Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại ngân hàng thương mại cổ phần phương đông – chi nhánh cần thơ

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam kết rằng nội dung của luận văn này chưa được nộp cho bất kỳ một
chương trình cấp bằng cao học nào, cũng như bất kỳ một chương trình đào tạo cấp
bằng nào khác.
Tơi xin cam kết thêm rằng luận văn này là nỗ lực cá nhân của tơi. Các kết quả
phân tích, kết luận trong luận văn này (ngồi phần được trích dẫn) đều là kết quả
làm việc của cá nhân tôi.

Cần Thơ, ngày …… tháng …… năm 2020
Học viên

Mai Hoàng Thạch

I


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, Tôi xin gửi lời cảm ơn đến Quý thầy cô giảng viên tại Trường
Đại học Cửu Long đã tận tình giảng dạy và truyền đạt những kinh nghiệm q báu
để tơi hồn thành chương trình học.
Đặt biệt, tôi xin chân thành cảm ơn sự giúp đỡ của TS. Vũ Thị Minh Hiền, cô
đã dành thời gian và tận tình hướng dẫn tơi trong suốt thời gian thực hiện luận văn.
Xin gửi lời cảm ơn đến Ban giám đốc Ngân hàng TMCP Phương Đông – CN
Cần Thơ, cùng toàn thể anh chị em đồng nghiệp đã tạo điều kiện và hỗ trợ tơi trong
suốt q trình thu thập dữ liệu.
Mặc dù đã rất nổ lực nghiên cứu để hồn thiện luận văn, tuy nhiên luận văn
khơng thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những đóng góp ý kiến
của các thầy cơ và các bạn quan tâm đến đề tài.
Trân trọng!
Cần Thơ, ngày …… tháng …… năm 2020
Tác giả

Mai Hoàng Thạch

II


TĨM TẮT
Luận văn này đề xuất thang đo và mơ hình nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng
đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và đề xuất hàm ý quản trị cho Ban lãnh đạo
với mục đích gia tăng sự gắn bó cơng việc của nhân viên đang công tác tại Ngân
hàng thương mại cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Cần Thơ.
Để thực hiện nghiên cứu này, tác giả dựa trên cơ sở lý thuyết về các nhân tố
tác động đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức và các nghiên cứu có liên quan
trước đó. Mơ hình nghiên cứu đề xuất 06 biến độc lập là: Đặc điểm công việc, Thu
nhập và phúc lợi, Đào tạo và phát triển, Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp,
Phong cách lãnh đạo, Quản trị hiệu suất liên tục và 01 biến phụ thuộc là Sự gắn bó
nhân viên. Bài nghiên cứu sử dụng 02 phương pháp: định tính nhằm bổ sung, điều
chỉnh thang đo; định lượng dùng để kiểm định mơ hình nghiên cứu và các giả
thuyết nghiên cứu. Với số lượng quan sát là 119, các công cụ thống kê được sử
dụng đến như: thống kê mơ tả, phân tích Cronbach’s alpha, phân tích nhân tố khám
phá EFA và phân tích hồi quy.
Kết quả nghiên cứu cho thấy các biến độc lập: : Đặc điểm công việc, Thu nhập
và phúc lợi, Đào tạo và phát triển, Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp và Quản
trị hiệu suất liên tục có tác động cùng chiều với biến phụ thuộc là sự gắn bó của
nhân viên. Chưa kết luận được biến Phong cách lãnh đạo có ý nghĩa đến Sự gắn bó
của nhân viên. Kết quả kiểm định sự khác biệt cho thấy rằng giữa các nhóm nhân
viên có giới tính, tình trạng hơn nhân, độ tuổi, trình độ học vấn, vị trí cơng việc,
thâm niên cơng tác và mức thu nhập khác nhau thì sự gắn bó với tổ chức khơng có
sự khác biệt. Thơng qua kết quả phân tích, tác giả đã đề xuất một số hàm ý quản trị
nhằm giúp Ban lãnh đạo Ngân hàng thương mại cổ phần Phương Đông – Chi nhánh

Cần Thơ tham khảo trong việc nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức.

III


MỤC LỤC
CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU ...................................................................................... 1
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ .................................................................................................... 1
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU ............................................................................... 2
1.2.1 Mục tiêu chung ................................................................................................... 2
1.2.2 Mục tiêu cụ thể ................................................................................................... 3
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3
1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU ............................................................................ 3
1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU ................................................................................. 3
1.5.1 Phạm vi thời gian................................................................................................ 3
1.5.2 Phạm vi không gian ............................................................................................ 3
1.5.3 Giới hạn nghiên cứu ........................................................................................... 3
1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ...................................................................... 4
1.6.1 Phương pháp chuyên gia .................................................................................... 4
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng ................................................................. 4
1.6.2.1 Số liệu thứ cấp ................................................................................................ 4
1.6.2.2 Số liệu sơ cấp ................................................................................................. 4
1.6.2.3 Phương pháp chọn mẫu .................................................................................. 5
1.6.2.4 Phân tích dữ liệu ............................................................................................ 5
1.7 KẾT CẤU ĐỀ TÀI ............................................................................................. 5
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN ..................... 7
2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT ......................................................................................... 7
2.1.1 Nguồn nhân lực .................................................................................................. 7
2.1.2 Quản trị nhân lực ................................................................................................ 7
2.1.3 Khái quát về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức ............................................ 8

2.1.4 Đo lường sự gắn bó của nhân viên ..................................................................... 9
2.1.5 Đặc điểm nhân viên trong ngành ngân hàng .................................................... 11
2.1.5.1 Huấn luyện và phát triển .............................................................................. 11
2.1.5.2 Thách thức về sự nhanh nhạy và tính cơ động về nghề nghiệp ................... 11
2.2 CÁC HỌC THUYẾT NỀN TẢNG VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI
TỔ CHỨC ................................................................................................................. 12
2.2.1 Thuyết nhu cầu 5 cấp bậc của Maslow (1943) ................................................. 12
2.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969) ....................................................... 13
2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzerg (1959) ............................................................ 14
2.2.4 Thuyết cân bằng của Jonh Stacey Adams (1963) ............................................ 15
2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964) ....................................................... 15
2.2.6 Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976) ..................... 16
IV


2.2.7 Thuyết mười yếu tố động viên của Kovach (1987) .......................................... 16
2.3 LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU................................................................................. 17
2.3.1 Nghiên cứu trong nước ..................................................................................... 17
2.3.2 Nghiên cứu nước ngoài .................................................................................... 19
2.3.3 Tổng hợp các nghiên cứu ................................................................................. 22
2.4 MƠ HÌNH NGHIÊN CỨU............................................................................... 24
2.4.1 Đề xuất các biến ............................................................................................... 24
2.4.2 Tổng hợp biến ................................................................................................... 28
2.4.3 Mơ hình nghiên cứu đề xuất ............................................................................. 30
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................. 31
3.1 QUY TRÌNH NGHIÊN CỨU .......................................................................... 31
3.2 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU .................................................................... 32
3.2.1 Phương pháp chuyên gia .................................................................................. 32
3.2.2 Xây dựng thang đo ........................................................................................... 32
3.2.3 Phương pháp định lượng .................................................................................. 34

