Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp xuất nhập khẩu thuỷ sản SaĐéc

Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
PHẦN MỞ ĐẦU
1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Xu hướng quốc tế hoá gia tăng với qui mô ngày càng lớn và tốc độ ngày
càng cao trong tất cả các lĩnh vực của đời sống kinh tế thế giới đã đặt các doanh
nghiệp Việt Nam trước những khó khăn và thách thức. Để có thể tồn tại và phát
triển theo hướng mở rộng thị phần của mình vào các thị trường khu vực và thế giới
thì bản thân các doanh nghiệp phải năng động và chủ động tìm kiếm giải pháp tối
ưu cho mình. Sẽ khó mà có thể có được giải pháp tối ưu, hữu hiệu nếu doanh
nghiệp không xây dựng cho mình một mô hình tổng thể về việc hãng sẽ cạnh tranh
như thế nào, mục tiêu của hãng nên làm gì và những chính sách nào cần có để thực
hiện những mục tiêu đó. Lúc này, việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp trở nên vô cùng cấp bách và có ý nghĩa quan trọng. Nó sẽ giúp doanh
nghiệp biết cách “ Đọc” thị trường một cách linh hoạt để thích ứng và chiếm lĩnh
nó nhanh chóng nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp góp phần
đem lại hiệu quả cao nhất với rũi ro thấp nhất. Và đó cũng chính là lý do em chọn
đề tài “ Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ
sản SaĐéc” để nghiên cứu với hi vọng mang lại hiệu quả thiết thực cho xí nghiệp.
2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
- Phân tích thực trạng sản xuất kinh doanh của xí nghiệp trong giai đoạn từ
năm 2004 – 2006.
- Trên cơ sở đó tìm ra điểm mạnh và điểm yếu của xí nghiệp.
- Khai thác những cơ hội và giảm thiểu những đe doạ của môi trường kinh
doanh.
- Xem xét và lựa chọn lại những chiến lược đã chọn để thực thi trong giai
đoạn từ năm 2007 – 2012.
- Thông qua phân tích đề ra giải pháp tối ưu để thực thi những chiến lược đó.
3. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
 Phương pháp thu thập số liệu:
- Các số liệu liên quan đến quá trình phân tích được thu thập trực tiếp dựa
trên cơ sở những số liệu thực tế hoạt động của xí nghịêp trong thời gian qua.

- Thông qua những số liệu, tin tức thu thập được trên các báo, tạp chí cùng
những thông tin từ internet.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 1
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
- Tiếp cận với thực tế hoạt động của xí nghiệp.
 Dùng phương pháp so sánh để thấy xu hướng biến đổi, giải thích và tìm
nguyên nhân của sự biến đổi.
 Dựa vào phương pháp xây dựng chiến lược và chính sách kinh doanh theo
tài liệu biên soạn của PGS.TS. Nguyễn Thị Liên Diệp và ThS. Phạm Văn Nam.
 Mô hình phân tích 05 áp lực cạnh tranh của Michael E. Porter.
4. GIỚI HẠN VỀ NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
- Để xây dựng chiến lược hoàn chỉnh thì việc phân tích các yếu tố môi
trường một cách cặn kẽ là điều tất yếu nhưng do hạn chế thông tin nên việc phân
tích về các đối thủ cạnh tranh chỉ trình bày sơ lược.
- Do tác động của điều kiện khách quan cũng như chủ quan bài viết chỉ tập
trung phân tích tình hình hoạt động của xí nghiệp trong thời gian từ năm 2004 đến
năm 2006.
- Quá trình tìm hiểu đánh giá chiến lược đòi hỏi phải qua thực tiễn tiếp xúc
lâu dài với xí nghiệp, nhưng do thời gian thực tập là có hạn nên bài viết xin được
phép dừng lại ở giai đoạn lựa chọn chiến lược, sau đó tìm ra những giải pháp để
thực hiện nó.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 2
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
PHẦN NỘI DUNG
CHƯƠNG 1
CƠ SỞ LÝ LUẬN
I. GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC
1. Khái niệm chiến lược và chính sách kinh doanh
1.1. Khái niệm chiến lược:
- Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp là một chương trình hành động

tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể.
- Chiến lược là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách cũng như các
kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy rõ công ty đang sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và công ty sẽ hoặc sẽ thuộc vào lĩnh vực
kinh doanh gì.
1.2. Khái niệm chính sách:
- Chính sách bao gồm các lời hướng dẫn, các quy tắc và thủ tục được thiết
lập để hậu thuẩn cho các nổ lực đạt được các mục tiêu đã đề ra. Các chính sách là
những chỉ dẫn cho việc đưa ra quyết định và thể hiện các tình huống thường lặp lại
hoặc những tình huống có tính chu kỳ.
- Chính sách được xác định như là đường lối hành động mà nhà quản trị lựa
chọn đối với một lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp kể cả các mục tiêu mà
doanh nghiệp tìm kiếm và lựa chọn các phương pháp để theo đuổi các mục tiêu đó.
- Các chính sách thường được đề ra dưới hình thức các hoạt động quản trị,
tiếp thị, tài chính/kế toán, sản xuất/ điều hành, nghiên cứu phát triển và hệ thống
thông tin.
1.3. Khái niệm quản trị chiến lược:
Có rất nhiều những khái niệm khác nhau về quản trị chiến lược, tuy nhiên
có thể tập hợp vào trong 3 các tiếp cận sau đây:
* Cách tiếp cận về môi trường:
Quản trị chiến lược là một quá trình quyết định nhằm liên kết khả năng bên
trong của tổ chức với các cơ hội và đe doạ của môi trường bên ngoài.
* Cách tiếp cận về mục tiêu và biện pháp:
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 3
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Quản trị chiến lược là một bộ những quyết định và những hành động quản trị
ấn định thành tích dài hạn của một công ty.
* Các tiếp cận các hành động:
Quản trị chiến lược là tiến hành sự xem xét những hoàn cảnh hiện tại và
tương lai, tạo ra những mục tiêu của tổ chức, ra quyết định, thực thi những quyết

