Quản lý chiến lược trong doanh nghiệp vừa & nhỏ ở VN hiện nay

Lời nói đầu
Sau cuộc đại khủng hoảng giữa thập niên 80, năm 1986 là một mốc lịch sử
đầy ý nghĩa đối với Việt Nam, đánh dấu sự chuyển mình từ cơ chế tập trung quan
liêu bao cấp sang cơ chế thị trờng với sự điều tiết của nhà nớc theo định hớng xã
hội chủ nghĩa. Sự thay đổi này tác động mạnh mẽ đến tất cả doanh nghiệp đặc biệt
là các doanh nghiệp nhà nớc đã quá quen với những chỉ tiêu sản xuất. Nó giống
nh một sự thay đổi khắc nghiệt của môi trờng sống. Vì vậy không tránh khỏi một
loạt các doanh nghiệp làm ăn thua lỗ và phá sản. Kinh tế thị trờng là sự "chọn lọc
tự nhiên". Doanh nghiệp thích ứng đợc với những biến động đó thì sẽ tồn tại và
phát triển.
Một điều mà các chủ doanh nghiệp luôn ghi nhớ là doanh nghiệp của họ tồn
tại đợc dựa trên nhu cầu của thị trờng. Thị trờng thì vô cùng biến động, do đó cần
phải có một công cụ ứng phó với sự biến động này. Công cụ này phải dự đoán đợc
những thay đổi của thị trờng cả theo chiều hớng tích cực, cả theo chiều hớng tiêu
cực. Đó chính là chiến lợc kinh doanh - một công cụ hữu hiệu cung cấp cho nhà
quản lý những thông tin tổng hợp về môi trờng kinh doanh cũng nh nội lực của
doanh nghiệp. Đây là căn cứ cho nhà quản lý tìm ra những cơ hội, những đe doạ
đối với sự phát triển của doanh nghiệp. Đồng thời chỉ rõ những mặt mạnh mặt yếu
của chính doanh nghiệp mình nhằm tìm ra một đờng đi đúng đắn và khoa học.
Một công cụ quan trọng nh vậy nhng tiếc thay hiện nay cha đợc các doanh
nghiệp quan tâm một cách thích đáng, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ.
Có nhiều lý do dẫn đến tình trạng trên :
Hoạt động quản lý hiện nay chủ yếu dựa trên kinh nghiệm.
Nhận thức cha đầy đủ về chiến lợc kinh doanh.
Chi phi cho quản lý chiến lợc.
Hoạch định chiến lợc đã khó nhng tổ chức thực hiện còn khó hơn.
Do các doanh nghiệp vừa và nhỏ có vai trò quan trọng đối với sự phát triển
đất nớc, nên hiệu quả hoạt động của các doanh nghiệp này có ảnh hởng lớn đến
toàn bộ nền kinh tế. Vì vậy việc tìm kiếm các giải pháp nâng cao hiệu quả hoạt
động của các doanh nghiệp này là cần thiết. Từ lí do trên em đã mạnh dạn thực
1

hiện đề tài "Quản lý chiến lợc trong các doanh nghiệp vừa và nhỏ ở Việt Nam
hiện nay " với hy vọng làm rõ hơn hoạt động hiện nay của các doanh nghiệp này
và khả năng ứng dụng các công nghệ mới trong quản lý đặc biệt là quản lý chiến l-
ợc kinh doanh.
Nội dung của đề án này bao gồm :
Phần I : Lí luận chung về chiến lợc kinh doanh và quản lý chiến l-
ợc kinh doanh.
Phần II : Thực trạng về công tác quản lý chiến lợc ở các doanh nghiệp
vừa và nhỏ ở Việt Nam hiện nay.
Phần III : Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực quản chiến lợc
kinh doanh .
2
Phần I. Lý luận chung về chiến lợc và quản lý chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp.
Khái quát chung về chiến lợc kinh doanh.
1. Các cách tiếp cận chiến lợc.
Nền kinh tế thị trờng phát triển mạnh mẽ kể từ khi Chủ Nghĩa T Bản ra đời,
nó đánh dấu một bớc ngoặt vô cùng quan trọng trong lịch sử phát triển của loài ng-
ời. Lúc mới xuất hiện, sự hoạt động của các doanh nghiệp chủ yếu dựa trên kinh
nghiệm nhng từ thập niên 60 trở lại đã có sự phát triển mạnh mẽ của lý thuyết quản
trị hiện đại. Đó là sự tất yếu phải vận dụng khoa học trong quản lý. Do sự phát triển
theo nhiều hớng khác nhau của nhiều trờng phái nên cũng có các cách tiếp cận
chiến lợc khác nhau.
Thực ra "chiến lợc" là thuật ngữ đợc dùng trong quân sự trớc tiên, nó chỉ sự mu
lợc, sách lợc chỉ huy quân đội chiến đấu. Trong quân sự là giành chiến thắng, trong
kinh tế là phải thành công. Nh vậy trong quân sự hay trong kinh tế đều phải đặt ra
những mục tiêu lớn, mục tiêu sống còn. Và để thực hiện những mục tiêu đó các
nhà quân sự, nhà quản lý cũng phải tìm ra các giải pháp, các công cụ dựa trên mục
tiêu và nội lực. "Biết ngời biết ta trăm trận trăm thắng". Thuật ngữ chiến lợc đã đợc
sử dụng trong quản lý do vai trò quan trọng của nó đối với việc tìm ra cách quản lý

phù hợp và hiệu quả nhất.
Có rất nhiều quan điểm khác nhau về chiến lợc. Có thể kể đến một số quan
niệm sau:
Theo Michael Porter thì: "chiến lợc là nghệ thuật tạo ra lợi thế cạnh
tranh".
Alain Thretar lại cho rằng: "chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật mà doanh
nghiệp dùng để chống lại sự cạnh tranh và dành thắng lợi".
Genral Aileret lại đa ra quan niệm: "chiến lợc là việc xác định những con
đờng và những phơng tiện để đạt tới các mục tiêu đã đợc xác định thông
qua các chính sách".
Theo William J. Glueck, trong cuốn "Business Policy and Strategic
Management" ông đã khẳng định: "chiến lợc kinh doanh là một loại khoa
3
học mang tính toàn diện, tính phối hợp và tính thống nhất đợc thiết kế
nhằm đảm bảo các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh sẽ đợc thực
hiện tốt đẹp".
Tác giả cuốn "Chiến lợc đa ra quan niệm mang đầy tính toán học: chiến
lợc của doanh nghiệp là sự phác hoạ những quỹ đạo tiến triển đủ vững
và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định và
những hoạt động chính xác của doanh nghiệp.
Trong khi đó G. D. Smith, D. Birtell lại cho rằng: "chiến lợc đợc định ra
nh là khoa học tổng quát dẫn dắt hoặc hớng dẫn công ty đi đến mục tiêu
mong muốn, các khoa học này tạo cơ sở cho các chính sách và các thủ
pháp tác nghiệp".
Theo quan niệm của Alfred Chandle thì: "chiến lợc kinh doanh bao hàm
việc ấn định các mục tiêu cơ bản của đơn vị kinh doanh, đồng thời lựa
chọn cách thức hay tiến trình hành động và phân bổ các nguồn lực thiết
yếu để thực hiện các mục tiêu đó".
Sở dĩ có nhiều cách tiếp cận nh vậy là do các trờng phái nhìn nhận chiến lợc ở
các hớng khác nhau, vị trí khác nhau nhng đều thể hiện những vấn đề mà chiến lợc