3.2.3.1 Phương pháp chọn mẫu ................................................................................ 34
3.2.3.2 Phương pháp phân tích số liệu ..................................................................... 35
CHƯƠNG 4: KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU VÀ THẢO LUẬN.............................. 39
4.1 THỰC TRẠNG NGÂN HÀNG TMCP PHƯƠNG ĐÔNG – CN CẦN THƠ
GIAI ĐOẠN 2016 -2019 .......................................................................................... 39
4.1.1 Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Cần Thơ .......... 39
4.1.2 Tình hình biến động nhân sự ............................................................................ 39
4.1.3 Cơ cấu tổ chức .................................................................................................. 43
4.1.4 Tổ chức hoạt động bán hàng và một số chính sách nhân sự ............................ 44
4.1.4.1 Những quy định về việc tuân thủ thực hiện công cụ thúc đẩy bán tại đơn vị..
.................................................................................................................. 44
4.1.4.2 Một số chính sách nhân sự ........................................................................... 46
4.2 KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................................... 49
4.2.1 Thông tin cơ bản về mẫu nghiên cứu ............................................................... 49
4.2.1.1 Giới tính ....................................................................................................... 49
4.2.1.2 Tình trạng hơn nhân ..................................................................................... 50
4.2.1.3 Độ tuổi.......................................................................................................... 50
4.2.1.4 Trình độ học vấn .......................................................................................... 51
4.2.1.5 Vị trí cơng việc ............................................................................................. 51
4.2.1.6 Thâm niên cơng tác ...................................................................................... 52
4.2.1.7 Mức thu nhập ............................................................................................... 53
4.2.1.8 Các biến hành vi về sự gắn bó ..................................................................... 53
4.2.2 Các thơng số thống kê mô tả của các biến quan sát. ........................................ 56
V


4.2.2.1 Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức
.................................................................................................................. 56
4.2.2.2 Thống kê mơ tả sự gắn bó của nhân viên với tổ chức ................................. 58

4.2.3 Đánh giá độ tin cậy của thang đo ..................................................................... 58
4.2.3.1 Thang đo biến độc lập .................................................................................. 58
4.2.3.2 Thang đo biến phụ thuộc.............................................................................. 61
4.2.4 Phân tích nhân tố khám phá EFA ..................................................................... 62
4.2.4.1 Phân tích nhân tố với biến độc lập ............................................................... 62
4.2.4.2 Phân tích nhân tố biến phụ thuộc ................................................................. 65
4.2.5 Phân tích hồi quy .............................................................................................. 66
4.2.5.1 Phân tích hệ số tương quan .......................................................................... 66
4.2.5.2 Kiểm định giả thuyết của mơ hình hồi quy .................................................. 68
4.2.5.3 Kết quả phân tích hồi quy ............................................................................ 70
4.2.5.4 Kiểm định giả thuyết .................................................................................... 71
4.2.6 Kiểm định sự khác biệt theo các đặc điểm cá nhân với biến phụ thuộc .......... 74
4.2.6.1 Sự khác biệt về giới tính .............................................................................. 74
4.2.6.2 Sự khác biệt về tình trạng hơn nhân ............................................................. 75
4.2.6.3 Sự khác biệt về độ tuổi ................................................................................. 75
4.2.6.4 Sự khác biệt về trình độ học vấn .................................................................. 75
4.2.6.5 Sự khác biết về vị trí cơng việc .................................................................... 75
4.2.6.6 Sự khác biệt về thâm niên công tác.............................................................. 76
4.2.6.7 Sự khác biệt về mức thu nhập ...................................................................... 76
CHƯƠNG 5: KẾT LUẬN VÀ HÀM Ý QUẢN TRỊ ............................................ 77
5.1 KẾT LUẬN ...................................................................................................... 77
5.2 CƠ SỞ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ .......................................................... 77
5.2.1 Tình hình nhân sự của ngành Ngân hàng ......................................................... 77
5.2.2 Tình hình thực tế của OCB Cần Thơ................................................................ 79
5.3 HÀM Ý QUẢN TRỊ ......................................................................................... 80
5.3.1 Nhân tố quản trị hiệu suất liên tục .................................................................... 80
5.3.2 Nhân tố thu nhập và phúc lợi ........................................................................... 81
5.3.3 Nhân tố đặc điểm công việc ............................................................................. 83
5.3.4 Thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp ............................................................ 84
5.3.5 Nhân tố đào tạo và phát triển............................................................................ 85

5.4 NHẬN XÉT CHUNG VỀ NGHIÊN CỨU ...................................................... 87
5.4.1 Hạn chế của nghiên cứu ................................................................................... 87
5.4.2 Hướng nghiên cứu tiếp theo ............................................................................. 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 89
PHỤ LỤC
VI


DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
ACB: Ngân hàng TMCP Á Châu
Basel II: là phiên bản thứ hai của Hiệp ước Basel, trong đó đưa ra các nguyên tắc
chung và các luật ngân hàng của ủy ban Basel về giám sát ngân hàng.
BCTC: Báo cáo tài chính
BP: Bộ phận
CN: Chi nhánh
CBNV: Cán bộ nhân viên
DVKH: Dịch vụ khách hàng
GĐ: Giám đốc
IQ: Chỉ số thơng minh
KHCN: Khách hàng cá nhân
LSO: Tín dụng
NH: Ngân hàng
NHNN: Ngân hàng Nhà nước
OCB: Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông
OCB Cần Thơ: Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đơng chi nhánh - Cần Thơ
PGD: Phịng giao dịch
QHKH: Quan hệ khách hàng
QHKHUT: Quan hệ khách hàng ưu tiên
RB: Trung tâm bán lẻ khách hàng cá nhân
Seabank: Ngân hàng TMCP Đông Nam Á

TBP: Trưởng bộ phận
TMCP: Thương mại cổ phần
TP: Trưởng phòng
UT: Ưu tiên
VPBank: Ngân hàng TMCP Việt Nam Thịnh Vượng

VII


DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1: Sự ảnh hưởng của các nhân tố theo Thuyết hai nhân tố của Herzerg ...... 14
Bảng 2.2: Các yếu tố cho sự hài lòng và khơng hài lịng theo thuyết hai yếu tố của
Herzerg ...................................................................................................................... 14
Bảng 2.3: Tổng hợp các nghiên cứu trong và ngoài nước ........................................ 22
Bảng 2.4: Bảng tổng hợp các biến trong mơ hình nghiên cứu đề xuất. .................... 28
Bảng 3.1: Bảng đề xuất các biến nghiên cứu ............................................................ 32
Bảng 3.2: Bảng phân bổ quan sát .............................................................................. 35
Bảng 4.1: Tình hình biến động nhân sự tại OCB Cần Thơ giai đoạn 2016 -2019.... 40
Bảng 4.2: Công cụ thúc đẩy bán tại đơn vị của OCB ............................................... 44
Bảng 4.3: Cấu trúc KPI đơn vị tại OCB.................................................................... 49
Bảng 4.4: Thống kê mô tả các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với
tổ chức ....................................................................................................................... 56
Bảng 4.5: Thống kê mô tả sự gắn bó của nhân viên với tổ chức .............................. 58
Bảng 4.6: Độ tin cậy của thang đo về đặc điểm công việc ....................................... 59
Bảng 4.7: Độ tin cậy của thang đo về thu nhập và phúc lợi ..................................... 59
Bảng 4.8: Độ tin cậy của thang đo về đào tạo và phát triển...................................... 60
Bảng 4.9: Độ tin cậy của thang đo về thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp .......... 60
Bảng 4.10: Độ tin cậy của thang đo về phong cách lãnh đạo ................................... 61
Bảng 4.11: Độ tin cậy của thang đo về quản trị hiệu suất liên tục............................ 61
Bảng 4.12: Độ tin cậy của thang đo về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức .......... 62

