ĐỀ TÀI: MÂU THUẪN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ ppt

ĐẠI HỌC QUỐC GIA TP. HỒ CHÍ MINH
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ LUẬT
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
ĐỀ TÀI: MÂU THUẪN TRONG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY
TNHH DƯỢC PHẨM GIA PHÚ
Giảng viên hướng dẫn: ThS. Nguyễn Khánh Trung
Lớp: K10407B
Nhóm sinh viên thực hiện:
Nguyễn Tuấn Anh: K104071156
Tạ Ngọc Duy: K104071166
Phùng Thanh Phương: K104071234
Vũ Thị Thành: K104071244
5/2013
MỤC LỤC
Chương 1. Tóm tắt tình huống Quản trị bán hàng
Chương 1. TÓM TẮT TÌNH HUỐNG
Công ty Dược phẩm Gia Phú
Công ty TNHH Dược phẩm Gia Phú thành lập ngày 21/9/2005 tại Hà Nội là công
ty chuyên nhập khẩu ủy thác phân phối tại thị trường Việt Nam và phân phối song song
đồng thời nhiều sản phẩm. Với đặc thù là công ty chuyên nhập khẩu phân phối nên điều
cần thiết nhất công ty cần xây dựng được là có một hệ thống phân phối rộng khắp và
vững mạnh.
Do đặc thù cạnh tranh trong ngành cùng tiềm lực công ty nên hiện tại Gia Phú chỉ
sử dụng kênh phân phối hỗn hợp tại thị trường Hà Nội và sử dụng kênh phân phối gián
tiếp tại thị trường các tỉnh.
Qua quá trình phân tích thị trường kết hợp với ưu điểm sản phẩm là hàng OTC
1

bán nhanh, mạnh nhưng chất lượng vừa phải, giá thành rẻ phù hợp với nhu cầu tiêu dùng
của người dân thị trường các tỉnh lẻ, và công ty chỉ cần chiết khấu cao cho các trung tâm
bán buôn và cửa hàng bán lẻ thì sản phẩm sẽ bán rất tốt, nên quý I năm 2012 công ty đưa

ra chính sách chiết khấu cao và sau hơn 1 tháng thực hiện mặc dù tổng sản lượng tiêu thụ
có tăng nhưng lượng hàng bán tại Hà Nội lại tăng đột biến mà chủ yếu là hàng do các đại
lý tỉnh và các trung gian trong mạng lưới này bán ngược về thị trường Hà Nội. Chính
hành động này đã dẫn đến mặt bằng giá thuốc của công ty bị xáo trộn một cách đáng kể,
không những thế đây có thể là nguyên nhân phá vỡ mối liên kết trong hệ thống phân phối
của công ty. Nếu vấn đề còn tiếp diễn, chính công sẽ bị thiệt hại không nhỏ mà mối quan
hệ trong hệ giữa các mắt xích bán hàng cũng mất đi sự vững chắc sau hơn 8 năm xây
dựng.
Vậy vấn đề của công ty ở đâu và lỗ hổng nào dẫn đến việc “gà cùng một mẹ” mà
lại “đá nhau”?
1 Over-the-counter: thuốc không cần ghi toa, là những thuốc có thể sử dụng an toàn và hiệu quả mà không
cần chỉ dẫn và sự theo dõi của bác sĩ.
Trang 3/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
Chương 2. NỘI DUNG TÌNH HUỐNG
1.1. Giới thiệu công ty Gia Phú và các sản phẩm phân phối của công ty
Tiền thân là cửa hàng bán buôn mượn danh nghĩa của Công ty TNHH Dược phẩm
Đức Hà tại quầy số 19, số 9 Ngọc Khánh, quận Ba Đình, Thành phố Hà Nội, Công ty
TNHH Dược phẩm Gia Phú được thành lập vào ngày 21/09/2005, với trụ sở tại P112, nhà
B1, khu tập thể Trung Tự, phường Trung Tự, quận Đống Đa, Thành phố Hà Nội và tên
giao dịch là Gia Phu Pharmaceutical Company Limmited (Gia Phú Co., Ltd).
Hiện Công ty Gia Phú đang kinh doanh một số sản phẩm dược sau:
Sản phẩm kháng sinh:
ODAZIPIN 200mg (Cefixim 200mg)
ODAZIPIN 100mg (Cefixim 100mg)
OFLOXACIN 200mg (Ofloxacin 200mg)
Những sản phẩm trên là hàng OTC (hàng bán trực tiếp cho người tiêu dùng mà
không cần kê đơn)
2
nên công ty chủ yếu bán ở trung tâm bán buôn, nhà thuốc bán lẻ và

thị trường ở các tỉnh.
Sản phẩm chống nấm: Fluconazol 150mg
Những sản phẩm phân phối song song:
Nhóm hàng của công ty Tenamyd – Canada: gồm 15 sản phẩm.
Nhóm hàng của công ty OPV: gồm 10 sản phẩm
Những sản phẩm này, công ty bán trực tiếp tại trung tâm bán buôn, các nhà thuốc
bán lẻ trên địa bàn Hà Nội và chào bán cho các kênh phân phối ở tỉnh.
2 />Trang 4/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
1.2. Hệ thống phân phối của công ty TNHH dược phẩm Gia Phú
1.1.1. Định nghĩa kênh phân phối:
Phân phối
“Phân phối là một hệ thống nhằm đưa một sản phẩm , dịch vụ hoặc một giải pháp
đến tay người tiêu dùng”
3

Kênh phân phối
“ Tập hợp những cá nhân hay những tổ chức kinh doanh phụ thuộc lẫn nhau liên
quan đến quá trình tạo ra và chuyển sản phẩm hay dịch vụ từ người người sản xuất đến
người tiêu dùng”
4