kinh doanh bao hàm và phản ánh:
* Mục tiêu chiến lợc.
* Phân tích đánh giá mục tiêu, doanh nghiệp tìm ra các giải pháp thích hợp
để đạt đợc các mục tiêu.
Hiện nay ở nớc ta quan niệm đang đợc sử dụng rộng rãi là: "chiến lợc kinh
doanh của doanh nghiệp là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và giải
pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và vấn đề giải quyết nhân tố con ng-
ời nhằm đa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái
mới cao hơn về chất".
2. Các đặc trng cơ bản của chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc mang tính định hớng, chiến lợc xác định mục tiêu và phơng hớng phát
triển doanh nghiệp trong thời gian dài (5 năm, 10 năm...) mọi hoạt động của các bộ
4
phận phân hệ trong doanh nghiệp cùng hớng tới mục tiêu của chiến lợc, thể hiện
chủ trơng đờng lối phát triển doanh nghiệp.
Mọi quyết định quan trọng trong quá trình xây dựng, tổ chức thực hiện và kiểm
tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lợc đều phải đợc tập trung về ban lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp. Điều này đảm bảo sự đúng đắn, chính xác của các quyết
định dài hạn, cho thấy tầm quan trọng của chiến lợc.
Chiến lợc kinh doanh luôn đợc xây dựng dựa trên cơ sở lợi thế so sánh so với
các đối thủ cạnh tranh trên thị trờng. Điều này đòi hỏi quá trình phân tích tiềm lực
của doanh nghiệp phải đánh giá đúng thực trạng sản xuất kinh doanh của doanh
nghiệp, tìm ra điểm mạnh đích thực của doanh nghiệp. Nó phải có giá trị trên thị tr-
ờng, điểm mạnh này phải vợt trội so với các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lợc phải thích nghi đợc với những biến động của môi trờng, chiến lợc luôn
luôn có sự kiểm tra điều chỉnh nhằm huy động tối đa và kết hợp tối u nguồn lực về
vật chất cũng nh nhân tố con ngời.
3. Phân loại chiến lợc kinh doanh.
Do sự đa dạng trong ngành nghề kinh doanh, chiến lợc cũng rất đa dạng và
phong phú.

Căn cứ vào phạm vi chiến lợc gồm hai loại chính sau: chiến lợc tổng quát và
chiến lợc bộ phận.
Chiến lợc tổng quát:
Đây là chiến lợc quy định những vấn đề sống còn của doanh nghiệp, đề cập tới
những vấn đề quan trọng nhất, bao quát nhất và có ý nghĩa lâu dài. Nó bao gồm:
+ Chiến lợc tăng trởng (tập trung)
+ Chiến lợc liên doanh liên kết
+ Chiến lợc hớng ngoại
....
5
Chiến lợc bộ phận:
Đây là chiến lợc đợc xây dựng cho các bộ phận, phân hệ của doanh nghiệp. Nó
dựa trên cơ sở của chiến lợc tổng quát, nó là sự phân nhỏ chiến lợc tổng quát, là
những chiến lợc hỗ trợ cho chiến lợc tổng quát (nó liên quan đến các phòng ban
chức năng của doanh nghiệp). Bao gồm:
+ Chiến lợc thị trờng.
+ Chiến lợc nghiên cứu và phát triển.
+ Chiến lợc phát triển nguồn nhân lực.
+ Chiến lợc về tài chính.
+ Chiến lợc sản phẩm.
+ Chiến lợc marketing.
+ Chiến lợc cạnh tranh.
+ Chiến lợc giá cả.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ.
Căn cứ vào cách tiếp cận thị trờng chia chiến lợc làm bốn loại sau:
Chiến lợc nhân tố then chốt: là chiến lợc tập trung mọi nguồn lực, mọi sự nỗ lực
của doanh nghiệp cho những nhân tố then chốt có ý nghĩa quyết định đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc lợi thế so sánh: là chiến lợc phân tích đánh giá thực trạng của chính
doanh nghiệp mình cũng nh của đối thủ cạnh tranh; từ đó tìm ra những mặt mạnh

lấy đó làm lợi thế cho cạnh tranh đồng thời khắc phục hạn chế mặt yếu kém.
Chiến lợc ngời tìm kiếm: là chiến lợc mang ý nghĩa ngời đi trớc các đối thủ cạnh
tranh, tìm kiếm khám phá những công nghệ mới, coi công nghệ là yếu tố cạnh
tranh quan trọng nhất và chấp nhận mạo hiểm.
Chiến lợc phát triển toàn diện: chiến lợc này không nhằm vào một yếu tố then
chốt nào mà khai thác các khả năng có thể mọi nhân tố bao quanh nhân tố then
chốt nhằm tạo ra một thế mạnh tổng hợp.
6
4. Nội dung chủ yếu của chiến lợc kinh doanh.
Chiến lợc kinh doanh là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng để vạch ra hớng
đi, vạch ra quỹ đạo tơng đối dài về mặt thời gian, là công cụ dự báo những bớc đi
trong tơng lai của doanh nghiệp trong sự thay đổi của môi trờng.
Nh vậy về nội dung chiến lợc kinh doanh phải thể hiện hai mặt sau:
+ Phải đa ra đợc những mục tiêu lớn, mục tiêu dài hạn đợc đảm bảo thực hiện
bằng các giải pháp, công cụ hữu hiệu.
+ Phải định hớng rõ ràng cho các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lợc đợc xây dựng dựa trên nhiều căn cứ khác nhau, mục đích khác nhau
nhng đều có hai phần: chiến lợc tổng quát và chiến lợc bộ phận.
Nội dung của chiến lợc tổng quát.
Nội dung của chiến lợc tổng quát chứa đựng những mục tiêu chung của toàn
doanh nghiệp. Mục tiêu của chiến lợc tổng quát là điểm đến của các mục tiêu nhỏ,
mục tiêu của các bộ phận, phân hệ trong doanh nghiệp. Trong một doanh nghiệp
thờng có những mục tiêu tăng trởng, phát triển, chủng loại sản phẩm.... Tuy nhiên
các doanh nghiệp thờng tập trung vào ba mục tiêu chính sau:
+ Khả năng sinh lợi: Mục tiêu cuối cùng, động lực cho các doanh nghiệp tham
gia vào thị trờng là lợi nhuận (không những là lợi nhuận về kinh tế mà còn là lợi ích
xã hội đối với các tổ chức xã hội). Do đó điều đầu tiên, trớc khi thành lập doanh
nghiệp, chủ doanh nghiệp phải tính đến khả năng sinh lợi của doanh nghiệp mình
quản lý. Lợi nhuận, trên giác độ kinh tế, là sự chênh lệch giữa tổng doanh thu và
tổng chi phí. Nh vậy để có đợc lợi nhuận lớn nhất thì sẽ có hai mục tiêu khác là tối