Bảng 4.13: KMO and Bartlett's Test của biến độc lập .............................................. 62
Bảng 4.14: Tổng phương sai trích của biến độc lập ................................................. 63
Bảng 4.15: Ma trận xoay nhân tố của biến độc lập ................................................... 64
Bảng 4.16: KMO and Bartlett's Test của biến độc lập .............................................. 65
Bảng 4.17: Tổng phương sai trích của biến độc lập ................................................. 65
Bảng 4.18: Ma trận xoay nhân tố của biến độc lập ................................................... 66
Bảng 4.19: Bảng ma trận tương quan ....................................................................... 67
Bảng 4.20: Bảng hệ số .............................................................................................. 70
Bảng 4.21: Kết quả kiểm định của các giả thuyết trong mơ hình nghiên cứu .......... 73
Bảng 5.1: Thống kê của Vietnamnet về số lượng nhân viên ngân hàng 2018 - 2019
................................................................................................................................... 78
Bảng 5.2: Thống kê mô tả nhân tố Quản trị hiệu suất liên tục ................................. 80
Bảng 5.3: Thống kê mô tả nhân tố thu nhập và phúc lợi .......................................... 81
Bảng 5.4: Thống kê mô tả nhân tố đặc điểm công việc ............................................ 83
Bảng 5.5: Thống kê mô tả nhân tố thương hiệu và văn hóa doanh nghiệp............... 84
Bảng 5.6: Thống kê mô tả nhân tố đào tạo và phát triển .......................................... 85
VIII


DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 2.1: Mơ hình mười yếu tố tạo động lực của Kovach ....................................... 17
Hình 2.2: Mơ hình nghiên cứu đề xuất ..................................................................... 30
Hình 3.1: Quy trình nghiên cứu ................................................................................ 31
Hình 4.1: Biểu đồ giới tính........................................................................................ 50
Hình 4.2: Biểu đồ tình trạng hơn nhân ...................................................................... 50
Hình 4.3: Biểu đồ độ tuổi .......................................................................................... 51
Hình 4.4: Biểu đồ trình độ học vấn ........................................................................... 51
Hình 4.5: Biểu đồ vị trí cơng việc ............................................................................. 52
Hình 4.6: Biểu đồ thâm niên cơng tác ....................................................................... 52
Hình 4.7: Biểu đồ thu nhập ....................................................................................... 53

Hình 4.8: Biểu đồ tỷ số về mong muốn gắn bó của nhân viên với tổ chức .............. 54
Hình 4.9: Biểu đồ ngun nhân gắn bó với tổ chức.................................................. 54
Hình 4.10: Biểu đồ kinh nghiệm làm việc trước khi công tác tại OCB .................... 55
Hình 4.11: Biểu đồ thời gian làm việc tại đơn vị cũ ................................................. 55
Hình 4.12: Biểu đồ nguồn tiếp cận thơng tin tuyển dụng của OCB ......................... 56
Hình 4.1: Mơ hình kết quả nghiên cứu ..................................................................... 74

IX


CHƯƠNG 1: GIỚI THIỆU
1.1 ĐẶT VẤN ĐỀ
Sự phát triển của nền kinh tế thế giới đang bước sang một trang mới cùng với
những thành tựu có tính đột phá và nhiều cơ hội tốt, song cũng có rất nhiều thách
thức trong đó đóng vai trị trung tâm quyết định sự biến đổi về chất lượng của nền
kinh tế chính là con người. Ngày nay, sự cạnh tranh giữa các quốc gia, các doanh
nghiệp chủ yếu là cạnh tranh về hàm lượng chất xám, nghĩa là lượng tri thức kết
tinh trong sản phẩm hàng hóa dịch vụ của nguồn nhân lực. Vì vậy, để có được tốc
độ phát triển cao, bền vững các doanh nghiệp phải chú trọng đến việc phát triển
nguồn nhân lực, một vấn đề cấp bách có tầm chiến lược, có tính sống cịn trong bối
cảnh tồn cầu hóa kinh tế hiện nay. Nhưng thực tế, các doanh nghiệp vẫn đang phải
đối mặt với thực trạng đó là sự ra đi ồ ạt của các nhân sự, nhân viên gắn kết lâu dài
với tổ chức.
Sự ổn định trong đội ngũ nhân viên sẽ giúp doanh nghiệp tiết kiệm được thời
gian và chi phí (tuyển dụng, đào tạo,…), giảm sai sót trong cơng việc do nhân viên
mới gây ra, tạo niềm tin và tinh thần đoàn kết trong nội bộ doanh nghiệp. Từ đó,
nhân viên sẽ xem doanh nghiệp là nơi lý tưởng cho họ phát huy năng lực của bản
thân, cũng như gắn bó lâu dài với doanh nghiệp. Cuối cùng, sự ổn định này sẽ giúp
doanh nghiệp hoạt động hiệu quả hơn, tạo được sự tin cậy của khách hàng về chất
lượng sản phẩm, dịch vụ của doanh nghiệp và Ngân hàng cũng khơng nằm ngồi

vấn đề này.
Vậy làm thế nào để xây dựng được đội ngũ nhân viên ổn định cho tổ chức?
Nhiều nghiên cứu trong và ngoài nước cho rằng cần tạo ra sự thỏa mãn trong cơng
việc cho người lao động, khi đã có được sự thỏa mãn trong cơng việc, nhân viên sẽ
có động lực làm việc tích cực hơn, từ đó dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc
cao hơn. Theo Luddy (2005), nhân viên khơng có sự thỏa mãn sẽ dẫn đến năng suất
lao động của họ thấp, ảnh hưởng đến sức khỏe cả thể chất lẫn tinh thần. Nhân viên
có sự thỏa mãn trong cơng việc sẽ ít đổi chỗ làm và ít nghỉ việc hơn. Thực tế đã cho
thấy sự gắn bó của nhân viên đối với cơng việc cũng chính là nhu cầu về sự thành
1