Có hai loại kênh phân phối:
Kênh phân phối trực tiếp: là kênh phân phối sản phẩm trực tiếp từ công ty đến tay
người tiêu dùng. Loại kênh này thường được sử dụng cho các loại hàng hóa có tính
thương phẩm (hàng cồng kềnh, dễ vỡ, dễ hư hỏng, khó chuyển giao…) hoặc được sử
dụng ở thị trường nhỏ mà nơi đó người sản xuất độc quyền bán cho người tiêu dùng. Ưu
điểm của kênh này là đẩy nhanh tốc độ lưu thông hàng hóa, tiết kiệm chi phí lưu kho, vận
chuyển, bảo đảm sự giao tiếp chặt chẽ của nhà sản xuất trong lĩnh vực phân phối đảm bảo
tính chủ đạo của nhà sản xuất trong kênh phân phối

5
. Nhưng kênh này lại có những hạn
chế như trình độ chuyên môn hóa thấp, tổ chức và quản lý kênh phân phối phức tạp, vốn
và nhân lực phân tán, tốc độ chu chuyển vốn chậm.
Kênh phân phối gián tiếp : là những kênh có sử dụng trung gian trong hệ thống
kênh phân phối, trong thực tế số cấp trung gian có thể lên tới 5 hoặc 6 cấp. Thông thường
ở địa bàn càng hẹp thì số cấp trung gian càng ít, ở địa bàn rộng trong kênh phân phối số
cấp trung gian có thể lớn hơn, số cấp trung gian phụ thuộc vào chính sách phân phối của
công ty, tiềm lực của công ty cũng như sự phát triển thị trường là loại hình phổ biến trong
phân phối hàng hóa. Kênh này thường được sử dụng với những hàng hóa sản xuất tập
3 [Tài liệu số 01, trang39]
4[Tài liệu số 01, trang 39]

5 [Tài liệu số 02, trang 26]
Trang 5/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
trung nhưng phân phối phân tán. Ưu điểm của loại kênh này được hình thành do quan hệ
mua bán trong từng kênh nên tổ chức tương đối chặt chẽ,vòng quay vốn nhanh, luồng vận
động sở hữu có nhiều vòng hơn. Tuy nhiên do kênh dài nên khả năng rủi ro lớn, việc
thích hợp và điều hành kênh khó khăn hơn, thời gian lưu thông hàng hóa dài hơn, chi phí
lớn.
6
6[Tài liệu số02, trang 26-27]
Trang 6/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
1.1.2. Mô hình kênh phân phối của công ty Gia Phú
Mô hình tại Hà Nội
7

Các công ty phân phối

Các công ty phân phối
Các công ty phân phối
Công ty dược phẩm
Gia Phú
Cửa hàng trung tâm
Ngọc Khánh
Nhân viên làm
thị trường
Các cửa hàng dược phẩm
Các cửa hàng dược phẩm
Các cửa hàng dược phẩm
Khách hàng các tỉnh và các nhà thuốc
Mô hình kênh trung gian tại địa bàn các tỉnh
Công ty dược phẩm
Gia Phú
Kênh tiêu thụ
7 [Tài liệu số 02, trang 39]
Trang 7/25
Hình 1
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
Các tỉnh
Nhà
thuốc
Phòng khám
Cơ sở y tế
Kênh tiêu thụ
Các tỉnh
Nhà
thuốc
Phòng khám

Cơ sở y tế
Kênh tiêu thụ
Các tỉnh
Nhà
thuốc
Phòng khám
Cơ sở y tế
1.1.3. Kênh phân phối trực tiếp
Cấp độ kênh
Tại địa bàn Hà Nội công ty sử dụng kênh 0 cấp, hàng hóa sẽ từ công ty hoặc các
cửa hàng dược phẩm của công ty bán trực tiếp đến tay người tiêu dùng cuối cùng. Vì vậy,
dễ dàng nhận thấy trong mô hình này khách hàng chủ yếu của công ty là những người
tiêu dùng cuối cùng và mục đích chính của công ty trong việc sử dụng kênh phân phối
này là nhằm đẩy nhanh tốc độ tiêu thụ hàng hóa và giảm bớt các chi phí liên quan đến,
Trang 8/25
Hình 2
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
chi phí lưu kho, vận chuyển,… và quan trọng hơn cả là công ty sẽ dễ dàng hơn trong việc
quản lý các hệ thống cửa hàng này tại địa bàn Hà Nội.
Mật độ kênh
Thông qua các trình dược viên (nhân viên làm thị trường) và đội ngũ nhân viên
giao hàng sản phẩm của công được đưa đến các 7 nhà thuốc bán lẻ của công ty tại địa bàn
Hà Nội, và người tiêu dùng có thể trực tiếp đến đây mua sản phẩm.
Vì vậy hình thức mà công ty lựa chọn ở đây là kênh phân phối chọn lọc, vì muốn
trở thành đại lý phân phối chính thức các sản phẩm của công ty thì các nhà thuốc này
phải thỏa các điều kiện và các yêu cầu mà công ty đề ra, qua sẽ đó sẽ được hưởng những
quyền lợi trong chính sách của công ty cũng như việc sẽ được nhận các chế độ chăm sóc
đại lý theo chiều sâu từ phía công ty.
1.1.4. Kênh gián tiếp
Lý do công ty chọn hình thức kênh phân phối gián tiếp:

