Đề tài : Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của các nhà phân phối bán lẻ trên thế giới và bài học cho việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO
NGUYỄN THỊ TUYẾT
MAI
KINH NGHIỆM QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC NHÀ
PHÂN
PHỐI BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT
NAM
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH
DOANH
HÀ NỘI -
2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO
TẠO
NGUYỄN THỊ TUYẾT
MAI
KINH NGHIỆM QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG CỦA CÁC NHÀ
PHÂN
PHỐI BÁN LẺ TRÊN THẾ GIỚI VÀ BÀI HỌC CHO VIỆT
NAM
CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI
MÃ SỐ :
LUẬN VĂN THẠC SĨ THƯƠNG
MẠI
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
TS. NGUYỄN THỊ THANH MINH
HÀ NỘI -
2011
MỤC LỤC
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT

LỜI NÓI ĐẦU 1
CHƢƠNG
1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI BÁN LẺ VÀ QUẢN
LÝ CHUỖI CUNG ỨNG 4
1.1. Tổng quan về phân phối bán lẻ: 4
1.1.1. Khái niệm phân phối bán lẻ: 4
1.1.2. Vai trò của phân phối bán lẻ trong nền kinh tế quốc dân 5
1.2. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng 5
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng 5
1.2.2. Một số thuật ngữ thông dụng: 7
1.2.3. Thành phần của chuỗi cung ứng 9
1.3. Đối tượng tham gia chuỗi cung ứng 14
1.3.1. Nhà sản xuất 14
1.3.2. Nhà phân phối 15
1.3.3. Nhà bán lẻ 15
1.3.4. Khách hàng 15
1.3.5. Nhà cung cấp dịch vụ 16
1.4. Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp 16
1.5. Bốn hoạt động cơ bản khi triển khai chuỗi cung ứng 18
1.5.1. Lập kế hoạch 18
1.5.2. Tìm nguồn cung 26
1.5.3. Thực hiện sản xuất 30
1.5.4. Phân phối 31
CH
Ƣ
ƠNG 2: THỰC TRẠNG QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG TẠI
MỘT SỐ DOANH NGHIỆP BÁN LẺ HÀNG ĐẦU THẾ
GIỚI 35
2.1. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Wal-Mart 35

2.1.1. Giới thiệu sơ lược về Wal-Mart 35
2.1.2. Phân tích chuỗi cung ứng của Wal-Mart 36
2.1.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của Wal-
Mart 40
2.1.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của
Wal-Mart 41
2.2. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của Dell 49
2.2.1. Giới thiệu sơ lược về Dell 49
2.2.2. Phân tích chuỗi cung ứng của Dell 50
2.2.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của Dell
52
2.2.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của Dell
53
2.3. Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của E-Mart (thuộc tập đoàn
Shinsegae – Hàn Quốc) 59
2.3.1. Giới thiệu về Shinsegae E-Mart: 60
2.3.2. Phân tích chuỗi cung ứng của E-Mart 61
2.3.3. Các lợi ích thu được từ mô hình quản lý chuỗi cung ứng của
Shinsegae: 65
2.3.4. Các bài học rút ra từ chính sách quản lý chuỗi cung ứng của
Shinsegae 66
CHƢƠNG
3: CÁC BÀI HỌC RÚT RA CHO CÁC DOANH NGHIỆP
PHÂN PHỐI BÁN LẺ VIỆT NAM VỀ QUẢN LÝ CHUỖI CUNG
ỨNG 70
3.1. Cam kết của Việt Nam về mở cửa thị trường phân phối bán lẻ sau
khi ra nhập Tổ chức Thương mại thế giới (WTO) 70
3.2. Phân tích SWOT về quản lý chuỗi cung ứng trong các doanh
nghiệp phân phối bán lẻ tại Việt Nam 72
3.2.1. Điểm mạnh 72