cơng của tổ chức trong tương lai, vì khi nhân viên cảm thấy mình được trao trách
nhiệm và được cơng nhận những thành quả đã làm được thì đó là nguồn động viên
rất lớn, dẫn đến hiệu suất và hiệu quả công việc cao hơn.
Trong giai đoạn 2016 – 2019, OCB Cần Thơ có sự biến động nhân sự khá lớn,
số lượng nhân viên nghỉ việc thời điểm cao nhất chiếm 32,67% (2016) số lượng
nhân viên toàn chi nhánh. Để đảm bảo hoạt động kinh doanh chi nhánh phải liên tục
tuyển mới để bù vào số nhân viên đã nghỉ, đồng thời phục vụ cho q trình thay đổi
mơ hình kinh doanh, số lượng tuyển mới cao nhất là 54 nhân viên (2018) chiếm
40,9% số lượng nhân viên toàn chi nhánh thời điểm đó. Biến động nhân sự liên tục
đã gây ảnh hưởng rất lớn đối với hoạt động kinh doanh của chi nhánh, trước tiên là
chi phí tuyển dụng và đào tạo nhân viên, tiếp đến là việc quản lý khách hàng hiện
hữu,… Do đó, bên cạnh việc phát triển kinh doanh vấn đề cấp thiết nhất hiện nay
đối với Ban lãnh đạo chi nhánh là việc tăng cường sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức để tạo nền tảng vững chắc cho việc phát triển kinh doanh.
Từ các lý do trên nghiên cứu này được thực hiện nhằm mục đích tìm hiểu,
đánh giá hiện trạng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại OCB Cần Thơ hiện nay,
đồng thời tìm ra “Các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức tại Ngân hàng Thương mại cổ phần Phương Đông – Chi nhánh Cần

Thơ”. Với dữ liệu thu thập được từ cuộc khảo sát và thơng qua xử lý, phân tích dữ
liệu thống kê, nghiên cứu này cung cấp cho các nhà lãnh đạo có cái nhìn sâu sắc
hơn về các nhân tố có thể mang đến sự gắn bó trong cơng việc của nhân viên tại
Ngân hàng. Từ đó giúp họ có các định hướng, chính sách phù hợp trong việc sử
dụng lao động, nhằm giữ chân những nhân viên phù hợp mà Ngân hàng mong muốn
họ gắn bó lâu dài với Ngân hàng.
1.2 MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU
1.2.1 Mục tiêu chung
Phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại
OCB Cần Thơ và đưa ra những hàm ý quản trị để nâng cao sự gắn bó của nhân viên
với tổ chức.
2


1.2.2 Mục tiêu cụ thể
- Đánh giá thực trạng sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại OCB Cần Thơ.
- Phân tích các nhân tố tác động đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức trong
điều kiện làm việc hiện nay tại OCB Cần Thơ.
- Đề xuất một số hàm ý quản trị nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức tại OCB Cần Thơ.
1.3 CÂU HỎI NGHIÊN CỨU
Các nhân tố nào ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại OCB
Cần Thơ?
Mức độ ảnh hưởng của các nhân tố này đến sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức tại OCB Cần Thơ?
Những đề xuất nào cần áp dụng để nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức tại OCB Cần Thơ?
1.4 ĐỐI TƯỢNG NGHIÊN CỨU
Đối tượng nghiên cứu là các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên
với tổ chức. Thơng qua việc thu thập thông tin cấp một từ những người được khảo

sát bằng bảng câu hỏi sẽ xác định được sự gắn bó của nhân viên ở từng nhân tố của
công việc.
1.5 PHẠM VI NGHIÊN CỨU
1.5.1 Phạm vi thời gian
Đề tài thực hiện từ tháng 07/2019 đến tháng 06/2020.
Số liệu nghiên cứu là số liệu về tình hình nhân sự vào cuối các năm từ năm
2016 – 2019.
1.5.2 Phạm vi không gian
Địa điểm thực hiện nghiên cứu: OCB Cần Thơ tại trụ sở chính và 04 Phịng
giao dịch trực thuộc trên địa bàn Thành phố Cần Thơ.
1.5.3 Giới hạn nghiên cứu
Nghiên cứu tập trung vào phân tích các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó của
nhân viên với tổ chức tại OCB Cần Thơ, trên cơ sở nghiên cứu sẽ đề xuất các giải
3


pháp nhằm giúp các nhà lãnh đạo, quản lý đề ra những giải pháp phù hợp trong
công tác quản trị nguồn nhân lực nhằm nâng cao sự gắn bó của nhân viên trong
ngân hàng.
Nghiên cứu tập trung vào CN Cần Thơ gồm có: trụ sở chính CN Cần Thơ,
PGD An Hòa, PGD An Phú, PGD Trần Hưng Đạo và PGD Thốt Nốt trên địa bàn
Thành phố Cần Thơ.
1.6 PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
1.6.1 Phương pháp chuyên gia
Dựa trên cơ sở các lý thuyết và các mơ hình nghiên cứu trước đây để xây dựng
mơ hình nghiên cứu dự kiến.
Tác giả thảo luận trực tiếp một số lãnh đạo, nhân viên đang làm việc tại OCB
Cần Thơ để hình thành các thang đo cho các nhân tố tác động vào biến mục tiêu
trong mơ hình nghiên cứu. Từ đó, thiết kế bảng câu hỏi để thu thập dữ liệu.
1.6.2 Phương pháp nghiên cứu định lượng

1.6.2.1Số liệu thứ cấp
Thu thập từ các thông tin về hoạt động của ngân hàng như: Báo cáo định kỳ,
dữ liệu trực tuyến – được lấy từ các nguồn đáng tin cậy như: Tạp chí, các NH
thương mại và số liệu nhân sự nội bộ của OCB Cần Thơ từ năm 2016 đến năm
2019.
1.6.2.2Số liệu sơ cấp
Thu thập bằng cách gửi bảng điều tra cho các đối tượng là nhân viên ngân
hàng đang làm việc tại OCB Cần Thơ, đã ký hợp đồng lao động chính thức từ 01
năm trở lên, tiến hành phỏng vấn vào tháng 12 năm 2019 tại trụ sở chính CN Cần
Thơ, PGD An Hòa, PGD An Phú, PGD Trần Hưng Đạo và PGD Thốt Nốt thuộc
CN Cần Thơ
Bên cạnh đó, nguồn tài liệu rất quan trọng dùng để phân tích nhằm đánh giá
các nhân tố ảnh hưởng đến sự gắn bó cơng việc của nhân viên ngân hàng là số liệu
sơ cấp được thu thập qua bảng điều tra và bảng điều tra đã được hoàn chỉnh sau khi
tiến hành phỏng vấn thử 15 đối tượng.
4


1.6.2.3Phương pháp chọn mẫu
Thực hiện khảo sát toàn bộ nhân viên tại trụ sở chi nhánh và 04 Phòng giao
dịch của OCB Cần Thơ, số lượng mẫu khảo sát là 119 mẫu.
Để chọn kích thước mẫu nghiên cứu phù hợp, theo nhà nghiên cứu Hair và các
cộng sự (1998), đối với phân tích nhân khám phá (EFA) cỡ mẫu tối thiểu N ≥ 5*x
(x: tổng số biến quan sát). Như vậy, số lượng quan sát tối thiểu sẽ là: N = 24*5 =
120.
Nhưng do thực tế tại thời điểm nghiên cứu, số lượng nhân viên tại OCB Cần
Thơ là 119 nhân viên nên tác giả lấy số lượng là 119 quan sát.
1.6.2.4Phân tích dữ liệu
- Mơ tả đặc điểm mẫu nghiên cứu.
- Kiểm định độ tin cậy của thang đo 05 mức độ bằng hệ số Cronbach’s Alpha