đa hoá doanh thu và tối thiểu hoá chi phí, tuy nhiên giữa doanh thu và chi phí lại có
mối quan hệ rất mật thiết, có thể là cùng chiều (tăng chi phí mới tăng doanh thu).
Trong chiến lợc kinh doanh mục tiêu lợi nhuận đợc cụ thể bằng các mục tiêu sau:
lợi nhuận ròng, tỷ suất lợi nhuận, tốc độ tăng của lợi nhuận, tỷ lệ lợi nhuận trên một
đơn vị doanh thu....
+ Uy tín, thế, lực của doanh nghiệp: Đây là tài sản vô hình của doanh nghiệp
sau một thời gian hoạt động. Một doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả sẽ làm
tăng uy tín với khác hàng, tăng thế, lực trên thị trờng so với các đối thủ cạnh tranh.
Nó đợc đo bằng thị phần của doanh nghiệp, bằng tỷ trọng hàng hoá - dịch vụ của
7
doanh nghiệp so với toàn ngành. Đồng thời nó cũng thể hiện tiềm lực về tài chính,
các mối quan hệ giữa doanh nghiệp với đối thủ cạnh tranh và với các tổ chức có
liên quan, mức độ phụ thuộc của doanh nghiệp đối với các tổ chức này cũng nh sự
phụ thuộc của các doanh nghiệp khác đối với doanh nghiệp.
+ An toàn trong kinh doanh: Doanh nghiệp luôn phải tính đến những tình huống
xấu nhất có thể xảy ra nhằm có những giải pháp dự phòng khắc phục hậu quả. Bởi
vì môi trờng luôn luôn biến đổi, thành công luôn luôn chứa đựng những tiềm ẩn của
rủi ro. "Rủi ro càng cao lợi nhuận càng lớn". Đúng vậy, doanh nghiệp phải cân
nhắc thật kỹ lỡng giữa khả năng sinh lợi và mức độ rủi ro cho phù hợp. Tuy nhiên
điều này không cản trở việc thực hiện các ý tởng táo bạo, nhng điều cốt yếu là phải
suy xét kỹ lỡng đờng đi nớc bớc và có sự chuẩn bị cho rủi ro vì rủi ro là khó lờng.
Chiến lợc phải đảm bảo sự phát triển lâu dài, không phải chỉ trong ngày một ngày
hai.
Nội dung của các chiến lợc bộ phận: cụ thể hoá của chiến lợc tổng quát.
+ Chiến lợc về con ngời: Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm xây dựng, tổ chức
thực hiện chiến lợc. Việc xây dựng sẽ do những chuyên gia, những nhà phân tích
thực hiện. Một chiến lợc đợc xây dựng một cách hiệu quả công phu nhng thực thi
lại không tốt sẽ đem lại kết quả không cao. Do đó chúng ta không thể xem nhẹ
việc tổ chức thực thi chiến lợc. Việc thực thi lại do đội ngũ cán bộ công nhân viên
của doanh nghiệp thực hiện, do đó chiến lợc có đem lại kết quả khả quan hay

không là phụ thuộc vào không chỉ những nhà quản lý mà nó còn phụ thuộc vào
toàn bộ đội ngũ cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp.
Do đó trong quản lý chiến lợc kinh doanh thì chiến lợc con ngời là xơng sống
xuyên suốt toàn bộ quá trình hoạch định và tổ chức thực thi. Công tác thực hiện
chiến lợc con ngời phải chú ý đến các vấn đề sau:
* Chú trọng công tác đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ cho đội ngũ lao động.
* Xây dựng một hệ thống tổ chức quản lý có hiệu quả, tạo ra sự thông suốt
trong quá trình thực hiện chiến lợc.
* Có chế độ thởng phạt đúng đắn tạo nên tinh thần hăng say làm việc đồng thời
giữ đợc kỷ cơng làm việc, làm việc có trách nhiệm cao.
8
* Giám sát chặt chẽ quá trình tuyển dụng lao động, lựa chọn đợc những ngời có
năng lực, thích hợp với công việc.
Trong nền kinh tế tri thức ngày nay vai trò của con ngời đợc coi là có tính quyết
định nhất trong mọi nguồn lực.
+ Chiến lợc thị trờng: Chiến lợc thị trờng nhằm xác định các đoạn thị trờng cho
các loại sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp và đoạn thị trờng nào là thị trờng mục
tiêu của doanh nghiệp, đâu là thị trờng tiềm năng của doanh nghiệp.
Chiến lợc thị trờng bao gồm cả thị trờng đầu ra - sản phẩm - dịch vụ doanh
nghiệp cung cấp và thị trờng đầu vào - công nghệ, nguyên vật liệu cung cấp cho
quá trình sản xuất của doanh nghiệp. Chiến lợc thị trờng có thể theo hớng phát
triển thị trờng nội địa cũng nh phát triển ra thị trờng ngoài.
* Thâm nhập vào thị trờng nội địa có hai con đờng: tăng thị phần trong thị trờng
hiện tại so với đối thủ cạnh tranh và tìm kiếm khách hàng mới ở thị trờng mới.
* Phát triển ra thị trờng nớc ngoài: xác định đợc chính xác các loại sản phẩm
dịch vụ có lợi thế so sánh, có khả năng cạnh tranh cao để tung ra thị trờng nớc
ngoài. Cũng có thể tiến hành liên doanh, liên kết. Đây là thị trờng hấp dẫn nhng
đầy thử thách cho các doanh nghiệp do đây là thị trờng có yêu cầu cao về chất l-
ợng cũng nh mẫu mã sản phẩm.
+ Chiến lợc huy động và sử dụng vốn: Môi trờng luôn luôn biến động, để đảm

bảo nguồn lực mở rộng quy mô, đòi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lợc đúng đắn
nhằm huy động vốn nhanh chóng, đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, đặc biệt
là nhu cầu nhập công nghệ cao đòi hỏi nhiều vốn ban đầu.
Doanh nghiệp có thể tiến hành huy động theo các hớng sau: vay vốn ngân
hàng, liên doanh, liên kết, cổ phần hoá.... Song song với quá trình huy động vốn
doanh nghiệp phải sử dụng vốn một cách có hiệu quả nhất, tiết kiệm nhất.
+ Chiến lợc marketing hỗn hợp: Chiến lợc marketing không thể thiếu trong
chiến lợc kinh doanh, chiến lợc marketing nhằm giới thiệu và đa sản phẩm dịch vụ
đến ngời tiêu dùng. Chiến lợc marketing hỗn hợp sẽ phải làm khách hàng từ cha
biết sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp đến biết, thích sử dụng, và tiến đến mua
sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp, nó gợi mở nhu cầu của ngời tiêu dùng. Nó
bao gồm các chiến lợc nhỏ sau:
9
* Chiến lợc sản phẩm.
* Chiến lợc giá.
* Chiến lợc phân phối.
* Chiến lợc giao tiếp khuyếch trơng.
+ Chiến lợc phát triển công nghệ: Ngày nay vai trò của công nghệ ngày càng đ-
ợc khẳng định là bậc nhất, là lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ nhất. Công nghệ ở đây
không chỉ là máy móc mà còn là công nghệ quản lý. Nhng công nghệ càng cao đòi
hỏi lợng vốn càng lớn, trình độ cao. Do đó để thực hiện tốt chiến lợc công nghệ
cần thực hiện tốt chiến lợc huy động vốn và chiến lợc phát triển con ngời.
Trên đây là những chiến lợc phổ biến nhất mà các doanh nghiệp cần phải thực
hiện. Tuỳ vào đặc điểm của từng doanh nghiệp để tiến hành thực hiện những chiến
lợc cần thiết, phù hợp điều kiện của doanh nghiệp.
5. Vai trò của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp và sự cần thiết
phải quản lý chiến lợc kinh doanh.
Tại sao trong nền kinh tế thị trờng phát triển ngời ta lại rất quan tâm đến chiến l-
ợc kinh doanh? Doanh nghiệp chỉ có hai con đờng khi tham gia thị trờng: hoặc
đứng vững tồn tại và phát triển hoặc là chững lại và suy thoái, phá sản. Cơ chế thị

