Những ý kiến đóng góp nhằm nâng cao hiệu quả tổ chức lao động quản lý ở XN Dược phẩm TW1

Phần I: Nội dung lý luận về tổ chức lao
động trong lĩnh vực quản lý sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp công
nghiệp.
I- Những vấn đề cơ bản về lao động quản lý trong
doanh nghiệp.
1- Một số khái niệm.
* Tổ chức lao động:
Lao động là hoạt động có mục đích của con ngời dới bất kỳ hình thái
kinh tế xã hội nào cũng đều diễn ra dới sự kết hợp của ba yếu tố: Công cụ
lao động, đối tợng lao động và sức lao động. Từ lâu những hoạt động sản xuất
của con ngời để làm ra sản phẩm Quá trình sản xuất không còn là quá trình
riêng lẻ mà đã mang tính tập thể, tính xã hội, muốn cho quá trình sản xuất đó
có hiệu quả cao ngời ta phải biết kết hợp tối u ba yếu tố có bản đó là quá trình
sản xuất. Tức là biết tổ chức tốt cho quá trình lao động với mục đích đạt hiệu
quả cao trong lao động sản xuất.
Tổ chức lao động là một phạm trù gắn liền với lao động một hệ thống
biện pháp nhằm sử dụng tốt lao động sống và lao động vật hoá.
Tổ chức lao động tốt là tổ chức tốt quá trình hoạt động của con ngời tác
động lên đối tợng lao động trong sự kết hợp giữa ba yếu tố cơ bản của quá
trình sản xuất nhằm mục đích của quá trình sản xuất đó.
Tổ chức lao động là một bộ phận không thể tách rời tổ chức sản xuất, tổ
chức lao động trong xí nghiệp phải căn cứ vào mục đích của sản xuất trên cơ
1
sở khối lợng sản phẩm và công nghệ sản xuất mà phân chia công việc cho từng
ngời xác định những cân đối năng lực, sức khoẻ của họ với nhau.
* Quản lý: Quản lý là sự tác động liên tục, có tổ chức, có hớng đích của
chủ thể quản lý lên tập thể ngời lao động trong hệ thốn, sử dụng tốt nhất mọi
tiềm năng của Xã hội nhằm đạt đợc những mục tiêu đề ra theo đúng luật định
và mục tiêu hiện hành.
Có thể hiểu theo một cách khác: Quản lý là hoạt động của các bộ phận

quản lý tác động vào các bộ phận bị quản lý thông qua một hê thống những
nguyên tắc, phơng pháp nhất định nhằm hớng bộ phận bị quản lý đạt đợc mục
tiêu chung đề ra.
2- Phân loại lao động quản lý: Trong doanh nghiệp, quản lý lao động
đợc phân chia theo hai cách:
a. Theo chức năng, vai trò của quản lý quá trình sản xuất:
- Nhân viên quản lý kỹ thuật: là những ngời đợc đào tạo ở những trờng
kỹ thuật hoặc đã đợc đào tạo ở những trờng kỹ thuật hoặc đã đợc rèn luyện
trong thực tế sản xuất, có trình độ kỹ thuật tơng đơng đợc cấp có thẩm quyền
công nhận bằng văn bản. đồng thời phải là những ngời trực tiếp làm công tác
kỹ thuật, tổ chức, chỉ đạo, hớng dẫn công tác kỹ thuật trong doanh nghiệp.
Những nhân viên này bao gồm:
+ Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kỹ thuật, quản đốc hoặc phó
quản đốc phụ trách kỹ thuật, trởng phòng, ban kỹ thuật.
+ Các kỹ s, kỹ thuật viên làm việc ở các phòng, ban kỹ thuật (Làm theo
đúng chuyên môn).
- Nhân viên quản lý kinh tế: Là những ngừoi làm công tác tổ chức, lãnh
đạo, quản lý các hoạt động sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp, bao gồm:
+ Giám đốc hoặc phó giám đốc phụ trách kinh doanh, kế toán trởng, tr-
ởng phòng kinh doanh...
+ Các chuyên viên, cán sự làm việc ở các phòng ban nghiệp vụ nh: Tài
chính kế toán, thống kê, kế hoạch, lao động tiền lơng...
2
- Nhân viên quản lý hành chính: Là những ngời làm công tác tổ chức,
nhân sự, thi đua khen thởng, quản lý hành chính, văn th lu trữ, thờng trực bảo
vệ...
b. Theo vai trò đối với ngời thực hiện chức năng quản lý:
- Cán bộ lãnh đạo: là những ngời quản lý lao động, trực tiếp thực hiện
chức năng quản lý bao gồm: Giám đốc, phó giám đốc, quản đốc và phó quản
đốc, đốc công, trởng phó các phòng, ban trong bộ máy quản lý doanh nghịêp.

- Các chuyên gia: là những lao động quản lý thực hiện các công việc
chuyên môn, không thực hịên chức năng lãnh đạo trực tiếp, bao gồm:
+ Các cán bộ kinh tế, kỹ thuật.
+ Các cán bộ thiết kế, công nghệ.
- Các nhân viên thừa hành, phục vụ: là những ngời thực hiện các công
việc giản đơn, thờng xuyên lặp đi, lặp lại mang tính chất thông tin kỹ thuật và
phục vụ.
+ Các nhan viên làm công tác hạch toán và kiểm tra.
+ Các nhân viên làm công tác hành chính.
3- Nội dung lao động quản lý:
-Các loại lao động quản lý: các loại lao động quản lý khác nhau có
nhiệm vụ lao động khác nhau, do đó có nội dung lao động cũng khác nhau.
- Sự khác nhau đó là do sự khác nhau về tính chất của các chức năng
quản lý quy định. Tuy nhiên, nội dung lao động của tất cả các loại lao động
quản lý đều đợc hợp thành từ các yếu tố, các thành phần sau:
+ Yếu tố kỹ thuật: thể hiện ở việc thực hiện các công việc mang tính
chất thiết kế, phân tích chuyên môn.
+ Yếu tố tổ chức, hành chính: thể hiện ở việc thực hịên các công việc
nhằm tổ chức thực hiện tổ chức các phơng án thiết kế, các quyết định nh lập kế
hoạch, hớng dẫn công việc.
+ Yếu tố sáng tạo: thể hiện ở việc thực hiện các công việc nh suy nghĩ,
tìm tòi, phát minh ra các kiến thức mới, các quyết định, các phơng pháp, biện
pháp để hoàn thành công việc.
3
+ Yếu tố thực hành đơn giản: thể hiện ở việc thực hiện các công việc
đơn giản, đợc thực hiện theo các quy định, hớng dẫn sẵn có nh những công
việc có liên quan đến phân phối thu nhập và các công việc phục vụ.
+ Yếu tố hội họp và sự vụ: thể hịên ở sự tham gia các cuộc họp về
chuyên môn hoặc giải quyết các công việc mang tính chất thủ tục.
Năm yếu tố, thành phần trên đều có mặt ở các nội dung củ quản lý lao