để loại bỏ những biến khơng phù hợp trong mơ hình nghiên cứu.
- Phân tích nhân tố khám phá EFA.
- Kiểm định mơ hình lý thuyết bằng phương pháp phân tích hồi quy để xác
định nhân tố đóng góp nhiều/ít/khơng đóng góp vào sự thay đổi của biến phụ thuộc.
- Kiểm định T – test, Anova để kiểm định sự khác biệt giữa các biến định tính
với biến định lượng.
1.7 KẾT CẤU ĐỀ TÀI
Chương 1: Tổng quan nghiên cứu. Chương này sẽ giới thiệu lý do chọn đề tài;
mục tiêu nghiên cứu; đối tượng, phạm vi và phương pháp nghiên cứu.
Chương 2: Cơ sở lý thuyết và phương pháp luận. Chương này sẽ giới thiệu cơ
sở lý thuyết, các học thuyết liên quan đến sự gắn bó, lược khảo tài liệu về các
nghiên cứu trong và ngoài nước liên quan. Trên cơ sở đó, tác giả đề xuất mơ hình
nghiên cứu.
Chương 3: Phương pháp nghiên cứu. Chương này sẽ giới thiệu việc xây dựng
thang đo, cách chọn mẫu, công cụ thu thập, quá trình thu thập được tiến hành
như thế nào và các kỹ thuật phân tích dữ liệu thống kê được sử dụng trong nghiên
cứu này.
5


Chương 4: Kết quả nghiên cứu và thảo luận. Thông qua kết quả khảo sát phân
tích các nhân ảnh hưởng đến sự gắn bó của nhân viên với tổ chức tại OCB Cần Thơ.
Chương 5: Kết luận và hàm ý quản trị. Chương này dựa cơ sở kết quả nghiên
cứu, tác giả đề xuất một số hàm ý quản trị để nâng cao mức độ gắn bó của nhân
viên với tổ chức tại OCB Cần Thơ.
Tóm tắt chương 1
Trong chương 1 tác giả đưa ra lý do vì sao chọn và thực hiện nghiên cứu này. Từ
đó đặt ra các mục tiêu nghiên cứu, câu hỏi nghiên cứu, lựa chọn phạm vi và đối
tượng nghiên cứu. Đồng thời, xác định phương pháp nghiên cứu phù hợp và đưa ra
kết cấu của luận văn phù hợp nhất.

6


CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT VÀ PHƯƠNG PHÁP LUẬN
2.1 CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1.1 Nguồn nhân lực
Hiện nay, có nhiều quan điểm khác nhau về nguồn nhân lực. Theo Liên Hợp
quốc thì “Nguồn nhân lực là tất cả những kiến thức, kỹ năng, kinh nghiệm, năng lực
và tính sáng tạo của con người có quan hệ tới sự phát triển của mỗi cá nhân và của
đất nước”. Ngân hàng thế giới cho rằng: nguồn nhân lực là toàn bộ vốn con người
bao gồm thể lực, trí lực, kỹ năng nghề nghiệp… của mỗi cá nhân. Như vậy, ở đây
nguồn lực con người được coi như một nguồn vốn bên cạnh các loại vốn vật chất
khác: vốn tiền tệ, công nghệ, tài nguyên thiên nhiên.
Dưới góc độ kinh tế phát triển: nguồn nhân lực là một bộ phận dân số trong độ
tuổi quy định có khả năng tham gia lao động. Nguồn nhân lực được biểu hiện trên
hai mặt: về số lượng đó là tổng số những người trong độ tuổi lao động làm việc theo
quy định của nhà nước và thời gian lao động có thể huy động được từ họ; về chất
lượng, đó là sức khoẻ và trình độ chun mơn, kiến thức và trình độ lành nghề của
người lao động.
Từ những khái niệm trên, có thể định nghĩa khái niệm nguồn nhân lực như
sau: Nguồn nhân lực của một tổ chức là nguồn lực con người có trình độ, kiến thức,
năng lực và tiềm năng nhất định tham gia vào quá trình hoạt động của tổ chức nhằm
duy trì và phát triển tổ chức.
2.1.2 Quản trị nhân lực
Theo Trần Kim Dung cho rằng: “Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết
lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con
người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.”
Theo Nguyễn Ngọc Quân và Nguyễn Vân Điềm (2012) cho rằng “Quản trị
nhân lực là tất cả các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử

dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu
công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng.”
7


Quản lý nhân lực là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn điều chỉnh, kiểm tra sự trao
đổi chất (năng lượng, thần kinh, bắp thịt,...) giữa con người và các yếu tố vật chất
của tự nhiên (công cụ, đối tượng lao động, năng lượng,...) trong quá trình tạo của
cải vật chất, tinh thần để thỏa mãn nhu cầu của con người nhằm duy trì, bảo vệ, sử
dụng và phát triển tiềm năng vô hạn của con người. Không một hoạt động nào của
tổ chức mang lại hiệu quả nếu thiếu quản lý nhân sự. Hay nói cách khác, mục tiêu
của bất kỳ tổ chức nào cũng là nhằm sử dụng một cách có hiệu quả nhân sự của tổ
chức để đạt mục tiêu đặt ra.
2.1.3 Khái quát về sự gắn bó của nhân viên với tổ chức
Theo Mowday và các cộng sự (1979) “Sự gắn bó bao gồm sự đồng nhất, sự cố
gắng và lịng trung thành. Khái niệm này nói đến mối quan hệ tích cực với tổ chức
khiến họ ln sẵn sàng đầu tư cơng sức để đóng góp cho sự thành công và phát triển
của tổ chức”. Cho đến nay, đây là định nghĩa đầy đủ và được nhiều tác giả nghiên
cứu sử dụng trong các cơng trình nghiên cứu.
Charles O.R. và Jennifer C. (1986) đã chỉ ra rằng sự gắn bó là thái độ của
người lao động. Đồng thời, hai tác giả đã tìm ra việc tiếp cận sự gắn bó trong tổ
chức được phân chia thành ba yếu tố: Sự tuân thủ, sự nhận dạng và sự tiếp thu.
Trong đó, sự tuân thủ xuất hiện khi thái độ và hành vi được chấp nhận không phải
bởi niềm tin được chia sẻ mà chỉ đơn giản là nhằm đạt một phần thưởng cụ thể. Sự
nhận dạng xuất hiện khi một cá nhân cảm thấy tự hào khi được là thành viên của
một tổ chức, tôn trọng giá trị và thành tựu của tổ chức đó mà khơng cần coi đó là
thành tựu của riêng mình.
Legge (1995) cũng khẳng định “Sự gắn bó của nhân viên hồn tồn khác biệt
với hành vi phục tùng một cách nhẫn nhục được xem là đặc trưng của quản trị nhân
sự truyền thống. Sự phục tùng được duy trì bởi hệ thống kiểm soát áp đặt dẫn tới sự

phản ứng, hơn là các hành vi phản hồi tích cực và chủ động trong cơng việc. Ngược
lại, sự gắn bó được xây dựng trên niềm tin và một môi trường làm việc tin cậy lẫn
nhau.”