trờng là sự cạnh tranh ác liệt không mang tính nhân nhợng, doanh nghiệp nào thích
ứng đợc, tuân theo các quy luật của thị trờng sẽ tồn tại và phát triển. Môi trờng luôn
luôn biến động, vậy làm thế nào để đứng vững đợc trong nên kinh tế thị trờng đầy
sự thay đổi này? Đó chính là lý do tại sao doanh nghiệp lại cần phải hoạch định
một chiến lợc kinh doanh kỹ lỡng nhằm thích ứng với môi trờng, đối phó lại sự thay
đổi của môi trờng, tập trung mọi nguồn lực thực hiện những mục tiêu đã đặt ra.
Chiến lợc giữ vai trò định hớng cho mọi hoạt động của doanh nghiệp, chiến lợc
kinh doanh cho doanh nghiệp thấy rõ mục đích cần đạt đợc và làm cách nào để đạt
đợc mục tiêu đó. Mọi quyết định của cấp lãnh đạo doanh nghiệp sẽ theo những
ràng buộc nhất định.
Chiến lợc thể hiện khả năng thích nghi với môi trờng: một trong những bộ phận
quan trọng nhất của phân tích chiến lợc là nghiên cứu và dự báo thị trờng. Thị trờng
biến động nhng đã đợc phân tích, nghiên cứu kỹ lỡng sẽ làm hạn chế tối thiểu
10
những rủi ro có thể xảy ra đồng thời chỉ ra đợc những thuận lợi, những cơ hội.
Doanh nghiệp sẽ tận dụng những lợi thế này để có những bớc đi thích hợp, chớp
lấy thời cơ phát triển, giảm thiểu và tránh rủi ro.
Chiến lợc kinh doanh giúp các doanh nghiệp khai thác và sử dụng tối đa các
nguồn lực, tiềm năng của mình. Chiến lợc sẽ chỉ ra nên sử dụng nguồn lực nào vào
thời điểm nào, phân bổ vào khâu nào trong quá trình sản xuất kinh doanh sẽ đem
lại hiệu quả cao nhất có thể. Từ đó phát huy đợc tiềm lực của doanh nghiệp.
Tạo ra sự chủ động cho doanh nghiệp trong các mối quan hệ với các lực lợng
thị trờng. Do dự báo đợc những sự thay đổi của thị trờng doanh nghiệp sẽ chủ động
thích ứng với môi trờng, không bị ngỡ ngàng khi sự việc bất ngờ xảy ra. Doanh
nghiệp chuẩn bị đón đầu những cơ hội và xây dựng kế hoạch đối phó với những
tình huống xấu.
II. Quá trình quản lý chiến lợc kinh doanh.
Khái niệm quá trình quản lý chiến lợc: là quá trình nghiên cứu môi trờng bên
ngoàI cũng nh các nguồn lực và khả năng bên trong, xác định các mục tiêu riêng
của tổ chức, hoạch định, thực hiện và kiểm tra các quyết định, nhằm đạt đợc các

mục tiêu đã đề ra.
Quá trình quản lý chiến lợc bao gồm hai quá trình sau: xây dựng chiến lợc và tổ
chức thực thi chiến lợc kinh doanh.
A. Quá trình hoạch định chiến lợc.
1. Khái niệm:
Hoạch định là một quá trình phức tạp nhằm vạch ra các mục tiêu đồng thời
phải chỉ ra đợc cách thức, công cụ đạt đợc mục tiêu trên.
11
2. Vai trò của hoạch định chiến lợc kinh doanh trong quản lý chiến l-
ợc.
Có thể nói hoạch định chiến lợc là điều kiện cần, là giai đoạn có ý nghĩa rất
quan trọng đối với quá trình quản lý chiến lợc bởi ba lý do sau:
+ Thứ nhất, hoạch định là quá trình xác định các mục tiêu dựa trên sự phân tích,
dự báo chặt chẽ sự thay đổi của môi trờng cũng nh thực trạng của doanh nghiệp vì
vậy hoạch định giống nh sự mở đờng, là cơ sở là tiền đồ cho giai đoạn sau của quá
trình quản lý chiến lợc. Nó đa ra các giải pháp và các công cụ cụ thể để đạt đợc
những mục tiêu đặt ra.
+ Thứ hai, hoạch định là căn cứ để đánh giá quá trình tổ chức thực hiện, sản
phẩm của hoạch định là một hệ thống mục tiêu, do đó để biết việc tổ chức thực thi
diễn ra nh thế nào, ngời ta sẽ so sánh kết quả đạt đợc với mục tiêu nhằm bổ
sung, điều chỉnh sai sót kịp thời.
+ Thứ ba, chiến lợc kinh doanh khẳng định sứ mệnh của doanh nghiệp, một
chiến lợc kinh doanh đợc hoạch định tốt, phù hợp và đáp ứng đợc yêu cầu thực
tiễn, giải quyết đúng vấn đề đang đặt ra sẽ là cơ sở cho sự phát triển doanh
nghiệp.
Ba lý do chủ yếu trên cho ta thấy sự cần thiết phải quản lý chiến lợc kinh doanh,
xây dựng và thực hiện chiến lợc là một trong những nhiệm vụ quan trọng nhất của
quản lý doanh nghiệp.
Trên đây là những lý luận chung về chiến lợc kinh doanh, dới đây chúng ta
nghiên cứu làm thế nào để quản lý chiến lợc kinh doanh.

3. Những căn cứ để hoạch định chiến lợc.
Để trả lời câu hỏi chúng ta dựa vào cái gì để xây dựng chiến lợc kinh doanh?
Mục tiêu chúng ta đặt ra căn cứ từ đâu?
Mục tiêu hàng đầu của các doanh nghiệp là lợi nhuận, muốn thu đợc lợi nhuận,
doanh nghiệp phải tung ra những sản phẩm dịch vụ mà thị trờng đang khan hiếm,
đang có nhu cầu cao. Về mặt cơ bản thì đó là sự đáp ứng nhu cầu của thị trờng
dựa trên tiềm lực của doanh nghiệp. Dĩ nhiên còn nhiều yếu tố khác tác động lên
nhng về căn bản, những căn cứ để hoạch định là môi trờng (khách hàng, đối thủ
12
cạnh tranh, nhà nớc, nhà cung cấp....) và tiềm lực của doanh nghiệp. Hai yếu tố
khách hàng và đối thủ cạnh tranh thờng thay đổi mạnh nên đợc các doanh nghiệp
chú trọng khi xây dựng chiến lợc.
+ Khách hàng: Sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp đều dựa vào nhu cầu
của khách hàng, doanh nghiệp nào đáp ứng tốt (chất lợng, mẫu mã, giá cả) sẽ
đứng vững trên thơng trờng, ngợc lại sẽ là sự thất bại. Do đó nó ảnh hởng xuyên
suốt quá trình quản lý chiến lợc từ hoạch định đến tổ chức thực thi.
Doanh nghiệp sẽ xác định cho mình một thị trờng mục tiêu, thị trờng đó doanh
nghiệp sẽ đáp ứng tốt nhất, có khả năng cạnh tranh mạnh mẽ nhất, và thị trờng đó
phải đủ lớn để đảm bảo sự phát triển về lâu dài.
+ Đối thủ cạnh tranh: Đi cùng với việc xác định khách hàng mục tiêu trên đoạn
thị trờng của doanh nghiệp cũng là xác định các đối thủ cạnh tranh trên đoạn thị tr-
ờng đó.
Doanh nghiệp phải tìm ra lợi thế cạnh tranh của mình trên cơ sở so sánh với đối
thủ cạnh tranh. Một u thế rất quan trọng mà doanh nghiệp luôn phải xét đến là:
danh tiếng, uy tín của doanh nghiệp. Có những lúc giá cá và chất lợng cha hẳn đã
quyết định nhu cầu. Muốn có danh tiếng uy tín thì ngoài chất lợng sản phẩm còn
phải có trách nhiệm đối với khách hàng, làm hài lòng khách hàng.
Ngoài ra doanh nghiệp cũng không thể không xem xét đến năng lực sản xuất,
hệ thống cơ sở vật chất của đối thủ cạnh tranh. Đặc biệt khi xét đến đối thủ cạnh
tranh, doanh nghiệp phải dự báo khả năng sẽ có những sản phẩm thay thế chiếm