3.2.2. Điểm yếu 75
3.2.3. Cơ hội 79
3.2.4. Thách thức 81
3.3. Bài học rút ra cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam về
quản lý chuỗi cung ứng 83
3.3.1. Nhóm các bài học vĩ mô 83
3.3.2. Nhóm các bài học vi mô 85
KẾT LUẬN 91
DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO
DANH MỤC BẢNG BIỂU, HÌNH VẼ
Bảng 2.1: Xếp hạng những công ty có giá trị lớn nhất nước Mỹ do tạp chí
Fortune 500 bình chọn năm 2011 36
Bảng 3.1: Danh sách các đối tác cung cấp của một số doanh nghiệp bán lẻ 73
Việt Nam 73
Bảng 3.2: Số lượng siêu thị trung tâm thương mại của Doanh nghiệp bán lẻ 76
Việt Nam 76
Hình 2.1: Mô hình dây chuyền cung ứng của Wal-Mart. 37
Hình 2.2: Mô hình Cross- docking của Wal-Mart 39
Hình 2.3: Mô hình CPFR trong quản lý thông tin bán lẻ 40
Hình 2. 4: Mô hình chuỗi cung ứng của Dell 50
Hình 2.5: Báo cáo về mức độ đáp ứng nhu cầu khách hàng của Dell 57
Hình 2.6: Thị phần của E-Mart trên thị trường bán lẻ Hàn Quốc (giai đoạn
2008-2010) và dự báo đến năm 2012, 61
Hình 2.7: Mô hình chuỗi cung ứng tích hợp của E-Mart 62
Hình 2.8: Cấu trúc các công ty con của tập đoàn Shinsegae 63
DANH MỤC CHỮ VIẾT TẮT
STT Chữ viết tắt Ý
nghĩa
1
WTO Tổ chức Thương mại Thế giới

2
SC Chuỗi cung ứng
3
SCM Quản lý chuỗi cung ứng
4
CRM Quản lý quan hệ khách hàng
5
ERP Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp
6
RFID Kỹ thuật nhận dạng tần số sóng vô tuyến
7
EDI Trao đổi dữ liệu điện tử
1
LỜI NÓI ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Thị trường bán lẻ của Việt Nam luôn được đánh giá là một trong những thị
trường tiềm năng, có sức mua lớn và hấp dẫn nhất trên thế giới đối với các nhà phân
phối bán lẻ trong và ngoài nước. Đặc biệt, sau khi mở cửa thị trường và tuân thủ
những quy định của Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO) đối với lĩnh vực kinh
doanh phân phối bán lẻ thì các hàng rào bảo hộ đối với các doanh nghiệp nước
ngoài đã được gỡ bỏ và tiến đến tự do hóa thương mại. Điều này càng tăng thêm áp
lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ trong nước.
Những thương hiệu như: Best Buy, Big C, Metro Cash & Carry, Parkson,
Lotte đã được người tiêu dùng Việt Nam biết đến bên cạnh những tên tuổi trong
nước khác như: Sai Gon Co-op Mart, Happro Mart, Vinatext, VNF1…Hầu hết các
thương hiệu bán lẻ nước ngoài này đều đã có những thành công vang rội tại các thị
trường Mỹ, Pháp, Châu Âu, Châu Á với bề dày kinh nghiệm về quản lý và tiềm lực
tài chính hùng mạnh. Trong khi đó, vị trí của các nhà bán lẻ trong nước đối với
người tiêu dùng Việt Nam còn rất khiêm tốn bởi lẽ trình độ quản lý việc kinh doanh
bán lẻ và tiềm lực về vốn còn nhiều lạc hậu và yếu kém. Quản lý chuỗi cung ứng là