định và kiểm soát những quyết định, tập trung vào thực hiện những mục tiêu trong
hoàn cảnh hiện tại và tương lai.
2. Các giai đoạn quản trị chiến lược
2.1. Giai đoạn hình thành chiến lược:
Hình thành chiến lược là quá trình thiết lập sứ mạng kinh doanh, thực hiện
điều tra nghiên cứu để xác định các mặt mạnh và mặt yếu bên trong và các cơ hội,
nguy cơ bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài hạn xây dựng và lựa chọn những chiến
lược thay thế.
Ba hành động cơ bản trong hình thành chiến lược là tiến hành nghiên cứu,
hòa hợp trực giác và phân tích, và đưa ra quyết định.
2.1.1. Tiến hành nghiên cứu:
Tiến hành nghiên cứu liên quan đến việc thu nhập và xử lý các thông tin về
các thị trường và ngành kinh doanh, của công ty. Về bản chất, tiến hành nghiên
cứu là để xác định các điểm mạnh quan trọng và các điểm yếu trong các lĩnh vực
kinh doanh chức năng.
2.1.2. Hòa hợp trực giác với phân tích:
Có nhiều kỹ thụât quản trị chiến lược cho phép các nhà chiến lược hợp nhất
trực giác với phân tích trong việc đưa ra và lựa chọn các chiến lược thay thế khả
thi. Một số những công cụ này là ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma
trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE); ma trận điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội, đe
dọa (SWOT); ma trận đánh giá hoạt động và vị trí chiến lược (SPACE), ma trận
nhóm tư vấn Boston (BCG)…Tuy nhiên, do hạn chế về thời gian nên bài viết này
chỉ sử dụng ma trận SWOT để phân tích.
O: Những cơ hội T: Những nguy cơ
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 4
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Ô này luôn luôn để trống
1.
2.Liệt kê những cơ hội
3.

4.
1.
2.Liệt kê những nguy cơ
3.
4.
S: Những điểm mạnh
1.
2.Liệt kê những điểm mạnh
3.
4.
Các chiến lược SO
1.
2.Sử dụng các điểm
3.mạnh để tận dụng cơ
4.hội
Các chiến lược ST
1.
2.Vượt qua những bất
3.trắc bằng tận dụng các
4.điểm mạnh
W: Những điểm yếu
1.
2.Liệt kê những điểm yếu
3.
4.
Các chiến lược WO
1.
2.Hạn chế các mặt yếu
3.để tận dụng cơ hội
4.

Các chiến lược WT
1.
2.Tối thiểu hoá những
3.điểm yếu & tránh khỏi
4.các mối đe dọa
Hình 1: Sơ đồ ma trận SWOT. [1 tr.67]
2.1.3. Đưa ra quyết định
Các quyết định trong giai đoạn hình thành chiến lược sẽ gắn tổ chức với các
sản phẩm, các thị trường, nguồn tài nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời
gian kéo dài. Các quyết định chiến lược có những ảnh hưởng lâu dài hoặc tốt hơn
hoặc xấu hơn đối với tổ chức và có những hậu quả đa chức năng chính yếu. Các
nhà chiến lược có tầm nhìn xa tốt nhất để hiểu biết những phân nhánh của việc
hình thành các quyết định. Họ có quyền gắn những nguồn tài nguyên cần thiết cho
việc thực thi.
2.2. Giai đoạn thực hiện chiến lược
Thực hiện có nghĩa là huy động các nhà quản trị và nhân viên để thực hiện
các chiến lược đã được lập ra. Các hoạt động cơ bản của thực thi chiến lược là
thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, và phân phối các nguồn tài
nguyên.
2.3. Đánh giá kiểm tra chiến lược
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 5
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Tất cả chiến lược tùy thuộc vào thay đổi tương lai vì các yếu tố bên trong và
bên ngoài thay đổi thường xuyên.
Các hoạt động chính yếu của giai đoạn này là:
- Xem xét lại các yếu tố là cơ sở cho các chiến lược hiện tại.
- Đo lường kết quả đạt được.
- Thực hiện các hoạt động điều chỉnh.
3. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược
- Giúp cho nhà quản trị biết được những kết quả mong muốn và việc sử dụng

tài nguyên hợp lý, tối ưu, khuyến khích được tinh thần, trách nhiệm của mỗi nhân
viên.
- Trong vấn đề nội bộ của công ty giúp cho việc tạo điều kiện ra quyết định
mang tính thống nhất, phối hợp các hoạt động nhịp nhàng, uyển chuyển tạo ra khái
niệm về sức mạnh nội bộ. Đó là nguồn động viên lớn nhất.
- Giúp nhà quản trị luôn luôn chủ động trước những thay đổi của môi trường
như : biết khai thác những cơ hội, giảm bớt những đe doạ. Từ đó nhà quản trị định
ra những giải pháp, mục tiêu thích nghi được với môi trường.
- Giúp nhà quản trị sử dụng tốt nguồn tài nguyên (nhân lực, vật lực, tài lực
…) đưa đến những thành công, những lợi nhuận cao trên con đường kinh doanh.
Quản trị chiến lược có những ưu điểm tuyệt vời như thế, nhưng nó vẫn tồn
tại những khuyết điểm cần khắc phục :
- Thường mất thời gian và chi phí hơn, đối với một công ty có kinh nghiệm
và có một quan điểm quản trị chiến lược thích hợp thì khuyết điểm này có thể hạn
chế tối đa được.
- Dễ rơi vào cứng nhắc thậm trí thụ động, nếu như không nhận thấy đặc điểm
của chiến lược là năng động và phát triển phù hợp với môi trường hoạt động.
- Khi tiên đoán sai sẽ dẫn tới thất bại nặng nề, đây là khuyết điểm dễ làm các
nhà quản trị e ngại khi thực hiện chiến lược.
4. Mô hình của quản trị chiến lược
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 6
Phân tích môi trường
Xác định chức năng nhiệm vụ và chiến lược
Phân tích & lựa chọn các phương án chiến lược
Thực hiện chiến lược
Đánh giá & kiểm tra chiến lược
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec

Hình 2: Mô hình quản lý chiến lược. [3 tr.17]
Quá trình quản trị chiến lược là năng động và liên tục. Một sự thay đổi bất kỳ

một thành phần chính nào trong mô hình có thể đòi hỏi một sự thay đổi trong một
hoặc tất cả các thành phần khác. Do đó, các hoạt động hình thành, thực thi và kiểm
tra đánh giá chiến lược phải được thực hiện liên tục, không nên chỉ vào một thời
điểm cố định. Quản trị chiến lược thực sự không bao giờ kết thúc.
II. NGHIÊN CỨU MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
Các yếu tố môi trường có một tác động to lớn vì chúng ảnh hưởng đến toàn
bộ các bước tiếp theo của quá trình quản trị chiến lược. Chiến lược được lựa chọn
phải được hoạch định trên cơ sở các điều kiện môi trường đã nghiên cứu.
Như vậy môi trường của một tổ chức là những yếu tố, những lực lượng,
những thể chế … nằm bên ngoài của doanh nghiệp mà nhà quản trị không kiểm
soát được nhưng chúng lại ảnh hưởng đến hoạt động và kết quả hoạt động của
doanh nghiệp.
Môi trường của tổ chức có thể chia thành hai mức độ: môi trường vĩ mô (hay
còn gọi là môi trường tổng quát) và môi trường vi mô (hay là môi trường đặc thù).
1. Môi trường vĩ mô :
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến tất cả các ngành kinh doanh, nhưng không
nhất thiết theo một cách nhất định.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 7
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Việc phân tích môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời cho câu hỏi :
doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Các nhà quản trị chiến lược của các doanh nghiệp thường chọn các yếu tố
chủ yếu sau đây của môi trường vĩ mô để nghiên cứu :
(1). Các yếu tố kinh tế
(2). Yếu tố chính phủ và chính trị
(3). Yếu tố văn hoá xã hội
(4). Yếu tố tự nhiên
(5). Yếu tố công nghệ
Mỗi yếu tố của môi trường vĩ môi nói trên có thể ảnh hưởng đến tổ chức một
cách độc lập hoặc trong mối liên kết với các yếu tố khác.