động, nhng tỷ trọng của chúng khác nhau cho nên làm cho nội dung lao động
cũng khác nhau.
4- Đặc điểm của lao động quản lý:
- Hoạt động của lao động quản lý là loại lào động trí óc đặc biệt. Xuất
phát từ đặc điểm này mà hoạt động quản lý có những đặc điểm riêng, khác hẳn
với các loại lao động thể lực và lao động giản đơn khác, thể hiện:
+ Hoạt động của lao động quản lý mang tính chất sáng tạo hơn nhiều so
với các loại lao động thể lực.
+ Hoạt động của lao động quản lý mang tính chất xã hội và tâm lý cao.
Yếu tố này còn là yêu cầu và nhân tố ảnh hởng quan trọng đến quản lý lao
động.
+ Hoạt động quản lý không chỉ diễn ra trong một ngày làm việc, khong
chỉ diễn ra trong một thời gian làm việc và nơi làm việc nhất định cho nên
định mức công việc cho lao động quản lý rất khó thực hiện đợc một cách chính
xác.
+ Kết quả của lao động quản lý thờng không biết ngay sau khi thực hiện
công việc, không đo lờng cụ thể, chính xác và trực tiếp đợc, mà chỉ xác định đ-
ợc sau một thời gian nhất định thông qua kết quả lao động của cả tập thể.
+ Thông tin kinh tế vừa là đối tợng lao động, vừa là kết quả lao động,
vừa là phơng tiện lao động đối với lao động quản lý.
II- Nội dung cơ bản về tổ chức lao động quản lý trong các doanh
nghiệp công nghiệp.
4
1- Tổ chức lao động quản lý trong doanh nghiệp.
a. Hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý.
- Phân công lao động quản lý là sự phân chia quá trình quản lý thành
các quá trình, các bộ phận có tính chất chuyên môn hoá thành những công
việc riêng biệt và giao cho những ngời thực hiện có trình độ chuyên môn và
trình độ thích hợp.
- Hiệp tác lao động quản lý là sự phối hợp giữa các cá nhân trong nội bộ

tổ, nhóm, giữa các tổ, nhóm trong một bộ phận và giữa các bộ phận quản lý
với nhau nhằm thực hiện tốt các chức năng quản lý.
Xây dựng các hình thức phân công và hiệp tác lao động hợp lý, phù hợp
với trình độ phát triển của lực lợng sản xuất, trình độ văn hoá, chuyên môn
nghịêp vụ của ngời lao động, tạo điều kiện không ngừng tăng năng suất lao
động và hiệu suất công tác.
Phơng hớng hoàn thiện phân công và hiệp tác lao động quản lý
trong giai đoạn hiện nay là:
1. Hoàn thiện cơ cấu quản lý theo hớng vừa bảo đảm sự phù hợp giữa
bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý, vừa gọn nhẹ tránh lãng phí lao động và
chi phí quản lý đạt hiệu quả cao.
Cơ cấu tổ chức quản lý thờng đợc hoàn thiện theo các kiểu sau:
* Kiểu cơ cấu trực tuyến: Mô hình này thích hợp với doanh nghiệp
nhỏ. Ngời lãnh đạo thực hiện toàn bộ các chức năng quản lý, do vậy ở cơ cấu
tổ chức đợc xây dựng theo kiểu này, quá trình ra quyết định đợc nhanh hơn,
đơn giản hơn, tạo điều kiện để thực hiện nghiêm ngặt chế độ một thủ trởng.
Tuy nhiên, cơ cấu này có nhợc điểm là ngời lãnh đạo phải thực hiện tất cả các
chức năng quản lý trong điều kiện không có ngời giúp việc do vậy đòi hỏi ngời
lãnh đạo trực tuyến phải có kiến thức rất rộng.
* Kiểu cơ cấu trực tuyến Tham m u. Mô hình này thích hợp với doanh
nghiệp có quy mô sản xuất vừa và lớn nhng không có quá nhiều nhiệm vụ, quá
đa dạng và quá lớn. Bộ phận tham mu có nhiệm vụ giúp cho ngời lãnh đạo trực
5
tuyến trong công việc chuẩn bị ra quyết định. Ưu điểm của cơ cấu này giúp
cho ngời lãnh đạo giảm đợc gánh nặng; sử dụng đợc kiến thức và kinh nghiệm
của các cán bộ tham mu. Tuy nhiên cơ cấu này có nhợc điểm là bộ phận tham
mu có xu hớng phình to ra, làm cho cơ cấu cồng kềnh, khó thống nhất ý kiến
do vậy chậm đa ra đợc quyết định quản lý.
* Kiểu cơ cấu trực tuyến Chức năng. Kiểu cơ cấu này đợc áp dụng
rộng rãi nhất hiện nay, ở mô hình này vẫn giữ quyền chỉ huy theo trực tuyến,

các bộ phận chức năng giúp ngời lãnh đạo chuẩn bị các quyết định, đồng thời
họ còn có nhiệm vụ giúp đỡ, kiểm tra, t vấn về mặt chuyên môn cho các đơn vị
thực hiện. Ưu đỉêm của cơ cấu này vẫn giữ đợc chế độ một thủ trởng, đồng
thời sử dụng đợc kiến thức, kinh nghiệm của các chuyên gia (chức năng). Kiểu
cơ cấu này tỏ ra hợp lý, hiệu qủa và nhiều u việt nhất so với các cơ cấu trớc nó.
Tuy nhiên, khi tổ chức cơ cấu này cần đề phòng việc lập ra quá nhiều các
phòng ban chức năng, làm cho bộ máy cồng kềnh, kém hiệu quả.
* Kiểu cơ cấu ma trận. Kiểu này có hai hệ thống chỉ huy cặp đôi (theo
chức năng và theo mặt hàng). Trong đó bao chùm lên các nhánh chức năng là
các nhà quản trị trung gian, chịu trách nhịêm về những mặt hàng, về một dự án
hoặc chơng trình cụ thể của doanh nghiệp.
2. Hoàn thiện tuyển chọ và bố trí lao động quản lý.
* Xác định chính xác tiêu chuẩn của lao động quản lý, nhất là cán bộ
lãnh đạo. Tiêu chuẩn lao động quản lý bao gồm:
- Có bản lĩnh chính trị vững vàng, kiên định mục tiêu độc lập dân tộc và
chủ nghĩa xã hội mà Đảng, Bác Hồ và nhân dân đã lựa chọn.
- Có phẩm chất đạo đức tốt, lối sống chung thực lành mạnh.
- Có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ và kinh nghiệm quản lý phù hợp
với yêu cầu công việc.
- Về năng lực tổ chức: Có phơng pháp quản lý, điều hành khoa học,
năng động, sáng tạo, nhạy bén với cơ chế thị trờng.
- Có sức khoẻ tốt.
6
* Xác định nguồn bổ sung lao động quản lý hiện nay, từ các nguồn
sau:
- Nguồn từ thị trờng lao động.
- Nguồn từ nội bộ doanh nghiệp: Lao động ở các bộ phận sản xuất đang
chờ việc, hoặc lao động dôi đ do sắp xếp lại lực lợng sản xuất.
- Nguồn từ các doanh nghịêp khác: lao động từ các doanh nghiệp khác
xin chuyển đến.