Thứ nhất, trong lĩnhvực kinh doanh dược phẩm việc phân phối trược tiếp sản
phẩm tới tay người tiêu dùng cuối cùng là việc hết sức khó khăn và không mang lại hiệu
quả cao
8
, chính vì vậy công thy phải thực hiện phân phối hàng hóa qua các trung gian
nhằm nhanh chóng đẩy mạnh việc tiêu thụ hàng hóa và thúc tiến chiến lược phát triển
theo hướng chuyên môn hóa.
Thứ hai, mỗi địa bàn các tỉnh lại có đặc điểm tiêu dùng riêng, không có tính tập
trung và nhất quán như trên địa bàn Hà Nội nên doanh số tiêu thụ ở mỗi tỉnh mỗi khác, và
thường thì các đại lý ở mỗi tỉnh sẽ là người nắm rõ các đặc điểm này nhất.Vì vậy việc
phân phối cho các đại lý ở các tỉnh sẽ giúp công ty hạn chế được những rủi ro về khác
biệt nhu cầu thị trường và việc phân bổ sản phẩm sẽ mang lại hiệu quả tối ưu và chính
xác.
Ngoài ra, tình hình tài chính và đặc thù cơ cấu tổ chức còn nhiều bất cập cũng là lý
do khiến công ty lựa chọn hình thức kênh phân phối này.
8 [Tài liệu số 02, trang 38]
Trang 9/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
Cấp độ kênh
Công ty sử dụng kênh hai cấp thông qua hai trung gian phân phối, hàng hóa được
lấy trực tiếp từ cửa hàng trung tâm số 7 Ngọc Khánh (thông qua hệ thống bán buôn của
công ty) đưa về cho các công ty phân phối, sau đó các công ty này có nhiệm vụ phân phối
hàng về cho các kênh tiêu thụ cấp tỉnh, hoặc cũng có thể lấy hàng từ chính công ty Gia
Phú phân phối cho các kênh tiêu thụ ở tỉnh. Và từ đây, khách hàng các tỉnh hoặc các nhà
thuốc bán lẻ , phòng khám, hoặc các cơ sở y tế cấp tỉnh có thể lấy hàng về và bán trực
tiếp cho người tiêu dùng cuối cùng.
Mật độ kênh
Trên khu vực địa bàn ở tỉnh công ty Gia Phú đã lựa chọn hình thức kênh phân phối
rộng rãi, cụ thể công ty đã có hệ thống 10 đại lý (trung gian phân phối thứ nhất) của công
ty ở các tỉnh: Phú Thọ, Hải Phòng, Ninh Bình, Quảng Ninh, Nam Định, Hải Dương,

Hưng Yên, Thái Bình, Hà Nam. Và một mạng lưới rất lớn các nhà thuốc bán lẻ, phòng
khám, các cơ sở y tế cấp tỉnh (trung gian phân phối thứ hai).
Trang 10/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
1.3. Đánh giá về hệ thống kênh phân phối của công ty Gia Phú
Với mục tiêu đẩy nhanh tiến độ tiêu thụ hàng hóa thông qua việc thúc đẩy mở
rộng và phát triển kênh tiêu thụ tại địa bàn Hà Nội, và địa bàn các tỉnh khu vực phía Bắc
nhằm đạt mức tăng trưởng doanh số cao, tăng lợi nhuận. Xây dựng, phát triển sâu rộng hệ
thống các nhà thuốc, đại lý đảm bảo mục tiêu khai thác chiếm lĩnh thị trường. Nhìn chung
cơ cấu của hệ thống kênh phân phối hiện tại của công ty là khá hợp lý, phù hợp với quy
mô thị trường, đặc điểm của sản phẩm và khả năng tài chính của công ty, tuy vậy cơ cấu
này vẫn còn nhiều bất cập đáng lo ngại dẫn đến việc phát sinh ra những mâu thuẫn (sẽ
được trình bày ở phần kế tiếp). Vấn đề đặt ra là phải biết phát huy các lợi thế mà hệ thống
kênh đã đạt được, bổ sung thêm những yếu tố thích hợp với xu hướng thị trường, xu
hướng phát triển của công ty làm cho cơ cấu hệ thống phân phối ngày càng trở nên hợp lý
hơn.
Nhận xét: Như đã trình bày ở trên, cơ cấu hệ thống phân phối của công ty là khá
hợp lí và phù hợp với đặc điểm sản phẩm và quy mô thị trường.
Theo kết quả nghiên cứu thị trường hàng năm thì nhu cầu về thuốc lại tăng mạnh
vào quý 1 hàng năm, đặc biệt là vào thời điểm Tết nguyên đán. Căn cứ trên kết quả đó,
cứ vào dịp Tết công ty Gia Phú lại nhập một lượng hàng lớn hơn mức bình thường để đáp
ứng nhu cầu tiêu thụ thuốc của thị trường và phân phối về đại lí của công ty tại Hà Nội và
các đại lí ở tỉnh. Các đại lí tận dụng thời vụ này để tăng doanh số tối đa có thể để hưởng
chiết khấu hấp dẫn từ công ty Gia Phú
9
. Nhưng thị trường hỗn loạn nhất cũng vào thời
gian này khi mà các đại lý và những nhà bán lẻ ở các tỉnh nhận thấy rằng thị trường Hà
Nội luôn có nhu cầu cao hơn nên để tăng doanh số bán của mình họ quyết định nhập
hàng nhiều hơn đồng thời trực tiếp hoặc gián tiếp thông qua trung gian tuồn hàng về Hà
Nội bán cho các nhà thuốc bán lẻ, phòng khám, cơ sở y tế, … với mức giá thấp hơn các