2. Môi trường vi mô
Môi trường vi mô được xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với
tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hưởng của môi trường vi mô trong ngành đó.
Môi trường vi mô bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là :
(1). Đối thủ cạnh tranh
(2). Khách hàng
(3).Nhà cung cấp
(4).Các đối thủ tiềm ẩn
(5). Sản phẩm thay thế
Ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là một sự thực phải chấp nhận
đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra được một chiến lược thành công thì phải
phân tích từng yếu tố chủ yếu đó.
Sự hiểu biết các yếu tố này giúp doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt
yếu của mình liên quan đến các cơ hội và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp
phải.

Bảng 1: BẢNG TỔNG HỢP MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1 2 3 4 5
Yếu tố
môi trường
Mức độ quan
trọng của yêu tố
Mức độ tác động
đối với hãng
Tính chất
tác động
Điểm
cộng dồn

GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 8
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
đối với ngành
Liệt kê các
yếu tố môi
trường cơ
bản và các
thành tố của
chúng
Phân loại yếu tố
môi trường theo
mức độ quan
trọng tổng thể
của chúng đối
với ngành.
3 = cao,
2= trung bình,
1 = thấp
Phân loại mức độ
tác động của mỗi
yếu tố đối với hãng.
3 = nhiều,
2 = trung bình,
1 = ít,
0 = không tác động
Mô tả tính
chất tác động
(+) = tích cực
(-) = tiêu cực
Điểm tính

cho mỗi
yếu tố =
cột (2)
nhân cột
(3) và lấy
dấu (+)
hay (-) ở
cột (4)
Nguồn: [3 tr.107]
III. PHÂN TÍCH NỘI TẠI
Hoàn cảnh nội tại của hãng bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên trong
của hãng. Các hãng phải phân tích một cách cạn kẽ các yếu tố nội bộ đó nhằm xác
định rõ các ưu điểm và nhược điểm của mình. Trên cơ sở đó đưa ra các biện pháp
nhằm giảm bớt nhược điểm và phát huy ưu điểm để đạt được lợi thế tối đa. Các
yếu tố nội bộ chủ yếu bao gồm các lĩnh vực chức năng như :
(1). Nguồn nhân lực
(2). Sản xuất
(3). Nghiên cứu và phát triển
(4). Tài chính kế toán
(5). Marketing…
Chỉ qua xem xét hoàn cảnh nội bộ của hãng cũng thấy rằng sự sống còn của
hãng suy cho cùng phụ thuộc vào khả năng hãng có nhận được các nguồn lực từ
môi trường bên ngoài hay không.
Các nguồn lực chủ yếu để hãng tồn tại bao gồm tiền vốn, con người và
nguyên vật liệu.
Mỗi bộ phận chức năng của hãng chịu trách nhiệm tìm kiếm hoặc bảo toàn
một hoặc nhiều nguồn lực nói trên.
IV. XÁC ĐỊNH CHIẾN LƯỢC ĐỂ LỰA CHỌN
1. Các chiến lược cơ bản :
1.1. Những chiến lược tăng trưởng tập trung :

1.1.1. Chiến lược thâm nhập thị trường :
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 9
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Thâm nhập thị trường là tìm cách tăng thị phần cho các sản phẩm hoặc dịch
vụ hiện có trong các thị trường hiện có bằng những nổ lực tiếp thị lớn hơn.
1.1.2. Chiến lược phát triển thị trường:
Phát triển thị trường là tìm cách tăng trưởng bằng con đường thâm nhập vào
các thị trường mới để tiêu thụ các sản phẩm mà hãng hiện đang sản xuất.
1.1.3. Chiến lược phát triển sản phẩm:
Phát triển sản phẩm là tìm cách tăng trưởng thông qua việc phát triển các sản
phẩm mới để tiêu thụ trong các thị trường mà hãng đang hoạt động.
Bảng 2: BẢNG THAY ĐỔI CHIẾN LƯỢC TĂNG TRƯỞNG TẬP TRUNG
Nguồn: [1 tr.222]
1.2. Những chiến lược tăng trưởng bằng con đường hội nhập
1.2.1. Sự hội nhập về phía trước : (hội nhập dọc thuận chiều)
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hoặc tăng sự kiểm soát
đối với các kênh chức năng tiêu thụ gần với thị trường đích, như hệ thống bán và
phân phối hàng.
1.2.2. Sự hội nhập về phía sau : (hội nhập dọc ngược chiều)
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách nắm quyền sở hữu hay tăng sự kiểm soát
đối với những nguồn cung ứng nguyên liệu.
1.2.3. Sự hội nhập ngang :
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách mua lại hoặc tìm cách giữ phần kiểm soát
nhiều hơn đối với một hoặc nhiều đối thủ cạnh tranh trực tiếp của mình.
1.3. Những chiến lược đa dạng hóa:
1.3.1. Đa dạng hoá đồng tâm:
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh Thái
Chỉ tiêu
Chiến lược
Sản phẩm

Thị
trường
Ngành
sản xuất
Trình độ
sản xuất
Công
nghệ
Thâm nhập thị trường
Hiện đang sản
xuất
Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển thị trường
Hiện đang sản
xuất
Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Phát triển sản phẩm Mới Hiện tại Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Trang 10
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản
phẩm mới phù hợp về công nghệ và marketing nhiều ý nghĩa hoặc các sản phẩm
hiện đang sản xuất có thể mang lại hiệu quả vượt dự kiến.
1.3.2. Đa dạng hóa ngang:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng vào thị trường hiện đang tiêu thụ
với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến các sản phẩm
hiện đang sản xuất.
1.3.3. Đa dạng hóa kết hợp:
Là tìm cách tăng trưởng bằng cách hướng tới các thị trường mới với các sản
phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan gì đến các sản phẩm hiện đang
sản xuất.