một khái niệm vẫn còn mới mẻ đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và
các nhà bán lẻ trong nước nói riêng, nhưng đã có rất nhiều bài học thành công từ
một số nhà phân phối bán lẻ hàng đầu thế giới để lại. Nếu như nhắc đến Wal-Mart,
Dell hay E-Mart thì người ta thường biết đến câu chuyện thành công của các nhà
bán lẻ này là nhờ họ quản lý tốt chuỗi cung ứng của mình. Chuỗi cung ứng của các
doanh nghiệp này được xây dựng và phối hợp nhuần nhuyễn với chiến lược kinh
doanh giúp các doanh nghiệp bán lẻ này có được nguồn cung ổn định, phân phối
hiệu quả, giảm tồn kho và tiết kiệm chi phí tối đa từ đó thu hút được lượng khách
hàng lớn và ngày càng mở rộng. Chính những điều này đã làm nên thành công và
thương hiệu cho các doanh nghiệp này trở thành các doanh nghiệp bán lẻ hàng đầu
thế giới.
2
Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt trong phân phối bán lẻ như hiện nay, các
doanh nghiệp Việt Nam sẽ còn gặp nhiều thách thức bởi lẽ chúng ta vẫn còn quá
non trẻ trong quản lý chưa kể đến tiềm lực tài chính yếu. Nghiên cứu cách thức quản
lý chuỗi cung ứng của các nhà phân phối bán lẻ trên thế giới để rút ra những bài học
kinh nghiệm và khả năng áp dụng cho Việt Nam là điều vô cùng cần thiết nhằm
nâng cao sức cạnh tranh và hiệu quả kinh doanh của các doanh nghiệp này. Chính vì
vậy tác giả đã chọn nghiên cứu về: “Kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của các
nhà phân phối bán lẻ trên thế giới và bài học cho Việt Nam” làm đề tài cho Luận
văn Thạc sỹ.
2. Mục đích nghiên cứu
Tìm ra các bài học về kinh nghiệm quản lý chuỗi cung ứng của một số nhà bán
lẻ trên thế giới để rút ra bài học nhằm nâng hiệu quả cạnh tranh, chiếm lĩnh thị
trường bán lẻ trong nước của các nhà bán lẻ Việt Nam.
3. Nhiệm vụ nghiên cứu
Để thực hiện được mục đích nghiên cứu, đề tài tự xác định cho mình những
nhiệm vụ sau đây:
- Nghiên cứu cơ sở lý luận của đề tài về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung
ứng.

- Tìm hiểu, phân tích, đánh giá thực trạng quản lý chuỗi cung ứng tại một số
doanh nghiệp phân phối bán lẻ hàng đầu thế giới.
- Tìm hiểu, phân tích đánh giá thực trạng quản lý chuỗi cung ứng nói chung
của các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt Nam và rút ra các bài học về quản lý
chuỗi cung ứng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh cho các doanh nghiệp bán lẻ
Việt Nam.
4. Đối
tƣợng
và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: cơ sở lý luận về quản lý chuỗi cung ứng và thực tiễn
quản lý chuỗi cung ứng của một số nhà phân phối bán lẻ trên thế giới và thực trạng
chuỗi cung ứng trong phân phối bán lẻ của Việt Nam;
3
- Phạm vi nghiên cứu: trên thế giới có rất nhiều các doanh nghiệp phân phối
bán lẻ thành công về quản lý chuỗi cung ứng. Trong khuôn khổ một luận văn thạc
sỹ, người viết xin tập trung nghiên cứu 3 doanh nghiệp phân phối bán lẻ đại diện:
Wal-Mart (Mỹ), Dell (Mỹ), E-Mart (Hàn Quốc) bởi lẽ những nhà bán lẻ này có thể
có những bài học kinh nghiệm có thể đúc rút ra cho thực tế của Việt Nam. Thời gian
nghiên cứu tập trung từ năm 2000 đến nay.
5.
Phƣơng
pháp nghiên cứu
Phương pháp nghiên cứu cụ thể sử dụng trong đề tài bao gồm: phương pháp
phân tích, phương pháp tổng hợp, phương pháp so sánh và phương pháp thống kê.
6. Bố cục của đề tài:
Ngoài lời mở đầu, phần kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và phụ lục, luận
văn có 3 phần nội dung chính sau:
Chương 1: Cơ sở lý luận về phân phối bán lẻ và quản lý chuỗi cung ứng
Chương 2: Thực trạng quản lý chuỗi cung ứng tại một số doanh nghiệp bán lẻ
hàng đầu thế giới

