Chiến lược & chính sách kinh doanh

1

Chiến Lược và Chính Sách
Kinh Doanh

Chương: Dẫn Nhập
Gới thiệu về quản trò chiến lược
Tại sao phải quản trò chiến lược? Ý nghóa, mục đích tồn tại của tổ chức là gì? Chiến
lược là gì? Thế nào là quản trò chiến lược?
· Thách thức đối với phát triển của tổ chức hiện nay
· Tầm quan trọng mục đích và mục tiêu của tổ chức
· Phương tiện để đạt mục đích và mục tiêu của tổ chức
· Khái niệm chiến lược và quản trò chiến lược
· Quá trình quản trò chiến lược
Hội nhập kinh tế thực chất là vào tâm soáy của cạnh tranh, phân công lao động diễn ra
trên toàn thế giới, các nguồn lực di chuyển dễ và lợi thế so sánh giảm. Tận dụng cơ hội
và đương đầu với thách thức trở nên khó khăn.
Công nghệ ngày nay làm cho cá nhân hoá, cá nhân hoá và cá nhân hoá. Tốc độ phát
triển sản phẩm mới nhanh, lạc hậu nhanh, đòi hỏi ứng dụng nhanh, sáng tạo trở thành
trung tâm, phải hướng về khai thác từ công nghệ thông tin
Môi trường kinh doanh thay đổi chóng mặt, khó phân tích, thích ứng, dự đoán, nhạy
cảm và kiểm soát.

I. Bản chất của quản trò

1. Hoạch đònh
Tạo ra mục tiêu và chiến lược
2. Tổ chức
Vạch ra cấu trúc
Xác đònh nhiệm vụ
Ai làm, quyền hạn, trách nhiệm trong phạm vi của các cấp

3. Điều khiển
Phối hợp
Chọn kênh
Giải quyết xung đột
Tạo môi trường làm việc
4. Kiểm tra
Đo lường hoạt động
So sánh với hoạch đònh
Tìm nguyên nhân và biện pháp khắc phục
· Nhà quản trò không gì hơn là ra quyết đònh, có lôgic, được phân chia thành lớp
2

Logic
1. Khảo sát để có nội dung và nhiệm vụ
2. Phát triển quyết đònh
3. Đánh giá các quyết đònh
4. Lựa chọn quyết đònh
5. Thực thi và theo dõi

II. Khái niệm QT chiến lược

Tầm nhìn: tầm nhìn bao hàm một ý nghóa của một tiêu chuẩn tuyệt hảo, một điều lý
tưởng. Nó ám chỉ một sự lựa chọn có giá trò. Có tính chất của sự độc đáo. m chỉ đến
việc tạo ra một điều gì đó đặt biệt. Tầm nhìn đònh hướng cho tương lai, một khác vọng,
những điều mà tổ chức muốn đạt, một bức tranh sinh động có thể sảy ra trong tương
lai.
· Tiềm năng con người – Hội tụ tia sáng không bò khúc xạ
· Phán ánh tình cảm xúc cảm của người về tổ chức, công việc
· Chất keo kết dính những con người với nhau trong nỗ lực và giá trò chung
· Tạo ra nguồn cảm hứng bất tận và cách suy nghó mới, kết tinh trên nhiều

phương diện.
· Chiến lược chỉ tạo ra cái khung hướng dẫn tư duy hành động
Quản trò chiến lựơc là quá trình nghiện cứu các môi trường hiện tại, tương lai, hoạch
đònh các mục tiêu của tổ chức. Đề ra, thực hiện, và kiển tra việc thực hiện các quyết
đònh nhằm đạt mục tiêu trong môi trường hiện tại và tương lai
· Hình thành được chiến lược kinh doanh là lợi thế cạnh tranh
· Chiến lược kinh doanh là sản phẩm của sự sáng tạo phức tạp
· Chiến lược kinh doanh là sự kết hợp hài hoà của: R1: Ripeness (chọn đúng
điểm dừng), R2: reality (khả năng thực thi chiến lược), R3: Resources: khai
thác tiềm năng
· Mục đích của chiến lược là tìm kiếm cơ hội
· Chu kỳ khép kín của chiến lược:















Hình thành,
phân tích và
chọn lựa

Kiểm tra

và thích nghi
chiến lược

Triển khai
chiến lược

3

Các điểm
mạnh, yếu
của cty

Chiến
lược

Các giá trò
cá nhân của
nhà quản trò

Các mong
đợi xã hội
Cơ hội và đe
dọa của môi
trường

Nội bộ

Bên ngoài

Kết hợp

Kết hợp


· Hình thành chiến lược:

1. Các yêu cầu

· Tăng thế lực và lợi thế cạnh tranh trên cơ sở lợi thế so sánh của doanh nghiệp
mình.
· Tiến độ kinh doanh vẫn an toàn, nằm trong vùng an toàn và vùng rủi ro thấp
nhất
· Giới hạn phạm vi kinh doanh, xác đònh mục tiêu điều kiện để thực hiện mục
tiêu, phải đơn giản và tự nhiên
· Dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai càng chính xác thì càng thuận
lợi, không đâu hơn là thông tin và tư duy
· Phải có chiến lược dự phòng trong trường hợp xấu nhất, đơn giản là rủi ro,
những thay đổi không lường được
4

· Phải kết hợp độ chin mùi và thời cơ, đâu là chiến lược lý tưởng, đâu là chiến
lược cầu toàn. Đừng kỳ vọng mà để mất thời cơ, cái đà thay đổi sẽ làm vỡ chiến
lược cầu toàn
2. Vai trò (ưu nhược điểm)
· Cho thấy rõ mục đích, hướng đi của DN
· Quan tâm to lớn tới các nhân vật hữu quan
· Các điều kiện môi trường luôn biến đổi
· Gắn với sự phát triển ngắn hạn trong bối cảnh dài hạn
· Hoà nhập quyết đònh với môi trường

· Đạt mục tiêu với hiệu quả cao hơn (hiệu suất và hiệu quả)
· Mất nhiều thời gian và nổ lực càng có kinh nghiệm thì càng giảm
· Thường cứng nhắc khi đã thành văn bản không gì hơn đây là sai lầm vì sự biển
đổi, mục tiêu mới, thông tin bổ xung
· Giới hạn sai xót trong dự báo dài hạng thường lớn, một trong những hạn chế là
phải nhìn đa chiều
· Dễ bò lạm dụng quá kế hoạch hoá, thự hiện dẽ bò bỏ ngõ
Bạn nên biết quản trò chiến lược không đơn giản mà là một công việc sáng tạo, theo
đuổi những tương lai xa vời.

III. Mô hình của quản trò chiến lược

Bạn biết cấp độ rồi chứ !
1. Quản trò chiến lược cấp công ty







2. Quản trò chiến lược cấp kinh doanh







3.