8


Cũng giống như các khái niệm khác, các nhà nghiên cứu có nhiều cách khác
nhau để tiếp cận đến khái niệm sự gắn bó của nhân viên. Người ta cũng cho rằng có
một sự liên hệ giữa sự hài lịng của nhân viên với sự gắn bó của nhân viên trong tổ
chức. Tuy nhiên, cho đến thời điểm hiện nay, các nhà nghiên cứu cũng không thể
thống nhất được hai khái niệm này.
2.1.4 Đo lường sự gắn bó của nhân viên
Do có sự khác nhau về cách diễn đạt khái niệm về sự gắn bó với tổ chức, nên
việc đo lường sự gắn bó với tổ chức cũng có sự khác nhau. Tuy nhiên, dù đứng trên
góc độ nào hay theo quan điểm nào đi chăng nữa thì sự gắn bó của nhân viên với tổ
chức cũng là một yêu cầu tất yếu cho thành công của tổ chức mà trong đó con người
là chủ thể khơng thể tách rời.
Theo Mowday và các cộng sự (1979), sự gắn bó tổ chức là một khái niệm bậc
2 được đo lường bởi ba thành phần:
- Sự gắn bó hay sự nhất quán (Identification) thể hiện niềm tin mạnh mẽ và
chấp nhận mục tiêu và các giá trị của tổ chức.
- Lòng trung thành (Loyalty) thể hiện sự mong muốn được duy trì lâu dài là
thành viên của tổ chức.
- Sự dấn thân (Involvement) thể hiện sự nỗ lực hết mình vì sự tồn tại và phát
triển cùng tổ chức.
Theo Allen và Meyer (2004), sự gắn bó tổ chức là một khái niệm bậc 2 được
đo lường bởi ba thành phần:
- Sự gắn bó vì tình cảm (The Affective Commitment Scale – ACS): là cảm
xúc gắn bó, mong muốn được dấn thân vào trong tổ chức. Nói cách khác đó là

mong muốn là thành viên trong tổ chức.
- Sự gắn bó để duy trì (The Continuance Commitment Scale – CCS): là sự
sẵn sàng nỗ lực làm việc; là nhân viên nhận thấy sẽ mất mát “chi phí” khi rời khỏi
tổ chức.
- Sự gắn bó vì đạo đức (The Normative Commitment Scale – NCS): cảm
thấy là như là sự bắt buộc và có nghĩa vụ gắn kết lâu dài với tổ chức.
9


Trần Kim Dung (2009) trong nghiên cứu “Ảnh hưởng của lãnh đạo và văn hóa
tổ chức đến kết quả làm việc của nhân viên và lòng trung thành đối với tổ chức đã
đề xuất thang đo khái niệm Sự gắn bó tổ chức gồm 3 thành phần:
- Sự nỗ lực là việc nhân viên nỗ lực hết mình để cống hiến nhiều hơn cho tổ
chức, đồng thời sẵn sàng hy sinh quyền lợi cá nhân khi cần thiết vì sự thành cơng
của tổ chức.
- Lịng trung thành là việc nhân viên có ý định ở lại lâu dài cùng tổ chức,
mặc dù nơi khác đề nghị mức lương, thưởng tương đối hấp dẫn hơn.
- Sự tự hào là việc nhân viên hãnh diện khi được mang trong mình màu cờ sắc
áo của tổ chức; coi tổ chức như là ngôi nhà thứ hai, đồng thời cho rằng tổ chức là
nơi làm việc và môi trường sống tốt nhất mà mọi người nên hướng đến.
Trong “Lý thuyết nhân tài 3 C” của Dave Ulrich (2011) (Talent = Competence
*Commitment*Contribution/ Nhân tài = Năng lực * Cam kết * Cống hiến), cụ thể:
- Năng lực: Một nhân sự được cho là có năng lực khi anh ta có kiến thức, kĩ
năng và giá trị phù hợp với công việc của hôm nay và nhất là trong tương lai. Năng
lực liên quan tới 3 “đúng”: kỹ năng đúng, vị trí đúng và cơng việc đúng. Các bước
xác định và phát triển năng lực: Thiết lập một lý thuyết hoặc chuẩn mực, Đánh giá
cá nhân hoặc tập thể, Phát triển nhân tài, Theo dõi và phát hiện, phát triển năng lực.
- Cam kết: Theo Dave Ulrich, nhân viên thường sẽ “hết mình” khi họ “tạo ra
giá trị cho tổ chức thì cũng sẽ nhận được những giá trị từ tổ chức”. “Giá trị” đó có
thể là: Tầm nhìn, Cơ hội, Ưu đãi, Tác động, Cộng đồng, Truyền thông, Sự linh hoạt.

- Cống hiến: Dave Ulrich nhấn mạnh, họ cịn cần có được sự “thăng hoa”, sự
“viên mãn” trong cuộc sống và cơng việc. Điều đó sẽ đạt được khi cùng với tổ chức,
cá nhân trả lời được 7 câu hỏi sau: Tôi là ai? Tôi sẽ đi đến đâu và tại sao? Tôi sẽ đi
với ai? Làm như thế nào để tôi rèn luyện về tinh thần? Những thử thách nào mà tôi
sẽ vượt qua? Làm thế nào để tơi có thể tiếp cận với các nguồn lực? Nguồn cảm
hứng của tơi là gì?
Trong “phương trình 3C” như đã nêu trên, 3 biến được kết nối với nhau theo
cấp số nhân, chứ không phải cấp số cộng. Nghĩa là, nếu một biến nào đó bị mất đi, 2
10


biến cịn lại sẽ khơng thể thay thế được. Chẳng hạn, người có năng lực kém sẽ
khơng bao giờ là “nhân tài” kể cả khi anh ta có sự cống hiến và hết mình, và ngược
lại. Nói cách khác, nhân tài phải có kỹ năng, ý chí và mục đích và phải thể hiện qua
được việc, hết mình và cống hiến.
2.1.5 Đặc điểm nhân viên trong ngành ngân hàng
2.1.5.1Huấn luyện và phát triển
Các doanh nghiệp hoạt động trong lãnh vực ngân hàng và tài chính đặt ra yêu
cầu rất cao đối với nhân viên của mình, họ phải là những người có tài năng thực thụ
cộng với lịng ham muốn được phát triển nghề nghiệp và các kỹ năng. Chính vì thế
mà các nhà quản lý thường tạo mọi điều kiện thuận lợi để các nhân viên có thể tiến
xa hơn trong nghề nghiệp của mình.
Thơng thường, các ngân hàng đầu tư thường đưa ra các đãi ngộ sau:
- Huấn luyện sản phẩm, kỹ năng trình này và ngơn ngữ
- Huấn luyện sử dụng các công cụ hỗ trợ như: Excel, Acess, kế toán…
- Phát triển các kỹ năng chuyên môn bao gồm: Báo cáo lãi & lỗ, phát triển hệ
thống, kế toán đa đơn vị tiền tệ và báo cáo điều tiết dịng tiền.
- Chính sách ln chuyển cơng việc, cho phép nhân viên xoay vòng ở tất cả
các phòng ban trong ngân hàng nhằm xây dựng các kiến thức và quan hệ.
Ngồi ra, ngân hàng cịn cung cấp các hóa huấn luyện và cơ hội ( hỗ trợ về tài