- Nguồn từ các Trờng đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và
dạy nghề...
* Xác định phơng pháp tuyển chọn và bố trí lao động quản lý, tiến
hành theo các bớc sau:
- Thu thập thông tin, xác định nhu cầu đối với các vị trí còn trống cần
bổ sung.
- Lựa chọn phơng pháp hợp lý.
- Quyết định tuyển chọn.
- Kiểm tra quyết định tuyển chọn và bố trí lao động thông qua việc đánh
giá, nhận xét kết quả thực hiện công việc của ngời đó.
3. Hoàn thiện hình thức phân công và hiệp tác lao động quản lý:
* Các hình thức phân công lao động:
- Phân công lao động theo chức năng quản lý, là phân công trên cơ sở
phân chia toàn bộ công việc quản lý thành các chức năng.
- Phân công lao động theo công nghệ quản lý, thực chất là phân chia
toàn bộ công việc theo quá trình thông tin (nhận tin, ghi chép ban đầu, xử lý
thông tin).
- Phân công lao động theo trình độ hức tạp của công việc quản lý là
phân công trên cơ sở phân chia công vịêc quản lý thành những phần công việc
nhỏ, có mức độ phức tạp khác nhau. Xu hớng hiện nay là phân công lao động
theo trình độ phức tạp của dông việc quản lý, yêu cầu của hình thức này là
phải bố trí lao động có trình độ chuyên môn và khả năng cá nhân ngời lao
động phải phù hợp với yêu cầu công việc.
7
* Các hình thức hiệp tác lao động quản lý.
- Hiệp tác giữa bộ phận quản lý và bộ phận bị quản lý, là sự phối hợp
nhịp nhàng, ăng khớp nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
- Hiệp tác trong nội bộ hệ thống quản lý (giữa các bộ phận quản lý với
nhau). Hình thức này, chủ yếu là sự phối hợp cùng thực hiện các chức năng
quản lý (theo từng mảng công việc quản lý). Sự hiệp tác ở đây chủ yếu là về

nội dung. Nh vậy nội dung lớn nhất của hiệp tác lao động quản lý là vấn đề tổ
chức lao động quản lý tốt, bảo đảm lao động quản lý có đủ năng lực, hoạt
động một cách đồng bộ với chất lợng cao trong toàn bộ các chức năng quản lý.
Do đó muốn hiệp tác lao động quản lý tốt thì phải thực hiện tốt các bớc sau:
+ Lựa chọn những ngời có trình độ chuyên môn, nghiệp vụ, kinh
nghiệm công tác, năng lực, sở trờng phù hợp với yêu cầu công việc.
+ Có kế hoạch bồi dỡng, đào tạo và đào tạo lại đội ngũ lao động quản
lý, bảo đảm cho mỗi ngời có thể tự đo lờng đợc kết quả công tác của mình.
+ Tổ chức tốt việc đánh giá kết quả công tác của lao động quản lý, bảo
đảm khách quan, công khai , dân chủ nhằm kích thích sự cố gắng phấn đấu v-
ơn lên của ngời lao động.
b- Hoàn thiện điều kiện làm việc.
* Môi trờng làm việc: bao gồm toàn bộ yếu tố vật chất bao quanh con
ngời trong quá trình lao động nh: Hoàn cảnh tự nhiên, hoàn cảnh kinh tế xã
hội, yếu tố vệ sinh, khí hậu, những điều kiện phục vụ sinh hoạt và mối quan hệ
giữa các thành viên trong tập thể, đơn vị công tác.
-Về chiếu sáng, cần lu ý các yêu cầu sau:
+ Tận dụng tối đa ánh sáng tự nhiên.
+ Không sử dụng các loại rèm qua dầy và bố trí qua nhiều cây cảnh
trong phòng làm việc.
+ Phải bảo đảm phân phối ánh sáng đều đặn khi sử dụng chiếu sáng
nhân tạo, tránh sấp bóng.
+ Không tổ chức chiếu sáng cục bộ mà phải chú ý đến vị trí và không
gian của nơi làm việc.
8
+ Chiếu sáng nên có tác dụng tạo bóng một chút để tạo điều kiện nhận
biết về hình dáng, không gian của đối tợng.
- Về màu sắc: Mầu sắc có tác dụng lớn về thẩm mỹ và tâm lý trong lao
động.
+ Những gam màu ấm (đỏ, vàng, da cam) có tác dụng thúc đẩy hoạt

động của cơ thể, tăng khả năng làm việc.
+ Những gam màu Lạnh (xanh lá cây, xanh da trời) có tác dụng làm
cho ngời ta yên tâm...
+ Phòng làm việc nên quét màu xanh nhạt hoặc màu vàng tơi, khu vực
làm việc nên trồng nhiều cây xanh, cây cảnh để tạo bóng mát, làm cho môi tr-
ờng trong sạch có tác dụng làm giảm sự mệt mỏi về thần kinh và thị giác.
- Về tiến ồn.
+ Đối với hoạt động lao động quản lý, vấn đề chống tiếng ồn đặc biệt
quan trọng bởi vì đặc điểm của hoạt động lao động quản lý là hoạt động trí óc
là chủ yếu, do vậy đòi hỏi nơi làm việc phải đợc yên tĩnh để tập trung t tởng
trong quá trình làm việc.
+ Biện pháp tổ chức: Đa các máy móc có phát sinh tiếng ồn ra khỏi
phòng làm việc và tập trung lại ở khu vực riêng. Bố trí nơi làm việc phải thờng
xuyên tiếp khách (thờng trực, văn phòng) vào khu vực riêng biệt, bố trí lối đi
lại hợp lý, thuận tiện tránh gây tiếng ồn.
+ Biện pháp chống tiếng ồn từ nguồn phát sinh là biện pháp kỹ thuật
thuộc nhiệm vụ của các nhà thiết kế, chế tạo thiết bị, phơng tiện lao động. Tuy
nhiên khi mua sắm, trang bị cần phải lựa chọn các thiết bị, phơng tiện bảo đảm
tiêu chuẩn về tiếng ồn cho phép.
+ Biện pháp chống tiếng ồn trên đờng lan truyền: sử dụng máy điện
thoại có bộ tăng âm, máy điều hoà không khí đạt tiêu chuẩn kỹ thuật, phủ t-
ờng, trần nhà bằng vật liệu hút ẩm, cách âm tại những nơi làm việc có phát
sinh tiếng ồn.
- Bầu không khí tâm lý tập thể: đây là yếu tố rất quan trọng, có ảnh h-
ởng đến kết quả lao động và hiệu suất công tác. Để tạo ra bầu không khí tâm
9
lý tập thể tốt cần phải áp dụng nhiều biện pháp đồng bộ về tổ chức, tâm lýc
hành chính...
+ Lựa chọn, bố trí và sử dụng hợp lý đội ngũ cán bộ công nhân viên;
đánh giá đúng mức kết quả lao động của họ và trả thù lao lao động một cách