Quản trò chiến lược cấp chức năng



Phân tích môi trường

Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích chọn lựa chiến lược
Thự hiện
Kiểm soát

Phân tích môi trường

Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu
Phân tích chọn lựa chiến lược
Thự hiện
Kiểm soát
Phân tích môi trường

Xác đònh nhiệm vụ và mục tiêu

Phân tích chọn lựa chiến lược
Thự hiện
Kiểm soát

Thông tin

Thông tin


5




1. Các giai đoạn và hoạt động trong quá trình quản trò chiến lược













2. Mô hình quản trò chiến lược toàn diện
Nói chung quá trình hình thành, thực thi, và đánh giá được quá trình quản trò chiến
lược. Có sơ đồ, đường dẫn và các thành phần tác động lẫn nhau.
3. Các loại chiến lược
Phạm vi: tổng quát – bộ phận
Hướng chiến lược: tập trung vào nhân tố then chốt – dựa trên ưu thế tương đối – sáng
tạo tấn công – khai thác các mức độ tự do (khai thác các nhân tố bao quanh nhân tố
then chốt)

Chương hai: Nghiên cứu môi trường

Nó ảnh hưởng không: to lắm - Nó là gì: rất đơn giản là những nhân tố ngoài tổ chức
nhà quản trò không kiểm soát được nhưng ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động và kết quả
của tổ chức - Loại nào? Dó nhiên là vó mô và vi mô rồi
Chúng ta chú ý gì khác ở môi trường nào? Một điều là tính phức tạp của môi trường
được đặc trưng bởi các yếu tố ảnh hưởng đến nổ lực của các tổ chức, phức tạp thì khó
quyết đònh ok! Hai điều là tính năng động của môi trường bao hàm mức độ biến đổi
trong điều kiện môi trường liên quan. Nhanh nè rồi khó dự báo nè.
Chúng ta phải làm gì that không biết làm sao cả ngoài danh mục và ảnh hưởng của nó,
liệt kê that sự dễ dàng

I. Môi trường vó mô

1. Kinh tế à ! đúng rồi.
Lãi suất ngân hàng - Chu kỳ kinh tế - Hay cán cân thanh toán - Chính sách tài chính và
tiền tệ. Ôi nhiều quá phải lập bản thôi!
Hình thành Thực hiện Hợp nhất trực Đưa ra

chiến lược nghiên cứu giác và phân tích quyết đònh



Thực thi Thiết lập mục Đề ra các Phân phối các
chiến lược tiêu ngắn hạn chính sách nguồn lực


Đánh giá Xem xet lại các So sánh kết Thực hiện
chiến lược yếu tố bên trong quả với điều chỉnh

& bên ngoài tiêu chuẩn

6

Nhưng vẫn là ví dụ thôi bạn à nhiều thật
KINH TẾ
Giai đoạn của chu kỳ kinh tế
Xu hướng GDP, DNP
Xu hướng tỷ giá hối đoái
Tài trợ
Xu hướng thu nhập quốc dân
Tỷ lệ lạm phát
Lãi suất trong nền kinh tế
Chính sách tiền tệ
Mức độ thất nghiệp
Biến động trên thò trường chứng khoán
Chính sách, hệ thống thuế quan
Những kiểm soát long bổng, giá cả
Cán cân thanh toán
CHÍNH TRỊ & CHÍNH PHỦ
Luật lệ cho người tiêu thụ vay
Luật chống độc quyền
Luật môi trường
Luật thuế khoá
Những kích thích đặc biệt
Luật mậu dòch quốc tế
Luật về thuê mướn và cổ động
Sự ổn đònh của chính quyền
Tình trạng tham nhũng
Các tuyên bố

Các xu hướng chính trò đối ngoại
Văn hoá Xã hội:
Những thái độ đối với chất lượng đời sống
Những lối sống, chuẩn mực, giá trò
Phụ nữ và họ trong lao động
Nghề nghiệp, văn hoá vùng, làng xã
Tính linh hoạt của người tiêu thụ
Dân số:
Tỉ suất tăng dân số, tổng dân số, giới
Những biến đổi về dân số, kết cấu
Mật độ dân số, di chuyển, thu nhập
Tôn giáo, tuổi thọ, tỷ lệ sinh
…
Tự nhiên:
Các loại tài nguyên
Ô nhiễm
Tình trạng năng lượng
Sự tiêu phí tài nguyên thiên nhiên
Kỹ thuật công nghệ:
Chỉ tiêu nhà nước về nghiên cứu phát triển. Chỉ
tiêu công nghiệp. Tập trung những nỗ lực kỹ
thuật.
Bảo vệ bằng sáng chế
Những sản phẩm mới
Sự chuyển giao kỹ thuật mới
Sự tự động hoá
Người máy

4. Thật là khó khi viết lời mối quan hệ của các yếu tố trong môi trường vó mô, ồ không
thế đâu sơ đồ hay hơn chứ !
Kỹ thuật
–
Mức sáng tạo


7

Lãi suất ngân
hàng

Xe nhập chất
lượng tốt

Giá xe hơi cỡ
lớn tăng

Giá
x
ăng tăng

Vấn đề môi
trường

Quy
đònh về
mức tiêu thụ

Nguồn năng
lượng khan
Chúng ta hãy xem ảnh hưởng của môi trường vó mô đối với nhu cầu xe hơi:

Số phụ nữ được
đào tạo qua đại
học tăng lên

Mối quan tâm đến
sự nghiệp tăng

S
ố lđ nữ c
ó chồng
tăng lên

Xây dựng gia đình
muộn hơn

Ly hôn gia tăng

Gia đình có it con hơn

Số gia đình có 2
người thu nhập
Tiền công cao hơn

Số gia đình cần 2
xe hơi tăng lên

Có con muộn hơn


Quan điển
của phụ nữ ,
Quan điểm về
phụ nữ thay
đổi

Nhu cầu về xe
hơi hạng nhỏ gia
tăng

8

II. Môi trường vi mô

Nguy cơ các đối
Thủ cạnh tranh mới



Khả năng ép


giá của người Khả năng ép giá


cung cấp của người mua






Nguy cơ do các
Sản phẩm và dòch
vụ thay thế





Sơ tổng quát môi trường vi mô
Chú ý: Môi trường kinh doanh quốc tế
Các công ty hoạt động liên quan đến thò trường trong và ngoài nước đều phải nghiên

cứu môi trường kinh doanh quốc tế. Do toàn cầu hoá và hội nhập thì cang phải gia
tăng. Nó rất khác nhau đối với mỗi công ty khi nghiên cứu.
· Các công ty chỉ hoạt động ở thò trường trong nước
Tính phụ thuộc nhau của các quốc gia trong cộng đồng thế giới tác động đến môi
trường vó mô và tính cạnh tranh. Từ đây dự đoán và nhận đònh ảnh hưởng. Ví dụ: thanh
toán toàn cầu hay sự kiện xă ng dầu, mất mùa cà phê Brazil…
Quan hệ mua bán với các công ty khác cũng bò ảnh hưởng bởi yếu tố nước ngoài
· Các công ty hoạt động trên thương trường quốc tế
Xem xét bối cảnh toàn cầu và môi trường nước sở tại, văn hoá chính trò và pháp luật…
Sự khác biệt giữa môi trường tổng quát và môi trường kinh doanh
Các đối thủ mới tiềm
ẩn