lĩnh thị trờng để có kế hoạch đối phó.
+ Tiềm lực của doanh nghiệp: Chiến lợc kinh doanh phải căn cứ vào thực lực
của doanh nghiệp, tránh những chiến lợc ngoài khả năng thực hiện do đặt mục tiêu
qúa cao, mà với khả năng tổ chức cũng nh nguồn lực không thể đạt đợc, sẽ dẫn
đến sự thất bại của chiến lợc.
Chiến lợc phải khai thác đợc tối đa nguồn lực của doanh nghiệp và sử dụng nó
vào các lĩnh vực, chức năng có tầm quan trọng quyết định đối với doanh nghiệp,
nói cách khác với doanh nghiệp biết đầu t vào khâu xung yếu, yếu tố then chốt tạo
ra lợi thế cạnh tranh mạnh mẽ. Nhà hoạch định phải biết phát huy tối đa mặt mạnh
13
của doanh nghiệp cũng nh hạn chế khắc phục điểm yếu của doanh nghiệp, đồng
thời khoét sâu vào điểm yếu của đối thủ cạnh tranh tạo ra u thế trên thơng trờng.
4. Quá trình hoạch định chiến lợc.
4.1.Xác định sứ mệnh của doanh nghiệp.
Doanh nghiệp tồn tại để làm gì? Bao giờ trong quá trình hoạch định cũng phải
xác định đợc chức năng của doanh nghiệp nhằm đảm bảo tính thống nhất cũng nh
tình trạng lệch hớng. Mọi mục tiêu đặt ra phải nhằm thực hiện sứ mệnh của doanh
nghiệp.
4.2. Nghiên cứu và dự báo.
Quá trình bao gồm nghiên cứu dự báo môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp
và phân tích nội bộ.
Mục đích của nghiên cứu và dự báo là: phân tích môi trờng kinh doanh nhằm
xác định những cơ hội (opportunities) và những mối đe doạ (threats) từ môi trờng
bên ngoài. Cơ hội là những yếu tố thuận lợi cho việc thực hiện mục tiêu của doanh
nghiệp. Mối đe dọa là những yếu tố bất lợi ảnh hởng đến hoạt động của doanh
nghiệp. Việc phân tích môi trờng thờng dựa vào sự phân tích hiện trạng, quá khứ
nhằm dự báo sự biến động trong tơng lai.
Mục đích của phân tích nội bộ doanh nghiệp là xác định những điểm mạnh
(strengths) và điểm yếu (weaknesses) của doanh nghiệp. Điểm mạnh là những
điểm doanh nghiệp làm tốt hơn doanh nghiệp khác, là những lợi thế vợt trội so với

đối thủ cạnh tranh, có thể dựa vào đó để doanh nghiệp triển khai chiến lợc kinh
doanh. Điểm yếu là những mặt hạn chế, những điểm dễ bị đối thủ cạnh tranh khai
thác. Trong quá trình xây dựng chiến lợc cần phải điều chỉnh những điểm yếu này
để hạn chế sự ảnh hởng của chúng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.

14
Các yếu tố của môi trờng kinh doanh :
4.1.1. Nghiên cứu và dự báo môi trờng kinh doanh: Môi trờng kinh doanh
của doanh nghiệp bao gồm môi trờng kinh doanh quốc tế, môi trờng
vĩ mô và môi trờng ngành.
Môi trờng kinh doanh quốc tế :
Trong thực tế doanh nghiệp có thể tham gia hoặc không tham gia kinh doanh
trên thị trờng quốc tế. Song do xu thế hội nhập, toàn cầu hoá nên môi trờng kinh
doanh quốc tế cũng ảnh hởng sâu sắc đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Sự tác động này sẽ ngày càng mạnh một khi Việt Nam tham gia vào AFTA,
WTO. Lúc đó doanh nghiệp sẽ phải đối đầu với nhiều đối thủ cạnh tranh quốc tế
nặng ký, không còn sự bảo vệ của hành rào thuế quan. Nhng có thể nói đây cũng
là cơ hội cho doanh nghiệp VN tung sản phẩm ra thị trờng thế giới.
Môi trờng vĩ mô:
Các yếu tố kinh tế của môi tr ờng vĩ mô: là các yếu tố kinh tế có ảnh hởng trực
tiếp nhất đến doanh nghiệp. Các yếu tố này tơng đối rộng nên các doanh nghiệp
cần chọn lọc để nhận biết các tác động cụ thể nhất. Các yếu tố kinh tế chủ yếu tác
động đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao gồm:
15
Kinh tế
Người cung
ứng
Kỹ thuật
công nghệ
ĐTCT

tiềm ẩn
Doanh nghiệp
trong ngành
Chính trị
kỹ thuật
Khách hàng
Văn hoá
xã hội
sản phẩm
thay thế
Môi trường vĩ mô
Môi trường quốc tế
Môi trường ngành
Thứ nhất, tỷ lệ lãi suất: Không một doanh nghiệp nào khi tiến hành hoạt động
sản xuất kinh doanh mà không phải vay vốn. Do đó tỷ lệ lãi suất ảnh hởng trực tiếp
đến chi phí của doanh nghiệp. Đồng thời nó cũng ảnh hởng lớn đến hoạt động đầu
t của doanh nghiệp, khi doanh nghiệp muốn triển khai một chiến lợc mở rộng quy
mô bằng một nguồn vốn có tỷ lệ vốn vay cao. Với dự báo tỷ lệ lãi suất thấp ít biến
động thì chiến lợc sẽ đợc triển khai. Ngợc lại chiến lợc sẽ thực hiện nếu trong quá
trình hoạnh định dự báo lãi suất sẽ tăng cao.
Thứ hai, tỷ lệ lạm phát: Trong một nền kinh tế tăng trởng ổn định, tỷ lệ lạm phát
thấp, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển nhanh. Trong thời kỳ có lạm phát
cao, giá cả, lãi suất....Trở nên không thể lờng trớc đợc. Sự giao động là quá lớn.
Doanh nghiệp hoạt động kinh doanh với tỷ lệ rủi ro cao, bởi vì những khoản lợi
nhuận thực không tính toán chính xác đợc điều này gây ra hiện tợng thoái lui đầu t.
Thứ ba, chính sách kinh tế: Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp có thuận
lợi hay không cũng nhờ một phần rất lớn vào hệ thống các chính sách của nhà nớc.
Chính sách tiền tệ, chính sách tài chính, chính sách thuế...ảnh hởng trực tiếp đến
các doanh nghiệp. Các chính sách càng sâu sát tới các doanh nghiệp, sự hỗ trợ
cho các doanh nghiệp càng cao. Các chính sách này phải đáp ứng nhanh, kịp thời

những thay đổi của nền kinh tế.
Thứ t, chu kỳ kinh doanh: Doanh nghiệp sẽ rất thuận lợi trong giai đoạn nền
kinh tế phát triển nhng trong thời kỳ suy thoái doanh nghiệp sẽ phải thu hẹp quy
mô, hạn chế đầu t làm cho hoạt động của doanh nghiệp chỉ còn là hoạt động đối
phó với thị trờng.
Ngoài ra còn nhiều yếu tố khác nh thất nghiệp, tỷ lệ tăng trởng, quan hệ đối
ngoại...
Các yếu tố chính trị và luật pháp: Các yếu tố chính trị và luật pháp là nền tảng
quy định các yếu tố khác của môi trơng kinh doanh. Chúng có thể tạo ra những cơ
hội, lợi thế mà cũng có thể đem lại những hạn chế thậm chí rủi ro cho doanh
nghiệp. Sự ổn định về chính trị, sự thống nhất, hoàn chỉnh về luật pháp tạo ra sự
phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Ngợc lại, sự biến động mạnh về chính trị, sự
mất hiệu lực trong một số văn bản pháp luật mà doanh nghiệp không dự đoán trớc
đợc sẽ tạo ra nhiều mặt hạn chế cho doanh nghiệp.
16
Các yếu tố văn hoá xã hội: Về mặt lâu dài đây là nhân tố ảnh hởng rộng lớn và
sâu sắc nhất đến môi trờng kinh doanh. Sự biến đổi các yếu tố văn hoá xã hội th-
ờng chậm nên khó nhận biết. Sự thay đổi về lối sống, quan niệm về tiêu dùng, trình
độ dân trí, cơ cấu dân số, chuẩn mực xã hội...sẽ làm đảo lộn nhiều loại hàng hoá
dịch vụ. Một ví dụ đơn giản về các trào lu theo mốt Hàn Quốc đã cho chúng ta thấy
những ảnh hởng sâu sắc của yếu tố văn hoá.
Các yếu tố kỹ thuật công nghệ: Có thể nói kỹ thuật - công nghệ là một lợi thế
cạnh tranh mạnh mẽ nhất của các doanh nghiệp hiện nay và trong tơng lai. Công
nghệ thay đổi có thể làm cho các sản phẩm hiện đang sản xuất trở nên lỗi thời
trong khoảng thời gian ngắn. Sự phát triển công nghệ làm ngắn đi vòng đời của
sản phẩm. Để tồn tại và phát triển doanh nghiệp phải chú trọng phát triển sản
phẩm đồng nghĩa với quá trình phát triển công nghệ, cải tiến công nghệ. Nh vậy
công nghệ có thể đem lại sự thuận lợi cũng nh sự đe doạ cho doanh nghiệp. Việt
Nam không muốn bị tụt hậu sẽ phải chuyển giao công nghệ hiện đại. Nhng chuyển
giao công nghệ nào vẫn còn là bài toán nan giải cho các nhà chức trách, các