chính) cho các nhân viên của mình để có được bằng cấp cao hơn như SFA, IMRO,
PIA, MBA và các chứng chỉ về tài chính.
2.1.5.2Thách thức về sự nhanh nhạy và tính cơ động về nghề nghiệp
Dù bạn quyết định gia nhập vào phòng ban nào của ngân hàng, điều có thể
chắc chắn là bạn sẽ làm việc trong một đội hình đa kỹ năng. Điều này tạo ra một
nền văn hóa chia sẻ các ý tưởng và kiến thức xuyên suốt thị trường quốc tế và các
bộ phận ngân hàng.
Hoạt động trong một lĩnh vực cạnh tranh khốc liệt, ngân hàng thường xuyên
phải cung cấp các dịch vụ tài chính phức tạp. Nhân tố bảo đảm cho sự thành cơng
của một ngân hàng thương mại chính là nguồn nhân lực luôn sẵn sàng giải quyết
11


mọi khó khăn. Bạn có thể sẽ phải đối mặt với các thách thức về chuyên môn trong
một ngành kinh doanh quá rộng lớn hay vô số các vấn đề địi hỏi kỹ năng phân tích.
Ngồi ra, bạn phải hiệu rằng những việc bạn đang làm sẽ có ảnh hưởng rất rộng lớn
và lâu dài.
Bạn sẽ phải học tập và rèn luyện không ngừng nếu muốn tiến bộ. Ngay từ giai
đoạn đầu, bạn đã phải chuẩn bị tinh thần để đón nhận các thử thách, sự thăng tuyến,
chuyển phịng ban làm việc hay thậm chí phải làm việc xa nhà.
Ngân hàng là ngành cơng nghiệp mang tính chất tồn cầu. Không giống như
các ngành công nghiệp khác, ngân hàng tự bản thân nó đã mang tính tồn cầu. Các
dịch vụ của ngân hàng đã vượt ra khỏi biên giới địa lý của một quốc gia để đến với
tất cả các khách hàng. Chúng ta dễ dàng nhận thấy các ngân hàng đầu từ lớn đều có
hoạt động ở tất cả mọi nơi trên thế giới như Mỹ, Châu Âu, Châu Á… Môi trường
làm việc của ngành ngân hàng vô cùng năng động, đến với mọi nến văn hóa, kinh tế
và tiền tệ.
2.2 CÁC HỌC THUYẾT NỀN TẢNG VỀ SỰ GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN
VỚI TỔ CHỨC
2.2.1 Thuyết nhu cầu 5 cấp bậc của Maslow (1943)

Abraham Maslow cho rằng hành vi của con người bắt nguồn từ nhu cầu và
những nhu cầu của con người được sắp xếp theo một thứ tự ưu tiên từ thấp tới cao
về tầm quan trọng. Cấp bậc nhu cầu được sắp xếp thành năm bậc cụ thể sau:
- Nhu cầu sinh lý: Là những nhu cầu cần thiết và tối thiểu nhất đảm bảo cho
con người tồn tại như: ăn, uống, ngủ, khơng khí để thở, các nhu cầu làm cho con
người thoải mái,… Đây là những nhu cầu cơ bản nhất và mạnh nhất của con người.
- Nhu cầu về an toàn: Nhu cầu an toàn và an ninh này thể hiện trong cả thể
chất lẫn tinh thần. Nhu cầu này cũng thường được khẳng định thông qua các mong
muốn về sự ổn định trong cuộc sống, được sống trong các khu phố an ninh, sống
trong xã hội có pháp luật, có nhà cửa để ở,…
- Nhu cầu về xã hội: là những nhu cầu về tình yêu, được chấp nhận, mong
muốn được tham gia vào một tổ chức hay một đoàn thể nào đó.
12


- Nhu cầu được quý trọng: Nhu cầu loại này dẫn tới sự thỏa mãn như: quyền
lực, uy tín, địa vị và lòng tự tin. Đây là mong muốn của con người khi nhận được sự
chú ý, quan tâm và tôn trọng từ những người xung quanh và mong muốn bản thân là
một “mắt xích” khơng thể thiếu trong hệ thống phân công lao động xã hội.
- Nhu cầu được thể hiện: Là những nhu cầu về chân, thiện, mỹ, tự chủ, sáng
tạo, mong muốn phát triển toàn diện cả về thể lực và trí tuệ…
Qua thuyết nhu cầu của Maslow, chúng ta có thể hiểu được con người có
nhiều nhu cầu khác nhau bao gồm cả nhu cầu vật chất và nhu cầu tinh thần. Do đó,
việc tìm hiểu về thuyết này không những giúp các nhà sử dụng lao động hiểu được
nhu cầu nhân viên mà còn giúp họ có cách hành động giải quyết các vấn đề phát
sinh cũng như thay đổi trong quá trình làm việc của nhân viên. Tác giả nhận thấy
thuyết này rất phù hợp với đề tài nghiên cứu, vì một khi nhu cầu được thỏa mãn thì
mới tạo sự gắn bó trong công việc.
2.2.2 Thuyết ERG của Clayton Alderfer (1969)
Lý thuyết này do học giả về hành vi tổ chức Clayton Alderfer đề xướng để

khắc phục những vấn đề gặp phải trong lý thuyết của Maslow. Lý thuyết này nhóm
nhu cầu con người thành 3 nhóm: tồn tại; quan hệ và phát triển. So sánh 3 nhu cầu
này với 5 nhu cầu của Maslow ta sẽ thấy mối tương quan theo hình sau.
Clayton Alderfer giáo sư đại học Yale đã tiến hành sắp xếp lại nghiên cứu của
Maslow và đưa ra kết luận của mình. Ơng cho rằng: hành động của con người bắt
nguồn từ nhu cầu – cũng giống như các nhà nghiên cứu khác – song ông cho rằng
con người cùng một lúc theo đuổi việc thỏa mãn ba nhu cầu cơ bản: nhu cầu tồn tại,
nhu cầu quan hệ và nhu cầu phát triển.
Thuyết ERG cho rằng: tại cùng một thời điểm có thể có nhiều nhu cầu ảnh
hưởng đến sự động viên - Khi một nhu cầu cao hơn khơng thể được thỏa mãn thì
một nhu cầu ở bậc thấp hơn sẵn sàng để phục hồi. Lý thuyết ERG trên thực tế được
các nhà quản lý vận dụng dưới hình thức trả lương theo kỹ năng của nhân viên. Có
nghĩa là tiền lương sẽ tăng lên theo số kỹ năng nhân viên có được hay số cơng việc
mà họ hoàn thành.
13