Người mua

Người bán

Hàng thay thế

Các đối thủ cạnh
tranh trong
ngành


Sự tranh đua
giữa các đối thủ
9

Stt

Tiêu thức
so sánh
Môi trường tổng quát Môi trường cạnh tranh
1 Phạm vi Rất rộng liên quan đến đều kiện
chung trong phạm vi quốc gia
Gắc trực tiếp với từng
ngành, từng DN
2 Tính chất
tác động
Gián tiếp trực tiếp
3 Tốc độ
thay đổi
Chậm và có tác dụng lâu dài hơn Nhanh và năng động
4 Mức độ
phức tạp
Rất phức tạp phụ thuộc nhiều biến
số
Có thể nhận biết được
5 Khả năng
kiểm soát
của cty
Có thể kiểm soát, trái lại công ty
phải phụ thuộc vào các yếu tố
Có thể kiểm soát và có thể
điều chỉnh được
6 Nhận xét
chung
Chiến lược được hình thành có tính
dài hạn hơn – chú trọng đến các dự
báo dài hạn – ảnh hưởng đến chiến

lược cấp cty
Phải năng động-kiểm soát
liên tục-cơ sở cho quản trò
chiến lược-ảnh hưởng trực
tiếp đến cấp độ kinh doanh
và cấp chức năng

1. Đối thủ cạnh tranh
Phân tích

Điều gì đối thủ
cạnh tranh muốn
đạt

Đ
iều gì ĐTCT đang
làm và có thể làm
được

Mục đích tương lai
tất cả các cấp quản trò

Và đa chiều

Chiến lược hiện tại

Hiện cạnh tranh ?

Vài vấn đề cần trả lời về đối thủ
cạnh tranh
· Bằng lòng ở hiện tại không?
· Khả năng dòch chuyển và đổi hướng chiến lược như thế nào?

· Điểm yếu?
· Điều gì giúp ĐTCT trả đũa mạnh, hiệu quả?

Các tiềm năng

Mạnh ?
Yếu?


Nhận đònh

nh hưởng
Ngành công nghiệp

10


a. Điều tra mục tiêu của đối thủ
· Quy mô các đối thủ - Tài chính
· Thái độ với rủi ro – Các chi phí
· Quan điểm hay giá trò về mặt tổ chức
· Cơ cấu tổ chức – Tốc độ tăng trưởng ngành, năng lực, tính đa dạng
· Hệ thống kiểm soát và động viên
· Hệ thống, thông lệ về kế toán
· Nhà quản trò, giám đốc điều hành
· Sự nhất trí của các nhà quản trò về hướng đi trong tương lai
· Thành lập hội đồng quản trò
· Các giao ước, hợp đồng để hạnh chế thay đổi
· Những hạn chế của chính phủ, xã hội
Nếu đối thủ lớn thì cần thêm:
· Kết quả hoạt động của công ty mẹ
· Mục tiêu tổng quát của công ty mẹ

· Tầm quan trọng của công ty với công ty mẹ
· Tại sao công ty mẹ tham gia ngành này
· Mối quan hệ giữa các đơn vò trong công ty mẹ
· Quan điểm và giá trò nhận thức của ban lãnh đạo cao nhất
· Chiến lược chung của công ty mẹ
· Chỉ tiêu doanh số, khó khăn, nhu cầu các đơn vò khác trong cùang hãng
· Kế hoạch đa dạng hoá ngành hàng
· Cơ cấu tổ chức công ty mẹ, đònh chế quan hệ, vò trí và mục tiêu của từng đơn vò
· Sơ đồ kiểm soát và thu lao cho lãnh đạo chi nhánh
· Loại nhân viện thừa hành thường được hưởng
· Chiến lược tuyển dụng
· Tính nhạy cảm về vấn đề xh, quy đònh, xu hướng độc quyền
· Quan tâm của lãnh đạo cấp trên cho từng đơn vò
Phải trả lời cho được các câu hỏi sau:
· Cùc chi tiêu được dùng làm cơ sở cho việc phân loại từng doanh nghiệp
· Đơn vò nào là mủi nhọn
· Đơn vò nào có lãi, thanh toán, thu hoạch
· Đơn vò nào đảm bảo ổn đònh, mức độ bù cho các biến đổi bất thường
· Đơn vò nào bao lout cho doanh nghiệp chủ chốt
· Công ty mẹ đònh đầu tư vốn, xây dựng thò phần ở doanh nghiệp nào
· Doanh nghiệp nào ảnh hưởng nhiều về ổn đònh, thu nhập, luân chuyển tiền,
doanh số… trong danh mục đầu tư công ty mẹ
b. Nhận đònh
· Ưu nhược điểm, vò thế của:chi phí, chất lượng, tinh vi công nghệ…Chúng chính
xác không?
· Xét về lòch sử, cảm xúc, danh tiếng
· Những khác biệt về truyền thống văn hoá, tôn giáo, dân tộc ảnh hưởng đến đối
thủ và nhận thức của họ
· So sánh chuẩn mực và quy tắc của người sáng lập với chuẩn mực và quy tắc xh
· Nhu cầu về đối với sp của họ, xu hướng phát triển của ngành trong tương lai

11

· Nhận đònh của họ về mục tiêu, khả năng của họ về đối thủ cạnh tranh của họ
· Lý trí thông thường hay kinh nghiệm họ có gì?
Nhất thiết phải phân tích that rõ đối thủ, nhà quản trò của họ, chuyện gia của họ
c. Chiến lượchiện nay
d. Tiềm năng
· Sản phẩm
· Phân phối-đại lý
· Marketing
· Các tác nghiệp – sản xuất
· Nghiên cứu – thiết kế công nghệ
· Giá thành – tiềm lực tài chính
· Tổ chức – năng lực quản lý chung
· Danh mục đầu tư của công ty – nguồn nhân lực
· Quan hệ xã hội – quan hệ chính phủ
· Tính thống nhất của mục tiêu và chiến lượ của đối thủ cạnh tranh
Trả lời cho các câu hỏi sau:
· Điểm mạnh, yếu, mục tiêu chiến lược chủ yếu của đối thủ cạnh tranh?
· Làm sao đối thủ có nhiều khả năng ứng phóvề kinh tế, xh, con người, đòa lý,
chính trò, chính phủ, công nghệ và cạnh tranh?
· Họ có thể gây ra tổn thương gì cho chúng ta? Kể cả khi áp dụng chiến lược của
ta?
· Vò trí sp dòch vụ của chúng ta như thế nào so với đối thủ cạnh tranh?
· Các công ty mới và rút khỏi ngành?
· Nhân tố nào tạo thế cạnh tranh cho ta tronh ngành?
· Xếp hạng về kết quả hoạtđộng kinh doanh của đối thủ và tại sao lại xếp vậy?
· Tính chất và mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối?
· Các sản phẩm và dòch vụ thay thế ảnh hưởng đến mức nào?
Biện pháp để có đánh giá trên