doanh nghiệp nhằm kết hợp hài hoà ba nhân tố của chuyển giao công nghệ:
Thứ nhất là vấn đề về tài chính.
Thứ hai là vấn đề về con ngời cụ thể là khả năng về trình độ.
Thứ ba là vấn đề về khả năng ứng dụng của công nghệ đó đối với doanh
nghiệp và cao hơn nữa là với đất nớc.
Môi trờng vi mô (môi trờng ngành):
Michael E. Porter, trờng đại học quản trị kinh doanh Harvard đã đa ra những
vấn đề cốt lõi nhất để giúp cho các nhà quản lý sử dụng phân tích môi trờng ngành.
Đó là mô hình năm lực lợng thị trờng:
_ Mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp đang hoạt động trong
ngành.
_ Khả năng cạnh tranh của các đối thủ tiềm ẩn.
_ Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế.
_ Sức ép về giá của ngời mua.
_ Sức ép của nhà cung ứng.
17
Cờng độ tác động của năm lực lợng này thờng thay đổi trong các lĩnh vực
khác nhau, đòi hỏi nhà quản lý phải đa ra các đối sách phù hợp.
Sự cạnh tranh của các doanh nghiệp đang hoạt động trong ngành.
Có thể nói đối thủ cạnh tranh có tầm quan trọng đặc biệt trong phân tích chiến
lợc kinh doanh. Đối thủ cạnh tranh tác động trực tiếp mọi kế hoạch hoạt động của
doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải nắm vững điểm mạnh và mặt hạn chế của
đối thủ cạnh tranh nhằm đa ra các giảI pháp hữu hiệu trong cạnh tranh.
Sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong ngành thờng chịu ảnh hởng của
ba nhân tố: cơ cấu cạnh tranh ngành, mức độ cầu và trở ngại khi ra khỏi ngành.
Về cơ cấu cạnh tranh ngành: Đó là sự phân bố về quy mô và số lợng của các
doanh nghiệp trong ngành. Các đối thủ cạnh tranh có quy mô lớn hay nhỏ, phân
tán hay tập trung?
Về mức độ của cầu: Trong ngành mà nhu cầu đang tăng thì doanh nghiệp có
nhiều cơ hội mở rộng quy mô đồng thời cũng có khả năng xuất hiện thêm các đối

thủ cạnh tranh mới.
Về trở ngại khi ra khỏi ngành: Nếu doanh nghiệp đang kinh doanh trong
ngành mà nhu cầu đang có xu hớng giảm, trở ngại ra khỏi ngành lớn, thì doanh
nghiệp có nguy cơ bị trói chặt. Nếu doanh nghiệp muốn ra khỏi ngành có thể buộc
phảI bỏ đi toàn bộ tài sản đã đẩu t, đồng thời sẽ phảI gánh chịu những khoản chi
phí lớn nh trả lơng cho công nhân khi cha hết hợp đồng....
Khả năng cạnh của đối thủ tiềm ẩn:
Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là những doanh nghiệp có khả năng nhảy vào
ngành trong tơng lai. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể làm giảm lợi nhuận của
doanh nghiệp do sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn khi các đối thủ cạnh tranh
mới đa vào khai thác năng lực sản xuất mới. Do đó doanh nghiệp cần duy trì hàng
rào hợp pháp nhằm bảo vệ vị thế dựa trên ba yếu tố căn bản: thứ nhất là sự a
chuộng sản phẩm (tạo ra một thơng hiệu quen thuộc, a dùng với khách hàng), thứ
hai là u thế về chi phí thấp (đây là khó khăn cho các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn khi
ra nhập vào thị trờng ngành, lợi thế này bắt nguồn từ phơng pháp sản xuất tốt do
kết quả của quá trình tích luỹ kinh nghiệm lâu dài, sự hoạt động ổn định của doanh
nghiệp,các mối quan hệ trên thị trờng....), thứ ba là tính hiệu quả sản xuất lớn
18
doanh nghiệp sản xuất với quy mô lớn, góp phần giảm chi phí trên một đơn vị sản
phẩm.
Mức độ cạnh tranh của các sản phẩm thay thế:
Sự biến động về giá sản phẩm của doanh nghiệp sẽ cho thấy ngay sự biến
động về cầu của sản phẩm thay thế. Khi doanh nghiệp tăng giá thì ngời tiêu dùng
sẽ có khuynh hớng mua các sản phẩm thay thế. Nh vậy các sản phẩm thay thế đã
hạn chế mức giá sản phẩm của doanh nghiệp. Do đó nó cũng gián tiếp hạn chế
mức lợi nhuận của doanh nghiệp. Doanh nghiệp sẽ phải tạo ra sự khác biệt lớn, tạo
ra những đặc tính mới mà sản phẩm thay thế không có thì mới có cơ hội nâng giá
tăng lợi nhuận.
Doanh nghiệp không thể không xem xét đến khả năng cạnh tranh tiềm ẩn của
sản phẩm thay thế. Ví dụ sự ra đời của đầu DVD đã tạo ra một sự biến động mạnh

mẽ về cầu trên thị trờng đầu CD và VCD.
Sức ép về giá của ngời mua:
Sự thành bại của doanh nghiệp phụ thuộc rất lớn vào nhu cầu của thị trờng -
chính là khách hàng. Khách hàng đã chấp nhận sản phẩm của doanh nghiệp về cơ
bản doanh nghiệp đã thành công bớc đầu. Ngày nay, lĩnh vực nào cũng vậy, có
nhiều doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm đáp ứng một nhu cầu của khách
hàng. Do đó khách hàng càng có cơ hội lựa chọn hơn, đồng thời các doanh nghiệp
cũng phải có khả năng cạnh tranh cao hơn mới có khả năng thu hút khách hàng.
Doanh nghiệp phải chú trọng đến chất lợng, mẫu mã của sản phẩm, dịch vụ hậu
mãi nhằm làm tăng uy tín đối với khách hàng, tạo cho khách hàng cảm giác sự
tăng về giá chậm hơn sự tăng lên về chất lợng. Từ đó khách hàng coi giá tăng vẫn
còn nằm trong khả năng chấp nhận đợc vì tâm lý coi giá là sự thể hiện của chất l-
ợng.
Sức ép từ phía ngời cung cấp:
Ngời cung cấp ngợc lại với khách hàng, vì lợi nhuận, có xu hớng tăng giá đầu
vào của doanh nghiệp làm chi phí của doanh nghiệp tăng lên. Doanh nghiệp phải
tránh tình trạng chỉ có một nhà cung cấp, dễ dẫn đến độc quyền, mà phải quan hệ
với nhiều nhà cung cấp. Thờng xuyên cập nhật thông tin về số lợng, chất lợng, khả
19
năng cung cấp nhằm lựa chọn những nhà cung cấp hợp lý nhất, giảm thiểu chi phí
cho doanh nghiệp.
Sức ép này sẽ gia tăng trong các trờng hợp sau:
Một số doanh nghiệp độc quyền cung cấp.
Không có đầu vào thay thế.
Nguồn cung ứng trở nên khó khăn.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Mục đích của phân tích doanh nghiệp là nhăm tìm ra đIểm yếu đIểm mạnh.
Điểm mạnh là những lợi thế mà doanh nghiệp có đợc. Điểm yếu là những khó khăn
hạn chế đối với doanh nghiệp. Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp phải xây
dựng trên cơ sở tận dụng những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu. Khi