đại lý và cửa hàng bán buôn tại đây. Điều này làm cho những đại lý và cửa hàng bán
buôn tại Hà Nội bị giảm doanh số bán ra đồng thời dẫn đến việc mất sự ổn định về giá
trên thị trường thuốc giữa công ty, nhà đại lý và nhà bán lẻ.
9 Đối với đại lí tại Hà Nội là 4% , đại lí các tỉnh là 5% nếu doanh số> 10 triệu/tháng ( tài liệu 1, trang 37)
Trang 11/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
Điều này cũng dễ hiểu vì ở Hà Nội dân số khoảng 7 triệu dân trong khi dân số ở
các tỉnh lân cận chỉ ở mức trên dưới 1 triệu dân nên nhu cầu về thuốc cao hơn rất nhiều
so với thị trường tỉnh
10
. Thêm vào đó ở Hà Nội người dân có mức sống cao hơn, nhu cầu
về chăm sóc sức khỏe nhiều hơn ở tỉnh vì thế tiềm năng tiêu thụ thuốc của thị trường này
là vô cùng lớn đặc biệt là dịp Tết khi mà người dân có xu hướng mua thuốc về phòng trữ
ở nhà để sử dụng những ngày Tết.
10 Theo nguồn số liệu từ Tổng cục Thống kê, 2011
Trang 12/25
Chương 2. Nội dung tình huống Quản trị bán hàng
TÀI LIỆU KHAM KHẢO CHƯƠNG 2
1. Slide bài giảng Quản trị bán hàng – Trường đại học kinh tế - luật_Khoa quản trị
kinh doanh.
2. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp – Vũ Văn Nghị - Chuyên đề Thực trạng kênh phân
phối dược phẩm tại Việt Nam áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của công ty TNHH dược phẩm Gia Phú – Hà Nội 1/2007.
3.
Trang 13/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Chương 3. PHÂN TÍCH TÌNH HUỐNG VÀ ĐƯA RA CÂU HỎI
3.1.Các loại mâu thuẫn trong kênh phân phối có 3 loại phổ biến đó là:
Mâu thuẫn theo chiều dọc: là mâu thuẫn xảy ra giữa các cấp khác nhau trong cùng
một kênh. Mâu thuẫn này thường xuất phát từ quyền lợi từ kinh tế.

Mâu thuẫn theo chiều ngang: là mẫu thuẫn xảy ra giữa các thành viên trong cùng
một cấp độ kênh.
Mâu thuẫn đa kênh: loại mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay
nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong việc bán hàng trên cùng một thị trường.
11
Với kênh phân phối được xây dựng như đã trình bày ở mục “kênh phân phối”,
mục tiêu của công ty Gia Phú là đẩy mạnh tiến độ tiêu thụ hàng hóa, đạt mức tăng trưởng
doanh số cao, tăng lợi nhuận. Công ty Gia Phú đã không ngừng nỗ lực xây dựng, phát
triển sâu rộng hệ thống các nhà thuốc , các đại lý đảm bảo mục tiêu khai thác, chiếm lĩnh
thị trường. Nhìn chung thì hệ thống kênh phân phối hiện tại khá hợp lí nhưng khi đi vào
hoạt động thì một số vấn đề đã xảy ra với kênh phân phối của công ty Gia Phú. Trước
đây, khi mới sơ khai thành lập các cửa hàng bán lẻ từ năm 1999 tại Hà Nội sau đó là
trung tâm bán buôn Ngọc Khánh thì địa bàn phân phối của công ty Gia Phú chỉ tập trung
ở khu vực Hà Nội. Nhưng từ khi thành lập công ty TNHH Gia Phú thì công ty chủ trương
mở rộng hệ thống phân phối ra toàn miền Bắc. Với sự thay đổi này buộc công ty phải có
những thay đổi nhất định trong chính sách cũng như chiến lược của công ty để có thể
quản lí hiệu quả kênh phân phối mới này. Với mục tiêu đẩy mạnh tốc độ tiêu thụ hàng
hóa cũng như tăng trưởng doanh thu, công ty rất tập trung chú ý vào thiết lập các chính
sách cho kênh phân phối từ chính sách chiết khấu, chính sách khuyến mãi, chính sách sản
phẩm,……
3.2.Đối với chính sách sản phẩm:
Qua quá trình phân tích đặc điểm của sản phẩm công ty là sản phẩm tự do với ưu
điểm là bán hàng nhanh, mạnh nhưng chất lượng vừa phải, giá thành rẻ phù hợp với nhu
cầu tiêu dùng của người dân thị trường các tỉnh lẻ, và công ty chỉ cần chiết khấu cao cho
11 Tài liệu tham khảo số 1, trang 19
Trang 14/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
các trung tâm bán buôn và cửa hàn bán lẻ thì sản phẩm sẽ bán rất tốt nên công ty đưa ra
chính sách sản phẩm như sau:
3.3.Đối với trung tâm bán buôn:

Áp dụng với gói hàng 1:
ODAZIPIN 100mg số lượng : 500h*23.000đ/h = 11.500.000đ
ODAZIPIN 200mg số lượng : 500h*40.000đ/h = 20.000.000đ
OFLOXA 100mg số lượng : 200h*60.000đ/h = 12.000.000đ
FLUCONA 150mg số lượng : 800h*7.000đ/h = 5.600.000đ
Tổng cộng: 49.100.000
Được chiết khấu trực tiếp trên hóa đơn 5%
Áp dụng với gói hàng 2:
ODAZIPIN 100mg số lượng : 1000h*23.000đ/h = 23.000.000đ
ODAZIPIN 200mg số lượng : 1000h*40.000đ/h = 40.000.000đ
OFLOXA 100mg số lượng : 500h*60.000đ/h = 30.000.000đ
FLUCONA 150mg số lượng : 2000h*7.000đ/h = 14.000.000đ
Tổng cộng: 107.000.000
Được chiết khấu trực tiếp trên hóa đơn 7%
3.4.Đối với hệ thống bán lẻ
Áp dụng với gói hàng 1:
ODAZIPIN 100mg số lượng : 50h*23.000đ/h = 1.150.000đ
ODAZIPIN 200mg số lượng : 50h*40.000đ/h = 2.000.000đ
OFLOXA 100mg số lượng : 20h*60.000đ/h = 1.200.000đ
FLUCONA 150mg số lượng : 80h*7.000đ/h = 560.000đ
Tổng cộng: 5.2600.000
Được tặng một bàn là trị giá 300.000đ
Trang 15/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Áp dụng gói hàng 2:
ODAZIPIN 100mg số lượng : 100h*23.000đ/h = 2.300.000đ
ODAZIPIN 200mg số lượng : 100h*40.000đ/h = 4.000.000đ
OFLOXA 100mg số lượng : 40h*60.000đ/h = 2.400.000đ
FLUCONA 150mg số lượng : 100h*7.000đ/h = 700.000đ
Tổng cộng: 9.400.000