hợp lý, xứng đáng với công sức mà họ đã bỏ ra.
+ Có kế hoạch đào tạo, bồi dỡng nâng cao trình độ lý luận, chuyên môn
nghiệp vụ, ngoại ngữ, tin học... cho đội ngũ lao động quản lý bảo đảm đáp ứng
yêu cầu đòi hỏi của công việc.
+ Không ngừng cải thiện điều kiện lao động, năng cao phúc lợi vật chất
nh: tham quan, nghỉ mát, phụ cấp nhà ở... cho cán bộ công nhân viên.
+Sử dụng các biện pháp giáo dục, thuyết phục để nâng cao tinh thần,
thái độ lao động, kỹ thuật lao động.
+ Xây dựng chế độ làm việc và nghỉ ngơi hợp lý, sử dụng âm nhạc trong
lao động, duy trì chế độ tập thể dục giữa giờ...
c- Đào tạo nâng cao trình độ hoạt động quản lý: Bao gồm việc lựa
chọn các hình thức và phơng pháp đào tạo và đào tạo lại thích hợp, đáp ứng
yêu cầu của tiến bộ khoa học công nghệ và đòi hỏi thực tế sản xuất kinh
doanh.
2- Tổ chức bộ máy quản lý doanh nghiệp:
a. Yêu cầu:
Trong phạm vi từng doanh nghiệp việc tổ chức bộ máy quản trị phải đáp
ứng đợc những nhu cầu chủ yếu sau:
Một là:
Phải bảo đảm hoàn thành những nhiệm vụ của doanh nghiệp, thực hiện
đầy đủ và hoàn thiện các chức năng quản lí doanh nghiệp. Điều lệ xí nghiệp
công nghiệp quốc doanh ban hành kèm theo nghị định 50 HĐBT ngày
22/3/1988 của Hội đồng bộ trởng đã quy định rõ những nhiệm vụ cơ bản, chủ
yếu của xí nghiệp công nghiệp, đồng thời xác định những chức năng của bộ
máy quản trị doanh nghiệp tự tổ chức bộ máy quản trị của mình.
10
Hai là:
Phải đảm bảo thực hiện nghiêm túc chế độ một thủ trởng, chế độ trách
nhiệm cá nhân trên cơ sở bảo đảm và phát huy quyền làm chủ của tập thể ngời
lao động trong doanh nghiệp.

Ba là:
Phải phù hợp với quy mô sản xuất thích ứng với những đặc điểm kinh tế
và kĩ thuật của doanh nghiệp.
Trong những doanh nghịêp quy mô sản xuất lớn, công tác các phòng
chức năng đợc chuyên môn hoá sâu hơn, do đó cần thiết và có thể tổ chức
nhiều phòng chức năng hơn doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Những đặc điểm kinh tế và kĩ thuật nh loại hình sản xuất, tính chất công
nghệ, trình độ tự chủ sản xuất kinh doanh... đều đợc xem là những căn cứ để
xây dựng bộ máy quản trị doanh nghiệp.
Bốn là:
Phải đảm bảo yêu cầu vừa tinh giản, vừa vững mạnh trong bộ máy quản
lý.
Một bộ máy quản lý đợc coi là tinh giản khi số cấp, số bộ phận quản trị
ít nhất, tỉ lệ giữa nhân viên quản trị so với tổng số công nhân viên chức nhỏ
nhất mà vẫn hoàn thành đầy đủ các chức năng quản trị.
Nó đợc coi là vững mạnh khi những quyết định của nó đợc chuẩn bị một
cách chu đáo, có cơ sở khoa học, sát thực với thực tiễn sản xuất. Khi quyết
định ấy đợc mọi bộ phận, mọi ngời chấp hành với tinh thần kỷ luật nghiêm
khắc và ý thức tự giác đầy đủ, thực hiện đầy đủ những yêu cầu nói trên sẽ tạo
nên hiệu lực và quyền uy của bộ máy quản trị doanh nghiệp.
b. Quy trình xây dựng tổ chức bộ máy quản trị doanh nghiệp.
1- Chế độ một thủ trởng.
Là chế độ tập trung nguyên tắc tập trung dân chủ vào việc tổ chức bộ
máy quản trị doanh nghiệp.
Thủ trởng trong doanh nghiệp bao gồm: giám đốc, trởng phòng (ban)
chức năng, quản đốc, đốc công và tổ trởng sản xuất. Từng loại hình doanh
11
nghiệp các chức danh thủ trởng có thể khác nhau, nhng thủ trởng cao nhất là
giám đốc.
Thực chất chế độ một thủ trởng là quyền chỉ huy doanh nghiệp đợc giao

cho một ngời, ngời đó đợc giao những quyền hạn nhất định, cần thiết để có thể
điều khiển mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mà mình phụ
trách và chủ động sáng tạo trong khi giải quyết các vấn đề phát sinh trong sản
xuất kinh doanh. Đồng thời chịu trách nhiệm cá nhân về kết quả hoạt động của
đơn vị mình. Tất cả mọi thành viên trong doanh nghiệp ở mọi cơng vị đều phải
chấp hành nghiêm chỉnh mệnh lệnh của thủ trởng.
2- Phân công trong bộ máy quản trị điều hành doanh nghiệp.
Doanh nghiệp hiện đại đòi hỏi một sự chỉ huy sản xuất và quản trị kinh
doanh theo một ý chí thống nhất tuyệt đối, đòi hỏi sự phục tùng kỷ luật hết sức
nghiêm ngặt, sự điều khiển cả bộ máy quản trị doanh nghiệp theo những quy
tắc từ trên xuống dới.
Giám đốc doanh nghiệp là ngời đợc giao trách nhiệm quản trị doanh
nghiệp, là ngời chỉ huy cao nhất trong doanh nghiệp, có nhiệm vụ quản lý toàn
diện, chịu trách nhiệm về mọi mặt quản lý, kỹ thuật, kinh doanh và đời sống
của doanh nghiệp. Để có thời gian tập trung vào những vấn đề lớn, có tính
chiến lợc, giám đốc nên giao quyền Chỉ huy sản xuất và kỹ thuật
cho một phó giám đốc. Ngời phó giám đốc này có trách nhiệm chỉ huy và tổ
chức quy trình sản xuất hàng ngày, từ khâu chuẩn bị đến bố trí, điều khiển lao
động, tổ chức cấp phát vật t.
Phó giám đốc nói trên trực tiếp chỉ huy các phân xởng (hoặc các ngành
trong trờng hợp doanh nghiệp không có cấp phân xởng).
Trong tình hình hiện nay, khi nền kinh tế chuyển từ cơ chế kế hoạch
hoá tập trung, bao cấp sang cơ chế thị trờng, có sự quản lý của nhà nớc, hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp ngày càng có ý nghĩa quan trọng, quyết
định sự tồn tại của doanh nghiệp. Vì vậy cần có một phó giám đốc phụ trách
kinh doanh. Phó giám đốc này phụ trách chủ yếu mảng đối ngoại của doanh
nghiệp từ việc hiệp tác sản xuất, liên doanh liên kết đến công tác mua vật t, tổ
chức tiêu thụ sản phẩm, nói rộng ra là tổ chức hoạt động Marketing của
12
doanh nghiệp. Toàn bộ hoạt động tài chính kế toán hiện nay đợc giao cho