2.2.3 Thuyết hai nhân tố của Herzerg (1959)
Học thuyết này được phân ra làm hai yếu tố có tác dụng tạo động lực:
- Nhóm yếu tố thúc đẩy (động viên): Các yếu tố thúc đẩy là các yếu tố thuộc
bên trong công việc: sự thỏa mãn, sự thành đạt, sự thừa nhận thành tích, bản thân
cơng việc của người lao động, trách nhiệm và chức năng lao động, sự thăng tiến.
- Nhóm yếu tố duy trì: Đó là các yếu tố thuộc về môi trường làm việc của
người lao động, các chính sách chế độ quản trị của Doanh nghiệp, tiền lương, sự
hướng dẫn công việc, các quan hệ với con người, các điều kiện làm việc.
Bảng 2.1: Sự ảnh hưởng của các nhân tố theo Thuyết hai nhân tố của Herzerg
Các nhân tố thúc đẩy
Khi đúng
Khi sai
Thỏa mãn

Không thỏa mãn
Động viên được
tăng cường

Các nhân tố duy trì
Khi đúng
Khi sai
Khơng có sự bất
Bất mãn
mãn
Khơng có sự thỏa
Khơng động viên
Ảnh hưởng tiêu
mãn
cực
Nguồn:

Những phát hiện của Herzberg cho thấy rằng một số đặc điểm của một công
việc liên quan tới sự hài lịng cơng việc, trong khi các yếu tố khác nhau có liên quan
đến sự khơng hài lịng cơng việc.
Bảng 2.2: Các yếu tố cho sự hài lịng và khơng hài lòng theo thuyết hai yếu tố
của Herzerg
Các yếu tố cho sự hài lịng

Các yếu tố cho sự khơng hài lịng

Thành tựu

Chính sách cơng ty

Sự cơng nhận

Sự giám sát

Bản thân công việc

Mối quan hệ với người giám sát và đồng

Trách nhiệm

nghiệp

Tiến bộ

Điều kiện làm việc

Sự phát triển

Lương
Trạng thái
Sự bảo vệ
Nguồn:
14


Lý thuyết hai yếu tố ngụ ý rằng các nhà quản lý phải nhấn mạnh khi đảm bảo
sự đầy đủ của các yếu tố duy trì để tránh sự khơng hài lòng của nhân viên. Lý thuyết
này nhấn mạnh vào việc làm giàu để thúc đẩy các nhân viên. Công việc phải tận
dụng tối đa các kỹ năng và năng lực của nhân viên. Tập trung vào các yếu tố động
lực có thể cải thiện chất lượng cơng việc.

2.2.4 Thuyết cân bằng của Jonh Stacey Adams (1963)
Lý thuyết cân bằng của Adams thừa nhận rằng có những yếu tố ảnh hưởng đến
đánh giá và nhận thức về mối quan hệ của người lao động đối với công việc của họ,
việc sử dụng lao động trong tổ chức. Sự công bằng được đánh giá bằng cơng thức:
Op/Ip=Oq/Iq
Trong đó:
- Op là cảm giác của người ta về sự báo đáp mà mình nhận được.
- Oq là cảm giác về sự báo đáp mà đối tượng so sánh nhận được.
- Ip là cảm giác của người ta về sự cống hiến của mình đối tổ chức.
- Iq là cảm giác về sự cống hiến của đối tượng so sánh đối với tổ chức.
Học thuyết công bằng thừa nhận rằng các cá nhân không chỉ quan tâm tới khối
lượng phần thưởng tuyệt đối, mà cịn tới cả mối quan hệ giữa khối lượng đó với
những gì những người khác nhận được. Khi mọi người nhận thức là có sự chênh
lệch trong tỷ suất đầu vào – đầu ra của họ so với những người khác, nhất định sẽ có
sự căng thẳng. Sự căng thẳng này tạo cơ sở cho động lực, khi mà mọi người phấn
đấu để giành được cái mà họ coi là công bằng và thỏa đáng.
Động lực của nhân viên chịu ảnh hưởng lớn của những phần thưởng tương đối
cũng như phần thưởng tuyệt đối. Thuyết công bằng kết hợp với các cơng cụ quản lý
hiệu quả cơng việc có thể thu thập phản hồi để đánh giá và so sánh hiệu quả công
việc của nhân viên, giúp nhận biết những hành vi nào góp phần tăng hiệu quả cơng
việc và giúp tổ chức xây dựng được tiêu chuẩn cho những người giỏi nhất.
2.2.5 Thuyết kỳ vọng của Victor Vroom (1964)
Thuyết kỳ vọng là một lý thuyết rất quan trọng trong lý thuyết quản trị nhân sự
(OB), bổ sung cho lý thuyết về tháp nhu cầu của Abraham Maslow bên cạnh thuyết
15


công bằng. Thuyết kỳ vọng này do Victor Vroom đưa ra, cho rằng một cá nhân sẽ
hành động theo một cách nhất định dựa trên những mong đợi về một kết quả nào đó
hay sự hấp dẫn của kết quả đó với cá nhân. Vroom khơng tập trung nhiều vào nhu

cầu, mà chủ yếu tập trung vào kết quả, ông tách biệt giữa nỗ lực (phát sinh từ động
lực), hành động và hiệu quả. Ông cho rằng hành vi và động cơ làm việc của con
người không nhất thiết được quyết định bởi hiện thực mà nó được quyết định bởi
nhận thức của con người về những kỳ vọng của họ trong tương lai.
Thuyết kỳ vọng của V. Vroom được xây dựng theo công thức:
Hấp lực x Mong đợi x Phương tiện = Sự động viên
- Tính hấp dẫn (phần thưởng) = sức hấp dẫn cho một mục tiêu nào đó (Phần
thưởng cho tơi là gì?)
- Mong đợi (thực hiện công việc) = niềm tin của nhân viên rằng nếu nỗ lực
làm việc thì nhiệm vụ sẽ được hồn thành (Tơi phải làm việc khó khăn, vất vả như
thế nào để đạt mục tiêu?)
- Phương tiện (niềm tin) = niềm tin của nhân viên rằng họ sẽ nhận được đền
đáp khi hồn thành nhiệm vụ (Liệu người ta có biết đến và đánh giá những nỗ lực
của tôi?)
Thành quả của ba yếu tố này là sự động viên. Đây chính là nguồn sức mạnh
mà nhà lãnh đạo có thể sử dụng để chèo lái tập thể hoàn thành mục tiêu đã đề ra.
2.2.6 Lý thuyết đặc điểm công việc của Hackman và Oldham (1976)
Theo Hackman và Oldham (1976) thì bản thân cơng việc có những đặc trưng
thiết yếu của nó. Những đặc trưng đó có thể sẽ làm cho bản thân cơng việc đó tồn
tại một động lực nội tại, và người lao động được kích thích tăng năng suất làm việc
tùy theo bản thân mỗi công việc. Các đặc trưng thiết yếu đó là những gì nhân viên
mong muốn khi làm việc, bao gồm: được phản hồi từ công việc, sự tự chủ, sự đa
dạng của kỹ năng, công việc có kết quả nhìn thấy rõ, tầm quan trọng của công việc.
2.2.7 Thuyết mười yếu tố động viên của Kovach (1987)
Mơ hình mười yếu tố tạo động lực được phát triển bởi Kovach - Trường đại
học George Mason, Bang Virginia, Mỹ. Ông đã phát triển một bảng câu hỏi bao
16