· Mua dữ kiện lưu trữ không còn giá trò
· Mua sản phẩm rồi phân tích
· Thăm doanh nghiệp với danh khác
· Đếm xe ra vào bốc dỡ hàng
· Nghiên cứu ảnh chụp từ trên không
· Phân tích hợp đồng lao động
· Phân tích các quản cáo
· Phỏng vấn khách hàng, người tiêu thụ về việc bán sp của đối thủ
· Xâm nhập vào đối thủ và khách hàng
· Phỏng vấn nhà cung cấp
· Đóng vai khách hàng để yêu cầu trả lời qua điện thoại
· Khuyến khích các khách hàng quan trọng phơi bày thông tin cạnh tranh
· Phỏng vấn nhân viên cũ
· Phỏng vấn chuyên gia đã làm việc với đối thủ
· Lôi kéo nhân lực từ họ
· Thực hiện phỏng vấn bằng điện thoại để nhân viên để lô thông tin
12

· Gởi kỹ sư chuyên gia đến cuộc họp của đối thủ để phóng vấn kỹ sư chuyện gia
của họ
· Phỏng vấn các nhân viên tiềm năng, họ có thể đã làm việc với đối thủ trong
quá khứ
Rào cản rút lui – rào cản thâm nhập

Rào cản rút lui
Thấp Cao

Thấp

Lợi nhuận thấp ổn

đònh
Lợi nhuận thấp
mạo hiểm

Rào
cản
xâm
nhập

Cao
Lợi nhuận cao ổn
đònh
Lợi nhuận cao mạo
hiểm

2. Khách hàng
Là một tài sản của công ty, sự trung thành tuỳ vào sự thoả mãn nhu cầu của họ, thu hút
lý lòch cũng là một điều tốt. Bây giờ thế mạnh của người mua tuỳ vào?
· Tỷ trọng lượng hàng mua trong lượng hàng bán
· Việc chuyển mua hàng người khác không tốn kém nhiều
· Người mua ra tín hiệu đe doạ
· Sản phẩm của người bán ít ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm của người mua
Như vậy phải lập bản phân tích khách hàng hiện tại và tương lai.
· Vì sao khách hàng mua?
· Vấn đề và nhu cầu khách hàng cần xem xét
· Mua như thế nào? Khi nào và bao nhiêu?
· Ai có liên quan đến công việc mua hàng của họ?
· Yếu tố quan trọng nhất về quyết đònh cuối cùng?
· Những nhóm khách hàng tương tự trong nước và thế giới không?
3. Nhà cung cấp

· Vật tư, thiết bò
· Cộng đồng tài chính
· Nguồn lao động
4. Đối thủ tiềm ẩn
Nguy cơ xâm nhập của đối thủ cạnh tranh: Lợi thế kinh tế theo quy mô (giảm chi phí
trên một sản phẩm, ngăn cản đối thủ mới xâm nhập). Sự khác biệt của sản phẩm
(trung thành của khách hàng tạo nên rào cản xâm nhập). Các đòi hỏi về vốn (chi phí
tài chính cũng tạo nên rào cản). Chi phí chuyển đổi ( chi phí mà người mua chuyển đổi
từ mua sản phẩm này sang mua sản phẩm khác). Khả năng tiếp cận với kênh phân
phối (tạo nên rào cản xâm nhập). Bất lợi về chi phí không liên quan đến quy mo â (công
nghệ thuộc quyền sở hữu, tiếp cận nguồn nguyên liệu, vào kinh doanh sau, chính phủ
ưu tiên các đối thủ hiện tại, đường cong kinh nghiệp). Tính chất của rào cản xâm nhập
(bằng sáng chế heat hạn, thự tế khác)
5. Sản phẩm thay thế

IV. Ma trận đánh giá các yếu tố môi trường

13

Chúng ta có 5 bước để phát triển một ma trận
1. Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết đònh, chúng đã nhận diện, cơ hội và đe
dọa
2. Phân loại tầm quan trọng cho mỗi yếu tố (0.0-1.0 lớn nhất)
3. Phân loại từ 1-4 mỗi yếu tố quyết đònh sự thành công, cho thấy cách thức chiến lược
công ty phản ứng, 4 là phứng tốt, 3 trên trung bình, 2 trung bình, 1 yếu.
4. Nhân tầm quan trọng của mỗi biến số với loại của nó để xác đònh điểm tầm quan
trọng.
5. Cộng tổng số điểm về tầm quan trọng cho mỗi biến số để xác đònh tổng điểm quan
trọng cho tổ chức.
Ví dụ về ma trận các yếu tố bên ngoài

Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm
quan trọng
Tổng lãi suất 0.20 1 0.20
Sự di chuyển dân số từ bắc đến nam 0.10 4 0.40
Sự giảm quy đònh của chính phủ 0.30 3 0.90
Chiến lược khuếch trương của đối thủ 0.20 2 0.40
Điện toán hoá thông tin 0.20 4 0.80
Tổng cộng 1.00

2.70
· Trung bình 2,5 nhỏ hơn 2,7 nên quan trọng, bản phải nhiều yếu tố

V. Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Như ma trận trên nhưng nhiều đối thủ trong một bản.


Chương ba: Phân Tích Nội Bộ

Trong tổ chức có những điểm gì? – Sự sống còn của tổ chức dựa vào đâu?
Dây chuyền giá trò công ty
Cấu trúc hạ tần công ty
Quản trò nguồn nhân lự
Phát triển công nghệ
Các
hoạt
động
hỗ trợ

Mua sắm/thu mua

Phần
lời
Các hoạt
động đầu
vào

Vận hành
Các hoạt
động đầu
ra
Marketing
và bán
hàng

Dòch vụ
Phần
lời


I. Marketing

14

Chúng ta không gì hơn là dùng chuyên ngành marketing vào như hình như chỉ trả
lời cho các câu hỏi sau:
· SP, DV của DN, mức đa dạng sản phẩm
· Tập trung vào SP nào nhóm khách hàng nào
· Khả năng thu thập thông tin cần thiết về thò trường