kế toán trởng có vị trí nh một phó giám đốc.
Tuỳ theo quy mô và đặc điểm cụ thể của doanh nghiệp mà bố trí nhiều
ít phó giám đốc, nhng ba mảng hoạt động trên không thể thiếu ngời chuyên
trách để giúp giám đốc trong chỉ huy và điều hành sản xuất kinh doanh.
Một vấn đề có ý nghĩa cả về lý luận và thực tiễn là trong việc phân công
phụ trách, cần quy định giới hạn tối đa các phòng (ban) chức năng các bộ phận
sản xuất trực thuộc một chức danh quản lý vì nh chúng ta đã biết, giữa những
ngời tham gia quản lý có vô vàn mối quan hệ qua lại, chằng chịt, tác động lẫn
nhau, quy định lẫn nhau. Khi số lợng bộ phận (hoặc nhân viên) trực thuộc một
cán bộ quản lý nào đó tăng lên thì những mối quan hệ cũng tăng lên không
phải theo cấp số cộng mà theo cấp số nhân.
Theo một số công trình nghiên cứu của các nớc t bản thì trong hoạt
động lao động chân tay một ngời có thể phụ trách 25- 30 ngời, còn trong lao
động quản trị thì một cán bộ quản trị viên phụ trách từ 6 đến 8 bộ phận khác
nhau.
3- Tổ chức các phòng chức năng:
Các phòng chức năng là những tổ chức bao gồm cán bộ nhân viên kinh
tế, kỹ thuật, hành chính đ ợc phân công chuyên môn hoá theo các chức năng
quản trị, có nhiệm vụ giúp giám đốc (và các phó giám đốc) chuẩn bị các quyết
định, theo dõi, hớng dẫn các phân xởng, các bộ phận sản xuất kinh doanh cũng
nh những cán bộ, nhân viên cấp dới thực hiện đúng đắn, kịp thời những quyết
định quản lý. Trách nhiệm chung của các phòng chức năng là vừa phải hoàn
thành tốt nhiệm vụ đợc giao, vừa phải phối hợp chặt chẽ với các phòng ban
khác nhằm bảo đảm cho tất cả các lĩnh vực công tác của doanh nghiệp đợc tiến
hành ăn khớp, đồng bộ, nhịp nhàng. Các phòng chức năng không có quyền
trực tiếp chỉ huy các phân xởng, các bộ phận sản xuất. Trong tình hình hiện
nay, khi mà quyền tự chủ trong sản xuất - kinh doanh của các doanh nghiệp đ-
ợc mở rộng, cơ chế quản lý nói chung, cơ chế quản trị doanh nghiệp nói riêng
đã đổi mới, doanh nghiệp có toàn quyền quyết định việc tổ chức các phòng
chức năng theo hớng chuyên tinh, gọn nhẹ. đồng thời phải hết sức coi trọng

13
những bộ phận có quan hệ trực tiếp đến hoạt động kinh doanh, đến công tác
nghiên cứu đổi mới sản phẩm, đổi mới công nghệ, nghiên cứu thị trờng; xác
định giá cả sản phẩm
Việc tổ chức các phòng chức năng cần phải tiến hành theo các bớc sau:
Một là:
Phân tích sự phù hợp giữa các chức năng và bộ phận quản trị.
Trờng hợp tốt nhất là mỗi chức năng quản trị nên do một phòng phụ
trách chọn vẹn. Song do số lợng các phòng chức năng phụ thuộc vào quy mô,
đặc điểm kinh tế kỹ thuật của từng doanh nghiệp nên có trờng hợp phải ghép
vài ba chức năng có liên quan mật thiết với nhau, thuộc cùng một lĩnh vực nào
đó vào cùng một phòng. Nh vậy sẽ thuận tiện cho công tác bố trí cán bộ phụ
trách.
Hai là:
Tiến hành lập sơ đồ tổ chức nhằm mô hình hoá mối quan hệ giữa các
phòng chức năng với các giám đốc và phó giám đốc. Đồng thời, phải ghi rõ
chức năng mỗi phòng phụ trách nhằm khắc phục tình trạng dẫm đạp, chồng
chéo lên nhau hoặc ngợc lại có những chức năng không phòng nào chịu trách
nhiệm. Căn cứ vào hồ sơ nói trên, từng phòng chức năng xây dựng nội quy
công tác của mình nhằm xác định tỷ mỉ trách nhiệm, quyền hạn chung của cả
phòng cũng nh riêng cho từng ngừoi trong phòng.
Ba là:
Tính tóan, xác định số lợng cán bộ, nhân viên mỗi phòng chức năng một
cách chính xác, có căn cứ khoa học nhằm vừa bảo đảm hoàn thành nhiệm vụ,
vừa giảm bớt tỷ lệ nhân viên quản trị, giảm chi phí quản lý.
3- Sự cần thiết phải hoàn thiện công tác tổ chức lao động quản lý.
Sự cần thiết phải hoàn thiện tổ chức lao động đối với các doanh nghiệp
nói chung trong giai đoạn hiện nay.
Trong nền kinh tế thị trờng hiện nay, tất cả các doanh nghiệp nói chung
muốn tổ chức sản xuẩt kinh doanh đạt hiệu quả cần phải giải quyết tốt ba vấn

đề, đó là: sản xuất cái gì? sản xuất cho ai? Và sản xuất nh thế nào? nếu gọi
14
hai vấn đề sản xuất cái gì và sản xuất cho ai là hai vấn đề mang tính chất
khách quan là chủ yếu thì vấn đề thứ ba là sản xuất nh thế nào là vấn đề mang
tính chất và ý muốn chủ quan của các doanh nghiệp.
Sản xuất nh thế nào? trong sự phát triển nhanh chóng của khoa học -
công nghệ, với sự ra đời liên tục của công nghệ sản xuất. Cùng với tiềm năng
sẵn có, đòi hỏi các doanh nghiệp phải tổ chức nh thế nào để mang lại hiệu quả
cao nhất.
Vấn đề đặt ra là:
+ Tổ chức lao động, tổ chức sản xuất sao cho sử dụng tiết kiệm hợp lý
mọi tiềm năng về lao động, tiền vốn, nguyên vật liệu tiết kiệm lao động sống
và lao động vật hoá nhằm không ngừng tăng năng suất lao động và hiệu quả
công tác. tạo điều kiện cho các doanh nghiệp đầu t phát triển sản xuất và tái
sản xuất mở rộng sức lao động, góp phần bảo vệ sức khoẻ, nâng cao năng lực
làm việc của ngời lao động.
+ Sản phẩm sản xuất ra phải đáp ứng cả về mặt số lợng , chất lợng và
nhu cầu thị trờng, bảo đảm cho doanh nghiệp đủ sức cạnh tranh và vơn lên
chiếm lĩnh thị trờng.
Nh vậy, để giải quyết tốt các vấn đề trên, các doanh nghiệp không còn
cách nào khác là phải tổ chức lao động khoa học. Trong đó lao động quản lý
sản xuất kinh doanh là bộ phận hết sức quan trọng, vai trò quan trọng đó xuất
phát từ chỗ, lao động quản lý là những ngời chuẩn bị và lãnh đạo sản xuất kinh
doanh về mọi mặt (công nghệ, tổ chức, tài chính, kinh doanh ). hoạt động
của lao động quản lý có tác dụng quyết định hiệu quả sản xuất kinh doanh
chung của xí nghiệp. Từ đó hoàn thiện tổ chức lao động khoa học trong lĩnh
vực quản lý là một tất yếu khách quan đối với các doanh nghiệp.
Mặt khác, việc đổi mới chính sách kinh tế tất yếu phải đòi hỏi phải đổi
mới cơ chế kinh tế nói chung và quản trị doanh nghiệp nói riêng. Các doanh
nghiệp là các tế bào của nền kinh tế quốc dân, nơi hàng ngày tạo ra của cải vật