Bảng 3: BẢNG PHÂN BIỆT CÁC CHIẾN LƯỢC ĐA DẠNG HOÁ
Nguồn: [1 tr.228]
1.4. Những chiến lược suy giảm:
1.4.1. Thu hẹp hoạt động:
Củng cố lại thông qua cắt giảm chi phí và tài sản để cứu vãn doanh thu và lợi
nhuận đang sụt giảm.
1.4.2. Cắt bỏ bớt hoạt động:
Quá trình này diễn ra khi hãng nhượng bán hoặc đóng cửa một trong các
doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi căn bản nội dung hoạt động.
1.4.3. Thu hoạch:
Được áp dụng ở các doanh nghiệp có tương lai mờ ảo và ít khả năng có lãi
khi tự bán đi nhưng lại có nguồn thu trong thời gian thu hoạch.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh Thái
Chỉ tiêu
Chiến lược
Sản phẩm
Thị
trường
Ngành
sản xuất
Trình độ
sản xuất
Công
nghệ
Đa dạng hoá
đồng tâm
Mới Mới
Hiện tại
hoặc Mới
Hiện tại

Hiện tại
hoặc Mới
Đa dạng hoá
ngang
Mới Hiện tại
Hiện tại
hoặc Mới
Hiện tại Mới
Đa dạng hoá
kết hợp
Mới Mới Mới
Hiện tại
hoặc Mới
Mới
Trang 11
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
1.4.4. Giải thể:
Là biện pháp bắt buộc cuối cùng so với các chiến lược suy giảm khác, khi
mà toàn bộ hãng ngừng hoạt động.
Ngoài các loại chiến lược nêu trên còn có chiến lược hỗn hợp là hình thức
doanh nghiệp áp dụng đồng thời nhiều chiến lược và chiến lược hướng ngoại bao
gồm ba phương án chiến lược hướng ngoại là sáp nhập, mua lại hoặc liên doanh
với các công ty khác.
2. Tiến trình chọn lựa chiến lược
2.1. Nhận biết chiến lược hiện tại của công ty.
Ban lãnh đạo cần biết vị trí hiện tại của hãng đang ở đâu và các chiến lược
mà hãng đang theo đuổi là gì. Việc nhận biết chính xác chiến lược hiện tại của
công ty là căn cứ để lựa chọn chiến lược mới và khẳng định lại chiến lược đã có.
2.2. Phân tích vốn đầu tư
Việc sử dụng các kết quả phân tích danh mục vốn đầu tư có thể giúp ích

nhiều cho các nhà hoạch định chiến lược và đồng thời là một phần không tách rời
của quy trình quản lý chiến lược chứ không phải chỉ đơn giản là một phần phụ trợ
của quá trình quản lý chiến lược. Nó giúp xây dựng được các chiến lược tốt, thúc
đẩy tìm tòi các phương án tuỳ chọn để phân bổ nguồn lực một cách chủ động hơn,
hoàn thiện và tăng cường quá trình soát xét lại các kế hoạch kinh doanh của ban
lãnh đạo.
Một trong những phương pháp được sử dụng trong đề tài này để phân tích
danh mục vốn đầu tư là ma trận danh mục vốn đầu tư.
Mức tăng trưởng thị trường cao
Góc vuông I Góc vuông II
Cần có các chiến lược Các chiến lược cần nhằm vào
làm thay đổi cách kinh việc giữ hãng tiếp tục ở lại
Vị thế doanh & củng cố sức mạnh trong tương lai Vị thế cạnh
cạnh tranh tranh mạnh
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 12
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
yếu Góc vuông III Góc vuông IV
Cần có các chiến lược Phải cứu xét các chiến lược
giảm bớt sự tham gia của chuyển hãng sang ngành
hãng trong ngành khác
Mức tăng trưởng thị trường thấp
2.3. Lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp
Đến đây ban lãnh đạo có đủ điều kiện để lựa chọn chiến lược tống quát hoặc
một tổ hợp các chiến lược công ty, trong đó :
-Bổ sung thêm các đơn vị kinh doanh mới vào danh sách đầu tư,
-Loại bỏ các đơn vị kinh doanh khỏi danh sách đầu tư,
- Sửa đổi chiến lược kinh doanh của một hoặc nhiều đơn vị kinh doanh,
- Sửa đổi mục tiêu thành tích của công ty,
- Chú trọng đến việc thay đổi (như bằng các biện pháp chính sách) những
điều kiện nào làm cho thành tích đạt được có thể thấp hơn so với khả năng thực tế

theo dự báo.
- Duy trì hiện trạng
2.4. Đánh giá chiến lược đã chọn:
Chiến lược đề ra có giúp đạt tới mục tiêu của hãng không ?
CHƯƠNG 2
GIỚI THIỆU KHÁI QUÁT VỀ XÍ NGHIỆP
XUẤT NHẬP KHẨU THUỶ SẢN SAĐÉC
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN CỦA XÍ NGHIỆP
Xí nghiệp XNK thuỷ sản Sa Đéc là đơn vị trực thuộc công ty thương nghiệp
XNK tổng hợp ĐồngTháp.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 13
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Trong bối cảnh chuẩn bị hoà nhập thị trường chung của khu vực, nhận định
lợi thế thiên nhiên ưu đãi và định hướng chuyển đổi cơ cấu vật nuôi cây trồng cho
nông dân trong tỉnh. Dưới sự chỉ đạo của Tỉnh Ủy, Ủy Ban, Công Ty thương
nghiệp XNK tổng hợp Đồng Tháp đã mạnh dạng tổ chức thực hiện nghiên cứu lập
dự án đầu tư nhà máy chế biến thuỷ sản đông lạnh XNK SaĐéc từ năm 2000.
Với sự giúp đỡ nhiệt tình của các cơ quan chức năng và sự chỉ đạo sâu sát
của ban giám đốc công ty. Các khó khăn ban đầu của một đơn vị chuyên về chế
biến nông sản, lương thực xuất nhập khẩu lần lượt được tháo gỡ để đến tháng 11 –
2001 tiến hành lễ động thổ chính thức xây dựng nhà mày tại lô 06 khu công nghiệp
C.SaĐéc mở đầu cho sự phát triển một đơn vị chuyên chế biến hàng thuỷ sản đầu
tiên của xí nghiệp.
Xí nghiệp XNK thuỷ sản Sa Đéc được thành lập theo Quyết Định số
32/QĐ.UB.TL của UBND tỉnh Đồng Tháp ra ngày 07/03/2002 với các nội dung
cơ bản sau :
- Tên đơn vị : xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐéc.
- Tên giao dịch bằng tiếng anh : SAĐEC AQUATIC PRODUCTS IMPORT
– EXPORT ENTERPRISE
- Tên viết tắc : DOCIFISH