· Thò phần
· Cơ cấu mặt hàng, DV, khả năng mở rộng, chu kỳ sống của sản phẩm chính, tỷ
lệ lợi nhuận so với doanh số
· Kênh phân phối, số lượng, phạm vi, mức độ kiển soát
· Các tổ chức bán hàng hữu hiệu, mức độ am hiểu về nhu cầu khách hàng
· Mức độ nổi tiếng, chất lượng, ấn tượng về SP
· Quảng cáo .khuyến mại có sáng tạo không, hiệu quả không
· Chiến lược giá và tính linh hoạt trong việc đònh giá
· Phương pháp phân loại ý kiến khách hàng về phát triển SP, thò trường mới
· Dòch vụ sau bán hàng, hướng dẫn sử dụng cho khách hàng
· Thiện chí hay sự tín nhiệm của khách hàng

II. Sản xuất

Nó là gì thế, vai trò, liên quan với bộ phận
khách như thế nào?
Một ví dụ vế sản xuất:
· Giá cả, mức độ cung ứng nguyên vật liệu, quan hệ với người cung cấp
· Hệ thống kiểm tra hàng tồn, mức lưu chuyển chúng
· Bố trí, tận dụng, quy hoạch phương tiện SX
· Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn
· Hiệu năng kỹ thuật của phương tiện, tận dụng công suất như thế nào?
· Mức hiệu quả sử dụng các đơn vò gia công
· Mức độ hôi nhập dọc, tỷ lệ lợi nhuận, giá trò gia tăng
· Hiệu năng, phí tổn, lợi ích của thiết bò
· Các phương pháp kiểm tra tác nghiệp, thiết kế, lập kế hoạch, mua, kiểm tra
chất lượng

III. Tài chính kế toán

· Phân tích quyết đònh đầu tư phân phối vốn, và phân phối lại vốn cho dự án,
tài sản, bộ phận của tổ chức
· Quyết đònh tài chính cơ cấu vốn tốt cho công ty, làm sao gia tăng vốn, ngắn ,
dài hạn, lưu động dùng các chỉ số tài chính (như: nợ trên vốn, chỉ số nợ trên
tổng vốn)
· Quyết đòng tiền lãi cổ phần
Phân tích tài chính:
· Khả năng huy động vốn, ngắn dài hạ
15

· Tỷ lệ giữa vốn vay và vốn cổ phần
· Nguồn vốn công ty, chi phí vốn so với toàn ngành vàđối thủ
· Thuế, quan hệ chủ sở hữu, người đầu tư, cổ đông
· Vay, thế chấp, khả năng tận dùng tài chính thuê, cho thuê, bán
· Phí hội nhập, rào cản hội nhập, tỉ lệ lãi
· Vốn lưu động linh hoạt của vốn đầu tư, quy mô tài chính
· Kiểm soát giá và khả năng giảm giá, hệ thống kế toán, lợi nhuận
Chỉ số
· Các chỉ số luân chuyển năng lực của công ty nghóa vụ tài chính ngắn hạn
Khả năng thanh toán hiện thời – Khả năng thanh toán nhanh
· · Các chỉ số về đòn bẩy biểu thò về rủi ro tài chính của công ty, phạm vi tài
trợ của các khoản nợ của công ty.
Nợ trên toàn bộ tài sản – Nợ trên số vốn cổ phần thường - Nợ dài hạn trên số vốn cổ
phần thường – Khả năng thanh toán lãi vay
· · Các chỉ số về hoạt động hiệu quả sử dụng nguồn lực của công ty
Chỉ số về số vòng quay tồn kho – Vòng quay toàn bộ vốn – Vòng quay cố đònh – Kỳ
thu tiền bình quân
· · Chỉ số về năng lực lợi nhuận đưa ra thông tin hiệu quả chung về quản lý,
cho thấy lợi nhuận do doanh thu tiêu thụ và doanh thu đầu tư
Lợi nhuận biên tế gộp – lợi nhuận biên tế hoạt động – doanh lợi của toàn bộ vốn –

doanh lợi của cổ phần thường – lợi nhuận cho một cổ phần
· · Các chỉ số tăng trưởng duy trì vò trí kinh tế của công ty trong mức tăng
trưởng của nền kinh tế và của ngành
Tỉ lệ tăng trưởng về doanh thu – Tỉ lệ tăng trưởng về lợi nhuận - Tỉ lệ tăng trưởng lợi
nhuận cổ phần hàng năm - Tỉ lệ tăng trưởng tiền lãi cổ phần – Chỉ số giá trên lợi
nhuận cổ phần.

IV. Quản trò

Không gì hơn là hoạch đònh, tổ chức, điều
khiển và kiểm soát
Chức
năng
Mô tả Quan
trọng nhất

Hoạch đònh

Hoạt động chuẩn bò cho tương lai: dự đoán, thiết lập mực
tiêu, đề ra chiến lược, phát triển chính sách, hìanh thành kế
hoạch tác nghiệp
Hình thành
chiến lược
Tổ chức
Hoạt động QT tạo ra cơ cấu của mối quan hệ quyền hạn và
trách nhiệm. Thiết kế tổ chức, chuyện môn hoá công việc,
mô tả công việc, mở rộng kiểm soát, thống nhất mệnh lệnh,
phối hợp xắp xếp, thiết kế công việc và phân tích công việc
Thực hiện
chiến lược

Điều
khiển
Nỗ lực nhằm đònh hướng hoạt động của con người. Lãnh đạo,
liện lạc, nhóm làm việc, thay đổi hoạt động, uỷ quyền, nâng
cao chất lượng công việc, thoã mãn công việc, nhu cầu, thay
đổi tổ chức, tinh thần nhân viên, quản trò viên, quản lý, tiền
Thực hiện
chiến lược
16

công, nhân viên, phóng vấn, thuê, đuổi, đào tạo phát triển, an
toàn, cơ hội, quan hệ bên ngoài, phát triển chuyện môn,
nghiện cức cá nhân
Kiểm soát
Tất cả các hoạt động quản lý, nhằm phù hợp, nhất quán với
hoạch đònh. Kiểm tra chất lượng, kiểm soát tài chính, bán
hàng, tồn kho, chi phí, phân tích những thay đổi, thưởng
phạt…
Đánh giá
chiến lược

1. Hoạch đònh
· Mục tiêu rõ?
· Chiến lược chung cạnh tranh?
· Theo dõi và dự doán môi trường chưa?
· Có sử dụng quản trò chiến lược không?
· Kế hoạch đối phó với rủi ro không?
· Phát triển tinh thần làm việc tập thể?
· Phân phối nguồn lực dựa vào mục tiêu đã đònh?
· Mục tiêu, chiến lược, chính sách rõ, liên hệ nhau không?