chất cho xã hội, vừa giải quyết đời sống ngời lao động, vừa tạo nguồn tích luỹ
cho doanh nghiệp và ngân sách nhà nớc. Đổi mới quản trị doanh nghiệp là
15
điểm xuất phát để đổi mới quản lý kinh tế phù hợp với quy luật quan hệ sản
xuất phải thích ứng với tính chất và trình độ phát triển của lực lợng sản xuất.
Thực trạng các doanh nghiệp ở nớc ta hiện nay, tuy đã có những sự tiến
bộ đáng kể: đã đợc nhà nớc giao quyền tự chủ sản xuất kinh doanh, đã đợc tổ
chức sắp xếp lại nh ng nhìn chung, các doanh nghiệp ta vẫn bộc lộ nhiều yếu
kém trên tất cả hầu hết các mặt, sản xuất kinh doanh kém hiệu qủa. Đặc biệt
khối các doanh nghiệp quốc doanh mặc dù đợc nhà nớc u ái, có nhiều thuận
lợi trong sản xuất kinh doanh, nhng phát triển vẫn hết sức ì ạch, sức cạnh tranh
kém so với các thành phần kinh tế khác ở trong nớc và càng kém hơn so với n-
ớc ngoài.
Một trong những nguyên nhân của sự yếu kém đó là do bộ máy quản trị
doanh nghiệp còn nhiều yếu kém: quá cồng kềnh. Thông thờng chiếm tỷ lệ dới
10% tổng số lao động trong doanh nghiệp, song lại làm việc kém hiệu quả,
dẫn tới tăng chi phí về tiền lơng và doanh nghiệp không kịp thích nghi với các
cơ hội sản xuất kinh doanh trên thị trờng. Hầu hết giám đốc đều do bổ nhiệm,
không qua trờng lớp đào tạo, mang nặng thói quen làm việc bao cấp cũ, khó
thích ứng với cơ chế mới. Các quản trị viên thiếu kiến thức quản lý
Các trang thiết bị phục vụ cho công tác quản lý lạc hậu, không đáp ứng
đợc yêu cầu quản trị doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng
Vì vậy, việc đổi mới, hoàn thiện bộ máy quản trị doanh nghiệp cũng là
việc làm tất yếu khách quan trong tình hình hiện nay. Có nh vậy, doanh nghiệp
mới có thể tồn tại và phát triển trong môi trờng cạnh tranh quyết liệt của thị tr-
ờng hiện nay.
Kinh nghiệm của các công ty lớn trên thế giới cho thấy mỗi khi cung
cách quản lý cũ không còn phù hợp làm cho công ty xuống dốc, ngời ta thờng
tiến hành cải tổ lại bộ máy hành chính, một mặt giảm đợc các chi phí về tiền l-
ơng, mặt khác tạo ra cách làm ăn mới thích ứng với điều kiện mới. Thực tế

những năm qua cho thấy doanh nghiệp nào sớm mạnh dạn đổi mới hoàn thiện
bộ máy quản trị của mình thì doanh nghiệp đó tồn tại và phát triển, đứng vững
trong sự phát triển và cạnh tranh của thị trờng.
16
Phần II: thực trạng tổ chức lao động
quản lý của xí nghiệp dợc phẩm trung -
ơng I.
I- quá trình hình thành và phát triển của doanh
nghiệp.
1. Sự hình thành của xí nghiệp
Trong kháng chiến chống Pháp một xởng dợc của liên khu III đợc hình
thành và hoạt động. Xởng có nhiệm vụ sản xuất một số thuốc bằng phơng tiện
thủ công tại chiến khu. Thuốc sản xuất ra lại đợc cán bộ, công nhân của xởng
gói vào balô, mang đi phân phát.
17
Xởng dợc này đợc hình thành tại Hà Nội, năm 1946 chuyển vào chùa
Hơng, về Ninh Bình, vào Thanh Hoá v.v..., xởng phải chyển thờng xuyên là do
địch càn, ném bom. Số liệu thu thập dợc hiện nay về tiền thân của Xí nghiệp d-
ợc phẩm Trung ơng I rất hiếm hoi, nhiều cán bộ, công nhân đã hy sing trong
sản xuất, chiến đấu.
Năm 1954, hoà bình lập lại, xởng về Hà Nội, đóng tại phố Phủ Doãn.
Năm 1955 chuyển về phố Hàng Bột (nay là phố Tốn Đức Thắng) tiếp
quản một xởng bào chế của ngời Pháp - đợc đặt tên là Xí nghiệp I và sử dụng
luôn một nhà tế bần làm cơ sở sản xuất.
Từ vài chục cán bộ, công nhân, xí nghiệp tiếp nhận thêm nhiều cán bộ,
công nhân, kể cả cán bộ miền Nam tập kết và nhân viên lu dung của chính
quyền trớc, phát triển dần lên thành một xí nghiệp lớn sản xuất thuốc tân dợc,
đông dợc, bông băng, y cụ, số cán bộ công nhân viên có lúc tăng lên đến 1200
ngời.
Vào đầu những năm 60, từ xí nghiệp I tách ra Xí nghiệp bông băng y cụ

hoá chất về đóng ở Ngã T Sở, nay là Xí nghiệp tuỷ tinh y tế thuộc Bộ Công
nghiệp nhẹ. Một bộ phận sản xuất thuộc cao đơn hoàn tán (đợc tách ra về Hải
Phòng, thành lập Xí nghiệp dợc phẩm đông dợc. Nay là Xí nghiệp dợc phẩm
Trung ơng III.
Và từ năm 1975 để phân biệt các xí nghiệp đợc trung ơng quản lý với
các xí nghiệp thuộc địa phơng quản lý, Xí nghiệp I đợc đổi tên thành Xí
nghiệp dợc phẩm trung ơng I - Hà Nội, thuôc Tổng công ty dợc Việt Nam do
Bộ Y tế quản lý, ra quyết định thành lập và bổ nhiệm giám đốc.
Ngày 22/4/1993, xí nghiệp đợc thành lập lại căn cứ Nghị định 388 -
HĐBT (nay là Thủ tớng chính phủ), theo quyết định số 401/BYT-QĐ của Bộ
trởng Bộ Y tế.
Xí nghiệp là một doanh nghiệp Nhà nớc hạch toán độc lập, xí nghiệp đ-
ợc cấp đăng ký kinh doanh số 108249 (ngày 20/3/1993) và giấy phép kinh
doanh xuất nhập khẩu trực tiếp số 1.19.1.015/GP (ngày 27/9/1994).
Đồng thời xí nghiệp đợc xác định là doanh nghiệp Nhà nớc hạng I theo
quyết định 83/BYT (ngày 17/1/1995). Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I là một
18
đơn vị sản xuất dợc phẩm lớn trong nớc, có nguyên giá tài sản cố định đến
cuối năm 1995 là 18.000 triệu đồng, trong đó vốn ngân sách Nhà nớc cấp
7.200 triệu đồng, vốn tự bổ sung 8.100 triệu đồng, còn lại là vốn khác. Qua cơ
cấu nguồn vốn, chúng ta thấy Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I bảo toàn và
phát triển đợc vốn
2. Quá trình phát triển của xí nghiệp
Qua hơn 40 năm hoạt động, xí nghiệp đã không ngừng phát triển và
luôn là đơn vị sản xuất chủ lực của ngành y tế, thời bình cũng nh trong thời
chiến. Trong kháng chiến chống Mỹ, mặc dù có những lúc phải phân tán sản
xuất trong điều kiện không thuận lợi, có năm xí nghiệp đã cung cấp đến 40%
nhu cầu thuốc cho hậu phơng và tiền tuyến.
Hiện nay Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I chiếm tỷ trọng 10% sản
phẩm sản xuất của VINAPA và khoảng 5% sản phẩm nội địa.