Được tặng một bộ nồi inox trị giá 600.000đ
3.5.Đối với chính sách kênh phân phối:
Làm đại lí cho công ty phải đảm bảo các yêu cầu sau:
Sẵn sàng lấy những mặt hàng khách từ trung tâm số 7 Ngọc Khánh thông qua hệ
thống bán buôn của công ty nhưng sản phẩm này phải thanh toán tiền ngay và phải chịu
phí vận chuyển.
Nếu đại lí có doanh số <10 triệu/ tháng trong vòng 3 tháng thì công ty sẽ xem xét
đến việc cắt bỏ đại lí đó và tìm đại lí khác thích hợp hơn ( nhưng công ty cũng sẽ xem xét
các điều kiện tác động khách quan cũng như chủ quan tác động trước khi quyết định)
Khen thưởng đại lí: hàng tháng công ty phân loại đại lí theo 3 mức A,B,C. việc
phân loại dựa trên tiêu chí : hoàn thành doanh số bán hàng công ty giao cho, thanh toán
đúng hạn, tinh thần hợp tác của đại lí thông qua ủng hộ sản phẩm mới, ưu tiên trưng bày
sản phẩm công ty.
Nhận xét: Qua chính sách kênh phân phối có thể thấy rõ là công ty rất nhấn mạnh
đến doanh số bán ra. Với chính sách này buộc các đại lí phải nỗ lực hết sức để đạt doanh
số được đặt ra để được thưởng từ công ty và nếu không muốn bị cắt hợp đồng đại lí.
3.6.Đối với chính sách chiết khấu:
Đây là một chính sách rất lợi hại của công ty nhưng nó cũng như một con dao hai
lưỡi trong kênh phân phối của công ty Gia Phú. Vì là một công ty chưa có thương hiệu
cũng như chỗ đứng trên thị trường phân phối ở tỉnh nên chính sách giá được công ty sử
Trang 16/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
dụng như một “ đòn chủ lực” để mở rộng kênh phân phối cũng như thúc đẩy tốc độ tiêu
thụ sản phẩm. Trong chính sách giá công ty quy định cụ thể như sau:
Kênh phân phối gián tiếp ở Hà Nội
Đối với đại lí có doanh số > 10 triệu/ tháng: công ty thực hiện chiết khấu 5%
Đối với đại lí có doanh số< 10 triệu / tháng: công ty thực hiện chiết khấu 3%
Đối với cửa hàng bán buôn: công ty thực hiện chiết khấu 1%
Đối với nhà bán lẻ: công ty bán đúng giá niêm yết
Kênh phân phối gián tiếp ở tỉnh

Đối với đại lí có doanh số > 10 triệu/ tháng: công ty thực hiện chiết khấu 4%
Đối với đại lí có doanh số > 10 triệu/ tháng: công ty thực hiện chiết khấu 2.5%
Đối với nhà bán lẻ: công ty bán đúng giá niêm yết.
Thật vậy, cho các kênh có được thiết kế và quản lí tốt tới đâu thì vấn đề mâu thuẫn
trong kênh vẫn khó tránh khỏi. Nó xuất phát chủ yếu từ quyền lợi kinh tế của các thành
viên trong kênh bởi vì chùng là những thực thể kinh tế độc lập với nhau.
Vấn đề gây ra mâu thuẫn trong kênh phân phối ở đây là mâu thuẫn giữa các đại lí
với nhau do chính sách chiết khấu cao và chênh lệch giữa đại lý có doanh thu cao và
doanh thu thấp. Mâu thuẫn này là mâu thuẫn đa kênh
12
giữa đại lí ở Hà Nội và đại lí ở
tỉnh.
Theo như mức chiết khấu cho đại lí trong chính sách giá của công ty Gia Phú thì
phải đạt được đến ngưỡng doanh thu trên 10 triệu/ tháng thì đại lí mới được hưởng mức
chiết khấu 5% ( đây được coi là mức chiết khấu rất hấp dẫn trong thị trường dược phẩm,
trung bình chiết khấu của các công ty dược khác là khoảng 3.5%-4%
13
cho đại lí có
doanh thu trên 10 triệu/tháng.
Chính vì lợi ích chênh lệch lớn giữa các đại lí về mức chiết khấu nhận được nên
các đại lý luôn lấy doanh thu làm mục tiêu để có thể hưởng được một mức chiết khấu cao
12 nghĩa là mâu thuẫn này tồn tại khi nhà sản xuất thiết lập 2 hay nhiều kênh cạnh tranh với nhau trong
việc bán hàng trên cùng một thị trường.
13 Công ty thuốc và vật tư y tế Thanh Hóa ( 4%), công ty cổ phần dược Nam Dương 3.5%
Trang 17/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
nhất. Đặc biệt là trong dịp Tết nguyên đán, các đại lí tìm mọi cách để tăng doanh số bán
ra càng nhiều càng tốt. Trước 2 sự lựa chọn là gói mình trong một khu vực địa lí giới hạn
và bỏ công sức đi tìm khách hàng với việc bán hàng tại một thị trường “béo bở” có sẵn ở
Hà Nội với mức tiêu thụ thuốc gấp nhiều lần ở các tỉnh