- Email : DOCIFISH @ hcm.vnn.vn
- Website : www.DOCIFISH.com
- Loại hình pháp lý : doanh nghiệp nhà nước
- Trụ sở : lô 06, khu công nghiệp C.Sa Đéc, tỉnh Đồng Tháp.
- Ngành nghề kinh doanh chủ yếu :
+ Chế biến đông lạnh thuỷ hải sản phục vụ xuất khẩu.
+ Nuôi thuỷ sản để phục vụ sản xuất và kinh doanh.
+ Nhập khẩu nguyên liệu và hoá chất để phục vụ sản xuất cho xí nghiệp.
Sau hơn một năm khẩn trương xây dựng, chuẩn bị nguồn lực nhân sự đầu
tháng 04/2003 xí nghiệp chính thức đi vào hoạt động.
Với hơn 100 công nhân trong những ngày đầu công suất chỉ đạt 1 tấn thành
phẩm/ngày. Đến nay sau hơn 03 năm hoạt động xí nghiệp đã có hơn 1000 công
nhân với sản lượng sản xuất hơn 20 tấn thành phẩm/ngày. Đây là một nổ lực đáng
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 14
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
kể của đơn vị vì lực lượng công nhân mới đều được đào tạo tại chổ, công suất này
đạt gấp đôi công suất thiết kế.
Ngày đầu thành lập chỉ với 08 kỹ sư chế biến thuỷ sản, 05 kỹ sư cơ điện đến
nay đã có 13 kỹ sư chế biến thuỷ sản, 08 kỹ sư cơ điện, 15 cán bộ trung cấp các
ngành (27/01/2006). Xí nghiệp đã hoàn thành chương trình quản lý chất lượng
theo HACCP, được trung tâm kiểm tra chất lượng và vệ sinh thuỷ sản
(NAFIQACFN) và liên minh châu Âu công nhận đơn vị đạt tiêu chuẩn an toàn vệ
sinh thực phẩm của ngành vào tháng 08 năm 2003, châu Âu vào đầu tháng 08 năm
2004 với mã số DL239 được phép xuất khẩu vào các thị trường EU, Mỹ, Hàn
Quốc, Trung Quốc… xí nghiệp được công nhận đạt chứng chỉ ISO 9001 : 2000 do
TUV của Đức cấp vào tháng 04 năm 2004.
Thị trường tiêu thụ lúc đầu là những đơn vị trong nước, nay xí nghiệp đã có
khách hàng châu Âu, Canađa, Úc, Mêxicô, Hồng Kông, Singapore …
Gần 03 năm hoạt động, xí nghiệp đã đạt thành tích : đạt được giải thưởng sao
vàng đất Việt năm 2005, cúp vàng thương hiệu Việt năm 2005, doanh số xuất khẩu

năm 2005 đạt 17.4 triệu USD.
Tuy xí nghiệp có bề dày lịch sử rất khiêm tốn song với những thành tích đã
gặt hái được tập thể cán bộ công nhân viên của xí nghiệp tin tưởng váo tiền đồ
sáng lạng của đơn vị nhất là dưới chính sách chất lượng đúng đắn của ban giám
đốc.
II. QUY MÔ VÀ LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG
1. Quy mô hoạt động
Hình thức hoạt động của xí nghiệp vừa là đơn vị sản xuất vừa là đơn vị kinh
doanh thương mại xuất nhập khẩu với quy mô hoạt động tương đối lớn được thể
hiện qua các chỉ tiêu sau :
- Diện tích xí nghiệp : 14.500 m
2

- Vốn hoạt động :
+ Vốn lưu động: 108.316.652.490 đồng
+ Trong đó tiền mặt : 9.135.333.612 đồng.
- Lao động
+ Tổng số lao động của xí nghiệp hiện nay là 1053 người.
+ Trong đó nhân viên quản lý là 73 người.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 15
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
- Thị trường kinh doanh: Bỉ, Hà Lan, Tây Ban Nha, Đức, Ý, Thuỵ Điển, Ba
Lan, Hy Lạp, Thuỵ Sỹ, Mexico, Canada, Úc, Hồng Kông, Singapore, UAE…
2. Lĩnh vực hoạt động:
+ Hình thức hoạt động: kinh doanh độc lập.
+ Lĩnh vực hoạt động: chế biến thuỷ sản xuất khẩu và nhập khẩu một số sản
phẩm phục vụ nhu cầu sản xuất.
Mặt hàng xuất khẩu chủ lực của xí nghiệp là cá tra, cá basa fillet các loại.
Có các size chủ yếu sau:
+ 60 – 120

+ 120 – 170
+ 170 – 220
+ 220 – up.
Ngoài các size này tuỳ theo yêu cầu của khách hàng mà xí nghiệp tổ chức sản xuất
để đáp ứng.
III. CƠ CẤU TỔ CHỨC, CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CỦA CÁC PHÒNG
BAN
1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức:
Cơ cấu tổ chức của xí nghiệp được lập ra theo quyết định của giám đốc xí
nghiệp. Giám đốc xí nghiệp thiết lập sơ đồ cơ cấu tổ chức với hệ thống quản lý
chất lượng, đảm bảo các hoạt động liên quan đến chất lượng, cam kết thực hiện
và duy trì đáp ứng được chính sách và mục tiêu chất lượng đã nêu. Cấu trúc tổ
chức quản lý được mô tả thông qua các sơ đồ tổ chức, bao gồm:
Sơ đồ tổ chức xí nghiệp do giám đốc xí nghiệp xem xét, phê duyệt được thể
hiện trong sổ tay chất lượng của xí nghiệp.
Sơ đồ tổ chức các phòng ban do trưởng phòng, ban xây dựng. Được ban
giám đốc xem xét, phê duyệt và thể hiện trong tài liệu mỗi phòng, ban.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 16
GIÁM ĐỐC
PGĐ Đại Diện
TPHCM
PGĐ
Tổ Chức
PGĐ
Sản Xuất
PGĐ
Kinh Doanh
Trưởng Phòng
KT - NV
Trưởng Phòng