Hàng năm xí nghiệp sản xuất khoảng:
- Trên 2.000 triệu viên thuốc các loại
- 40 triệu ống thuốc tiêm
- Trên 10 triệu ống tiêm kháng sinh
Trong quá trình hoạt động sản xuất, xí nghiệp đã không dới 3 lần đầu t
đổi mới công nghệ
- Lần thứ nhất: những năm đầu thành lập và là các thiết bị thuốc viên
của Đức.
- Lần thứ hai: những năm 60, thiết bị của Trung Quốc với tính năng và
sản lợng cao hơn, chất lợng sản phẩm cho phép đợc nâng cao.
- Lần thứ ba: những năm 80, do giao lu quốc tế rộng rãi, xí nghiệp đợc
trang bị khoảng 2 triệu USD với các dây chuyền sản xuất đồng bộ do tổ chức y
tế thế giới (WHO) tài trợ.
+ 1 dây chuyền sản xuất thuốc viên
+ 1 dây chuyèn sản xuất thuốc tiêm
+ 1 dây chuyèn công nghệ sản xuất thuốc kháng sinh vô trùng
+ 1 Labo kiểm tra chất lợng hoàn chỉnh về mặt lý, hoá, sinh.
Trong những năm đầu thập kỷ này, do hoạt động sản xuất kinh doanh
19
trong nền kinh tế thị trờng, xí nghiệp đã tích luỹ đợc một phần, đồng thời
mạnh dạn vay vốn đầu t, đã trang bị thêm một số máy móc thiết bị hiện đại,
dần dần đổi mới công nghệ sản xuất dợc phẩm. Tính chung 3 năm 1997 - 2000
xí nghiệp đã mạnh dạn vay vốn trung hạn cùng với quỹ phát triển sản xuất và
khấu hao đợc để lại đã đầu t cải tạo và nâng cấp 2 phân xởng thuốc viên và
thuộc tiêm, mua sắm thêm một số thiết bị hiện đại để cải tiến công nghệ sản
xuất, tổng chi phí 7.500 triệu đồng
Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I có hai nhiệm vụ chính: kinh doanh và
phục vụ
Trong thời kỳ trớc năm 1985, nhiệm vụ thứ hai đợc đặt lên hàng đầu và
là nhiệm vụ quan trọng nhất của xí nghiệp. Sản phẩm của xí nghiệp nhằm phục

vụ công tác phòng và chữa bệnh. Hàng năm sản xuất thuốc gì, sản xuất bao
nhiêu và sản xuất cho ai đều do trên định đoạt.
Từ năm 1985 đến nay, nhiệm vụ kinh doanh đợc đặt lên hàng đầu. Xí
nghiệp có trách nhiệm bảo toàn và phát triển vốn, đồng thời đảm bảo sản xuất
một số lợng không nhỏ thuốc tân dợc để cung cấp cho xã hội.Do nhanh chóng
chuyển đổi cơ cấu, sớm hội nhập với nền kinh tế hàng hoá, xí nghiệp luôn luôn
bảo toàn và phát triển đợc vốn, doanh thu năm sau cao hơn năm trớc.
3. Kết quả kinh doanh của xí nghiệp trong năm qua:
Trong hơn 10 năm trở lại đây, từ khi Nhà nớc xoá bỏ cơ chế tập trung bao
cấp và phát triển nền kinh tế theo cơ chế thị trờng có sự quản lý của nhà nớc,
Xí nghiệp dợc phẩm trung ơng I phải tự tìm cho mình một hớng đi sao cho vừa
phù hợp với cơ chế thị trờng vừa đảm bảo phát triển sản xuất kinh doanh và
công ăn việc làm cho cán bộ công nhân viên xí nghiệp. Từ sự nỗ lực đó, xí
nghịêp đã đạt đợc một số thành tích về sản xuất kinh doanh đáng tự hào.
Những kết quả mà Xí nghiệp đạt đợc trong lĩnh vực kinh doanh gần đây rất
đáng khích lệ. Điều này cho phép Xí nghiệp đứng vững và phát triển trong
kinh doanh, khẳng định đợc vị thế của mình trong nền kinh tế thị trờng. Tuy
nhiên, hoạt động sản xuất kinh doanh của Xí nghiệp cũng gặp không ít khó
khăn do tình hình biến động của thị trờng.
Chỉ tiêu Kế hoạch Thực hiện
20
- Doanh thu 155.000.000.000đ 144.000.000.000đ
- Lợi nhuận 5.000.000.000đ 4.217.353.820đ
- Nộp ngân sách 5.500.000.000đ 5.071.000.000đ
Mặc dù doanh thu và lợi nhuận không đạt kế hoạch đề ra do khi lập kế
hoạch xí nghiệp dựa vào đơn giá năm 1999, thị trờng thuốc ngoại cũng nh
nhập lậu lang tràn, tỷ giá của nhà nớc thay đổi, giá cả nguyên liệu đầu vào
tăng và giá bán sản phẩm giảm để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong nớc
nhng Xí nghịêp vẫn nộp cho ngân sách nhà nớc một khoản thu lớn so với các
doanh nghiệp khác cùng ngành.

Một số chỉ tiêu đánh giá khái quát tình hình hoạt động
của doanh nghiệp.
Chỉ tiêu Năm trớc Năm nay
1. Bố trí cơ cấu vốn
-Tài sản cố định/Tổng tài sản (%) 49.12% 56.43%
- Tài sản lu động/Tổng số tài sản 74.76% 62.89%
2. Tỷ suất lợi nhuận
- Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (%) 0.74% 0.19%
- Tỷ suất lợi nhuận trên vốn (%) 4.15% 3.48%
3. Tình hình tài chính
- Tỷ lệ nợ phải trả so với toàn bộ tài sản (%) 69.95% 66.50%
- Khả năng thanh toán (%)
+ Tổng quát: Tài sản lu động/Nợ ngắn hạn 116.41% 109.88%
+ Thanh toán nhanh: Tiền hịên có/ Nợ ngắn
hạn.
8.59% 0.03%
- Cơ cấu vốn: năm 2000 tăng so với năm 1999 đây là sự phát triển của
doanh nghịêp. Tuy nhiên, tài sản cố định tăng chiếm tỷ lệ gần 50% tổng tài
sản. Tài sản lu động của xí nghịêp cũng tăng, một mặt dự trữ năm nay cao hơn
21
năm trớc mặt khác trong quá trình bán hàng khách hàng chiếm dụng vốn của
xí nghiệp nhiều, buộc xí nghiệp phải đi vay để có vốn sản xuất.
- Tỷ suất lợi nhuận giảm: do doanh thu tăng, vốn tăng trong khi đó lợi
nhuận giảm.
- Thanh toán nhanh: thực tế xí nghịêp đang gặp khó khăn, nếu xí nghịêp
không chuẩn bị tốt thì sẽ gặp khó khăn trong khầu thanh toán và thanh toán nợ
khi đến hạn.
báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh.
Phần i: lãi lỗ
Chỉ tiêu