14
thì chắc chắn đại lí sẽ chọn
phương án tìm đến thị trường Hà Nội. Bên cạnh đó chính sách sản phẩm cũng là động lực
thúc đẩy các đại lí đạt được mức doanh thu càng cao càng tốt.
Có thể giải thích rõ hơn mâu thuẫn này như sau:
Dùng thuốc OFLOXA để làm ví dụ: Thuốc có giá trị thật là 100.000đ/ 1 hộp, công
ty quy định giá bán ra thị trường sẽ là 130.000đ.
Trừ tiền phí vận chuyển, phí quảng cáo,marketting……10.000đ thì còn lại
120.000đ.
Người bán ( đại lí ở các tỉnh lân cận Hà Nội
15
) phụ trách 1 khu vực được trả
7000đ/ hộp ,trả tiền cho công ty 113.000đ , vậy công ty sẽ lời 13.000đ. Tuy nhiên, việc
phát triển thị trường rất khó khăn, tốn kém
16
mà ở Hà nội, thị trường đã có sẵn với số
lượng thuốc tiêu thụ lớn.Vì thế, đôi khi họ bán ngược thuốc về thị trường lớn, chứ không
tập trung phát triển thị trường.
Đại lí tại Hà nội chào bán cho hiệu thuốc, bệnh viện giá 130.000đ/hộp.
5 đại lí Hưng Yên, Hải Phòng, Hải Dương, Ninh Bình, Vĩnh Phúc chào bán giá
bán cho các hiệu thuốc lẻ, trạm y tế, bệnh viện, công ty phân phối nhỏ hơn nằm trên địa
bàn Hà Nội trên danh nghĩa đai lí của công ty Gia Phú với giá 128.000/hộp. Họ vẫn đưa
về cho công ty 113.000đ (100.000đ giá trị thật + 13.000 tiền lời/sản phẩm ), chi phí
quảng cáo, vận chuyển vẫn là 10.000đ. Như vậy thay vì lời 7.000đ/hộp như đại lí tại Hà
Nội, họ chỉ lời 5000đ/hộp. Vừa tăng được doanh số mà lại không tốn công sức, tiền bạc
cho việc tìm khách hàng phát triển thị trường.
14 Như đã trình bày ở phần tình huống, dân số Hà Nội gấp 7 lần dân số ở mỗi tỉnh, thêm vào đó nhu cầu
thuốc ở Hà Nội tăng nhiều hơn so với các tỉnh vào dịp Tết vì mức sống ở Hà Nội cao, họ quan tâm đến sức khỏe hơn
người ở tỉnh. ( kết quả nghiên cứu thị trường công ty Gia Phú qua các năm)
15 Đại lí các tỉnh giáp Hà Nội như Hưng Yên, Hải Dương, Hải Phòng, Ninh Bình và Vĩnh Phúc, vì chi phí

vận chuyển từ những tỉnh này về Hà Nội thì không nhiều.
16 chi phí thường do chính các đại lí phải lo – chi phí đi lại, liên lạc, ăn uống,gặp gỡ các nhà thuốc bán lẻ…
Trang 18/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Như vậy, họ lại cạnh tranh với các đại lí chính hàng của họ, thay vì phát triển thị
trường, họ lại tìm cách sao đưa hàng về Hà Nội ngày càng nhiều, làm rối loạn giá thị
trường sản phẩm, số lượng sản phẩm tăng nhiều tại Hà Nội, nhưng tổng lượng sản phẩm
của công ty thì lại chẳng tăng bao nhiêu. Trong khi thị trường ở các tỉnh khác thì không
được mở rộng và bị bỏ phí. Không những thế, việc “phá giá” của các đại lí tỉnh đã làm
đảo lộn về giá cả thuốc trên thị trường và làm ảnh hưởng uy tín của thị trường tiềm năng.
Mâu thuẫn này xảy ra là do công ty Gia Phú trong khi phân tích môi trường bán
hàng đã không quan tâm đúng mức đến yếu tố thời vụ. Công ty chỉ dừng lại ở việc tăng
hàng về các đại lí phân phối khi nhu cầu tăng vào dịp Tết dẫn đến không chú trọng đến
việc chính sách hiện tại
17
của công ty lại là một “kẽ hở lớn” cho các trung gian phân phối
tuồn hàng làm náo loạn giá thị trường Hà Nội.
Thêm vào đó, có thể thấy một cách rõ ràng là sự tranh giành nhau thị trường Hà
Nội một phần là do chính sách của công ty đã không quy định rõ về việc các đại lí không
được phép xâm phạm thị trường của nhau.
Như đã trình bày ở phần 2.2 hệ thống phân phối của công ty TNHH Gia Phú
bao gồm:
Một cửa hàng bán buôn là số 7 Ngọc Khánh
10 đại lý ở các tỉnh trong khu vực miền Bắc
7 cửa hàng bán lẻ tại Hà Nội
Do mục tiêu của đề tài là hướng vào tìm ra những vướng mắc đồng thời từ đó đưa
ra được những giải pháp thích hợp cho hệ thống phân phối của công ty nên nhóm chúng
tôi chỉ phân tích lực lượng đại lý ở các tỉnh trong khu vực miền Bắc mà không chú trọng
vào các cửa hàng bán lẻ và bán buôn tại thị trường Hà Nội.
17 Chính sách chiết khấu của công ty, vì các đại lí ở tỉnh mong muốn được chiết khấu cao nên sẵn sàng