KH KD
Trưởng Phòng
Tổ Chức - HC
Trưởng Phòng
Kế Toán
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Hình 3: Sơ đồ cơ cấu tổ chức của xí nghiệp
Nguồn: Phòng tổ chức hành chánh
2.Chức năng, nhiệm vụ của các phòng, ban:
2.1. Ban giám đốc:
2.1.1. Giám đốc:
Giám đốc là người đại diện cho xí nghiệp trước pháp luật, có các quyền hạn
và trách nhiệm sau:
- Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước tổng công ty về mọi hoạt động của
xí nghiệp DOCIFISH.
- Quản lý nhân sự, cơ sở hạ tầng, trang thiết bị tại cơ sở.
- Có trách nhiệm xây dựng và tổ chức thực hiện tốt kế hoạch sản xuất, cung
ứng hàng xuất khẩu, kinh doanh hàng nội địa.
- Tổ chức xây dựng, áp dụng và duy trì hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu
chuẩn HACCP và ISO – 2000.
- Tổ chức thu mua nguyên liệu thuỷ sản, tìm đối tác tiêu thụ sản phẩm.
- Tổ chức xây dựng thực hiện kế hoạch sản xuất sản phẩm mới.
- Quyết định các biện pháp xử lý các sản phẩm không phù hợp tại xí nghiệp.
- Tổ chức xây dựng kế hoạch thu thập và xử lý các thông tin về nhu cầu tìm
ẩn của khách hàng và tổ chức thực hiện.
- Phê duyệt các yêu cầu bổ sung, tuyển chọn nhân sự, đào tạo và sắp xếp
nhân sự.
- Tổ chức xây dựng các quy chế của xí nghiệp và thực hiện các chính sách
đối với người lao động.
- Được quyền chủ động trong việc quản lý và sử dụng nguồn vốn và tài sản

do công ty giao.
- Phê duyệt, ký kết các hợp đồng mua bán.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 17
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
- Có quyền cấp giấy giới thiệu, giấy đi đường khi cử nhân viên đi công tác,
ký các giấy cho phép nhân viên tạm nghỉ do bệnh hay những nguyên nhân khác.
- Nắm vững đường lối, chính sách chung của Đảng, pháp luật nhà nước,
ngành thuỷ sản, của công ty thương nghiệp xuất khẩu tổng hợp Đồng Tháp và xí
nghiệp NK thuỷ sản SaĐéc.
- Nắm vững kiến thức về kế hoạch sản xuất kinh doanh, những mặt hàng
thuộc lĩnh vực sản xuất kinh doanh của xí nghiệp.
- Hiểu biết tình hình và xu thế phát triển của ngành thuỷ sản trong nước và
các nước trong khu vực.
- Nắm được diễn biến giá của các mặt hàng xí nghiệp đang sản xuất và kinh
doanh trong và ngoài nước để thực hiện các hợp đồng mua bán.
- Nắm vững các chính sách pháp luật, các thủ tục hành chính của Nhà Nước
trong kinh doanh .
- Có năng lực nghiên cứu các kế hoạch phát triển của xí nghiệp.
- Có trình độ tổng hợp, tổ chức các kế hoạch do công ty đề ra.
2.1.2. Phó giám đốc kinh doanh:
Phó giám đốc kinh doanh là người phụ trách các hoạt động kinh doanh của xí
nghiệp. Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực kinh doanh tại xí nghiệp. Giúp
việc cho giám đốc trong việc tìm đối tác, tìm hiểu thị trường. Thay thế giám đốc
giải quyết những phần việc chuyên môn liên quan đến xí nghiệp được uỷ quyền
khi giám đốc đi vắng và chịu trách nhiệm giúp giám đốc trong nhiều việc khác
được giám đốc giao. Đây là người chỉ đạo trực tiếp phòng kế hoạch kinh doanh.
2.1.3. Phó giám đốc sản xuất:
Là người chịu trách nhiệm về những hoạt động liên quan đến sản xuất của xí
nghiệp. Tham mưu cho giám đốc trong lĩnh vực sản xuất. Giúp giám đốc tìm nhà
cung ứng đạt được những yêu cầu của xí nghiệp. Thay thế giám đốc điều hành

những công việc ở phân xưởng sản xuất của xí nghiệp. Đây là người trực tiếp chỉ
đạo phòng kỹ thuật nghiệp vụ.
2.1.3. Phó giám đốc phụ trách tổ chức:
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 18
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Tham mưu giúp việc cho giám đốc trong công tác tổ chức, quản lý nhân sự,
thi đua khen thưởng, lương, các chế độ, chính sách đối với người lao động theo
qui định của pháp luật.
- Chỉ đạo hoạt động phòng tổ chức hành chính.
- Theo dõi và quản lý vùng nuôi của xí nghiệp.
- Tham mưu trong công tác tổ chức bộ máy và cán bộ.
- Phụ trách các đoàn thể và quan hệ làm việc với chi bộ đảng.
- Xử lý văn bản và phát hành văn bản của xí nghiệp.
- Được trực tiếp giải quyết và ký các chứng từ có liên quan thuộc lĩnh vực
được phân công, phụ trách.
2.2.Các phòng ban:
2.2.1. Phòng kinh doanh:
Trưởng phòng kinh doanh là người chịu trách nhiệm trước giám đốc về công
việc của phòng kế hoạch kinh doanh. Trưởng phòng kinh doanh có các chức năng
và nhiệm vụ như sau:
- Làm tham mưu cho ban giám đốc trong việc xây dựng các kế hoạch sản
xuất kinh doanh bao gồm: kế hoạch thu mua, chế biến, tiêu thụ các sản phẩm của
xí nghiệp. Theo dõi, tổng hợp các báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch sản xuất
kinh doanh, tình hình gia công chế biến cho các đơn vị bạn của xí nghiệp.
- Giúp việc cho ban giám đốc trong việc xây dựng các hợp đồng kinh tế để
trình giám đốc xí nghiệp ký kết. Tham mưu cho ban giám đốc trong việc tổ chức
thực hiện các hợp đồng kinh tế. Theo dõi việc thực hiện và tính kinh tế của các
hợp đồng kinh tế, từng giai đoạn sản xuất kinh doanh.
- Giao dịch, đàm phán với khách hàng về giá cả và tiến độ thực hiện các hợp
đồng.