2. Tổ chức
· Sơ đồ tổ chức rõ? Khả năng kiểm soát chúng lớn rộng?
· Các hoạt động tương tự có xếp chung vào sơ đồ không?
· Chức năng bố trí nhân viên có trong sơ đồ không?
· Có thống nhất chỉ huy không?
· Sử dụng bản mô tả công việc? Chi tiết?
· Có ý nghóa? Đòi hỏi phấn đấu?
3. Điều khiển và động viên
· Tinh thần nhân viên?
· Tinh thần quản trò?
· Mức độ thoả mãn công việc của nhân viên?
· Mô hình quản trò nhiều hay ít người?
· Tinh thần sáng tạo như thế nào?
· Tốc độ thay thế công nhân?
· Cơ cấu, số lượng nhóm trong tổ chức? Chúng thuận lợi không?
· Hệ thống trao đổi thông tin hai chiều?
· Nhà quản trò là lãnh đạo tốt?
· Hệ thống thưởng phạt như thế nào?
· Tổ chức và nhân viên có thích nghi với sự thay đổi?
· Nhân viên thoả mãn nhu cầu thông qua tổ chức?
4. Nhân sự
· Dự phòng không?
· Tuyển chọ cẩn thận hay đào tạo?
· Phát triển quản trò và huấn luyện nhân viên?
· Phúc lợi cho nhân viên?
· Hệ thống đánh giá hữu hiệu?
· Long bổng? Kỷ luật như thế nào? Hệ thống đó?
· Tin cậy, tôn trọng giữa quản trò khác?
· Điều kiện làm việc? Cơ hội công bằng?
17

5. Kiểm soát
· Hệ thống kiểm soát tài chính, bán hàng, tồn kho, chi tiêu, sản xuất, quản trò,
chất lượng, thông tin? Nhanh? Chính xác? Trọn vẹn?

V. Nghiên cứu phát triển

Chúng có hay không như thế nào?
· Về ngành?
· Điều kiện máy móc thực hiện?
· Hệ thống và nguồn thông tin?
· Kiểm tra lợi ích nghiên cứu phát triển? Cả sản phẩm hiện tại, tương lai?
· Cân đối phát triển SP mới, quy trình SX… không?
· Tạo lập bộ phận riêng, nguồn lực riêng NC – PT?
· Tận dụng nguồn sáng kiế n?
· Liều không trong thời gian dài sáng tạo?
· Mạo hiểm đầu tư dài, thư nghiệm không cần tiếp thò Sp?
· Nguồn lực phát minh sáng tạo?
· Sử dụng tiềm năng cá nhân tổ chức bên ngoài?
· Mục tiêu, chính sách rõ?
· Đối thủ với từng mục như thế nào?
· Liên doanh không? Tổng quát không?
· Pháp luật? Phát minh sáng chế? Trong, Ngoài nước, ngành?

VI. Hệ thống thông tin

Thông tin là nền tản của tổ chức, quan trọng, liên quan đến chất lượng QT.
· Nhà quản trò sử dụng HTTT?

· Phòng thông tin?
· Dữ liệu cập nhật?
· Các bộ phận đóng góp?
· Đối thủ cạng tranh? Hệ thống mình họ có quen không?
· Dễ sử dụng? Giá trò chúng đối với nhân viên, lợi thế?
· Huấn luyện chưu, máy điện toán?
· Cải tiến liên tục như thế nào? Có?
VII. Ma trận (chẳn khác gì chương trước)
VIII. Văn hoá tổ chức
Là phức hợp của những giá trò, những niềm tin, những giả đònh, và những biểu tượng
nó xác đònh cách thức trong đó công ty tiến hành hoạt động kinh doanh, ảnh hu7ỏng
đến các mục tiêu và chính sách.
Đánh giá lãnh đạo và văn hoá của một tổ chức
18

Theo dõi cập nhật hệ thống thông tin quản trò

· Cảm giác về sự thống nhất và sự hội nhập mà công ty tạo ra cho các thành viên
của tổ chức.
· Sự nhất quán của văn hóa của các bộ phận với nhau, toàn tổ chức
· Năng lực văn hoá trong sự ấp ủ đổi mới, nuôi dưỡng, sự sáng tạo và sự cởi mở
với những ý tưởng mới
· Khả năng thích ứng và tiến hoá, nhất quán với những nhu cầu của sự thay đổi
trong môi trường và chiến lược
· Mức độ động viên của các nhà quản trò và người lao động


Chương bốn: Phân tích môi trường và hệ thống thông
tin quản trò (MIS)
I. Mô hình MIS

II. Thiết lập nhu cầu thông tin
Thông tin nào có giá trò, quá nhiều thông tin dễ bất lợi, nhu cầu thông tin từng cấp từng
loại như thế nào. Chú ý rằng nó bò ràng buộc bởi tài chính, thời gian, đòa điểm.

· Thông tin đònh hướng SXKD, chủ yếu là quan hệ cung cầu, nhu cầu
· Thông tin bảo đảm lợi thế cạnh tranh, chủ yếu là đối thủ, lợi thế, cơ hội, đe doạ
Thiết lập nhu cầu thông tin


Xác đònh nguồn thông tin tổng quát


Xác đònh nguồn thông tin riêng biệt


Xác đònh hệ thống thu thập thông tin


Dự báo những thay đổi


Phát triển hồ sơ môi trường


Phát triển ưu nhược điểm, cơ hội, đe doạ


Phát tr
iển những phản ứng chiến lược


1
9

· Thông tin về nguồn lực nó liện quan đến các yếu tố SXKD
· Thông tin về môi trường vó mô. Vi mô
1. Nguồn thông tin tổng quát
Thứ yếu nội bộ: ít chi phí, có nhiều
Thứ yếu bên ngoài: rất lớn. Báo cáo nghiên cứu của chính phủ, tổ chức quốc tế –
Những nghiên cứu khảo sát ngành – Các tổ chức tư vấn – Hội nghò và hội thảo – Báo
cáo của các công ty – báo tạp chí – Khách hàng hiện tại và viễn cảnh
Chính yếu bên trong: các công ty ít quan tâm, từ nguồn lực nhân viên, chi phí không
cao
Chính yếu từ bên ngoài: thu thập riêng để giải quyết vấn đề riêng đặc biệt

III. Xây dựng MIS

1. Hệ thống thu thập
· Rà tìm môi trường
Trong hoàn cảnh nào rà hoàn cảnh đó, bất thường, bình thường, liên tục.
Mô hình rà tìm

Bất thường Bình thường
Liên tục
Phương tiện cho
rà tìm
Những nghiên cứu
đặc biệt
NC từng kỳ, cập
nhật
Hệ thống thu thập,
sử lý TT cấu trúc
Khuôn khổ rà
tìm