Chương 3: Các bài học rút ra cho các doanh nghiệp phân phối bán lẻ Việt
Nam về quản lý chuỗi cung ứng
4
CH
Ƣ
ƠNG
1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ PHÂN PHỐI BÁN LẺ VÀ
QUẢN LÝ CHUỖI CUNG ỨNG
1.1. Tổng quan về phân phối bán lẻ:
1.1.1. Khái niệm phân phối bán lẻ:
Để tìm hiểu về quản lý chuỗi cung ứng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ trước
tiên ta tìm hiểu về bản chất của phân phối bán lẻ.
“Phân phối bao gồm toàn bộ quá trình hoạt động theo không gian, thời gian
nhằm đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến tay người tiêu dùng cuối cùng.” [6, tr7].
Theo đó, phân phối là tiến trình chuyền đưa sản phẩm từ nhà sản xuất đến người
tiêu dùng cuối cùng thông qua các thành viên trung gian bằng nhiều phương thức
hoạt động khác nhau. Cùng với thương hiệu, hệ thống phân phối chính là tài sản của
doanh nghiệp, nhằm đảm bảo việc cung cấp các sản phẩm của công ty đến khách
hàng một cách nhanh nhất, ổn định nhất và hiệu quả nhất. Hay nói một cách khác,
“bản chất” của phân phối là “nghệ thuật” đưa sản phẩm ra thị trường.
Nếu như phân phối là quá trình đưa sản phẩm từ người sản xuất đến tay người
tiêu dùng cuối cùng thì bán lẻ là một khâu trong quá trình phân phối để thực hiện
mục đích của phân phối. Có nhiều định nghĩa khác nhau về bán lẻ, trong đó có định
nghĩa đang được thừa nhận và sử dụng rộng rãi hơn cả đó là định nghĩa của Philip
Kotler.
Trong cuốn “Marketing Essentials” Philip Kotler đã đưa ra định nghĩa về bán
lẻ như sau: “Bán lẻ là mọi hoạt động nhằm bán hàng hóa hay dịch vụ trực tiếp cho
người tiêu dùng cuối cùng để họ sử dụng cho cá nhân, không mang tính thương mại
[7, tr290].
Theo định nghĩa này thì bất kỳ một tổ chức cá nhân nào thực hiện hành động

này đều là tổ chức cá nhân bán lẻ hàng hóa, dịch vụ cho dù hàng hóa đó được bán
như thế nào tại bất cứ địa điểm nào.
Theo phân ngành dịch vụ của WTO, dịch vụ bán lẻ là một trong 5 tiểu ngành
của dịch vụ phân phối bao gồm: dịch vụ đại lý hoa hồng, dịch vụ bán buôn, dịch vụ
5
bán lẻ, cấp phép, các dịch vụ khác. Tuy nhiên, theo tài liệu mã số MTN.GNS/W/120
được xây dựng trong vòng Urugoay, dựa vào phân loại danh mục sản phẩm trung
tâm tạm thời của Liên Hiệp Quốc và được hầu hết các thành viên của WTO sử dụng
làm cơ sở cho việc xây dựng lộ trình cam kết, thì bán lẻ là một trong bốn nhóm dịch
vụ chính của dịch vụ phân phối, bao gồm: dịch vụ đại lý ủy quyền, dịch vụ bán
buôn, dịch vụ bán lẻ, nhượng quyền.
1.1.2. Vai trò của phân phối bán lẻ trong nền kinh tế quốc dân
Ngành phân phối bán lẻ đóng một vai trò quan trọng trong hầu hết các nền kinh
tế bởi những nguyên nhân sau:
Thứ nhất, phân phối bán lẻ không chỉ đóng góp một phần lớn vào nguồn thu
ngân sách của chính phủ các nước mà còn cung cấp một số lượng lớn công ăn việc
làm phổ thông. Theo đó, phân phối bán lẻ ngoài chức năng kinh tế còn có chức năng
xã hội đối với một quốc gia.
Thứ hai, sự hình thành và phát triển của hệ thống phân phối bán lẻ luôn có ý
nghĩa quan trọng trong việc tạo dựng kênh phân phối hiệu quả cho nền kinh tế, xây
dựng và góp phần bảo vệ quyền và lợi ích của người tiêu dùng.
Thứ ba, phân phối bán lẻ giúp sản phẩm đến tay người tiêu dùng nhanh và hiệu
quả hơn và do đó thúc đẩy sản xuất phát triển theo định hướng mà tại đó nhu cầu
của thị trường cho loại sản phẩm hàng hóa và dịch vụ đó ở mức cao hơn những sản
phẩm hàng hóa và dịch vụ khác.
Hiểu về vai trò của phân phối bán lẻ đối với nền kinh tế, có thể thấy việc xây
dựng và phát triển chuỗi cung ứng hiệu quả trong ngành phân phối bán lẻ trở nên vô
cùng cần thiết đối với sự phát triển lâu dài của ngành này.
1.2. Tổng quan về chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng
1.2.1. Khái niệm chuỗi cung ứng và quản lý chuỗi cung ứng