- Lập các thủ tục giao nhận hàng hoá nội địa và các hàng hoá xuất khẩu.
- Quản lý tổ thu mua và thủ kho, thống kê tổ hợp.
- Xây dựng tiêu chuẩn đánh giá và lựa chọn nhà cung ứng. Tổ chức đánh giá
nhà cung ứng, lập danh sách nhà cung ứng được chấp nhận, theo dõi nhà cung ứng
trong các hoạt động cung ứng cho xí nghiệp.
- Xem xét các chứng từ mua bán.
- Thanh toán giá thành sản phẩm.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 19
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
- Xem xét, đề xuất các giải pháp của đơn vị nhằm giải quyết các phản hồi của
khách hàng.
- Xây dựng các kế hoạch thu thập và xử lý thông tin về sự thoả mãn của
khách hàng cũng như nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và tổ chức thực hiện.
Ngoài ra trong phòng kinh doanh còn có các nhân viên khác như: nhân viên
thu mua, nhân viên phụ trách bao bì, nhân viên giao nhận, nhân viên thống kê
kho…và phó phòng kinh doanh sẽ giúp đỡ trưởng phòng hoàn thành những công
việc này.
2.2.2. Phòng kế toán – tài vụ:
- Nhận và quản lý vốn bằng tiền mặt do công ty cấp để thực hiện các kế
hoạch kinh doanh về các mặt hàng thuỷ sản đông lạnh.
- Cập nhật, xử lý, tổng hợp các số liệu phát sinh liên quan đếncác khoản thu
chi trong hoạt động kinh doanh và phản ánh tình hình tài chính của xí nghiệp.
- Báo cáo, phân tích các số liệu tổng hợp trình ban giám đốc xí nghiệp.
- Thực hiện tốt các qui định của nhà nước về qui trình quản lý liên quan đến
thu, chi các báo cáo sổ sách kế toán để đối chiếu, kiểm tra việc giao nhận vốn do
công ty giao.
- Phát hiện, báo cáo lên cấp trên để xử lý kịp thời các trường hợp sai phạm
các nguyên tắc tài chính xuất nhập hàng hoá tại xí nghiệp.
- Tham mưu cho ban giám đốc xí nghiệp về tình hình hoạt động kinh doanh,
tình hình quản lý tài chính, hàng hoá nhằm có biện pháp quản lý và sử dụng vốn

kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất.
2.2.3. Phòng kỹ thuật nghiệp vụ:
- Chịu trách nhiệm trước ban giám đốc xí nghiệp về toàn bộ hoạt động
trong phân xưởng.
- Quản lý thiết bị và bố trí vật tư, nguyên liệu, lao động trong phân xưởng
một cách hợp lý để hoạt động sản xuất đạt hiệu quả cao nhất.
- Tiếp nhận và triển khai các qui trình kỹ thuật đến các tổ sản xuất, giám sát
qui trình sản xuất bảo đảm các hàng hoá sản xuất ra đạt yêu cầu kỹ thuật và tiêu
chuẩn của ngành.
- Báo cáo với giám đốc về việc thực hiện các định mức trong sản xuất.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 20
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
- Quyết định và chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về phương án xử lý
bán thành phẩm không phù hợp với yêu cầu chất lượng.
2.2.4. Phòng tổ chức hành chánh:
- Phụ trách chung, chịu trách nhiệm trước ban giám đốc về toàn bộ hoạt động
của phòng là trưởng phòng.
- Tham mưu cho ban giám đốc trong việc xây dựng bộ máy tổ chức, công tác
tuyển dụng và đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cho nhân viên, thi đua khen thưởng và kỹ
luật cán bộ nhân viên.
- Tham mưu cho lãnh đạo trong việc xây dựng các nội qui, qui chế trong nội
bộ xí nghiệp.
- Phụ trách hành chánh tổng hợp, quản lý sổ họp của xí nghiệp
- Xây dựng và tổ chức thực hiện kế hoạch thanh lý hồ sơ.
- Tổ chức lưu giữ các hồ sơ nhân sự
- Chịu sự lãnh đạo trực tiếp của giám đốc xí nghiệp.
IV. KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TRONG NHỮNG NĂM QUA
Bảng 4: KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TỪ NĂM 2003 - 2005
Chỉ tiêu ĐVT 9 tháng năm 2003 Năm 2004 Năm 2005
NL mua vào

SL bán ra
Xuất khẩu
Nội địa
Doanh thu
Xuất khẩu
Nội địa
Lợi nhuận
tấn
tấn
tấn
tấn
1000 đồng
1000 đồng
1000 đồng
1000 đồng
3840
1267
252
1015
36.368.394
10.052.115
26.316.279
919
6357
2272
1205
1067
108.719.011
59.298.940
49.420071

2.730.533
20.971,3
6.812,6
5.968,8
843,83
320.268.530
286.487.315
33.781.215
20.458.470
Nguồn:Trích phụ lục 1, 2
Trong 9 tháng đầu hoạt động của năm 2003 thì xí nghiệp đã bán ra tất cả là
1.267 tấn thành phẩm các loại, thu về 36.368.395.061 VNĐ. Trong đó, xuất
khẩu được 252 tấn cá tra fillet các loại thu về 10.052.113.173 VNĐ chiếm khoảng
27,6% doanh thu và tiêu thụ trong nước được 1.015 tấn thành phẩm thu về
26.316.297.888 VNĐ chiếm 72,4% trong doanh thu. Với kết quả trên xí nghiệp đạt
được mức lợi nhuận rất thấp là 919.275 VNĐ.
Năm 2004, xí nghiệp bán ra 2272 tấn (tương đương 108,7 tỷ) tăng 79,3% so
với 9 tháng năm 2003. Trong đó, xuất khẩu là 1025 tấn ( tương đương 59,3 tỷ)
tăng 306,7% so với 9 tháng 2003 (252 tấn) và tiêu thụ trong nước 1067 tấn tăng
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 21
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
5,1% so 9 tháng 2003 (1015 tấn). Như vậy lợi nhuận thu được năm 2004 là 2,73 tỷ
tăng 296.931,22% so với mức lợi nhụân 9 tháng 2003, đó là nhờ xu hướng gia
tăng xuất khẩu.
Sang năm 2005 tổng lượng nguyên liệu mua vào 20.971,3 tấn ( tương đương
239,94 tỷ đồng) tăng 230% so với năm 2004 (6,357tấn = 79,1 tỷ) và tăng 94% so
với kế hoạch năm ( 10.814 tấn = 147,38 tỷ) và doanh số bán ra 320,27 tỷ tăng
194% so với năm 2004 (108,7 tỷ) và tăng 70,6% so với kế hoạch (187,7 tỷ). Trong
đó:
+ Xuất khẩu trực tiếp đạt 5.765,1 tấn (17,3 triệu USD) và tăng 478% so với