(phạm vi)
Những biến cố
riêng biệt
Những biến cố
chọn lưạ
Những hệ thống
môi trường lớn
Động cơ rà tìm
(lý do thu thập)
Sự rối loạn được
gây ra
Xu hướng quyết
đònh và giải pháp
Xu hướng hoạch
đònh
Bản chất tạm
thời của hoạt
động
Phản ứng Thuận ứng Thuận ứng
Khuôn khổ thời
gian
Ngắn hạn Ngắn hạn Dài hạn
Tổ chức thực
hiện
Cơ sở nhân viên
khác nhau
Cơ sở nhân viên
khác nhau
Đơn vò dò tìm môi
trường

· Phương pháp đònh tính
Chuyên gia: dùng người am hiểu, cho các chuyên viên tham gia sự kiện và tinh lọc ở
mức cao nhất để nhận đònh, suy xét và đánh giá
Lực lượng bán hành hoạt giám đốc điều hành: họ có kinh nghiệm và bám sát được
tính huống
Phỏng vấn ngẩu nhiên trên đường phố: về ý nghó nào mà ta quan tâm
· Phương pháp đònh lượng
Phép ngoại suy xu hướng (1): phân tích chuỗi thời gian, giả thiết mối liên hệ lòch sử
Lên hệ xu hướng: mở rộng (1) bằng nhiều chuỗi thời gian
Mô hình kinh tế lượng: tiên đoán giá trò bằng cách khảo sát biến
· Phương pháp khác
20

Thực nghiệm: trong marketing, chọn mẫu nghiên cứu rồi suy tổng thể
Đầu vào đầu ra: để trinh bày qua lại giữa các ngành công nghiệp
Kòch bản nhiều lần: khuôn mẫu về tương lai thay đổi, mục đính chính xây dựng kế
hoạch hoá chi phí dự phòng
· Thông tin cạnh tranh
Tín hiệu thò trường của đối thủ, nguyên nhân, vì sao?
- - Đi trước đối thủ khác
- - Đe doạhành động
- - Thông báo hài lòng
- - Tối thiểu hoá kích thước những điều chỉnh
- - Thông báo cho cộng đồng tài chính
Thông báo những kết quả và hành động nhằm vào đối thủ cạnh tranh
Chiến thuật, mưu kế của đối thủ
· Thông tin tài nguyên nhân lực
· Thông tin SX
- - Phân tích đòa điểm
- - Chất lượng SP

- - Khả năng phương tiện
- - Dữ kiện nguyên vật liệu
- - Thông tin điều chỉnh: luật, quy đònh…
- - Thông tin quan hệ XH
· Thông tin nghiên cứu phát triển
· Thông tin tài chính
· Tiếp thò
· Văn hoá tổ chức
2. Thực hiện hệ thống rà tìm để quan sát môi trường

IV. Dự báo những thay đổi của môi trường kinh doanh

1. Tiên đoán
· Ý kiến chuyên gia (trong máy tính, hay qua nhiều vòng đánh giá)
· Xu hướng ngoại suy (toán, hàm, không chính xác vì môi trường thay đổi)
· Xu hướng liên hệ (tương quan chuỗi thời gian khác nhau tìm liên hệ)
· Đặc mô hình năng động (toán, thông kê, tiên đoán thay đổi môi trường)
· Phân tích tác động đan chéo (nếu biến cố này sảy ra thì…)
· Những kòch bản đa dạng (những hình ảnh tương lai với xác suất )
· Yêu cầu tiên đoán sự may rủi (cho điểm biến cố, phù hợp, lôi cuốn)
· Ma trận xác suất khuếch tán

21


























2. Thể hiện những sơ đồ môi trường
Tóm tắt then chốt, đánh giá ảnh hưởng, dùng ma trận

V. Mạnh, yếu, cơ hội, đe dọa



Ma trận cơ hội




cao Trung thấp
Cao
Ưu tiên

Ưu tiên

Trung
b
Trung
Ưu tiên

Trung
b
Thấp
cao

y
x
cao

thấp

thấp

X
ác suất sảy ra sự
kiện
S
ự phân
tán của
hiệu ứng
(tác động)

Tác động cơ hội

Xác suất để hãng có thể
tranh thủ cơ hội
22

Thấp
Trung
b
Thấp Thấp



Ma trận đe dọa

Hiểm
nghèo
Nguy
kòch
Nghiêm
trọng
nhẹ
Cao
khẩn khẩn
cao trung
Trung
khẩn
cao trung
thấp
Thấp cao trung
Thấp thấp

Phân tích SWOT
Chương sau

VI. Theo dõi và cập nhật

· Liên tục
· Các yếu tố cho thấy khiếm khuyết
· Lãnh đạo luôn quyết đònh cho dù thông tin thiếu
· Phòng rối khi quá nhiều thông tin, chất lượng thông tin, tránh tín hiệu giả


Chương năm: Xác đònh sứ mạng và mục tiêu

I. Sứ mạng của tổ chức

Lý do tồn tại, ý nghóa tồn tại, hoạt động của tổ chức
1. Khái niệm
là một phát biểu có giá trò lâu dài về mục đích. Là đặc điểm để phân biệt các doanh
nghiệp, triết lý kinh doanh, nguyên tắc kinh doanh của doanh nghiệp. Bước đầu tiên
của quản trò chiến lược.
2. Vai trò
· Bảo đảm đồng tâm nhất trí trong nội bộ
· Tạo cơ sở duy trì nguồn lực tổ chức
· Đề ra tiêu chuẩn để phân bổ nguồn lực của tổ chức
· Hình thành khung cảnh bầu không khí kinh doanh thuận lợi
· Đóng vai trò trung tâm để đồng tình với mục đích, phương hướng của tổ chức
· Tạo điều kiện chuyển hoá mục đích thành mục tiêu thích hợp
· Tạo điều kiện chuyển hoá mục tiêu thành chiến lược biện pháp cụ thể
3. Tiến trình phát triển của một bản sứ mạng
Xác suất sảy
ra nguy cơ
23

· Chọn các bài viết và yêu cầu các nhà quản trò xem
· Yêu cầu các nhà quản trò soạn bản của mình
· Hợp nhất các bản này lại bởi quản trò cấp cao hơn
· Sửa chữa, bổ xung, họp xem xet
· Soạn thành sứ mạng chính, truyền đạt
Dùng phương pháp não công, thuê mướn cố vấn, dùng chuyên môn bên ngoài
4. Tình chất của sứ mạng kinh doanh
a. Bản tuyên bố thái độ
Bản sứ mãng tốt cho nhiều mục tiêu khả thi, tính sáng tạo lớn