phân tích doanh nghiệp cần chú ý những điểm sau: phân tích nguồn lực (tài chính
và nguồn nhân lực), khả năng quản lý của doanh nghiệp, hệ thống marketing của
doanh nghiệp, khả năng sản xuất, khả năng nghiên cứu và phát triển, hệ thống
thông tin.....
Phân tích nguồn lực của doanh nghiệp:
Nguồn lực của doanh nghiệp bao gồm hai nhân tố cơ bản là nguồn lực về tài
chính và nguồn lực về con ngời.
Vốn là yếu tố đầu tiên cần cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vấn đề đầu
tiên khi phân tích hệ thống là xem xét đến khả năng tài chính của doanh nghiệp.
Tiềm lực tài chính mạnh giúp doanh nghiệp thực hiện nhiều ý tởng táo bạo mạo
hiểm, có nhiều cơ hội thu đợc lợi nhuận cao. Tiềm lực tài chính gắn bó mật thiết với
công tác hoạch định và thực hiện chiến lợc kinh doanh. Có tiềm lực tài chính mạnh
doanh nghiệp có thể tiến hành nhiều chiến lợc cùng một lúc, có thể tiến hành giảm
giá dành thị phần, đầu t và tái đầu t vào các lĩnh vực mới hay mở rộng sản xuât
kinh doanh, thực hiện chiến lợc quy mô lớn, đẩy nhanh hoạt động nghiên cứu và
phát triển dẫn đầu trong đổi mới sản phẩm..... Nguồn lực tài chính là rất quan trọng
đối với doanh nghiệp.
Nguồn lực thứ hai cũng không kém phần quan trọng là nguồn nhân lực.
Doanh nghiệp đã có vốn nhng để đồng vốn đó có hiệu quả thì lại phụ thuộc vào
nguồn nhân lực, những ngời sử dụng đồng vốn của doanh nghiệp. Nguồn nhân lực
20
có vai trò quyết định đến sự thành bại của doanh nghiệp đặc biệt là trong giai đoạn
hiện nay - thời đại của nền kinh tế tri thức. Một chiến lợc đợc hoạch định một cách
kỹ lỡng nhng đội ngũ thực hiện ít kinh nghiệm không phù hợp với khả năng và trình
độ thì chiến lợc đó coi nh thất bại hoàn toàn.
Việc đánh giá phân tích nguồn nhân lực phải xem xét trên các mặt: trình độ,
kinh nghiệm, tinh thần thái độ làm việc, ý thức trách nhiệm, và đặc biệt ngày nay
ngời ta quan tâm đến khả năng hợp tác hoà đồng trong môi trờng làm việc.
Khả năng tổ chức quản lý của doanh nghiệp:
Doanh nghiệp có một cơ cấu tổ chức phù hợp sẽ tối thiểu hoá đợc chi phí về

nguồn lực, đặc biệt là sự tơng đồng với yêu cầu về cơ cấu thực hiện các chiến lợc.
Khả năng quản lý tốt sẽ triển khai các chiến lợc một cách dễ dàng, thu lại kết quả
cao. Quản lý ngày nay cũng cần phải có công nghệ của quản lý, quản lý đòi hỏi
phải có nghệ thuật quản lý. Cùng một doanh nghiệp, cùng một cơ cấu nhng nhà
quản lý nào biết tận dụng, khai thác tối đa mặt mạnh của hệ thống sẽ giành thắng
lợi.
Hệ thống marketing của doanh nghiệp:
Hệ thống marketing có vai trò là cầu nối giữa khách hàng và sản phẩm của
doanh nghiệp, hệ thống này phải đa đầy đủ thông tin về những u việt của sản
phẩm đến với khách hàng, làm hài lòng khách hàng. Hệ thống này phải liên tục thu
thập thông tin phản hồi từ khách hàng nhằm hoàn thiện hơn sản phẩm và đa ra các
loại sản phẩm mới, đáp ứng những nhu cầu mới, những nhu cầu tiềm ẩn. Hệ thống
marketing cũng tham gia vào quá trình định giá của sản phẩm, lập các kế hoạch,
các chơng trình mở rộng thị trờng, tìm kiếm khách hàng mới. Khi phân tích hệ thống
này doanh nghiệp phải chú ý đến khả năng thông tin về thị trờng, kênh phân phối,
dịch vụ sau sản phẩm, xúc tiến bán hàng của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Khi xét đến vấn đề này doanh nghiệp phải tự đánh giá khả năng tài chính cũng
nh nhân lực cho lĩnh vực nghiên cứu và phát triển. Chức năng này thờng chỉ có ở
các doanh nghiệp tơng đối lớn bởi vì kinh phí cho hoạt động này khá cao, kết quả
thu đợc phải qua nhiều lần thử nghiệm. Nhng chất lợng của nghiên cứu và phát
triển có thể giúp doanh nghiệp giữ vững vị trí đầu ngành, ngợc lại sẽ làm doanh
21
nghiệp bị tụt hậu trong lĩnh vực phát triển sản phẩm mới, chất lợng sản phẩm, kiểu
dáng... và đặc biệt là công nghệ sản xuất. Sự trao đổi thị trờng giữa các bộ phận
chức năng trong doanh nghiệp với nghiên cứu và phát triển là hết sức quan trọng.
Khả năng sản xuất của doanh nghiệp:
Khi hoạch định chiến lợc phải xét đến khả năng hoạt động tối đa của dây
chuyền sản xuất. Không thể đặt mục tiêu vợt quá khả năng của doanh nghiệp.
Phân tích khả năng sản xuất của doanh nghiệp phải chú ý đến bố trí dây chuyền, vị