Số đầu kỳ Quý này Luỹ kế từ đầu năm
Tổng doanh thu
Trong đó: doanh thu hàng xuất khẩu.
Các khoản giảm trừ (04+05+06+07)
Chiết khấu
Giảm giá
Thuế giá trị gia tăng
Thuế doanh thu, phải nộp
1- Doanh thu thuần (01-03)
2- Giá vốn bán hàng
3- Lọi tức gộp
4- Chi phí bán hàng
5- Chi phí quản lý doanh nghiệp
Chi phí tiền lơng,CPPX,KHTS
6 - Lợi tức thuần từ hoạt động SXKD
Chi ph hoạt động tài chính
7 lợi tức hoạt động tài chính (31-32)
Các khoản thu nhập bất thờng
Chi phí bất thờng
8- Lợi tức bất thờng (41-42)
9- Tổng lợi tức trớc thuế(30+40+50)
10- Thuế lợi tức phải nộp
11- Thuế lợi tức sau thuế.
83.103.235.815
4.374.505.232
78.755.730.583
73.177.934.271
5.577.787.312
1.474.675.620
3.637.706.032

456.405.660
465.405.660
148.929.811
319.475.849
25.055.401.795
1.196.076.864
23.859.324.931
21.116.398.742
2.742.926.189
751.800.868
1.932.492.197
58.633.124
58.633.124
18.762.600
39.870.524
108.158.637.610
5.543.582.096
102.615.055.514
94.294.342.013
8.320.713.801
2.226.476.488
5.570.198.229
524.308.784
524.308.784
167.692.410
356.346.374
22
Phần ii:Tình hình thực hiện nghĩa vụ với nhà nớc.
Chỉ tiêu
Tồn đầu kỳ Số phải nộp kỳ

này
Số đã nộp kỳ
này
Số còn phải nộp
cuối kỳ
I- Thuế
1. Thuế V.T.A(thực nộp + bù trừ)
2. Thuế tiêu thụ đặc biệt
3. Thuế xuất, nhập khẩu
4. Thuế lợi tức
5. Thu trên vốn
6. Thuế tài nguyên
7. Thuế nhà đất
8. Thuế nhập khẩu
II. Bảo hiểm, kinh phí công đoàn.
1. Bảo hiểm xã hội
2. Bảo hiểm y tế
3. Kinh phí công đoàn
III. Các khoản phải nộp khác.
1. Các khoản phụ thu
2. Các khoản phí và lệ phí
3. Các khoản phải nộp khác.
75.899.513
152.886.585
-9.124.023
324.215.315
-9.714.254
-16.258.614
-640
6.545.000

1.196.076.846
18.762.600
90.000.000
200.000.000
39.701.283
197.000.000
114.000.000
17.100.000
48.000.000
971.987.114
100.000.000
50.000.000
200.000.000.
39.701.283
195.172.600
114.000.000
17.100.000
64.072.600
299.989.263
71.649.185
30.875.977
324.215.315
-25.786.854
-16.258.614
-640
-9.527.600
Nh vậy, có thể nhận thấy rằng tình hình thực hiện nghĩa vụ đối với nhà
nớc của xí nghiệp năm sau cao hơn năm trớc, các chi phí khác nh bảo hiểm,
công đoàn đều tăng đáng kể, đời sống của cán bộ công nhân viên trong xí
nghiệp ngày càng đợc cải thiện.

23
II- Những đặc điểm kinh tế, kỹ thuật chủ yếu ảnh
hởng đến việc tổ chức lao động quản lý ở Xí nghiệp
Dợc phẩm Trung ơng I.
1. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh
Ngành sản xuất dợc phẩm là một ngành công nghiệp ché biến mang tính
đặc thù riêng của ngành y tế, vì sản phẩm của nó tác động trực tiếp đến tính
mạng và sức khoẻ của con ngời. Sản phẩm của xí nghiệp góp phần chủ yếu vào
kết quả điều trị của các bác sĩ cho bệnh nhân.
Do tính chất trên của sản phẩm mà công nghệ bào chế bắt buộc phải đ-
ợc tuân thủ nghiêm ngặt theo các quy chế của ngành, đòi hỏi ngời lao động
phải có những hiểu biết về ngành nghề nhất định và có kiến thức chuyên môn,
nhất là đội ngũ cán bộ quản lý.
Sản phẩm của xí nghiệp đợc các đầu mối lu thông phân phối chuyển tới
các trung tâm điều trị, các bệnh viện, các nhà thuốc, các công ty dợc ở hều hết
các tỉnh.Công ty dợc phẩm trung ơng I à đơn vị, trong thời gian bao cấp đã tiếp
nhận toàn bộ sản phẩm của xí nghiệp để phân phối đi các tuyến. Từ 3 năm vừa
qua (1997-2000) công ty trực tiếp nhận tiêu thụ: 20-30% sản lợng của xí
nghiệp.
Nh vậy xí nghiệp tự tiêu thụ qua các kênh khác là công ty, xí nghiệp địa
phơng, các công ty TNHH, các đại lý v.v. là chính.
Từ 1990 đến nay, thị trờng thuốc Việt Nam vô cùng phức tạp và hỗn
độn, cạnh tranh diễn ra gay gắt giữa thuốc nội và thuốc ngoại, giữa thuốc nội
24
với thuốc nội. Cha có tác động khả dĩ nào về quyền quản lý vĩ mô cho thị tr-
ờng các sản phẩm ảnh hởng trực tiếp đến sức khoẻ và tính mạng con ngời này.
Trớc tình hình đó, Xí nghiệp dợc phẩm Trung ơng I đã đặt mục tiêu cụ
thể:
- Tăng trởng nhanh về mặt kinh doanh bằng cách đầu t cán bộ nhân
viên, cải tiến thờng xuyên các phơng án bán, có chính sách giá mềm dẻo.

- Đảm bảo chất lợng sản phẩm cao để giữ uy tín và giữ thị trờng lâu dài.
Đầu t đổi mới công nghệ, cải tiến mẫu mã sản phẩm, nghiên cứu sản xuất các
mặt hàng mới
Nền kinh tế đất nớc càng phát triển thì nhu cầu về thuốc càng cao cả về
số lợng lẫn chất lợng, mẫu mã, bao bì đóng gói... Theo số liệ thống kê, năm
1990, bình quân mỗi ngời dân Việt Nam sử dụng 0,5 USD tiền thuốc, đến năm
1995 đã là 3,4USD và đến năm 2000 mục tiêu của ngành y tế phấn đấu cung
cấp 8 USD/ngời/năm. Với mục tiêu trên, ngành sản xuất dợc trong nớc cũng
cần vấn đề tăng trởng cả về số lợng và chất lợng để đảm bảo nhu cầu và với
định hớng XHCN, doanh nghiệp Nhà nớc phải nắm vai trò chủ đạo trong việc
sản xuất và lu thông phân phối thuốc cho nhân dân.
2. Đặc điểm về sản phẩm của xí nghiệp.
Xí nghiệp Dợc phẩm Trung ơng I là một xí nghiệp sản xuất thuốc tân d-
ợc tơng đối lớn trong nớc, xí nghiệp có gần 80 sản phẩm các loại đợc cấp giấy
phép sản xuất và lu hành trong toàn quốc. Có thể chia theo nhóm sản phẩm
theo tác dụng:
- Thuốc kháng sinh các loại (chiếm tỷ trọng khoảng 4-%)
- Vitamin và thuốc bổ các loại
- Thuốc ho, hen suyễn và lao
- Thuốc tim mạch, thần kinh
- Thuốc sốt rét.
Có thể chia theo các sử dụng:
- Thuốc uống (chiếm khoảng 90%): viên nén, viên bao film, bao đờng,
viên ngang cứng, viên nang mềm, thuốc bột, siro, cồn thuốc.
- Thuốc tiêm: thuốc tiêm bắp thịt, thuốc tiêm tĩnh mạch và bột thuốc
25