xâm phạm đến khu vực Hà Nội để bán hàng
Trang 19/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Danh sách 10 đại lý tỉnh của công ty TNHH Dược phẩm Gia Phú bao gồm:
TỈNH TÊN ĐẠI LÝ ĐỊA CHỈ
PHÚ THỌ Nhà thuốc Lan Nghị Kios số 2, đại lộ Hùng Vương, TP
Việt Trì, tỉnh Phú Thọ.
HẢI PHÒNG Nhà thuốc Hương Linh Số 123, Nguyễn Đức Cảnh, quận Lê
Chân, Tp. Hải Phòng.
NINH BÌNH Công ty CP Thương mại và Y
Dược Mai Dung
Số 160 đường Hải Thượng Lãn Ông,
phường Phúc Thành, Ninh Bình
QUẢNG NINH Nhà thuốc Lán Bè Số 656 đường Lê Thánh Tông, Thành
phố Hạ Long, tỉnh Quảng Ninh.
NAM ĐỊNH Công ty TNHH Hưng Bình
Hường
390 đường Hoàng Văn Thụ, thành phố
Nam Định, tỉnh Nam Định
HẢI DƯƠNG Nhà thuốc Việt Pháp
Nhà thuốc Châu Loan
Số 9 Lý Thường Kiệt, tp. Hải Dương
Số 225 đường Nguyễn Lương Bằng,
Tp. Hải Dương.
HƯNG YÊN Nhà thuốc Hân Hạnh Phố Trương Xá, Toàn Thắng, Kim
Động, Hưng Yên
THÁI BÌNH Công ty Cổ phần dược phẩm
Thái Sơn
494 Lý Bôn, phường Quang Trung,
thành phố Thái Bình, tỉnh Thái Bình

HÀ NAM Quầy thuốc số 10 Đường Trường Chinh, thành phố Phủ
Lý, tỉnh Hà Nam
Sau 8 năm hoạt động, hiện nay, công ty TNHH dược Phẩm Gia Phú đã đi vào ổn
định và tập trung phát triển mạnh thông qua việc tích cực mở rộng hệ thống phân phối ,
nhưng chính những nhập nhằng trong chính sách về địa lý như không phân định rõ ràng
địa bàn hoạt động của các đại lý tỉnh, họ có quyền mở rộng trong phạm vi nào đồng thời
xin được nhấn mạnh rằng đây không phải là trường hợp riêng biệt mà Gia Phú gặp phải
mà có thể nói đây là tình trạng chung của các công ty dược trong tình hình thị trường
thuốc bất ổn như hiện nay trong khi đó công ty không hề có bất kì một quy định nào rằng
họ phải chấp hành một quy định hay chịu một trách nhiệm nào về tài chính khi vượt qua
ranh giới địa bàn họ được phép hoạt động. Câu hỏi được đặt ra là tại sao các đại lý tỉnh
có thể thực hiện hành vi trên? Họ có quyền hạn và công việc cụ thể như thế nào? Và quan
trọng nhất là lỗi ở đây do công ty hay do các đại lý đã vì lợi ích cá nhân?
Trang 20/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
Để trả lời những câu hỏi hóc búa trên, trước tiên chúng tôi xin làm rõ chức năng
và nhiệm vụ của các đại lý tỉnh, những mắt xích quan trọng của công ty.
Một lần nữa ta nhìn lại mô hình kênh phân phối của công ty qua hình 1
Ở đây chúng tôi không chú trọng vào người tiêu dùng cuối cùng vì họ không phải
là khách hàng trực tiếp của công ty Gia Phú, nghe có vẻ kì lạ nhưng thực chất khách hàng
của Gia Phú lại là các công ty dược, các nhà thuốc bán buôn và bán lẻ, các bệnh viện….
Nhìn vào sơ đồ ta có thể dễ dàng nhận thấy đại lý không những đại diện cho công
ty làm nhiệm vụ bán hàng thuần túy họ còn làm nhiệm vụ tìm cách để bán hàng của công
ty tới các bệnh viện, nhà thuốc và cơ sở y tế trên địa bàn mình phụ trách, bên cạnh đó,
nhiều khi do những ngăn cách về địa lý nên hàng hóa của công ty từ đại lý tới được nhà
thuốc bán lẻ còn thông qua một trung gian khác nữa, ở mỗi tỉnh, chi nhánh sẽ khống chế
lượng đại lý nhất định, không phải mọi nhà thuốc đều được làm đại lý của công ty và
thông thường các trung gian này sẽ được chi một mức chiết khấu bằng với mức chiết
khấu của các nhà bán buôn của công ty, đây cũng là một kẽ hở về chính sách mà Gia Phú
gặp phải vì do mức chiết khấu bằng nhau nên việc các trung gian này đã không tập trung

đưa hàng công ty đến các cửa hàng bán lẻ tại các tỉnh mà lại quay ngược về Hà Nội là
chuyện dễ hiểu.
Xin nhấn mạnh lại một lần nữa trường hợp chúng tôi đang phân tích là một trường
hợp không hề mới hay nói đúng hơn là trường hợp khá cấp bách tại các công ty dược
phẩm của Việt Nam hiện nay. Chốt lại, không phải là lực lượng bán hàng, không phải là
kênh phân phối mà chỉ là chính sách. Chính sách phân vùng địa lý, chính sách chiết khấu
cho thị trường tỉnh và thị trường Hà Nội, cho đại lý, trung gian và nhà bán lẻ đang là
nguyên nhân đẩy công ty vào tình trạng “gà cùng một mẹ” mà lại “đá nhau, cuối cùng
thiệt hại lớn nhất chỉ là công ty.
CÂU HỎI ĐẶT RA:
Sau khi phân tích và nhìn nhận vấn đề một cách khách quan nhất, vậy trong bối
cảnh hiện tại Gia Phú nên làm như thế nào để “Dĩ hòa vi quý” và khắc phục tình trạng
trên.
Trang 21/25
Chương 3. Phân tích tình huống và đưa ra câu hỏi Quản trị bán hàng
TÀI LIỆU KHAM KHẢO CHƯƠNG 3
1. Chuyên đề thực tập tốt nghiệp – Vũ Văn Nghị - Chuyên đề Thực trạng kênh phân
phối dược phẩm tại Việt Nam áp dụng cho việc hoàn thiện hệ thống kênh phân phối
của công ty TNHH dược phẩm Gia Phú – Hà Nội 1/2007.
2. Slide bài giảng Quản trị bán hàng – Trường đại học kinh tế - luật_Khoa quản trị kinh
doanh.
Trang 22/25
Chương 4. Phương án giải quyết Quản trị bán hàng
Chương 4. PHƯƠNG ÁN GIẢI QUYẾT
Để giải quyết những mâu thuẫn, nhóm đề xuất 3 giải pháp mà công ty có thể
thực hiện:
4.1.Chính sách phân vùng hoạt động cho các đại lý.
Thực hiện chính sách phân vùng cụ thể cho các đại lý ngoài ra còn có chính
sách chế tài nếu các đại lý vi phạm cam kết về vùng hoạt đông. Cụ thể:
Quy định địa bàn hoạt động cho các đại lý ở tỉnh là địa giới hành chính của tỉnh