Bản sứ mạng rộng cho phé p điều hoà các cổ đông khác nhau
b. Giải quyết những quan điểm bất đồng
Không phải ở tình trạng khó khăn mới có bản sứ mạng, nó mạo hiểm, nhưng dùng bản
sứ mạng trong khó khăn là lật ngược suy sụp.
c. Đònh hướng khách hàng
· Đừng cho tôi đồ vật
· Đừng cho tôi quần áo. Hãy cho tôi cái nhìn thu hút
· Đừng cho tôi giày. Hãy cho tôi tiện nghi trên đôi chân và cảm giác khoan khoái
khi đi bộ
· Đừng cho tôi nhà ở. Hãy cho tôi sựa an toàn, tiện nghi, nơi sạch sẽ và hạnh
phúc
· Đừng cho tôi sách. Hãy cho tôi những giờ sảng khoái và những ích lợi của sự
hiểu biết
· Đừng cho tôi đóa haut. Hãy cho tôi sự giải trí vì âm thanh của âm nhạc
· Đừng cho tôi đồ đạt. Hãy cho tôi lợi ích và niềm vui của việc làm, đồ đẹp
· Đừng cho tôi đồ đạt. Hãy cho tôi tiện nghi và sự thanh thản của một nơi ấm
cúng
· Đừng cho tôi đồ đạt. Hãy cho tôi những ý tưởng, cảm xúc, không khí, cảm nghó
và lợi ích.
· Đừng cho tôi đồ đạt.
d. Tuyên bố chính sách xã hội
5. Nội dung cơ bản
· Khách hàng?
· SP – DV công ty?
· Thò trường (cạnh tranh nữa)?
· Công nghệ (hàng đầu?) ?
· Sự quan tâm sống còn của DN, phát triển, sinh lợi. Ràng buộc gì?
· Triết lý công ty, cơ bản, giá trò, nguyện vọng, ưu tiên
· Mối quan tâm hình ảnh công cộng? Chủ yếu?
· Mối quan tâm với nhân viên? Thái độ của công ty

II. Xác đònh mục tiêu

1. Khái niệm
Nó được phát triển từ sứ mạng, riê ng biệt và cụ thể hơn. Được đònh hình trong dài hạn,
trung hay ngắn hạn.
24

2. phân loại
Dài hạn (hơn một năm thường tối đa 10 năm)
· Khả năng kiếm lời
· Năng suất
· Vò thế cạnh tranh
· Phát triển nhân viên
· Dẫn đạo kỹ thuật
· Trách nhiệm xã hội
Ngắn hạn (nhỏ hơn một năm)
· Cần biệt lập, giới hạn cụ thể về thời gian
· Chi tiết hoá, đo lường được, giao cho mọi người
· Có khả năng thực hiện được, năng động
· Nhằm đạt tới mục tiêu dài hạn.

III. Những mục tiêu tăng trưởng

Nhanh: xem xét cơ hội, đe dọa của môi trường
· Xử lý rủi ro khôn
· Quản trò có kinh nghệm, sáng tạo
· Hiểu rõ thò trường
· Chọn lựa và có nguồn lực tập trung
· Vạch ra chiến lược rõ ràng, phù hợp mục tiêu

· Quản trò tài sản và may rủi thành công
· Chọn đúng thời điểm thự hiện
Tăng trưởng ổn đònh: tốc độ phát triển ngang với ngành
Tăng trưởng suy giảm: hãng ngày càng nhỏ bé về kích thước, dó nhiên là trong hoàn
cảnh rồi !
Các mục tiêu đều đưa lên biểu đồ kể cả phân tích đối thủ

IV. Tiêu chuẩn của mục tiêu

1. Chuyên biệt
· Chỉ những liên hệ với mục tiêu
· Khuôn khổ thời gian hình thành
· Có tính chuyên biệt
2. Tính linh hoạt
· Thích ứng đe dọa không tiên liệu được
· Linh hoạt gia tăng thì sự riêng biệt giảm
· Thay đổi mục tiêu, kế hoạch hành động phải chú ý
3. Khả năng có thể đo lường được
· Thoả mãn tiêu chuẩn
· Làm cho từ ngữ trong phát biểu thuyết phục
· Liên hệ với tính riêng biệt
4. Khả năng đạt tới được
· Sự tiên đoác cần chính xác
25

· Không phí phạm thời gian, công sức, cản trở nhà quản trò
· Thể hiện sáng tạo có khoa học
5. Tính thống nhất
· Không làm hại mà phù hợp với yếu tố khác, mục tiêu tương ứng không cần hợp
vì sự xung đột.

· Từ lợi nhuận ngắn hạn phát triển thành dài hạn, lề lợi nhậu thành vò trí cạnh
tranh, cố gắng bán hàng thành phát triển thò trường, đi sâu vào thò trường thành
phát triển thò trường mới
· Liên hệ thành không liên hệ cơ hôi mới như là nguồn lực phát triển, lợi nhuận
thành không lợi, phát triển thành ổn đònh và rủi ro thành môi trường nhiều rủi
ro.
6. Khả năng chấp nhận được
· Người chòu trách nhiệm chúng, cổ đông quan trọng
· Sự hiểu biết nhân viên, nhu cầu, khả năng của họ
· Đối với cổ đông cho họ thấy làm thế thì mang lai lợi nhuận

V. Ai đặt những mục tiêu

1. Mục tiêu tập trung
Hội đồng giám đốc hoặc các điều hành công ty. Có mục tiêu tập trung rồi đến mục tiêu
cấp thấp hơn. Mục tiêu tập trung làm cho nhận diện cơ hội và đe doạ khó hơn, các nhà
quản trò cấp thấp hơn có chấp hành và hiểu ý đồ không.
2. Mục tiêu phân tán
Quản trò các cấp phát triển ảnh hưởng này.
· Dùng để thức tỉnh khoản quản trò của các cấp, cấp thấp nhất
· Phù hợp với cấp thấp, có thể di từ đáy lên, thực với bản chất con người, kỹ thuật
cao dễ sử dụng.
· Bò ảnh hưởng rất lớn bởi quản trò cấp trên

VI. Những thành phần ảnh hưởng

Chủ nhân:ban giám đốc thường chòu trách nhiệm trước chủ nhân hay cổ đông, những
người này quan tâm đến giá trò, phát triển chung. Nên giám đốc thường hướng về lợi
nhuận, tuy nhiên nó chỉ ngắn hạng còn dài hạn thì sao?. Còn hình ảnh công ty?
Nhân viên: họ đòi long bổng trực tiếp, an toàn, bảo đảm công việc. Ngày nay cao hơn,

thăng tiến, điều kiện làm việc tốt hơn.
Khách hàng: họ quan tâm đến giá, chất lượng, nguồn cung cấp, an toàn và dòch vụ tốt.
Nhu cầu ưu tiên cho khách hàng cao.
Xã hội: xã hội yêu cầu có trách nhiệm đối với họ
5. Không đồng nhất mục tiêu do thành phần ảnh hưởng muốn
a. Không đồng nhất trong nhóm
Nhóm trong cổ đông chẵn hạn, do nhu cầu của họ, hình thức họ mong nuốn. Nên phải
phân loại thật kỹ nhóm trong và ngoài tổ chức, các mong nuốn bất thường, đòi hỏi lành
mạnh.
b. Bất đồng giữa các nhóm