năm 2004 (1.205 = 3,76 triệu USD) và tăng 125% so với kế hoạch năm (2.560 tấn
= 7,68 triệu USD). Tổng giá trị xuất khẩu là 286.487.315.659 VNĐ tăng 383% so
với năm 2004 ( 59.298.940.186VNĐ).
+ Xuất khẩu uỷ thác đạt 203,7 tấn (0,75 trriệu USD) bằng 73% với kế hoạch
năm (280 tấn = 0,96 triệu USD)
Nội địa đạt 33,8 tỷ bằng 68% so với năm 2004 (49,4 tỷ) và bằng 93,3% so
với kế hoạch năm (36,2 tỷ).
Tổng lợi nhuận năm 2005 là 20.45 tỷ tăng 655% so với năm 2004 (2,73 tỷ).
Năm 2005, thương hiệu DOCIFISH có vị trí trên thị trường xuất khẩu, vì vậy
xí nghiệp tập trung xuất khẩu. Đây là lý do chính tại sao số lượng bán nội địa
không đạt được kế hoạch đề ra. Tổng sản lượng xuất khẩu là 5.968,8 tấn gấp 7,07
lần so với lượng tiêu thụ nội địa (843,8 tấn) và nó chiếm 87,7% sản lượng bán ra
của xí nghiệp.
* Những thành tựu mà xí nghiệp đã đạt được trong những năm vừa qua:
- Thị trường xuất khẩu ngày càng phát triển, đã xuất khẩu vào 16 nước. Tỷ
trọng được chia cho các thị trường lần lượt như sau: thị trường EU (Bỉ, Hà Lan,
Tây Ban Nha, Đức, Ý, Thụy Điển, Ba Lan, Hy Lạp) chiếm 76%, Thụy Sỹ 7,62%,
Nga 2,01%, Mexico 3,33%, Canada 5,09%, Úc 2,84%, Hồng Kông 0,64%,
Singapore 1,98% và UEA 0,49% (Trích báo cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh năm 2005 và phương hướng nhiệm vụ năm 2006).
- Mặt hàng đa dạng hơn, ngoài mặt hàng chính là cá tra/basa fillet đông lạnh,
xí nghiệp đã xuất khẩu mặt hàng cá tra fillet tươi qua đường hàng không. Các mặt
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 22
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
hàng mang lại lợi nhụân cao như cá tra fillet cuộn bông hồng, cá tra fillet xiên ve,
cá tra fillet cắt miếng, cá tra fillet topsol…
- Xí nghiệp đã hoàn thành chương trình quản lý theo HACCP, được trung
tâm kiểm tra chất lượng và vệ sinh thuỷ sản (NAFIQACFN) và liên minh Châu Âu
công nhận đơn vị đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm của ngành vào tháng
8/2003.

- Xí nghiệp được tổ chức chứng nhận quốc tế TUV (Đức) cấp giấy chứng
nhận ISO 9001:2000 vào ngày 22/04/2004.
- Năm 2005, thương hiệu DOCIFISH có vị trí trên thị trường xuất khẩu.
- Đặc biệt trong năm 2005, Xí nghiệp vinh dự nhận cúp vàng- giải thưởng
sao vàng đất Việt của trung ương hội các nhà doanh nghiệp trẻ Việt Nam.
- Ngày 04/01/2006 nhận giải cúp vàng thương hiệu Việt do hội sở hữu trí tuệ
Việt Nam chứng nhận.
CHƯƠNG 3
NỘI DUNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
I. MÔ TẢ SẢN PHẨM DỊCH VỤ CỦA CÔNG TY
1. Mô tả sản phẩm:
Sản phẩm của xí nghiệp chủ yếu là cá tra, cá Basa Fillet đông lạnh với các
đặc điểm: trắng, hồng, vàng nhạc, vàng đậm. Đây là mặt hàng xuất khẩu chủ lực
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 23
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
của xí nghiệp. Xí nghiệp còn có các mặt hàng giá trị gia tăng chế biến từ cá tra
/Basa rất đa dạng như :
 Cá tra Fillet cắt miếng
 Cá tra Fillet cắt khúc
 Cá tra Fillet cuộn bông hồng
 Cá tra Fillet xiên que.
 Basa muối xả ớt
 Basa kho tộ
 Khô Basa
 Các loại chả Basa : chả Basa vò viên, chả Basa dồn khổ qua, chả Basa dồn
nấm đông cô.
Ngoài mặt hàng chính là cá tra/ Basa Fillet đông lạnh, xí nghiệp đã xuất khẩu mặt
hàng cá tra Fillet tươi qua đường hàng không; các mặt hàng mang lại lợi nhuận cao
như: Cá tra Fillet cuộn bông hồng, Cá tra Fillet cắt miếng, cá tra Fillet xiên que…
2. Ma trận định vị sản phẩm:

Từ ma trận định sản phẩm (hình 4) ta nhận thấy sản phẩm của xí nghiệp có
chất lượng khá cao và giá bán chỉ nằm ở mức trên trung bình. Như vậy, có thể nói
đây là một trong những lợi thế để xí nghiệp cạnh tranh trên thị trường.
Chất lượng
Sản phẩm của xí nghiệp
Cao ®
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 24
Hoàn thiện chiến lược & chính sách kinh doanh cho xí nghiệp XNK thuỷ sản SaĐec
Thấp
Giá
Thấp Cao
Hình 4: Ma trận định vị sản phẩm

II. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH
1. Phân tích môi trường vĩ mô:
1.1. Kinh tế :
1.1.1. Tốc độ tăng trưởng kinh tế:
Trong những năm gần đây, tốc độ tăng trưởng kinh tế của Việt Nam không
ngừng tăng cao và được đánh giá là một trong những nước có tốc độ tăng trưởng
của nền kinh tế (tốc độ tăng GDP) là khá cao trong khu vực và trên thế giới, cụ thể
là: năm 2001 là 6,9%, năm 2002 là 7,1%, năm 2003 là 7,34%, năm 2004 là 7,69%
và năm 2005 là 8,4% trung bình trong 05 năm qua tốc độ tăng trưởng kinh tế là
7,5%
1
. Mức tăng trưởng tổng sản lượng bình quân của ngành thuỷ sản là
8,97%/năm trong đó giá trị kim ngạch xuất khẩu tăng bình quân 10,5%/năm. Các
dấu hiệu kinh tế khả quan này có tác động tích cực đến sự gia tăng của nhu cầu
tiêu thụ hàng thuỷ sản. Đây sẽ là cơ hội cho xí nghiệp trong việc mở rộng qui mô
và nâng cao chất lượng sản phẩm.
1.1.2. Tỷ lệ lạm phát:

Năm 2004 tỷ lệ lạm phát (CPI) của nước ta là 9,5% và năm 2005 là 8,5%
2
.
Đây là tỷ lệ lạm phát vừa phải, nằm ở mức hai con số và có khả năng kiểm soát
được cho nên nó ảnh hưởng không nhiều đến đời sống của toàn xã hội. Cho nên
tác động của yếu tố này chỉ nằm ở mức trung bình và đây là tác động tiêu cực.
1.1.3. Tỷ lệ thất nghiệp:
1
Nghiên cứu kinh tế số 333- Tháng 2/2006.
2
Nghiên cứu kinh tế số 337- Tháng 6/2006.
3
Tài sản lớn vẫn đang lãng phí- VNECONOMY cập nhật ngày 11/10/2005.
GVHD: Th.s Lưu Tiến Thuận SVTH: Nguyễn Thanh TháiTrang 25