đó.
Đại lý tỉnh này không được bán hàng qua địa bàn của tỉnh khác mà công ty đã
đặt đại lý tại đó.
Nếu đại lý tỉnh nào vi phạm 1 trong 2 điều khoản trên sẽ phải bồi thường toàn
bộ thiệt hại do mình gây ra cho đại lý khác.
Chính sách này góp phần giúp công ty ngăn chặn việc đại lý ở các tỉnh đưa
hàng về Hà Nội bán, bảo vệ lợi ích của các thành viên trong kênh phân phối.
Tuy nhiên, chính sách này chỉ là chính sách hành chính, đại lý vẫn có thể lách
quy định một cách dễ dàng bằng cách câu kết với trung gian không thuộc phạm vi
quản lý của công ty để đưa hàng về Hà Nội chào bán.
4.2.Chính sách chiết khấu cho đại lý:
Vì những khuyết điểm rất dễ bị lợi dụng của chính sách trên, nhóm sẽ đề xuất
một chính sách nữa, cụ thể như sau:
Vào quý I hàng năm, đề xuất một mức thưởng cho các đại lý có doanh thu đạt
trên 30 triệu. Tuy nhiên đại lý tại Hà Nội sẽ nhận được cùng mức thưởng với đại lý tại
các tỉnh khác là 7%.
Vào các quý khác trong năm, công ty vẫn giữ nguyên chính sách chiết khấu
như cũ.
Trang 23/25
Chương 4. Phương án giải quyết Quản trị bán hàng
Tác dụng của chính sách này như sau:
Khi nhận được mức chiết khấu cao, các đại lý tại Hà Nội sẽ có được sự hỗ trợ
để tạo ra hàng rào giá giúp các đại lý này ngăn cản hàng từ các đại lý và trung gian ở
các tỉnh khác tràn về bán cho các khách hàng của họ tại Hà Nội. Chính sách này còn
đặt ra định mức thưởng 30 triệu để thúc đẩy các đại lý tại Hà Nội chủ động giảm giá
để giữ khách hàng của mình nhằm đạt định mức doanh thu để hưởng chiết khấu
thưởng.
Về phần các đại lý và trung gian, người bán buôn ở tỉnh, do mất đi lợi thế được
hưởng chiết khấu cao hơn để đại lý tại Hà Nội để bán giá thấp hơn giành khách hàng
nên họ không còn động lực để đưa hàng về Hà Nội chào bán. Khi quý I kết thúc, nhu

cầu thị trường thấp dân và trở nên ổn đinh, mức chiết khấu được đưa về bình thường
để các đại lý tỉnh chăm lo việc phát triển thị trường trong tỉnh hơn là tranh giành tại
Hà Nội chật hẹp.
Chính sách này hoàn thiện hơn chính sách phân vùng địa lý vì đã khuyến khích
các đại lý tại Hà Nội tự thân bảo vệ thị phần của mình và cùng công ty bảo vệ sự ổn
định của hệ thống phân phối.
4.3.Hỗ trợ đại lý giữ các mối quan hệ của mình với khách hàng:
Một cách bảo vệ các đại lý tại một địa bàn tránh khỏi sự tấn công từ các đại lý
ở địa là xây dựng mối quan hệ tốt với khách hàng của họ. Công ty nên hỗ trợ và
khuyến khích các đại lý của mình vun đắp mối quan hệ với khách hàng của họ để họ
không vì những cái lợi trước mắt mà đánh mối quan hệ lâu dài của mình. Cụ thể công
ty vào các dịp lễ hoặc định kỳ 1 hoặc 2 tháng thưởng hoặc tặng cho các đại lý để họ
có thể trích trong phần thưởng đó tặng lại cho khách hàng của mình.
Giải pháp này mang tính chất hỗ trợ cho hai chính sách trước. Nó góp phần tạo
hình ảnh tốt đẹp của công ty trong mắt các đại lý và khách hàng của mình.
Trang 24/25
Chương 4. Phương án giải quyết Quản trị bán hàng
Kết luận: 3 giải pháp trên, mỗi giải pháp đều có những khiếm khuyết riêng. Vì
vậy chúng cần được thực hiện cùng nhau để có thể hạn chế những khiếm khuyết và
phát huy tối đa tác dụng của mình. Khi các giải pháp thành công sẽ, công ty khắc phục
mâu thuẫn giữa các kênh phân phối ở tỉnh và tại Hà Nội vốn đã nhức nhói nhiều năm
qua, giúp công ty giữ vững hệ thống phân phối của mình tạo điều kiện phát triển ra
toàn bộ khu vực phía Bắc.
Trang 25/25