân lực, khả năng tài chính và cơ sở vật chất là quan
trọng nhất.
- Nguồn nhân lực của doanh nghiệp: Nguồn nhân lực là toàn bộ lực lượng
lao động của doanh nghiệp bao gồm các nhà quản trị và người thừa hành. Con
người là yếu tố quan trọng nhất của sản xuất kinh doanh và có tính chất quyết định

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

16

Nguyễn Anh Tuấn


Đại học Bách khoa Hà Nội

GVHD: TS. Phạm Thị Kim Ngọc

đến mọi hoạt động của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải đảm bảo về mặt số
lượng, chất lượng và cơ cấu giữa các loại lao động.
- Khả năng tài chính của doanh nghiệp: Để đảm bảo cho doanh nghiệp
thực hiện được chiến lược sản xuất kinh doanh thì cần phải có nguồn lực tài chính.
Khả năng tài chính của doanh nghiệp được thể hiện ở các mặt sau: Khả năng huy
động vốn ngắn hạn, khả năng huy động vốn dài hạn, tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ
phần, thuế, … Mọi hoạt động của doanh nghiệp được phản ánh ra bên ngồi thơng
qua khả năng tài chính. Vì vậy, khả năng tài chính có mối quan hệ với các yếu tố
khác trong toàn doanh nghiệp.

- Cơ sở vật chất của doanh nghiệp
Thơng qua việc phân tích các cơ sở vật chất của doanh nghiệp sẽ trả lời được
các câu hỏi: Trình độ cơng nghệ hiện tại của doanh nghiệp như thế nào? Doanh
nghiệp có quy mơ cơng suất thích hợp khơng? Mạng lưới phân phối của doanh
nghiệp có hiệu quả khơng? Các nhà cung cấp có đáng tin cậy khơng? … Cơ sở vật
chất của doanh nghiệp sẽ nói lên khả năng đáp ứng nhu cầu thực tế, khả năng cạnh
tranh, điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp.
Với các nguồn lực của mình, doanh nghiệp cần kết hợp một cách hợp lý để
tạo thành ưu thế. Biết điểm yếu của mình để khắc phục và có kế hoạch bổ sung
nguồn lực trong tương lai nhằm góp phần thực hiện thành công chiến lược của
doanh nghiệp.
ii) Các bộ phận chức năng trong tổ chức
Một tổ chức được cấu thành bởi các bộ phận chức năng. Từng bộ phận chức
năng có nhiệm vụ và quyền hạn khác nhau. Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của
từng bộ phận chức năng sẽ giúp cho nhà hoạch định xây dựng được một chiến lược
sát với thực tế và có tầm nhìn trong tương lai.
- Bộ phận Marketing: Marketing không chỉ đơn thuần là việc bán hàng mà
còn là một loạt các hoạt động liên quan đến quá trình nghiên cứu, dự báo, xác định
nhu cầu, đáp ứng nhu cầu bằng việc phân tích khách hàng, định giá và phân phối.
Với mục đích và yêu cầu đã được đặt ra, bộ phận Marketing phải đảm bảo đem lại

Luận văn Thạc sỹ QTKD
 

17

Nguyễn Anh Tuấn