trí của con ngời cho từng cung đoạn, khâu sản xuất, hoạt động cung cấp đầu vào,
đặc biệt là kiểm tra chất lợng sản phẩm và hiệu quả sản xuất. Để thực hiện chiến l-
ợc thì doanh nghiệp cần phải có những thay đổi gì cho phù hợp?
Thông tin
Hệ thống thông tin nhằm liên kết mọi hoạt động trong doanh nghiệp, giúp nhà
quản lý ra quyết định một cách nhanh chóng và kịp thời. Khi thực hiện một chiến l-
ợc đòi hỏi một số yếu tố kỹ thuật từ hệ thống thông tin. Doanh nghiệp có dáp ứng
đợc những yêu cầu này không? Nếu không phải khắc phục thế nao?
Ngoài sáu yếu tố chủ yếu trên doanh nghiệp còn phải chú trọng đến các mối
quan hệ với các doanh nghiệp khác, ngân hàng....
4.3. Xác định mục tiêu cho doanh nghiệp.
Mục tiêu của chiến lợc kinh doanh là các kết quả mà doanh nghiệp cần đạt đợc
trong một khoảng thời gian nhất định.
4.3.1. Tầm quan trọng của mục tiêu.
Xác định mục tiêu là bớc quan trọng nhất trong quá trình hoạch định chiến lợc.
Việc xác định đúng mục tiêu chiến lợc sẽ là căn cứ định hớng chỉ đạo cho các bớc
tiếp theo của toàn bộ quá trình hoạch định. Mục tiêu quá cao sẽ không thể đạt đợc
gây ra tình trạng mất lòng tin, chán nản của công nhân viên vào đội ngũ lãnh đạo
của doanh nghiệp. Ngợc lại mục tiêu quá thấp sẽ không tạo ra động lực mạnh mẽ
và làm lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
Để xác định mục tiêu hợp lý nhà hoạch định phải căn cứ vào chức năng, nhiệm
vụ của doanh nghiệp mình. Đặc biệt phải dựa trên kết quả của quá trình phân tích
môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
4.3.2. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp.
22
Doanh nghiệp thờng theo đuổi nhiều mục tiêu, trong đó những mục tiêu chính
thờng là:
Lợi nhuận: Lợi nhuận luôn đợc coi là mục tiêu cơ bản nhất, nó nh là điều
kiện không thể thiếu để đạt tới các mục tiêu khác. Mục tiêu lợi nhuận có thể
đợc xác định theo chỉ tiêu tuyệt đối nh tổng lợi nhuận, hoặc theo chỉ tiêu t-

ơng đối nh tốc độ tăng lợi nhuận, tỷ suất lợi nhuận. Mục tiêu này thờng phản
ánh rõ nhất sự thành đạt của doanh nghiệp.
Mục tiêu tăng trởng: Tăng trởng đợc coi là mục tiêu phản ánh một cách tổng
hợp, toàn diện hoạt động của doanh nghiệp. Mục tiêu tăng trởng có thể là:
Tăng trởng về thị trờng.
Tăng trởng về thị phần.
Tăng trởng về tổng sản lợng.
Tăng trởng về quy mô doanh nghiệp
Mục tiêu thoả mãn ngày càng cao các nhu cầu về khách hàng: Đây đợc coi
là mục tiêu chủ yếu bởi vì nó chính là điều kiện để thực hiện hai mục tiêu
trên. Khách hàng phải đợc thoả mãn ở mức cao nhất, khả năng thắng lợi
trong cạnh tranh của doanh nghiệp càng cao. Vị thế của doanh nghiệp ngày
càng củng cố do doanh nghiệp đáp ứng đợc nhu cầu đích thực của họ. Để
thoả mãn nhu cầu của khách hàng, doanh nghiệp phải thờng xuyên quan
tâm tới chất lợng sản phẩm, lắng nghe ý kiến từ khách hàng để hoàn thiện
sản phẩm, phát triển sản phẩm. Không những về sản phẩm, doanh nghiệp
còn phải làm tốt công tác bán hàng, tăng cờng dịch vụ sau sản phẩm v...v...
4.3.3. Những căn cứ để xác định mục tiêu chiến lợc.
Khi xác định mục tiêu doanh nghiệp cần phải dựa trên các căn cứ sau:
Căn cứ vào tiềm lực tài chính, con ngời của doanh nghiệp.
Căn cứ vào cấu trúc, cơ sở vật chất của doanh nghiệp.
Căn cứ vào các đối tợng hữu quan của doanh nghiệp: chủ sở hữu, khách
hàng, lãnh đạo công ty, nhà nớc, cán bộ công nhân viên v...v...
Căn cứ vào đặc điểm sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.

4.3.4. Các nguyên tắc khi xác định mục tiêu:
23
Mục tiêu phải đảm bảo tính khả thi: Mục tiêu không chỉ là sự mong muốn,
mà nó còn phảI có khả năng thực hiện đợc, nếu không sẽ trở thành phiêu lu,
hão huyền. Một nhà quản lý giỏi sẽ đặt ra các mục tiêu mà doanh nghiệp

bằng nỗ lực của mình sẽ đạt đợc. Mục tiêu vợt ngoài khả năng sẽ phản tác
dụng, tạo ra sự lo âu, nản chí trong đội ngũ cán bộ công nhân viên của
doanh nghiệp.
Mục tiêu phải có tính cụ thể: Mục tiêu phải đợc xác định rõ ràng trong từng
thời kỳ, phải đa ra các mục tiêu cụ thể lợng hoá đợc. Không thể đa ra mục
tiêu tăng trởng một bớc.
Mục tiêu phải đảm bảo tính thống nhất: Thông thờng một doanh nghiệp theo
đuổi nhiều mục tiêu vì vậy doanh nghiệp phải có hệ thống mục tiêu thống
nhất, bổ trợ cho nhau, tránh tình trạng mục tiêu này làm cản trở việc thực
hiện mục tiêu khác. Mục tiêu nhỏ phải nhằm thực hiện mục tiêu lớn, mục
tiêu ngắn hạn phải nhằm đạt đợc mục tiêu dài hạn.
Mục tiêu phải đảm bảo tính linh hoạt: Môi trờng luôn biến động có thể đem
lại sự thuận lợi cũng nh khó khăn. Do đó hệ thống mục tiêu cần đợc xem xét
thờng xuyên. Trong những điều kiện cụ thể phải điều chỉnh cho phù hợp,
đảm bảo tính khả thi cho mục tiêu. Không thể giữ mục tiêu trong giai đoạn
phát triển cho giai đoạn suy thoái.
4.4. Xây dựng các phơng án chiến lợc.
Để hoàn thành một bài toán có thể có nhiều cách giải khác nhau, xây dựng các
phơng án chiến lợc cũng giống nh việc tìm kiếm các cách để thực hiện các mục
tiêu của doanh nghiệp.
Căn cứ vào giai đoạn nghiên cứu và dự báo bên trong và bên ngoài, doanh
nghiệp tìm ra các đIểm mạnh điểm yếu, các cơ hội và sự đe doạ. Từ đó xây dựng
nên các phơng án chiến lợc thích hợp. Có càng nhiều phơng án thì khả năng lựa
chọn sẽ cao nhng trong trờng hợp cụ thể chỉ nên xây dựng một số phơng án khả
quan nhất nhằm giảm chi phí cho doanh nghiệp.
Mỗi phơng án chiến lợc phải đảm bảo hai yếu tố cơ bản đó là:
Các giải pháp: chúng ta phảI làm gì và làm nh thế nào để đạt đợc mục tiêu?:
Các công cụ: chúng ta sẽ sử dụng công cụ gì để đạt đợc mục tiêu?
24
Xây dựng hệ thống các phơng án thực chất là việc xây dựng hệ thống các giải

pháp và công cụ.
4.4.1. Cơ sở xây dựng các phơng án chiến lợc.
Cơ sở đầu tiên để xây dựng các phơng án chiến lợc là mục tiêu của chiến
lợc.
Khả năng nguồn lực của doanh nghiệp (tài chính, con ngời, cơ sở vật chất,
thời gian v...v...)
Sử dụng các mô hình lý thuyết nh ma trận BCG, SWOT v...v...
Kinh nghiệm xây dựng chiến lợc của đối thủ cạnh tranh, của lần trớc, các
đối tác khác v...v...
4.4.2. Nguyên tắc xác định các giải pháp và công cụ.
Các giải pháp và công cụ phải bám sát theo mục tiêu. Mọi công cụ và
giải pháp đều chỉ nhằm một mục đích là thực hiện mục tiêu.
Giải pháp và công cụ phải đảm bảo tính thực tiễn: hợp lý và hiện thực:
không thể đa ra các giải pháp mà trong điều kiện hiện nay doanh nghiệp
không thực hiện đợc cũng không đa ra các công cụ mà doanh nghiệp
không thể có.
Giải pháp và công cụ phải mang tính hệ thống. Không đợc phép đa ra
các giải pháp và công cụ có tác động hạn chế lẫn nhau, ngợc chiều nhau.
25