a. Chuỗi cung ứng (Supply chain – SC):
Có nhiều quan điểm về chuỗi cung ứng được đưa ra trên thế giới, trong đó có
một số định nghĩa về chuỗi cung ứng được sử dụng phổ biến như sau:
6
Quan điểm 1: “Chuỗi cung ứng là sự liên kết với các công ty nhằm đưa sản
phẩm hay dịch vụ vào thị trường” [11, tr14]
Quan điểm 2: “Chuỗi cung ứng bao gồm mọi công đoạn có liên quan, trực tiếp
hay gián tiếp, đến việc đáp ứng nhu cầu khách hàng. Chuỗi cung ứng không chỉ
gồm nhà sản xuất và nhà cung cấp, mà còn nhà vận chuyển, kho, người bán lẻ và
bản thân khách hàng” [15, tr.3]
Quan điểm 3: “Chuỗi cung ứng là một mạng lưới các lựa chọn sản xuất và
phân phối nhằm thực hiện các chức năng thu mua nguyên liệu, chuyển đổi nguyên
liệu thành bán thành phẩm và thành phẩm, và phân phối chúng cho khách hàng” –
“An introduction to supply chain management” Ganesham, Ran and Terry
P.Harrison, 1995. [14, tr.25]
Như vậy, theo tác giả chuỗi cung ứng bao gồm tất cả những vấn đề liên quan
trực tiếp hay gián tiếp nhằm thoả mãn nhu cầu của khách hàng và tất cả các vấn đề
này có liên quan mật thiết với nhau, tác động tới kết quả là sản phẩm hay dịch vụ
mang lại cho khách hàng. Thành phần của chuỗi cung ứng không chỉ bao gồm nhà
sản xuất, nhà cung cấp mà còn liên quan nhà vận chuyển, nhà kho, nhà bán lẻ và
khách hàng.
b. Quản lý chuỗi cung ứng (Supply chain management - SCM):
Thuật ngữ “Quản lý chuỗi cung ứng” xuất hiện cuối những năm 1980 và được
sử dụng rất phổ biến vào những năm 1990. Thời gian trước đó, hoạt động kinh
doanh đã sử dụng các thuật ngữ như là “hậu cần” và “quản lý hoạt động” thay thế.
Nếu xét quản lý chuỗi cung ứng như là những hoạt động tác động đến hành vi của
chuỗi cung ứng và nhằm đạt được kết quả mong muốn thì chúng ta có những định
nghĩa về quản lý chuỗi cung ứng như sau:
Quản lý chuỗi cung ứng là sự phối hợp của sản xuất, tồn kho, vị trí và vận
chuyển giữa các thành viên trong chuỗi cung ứng nhằm đáp ứng nhịp nhàng và hiệu

quả các nhu cầu của thị trường.
Có một sự khác biệt giữa khái niệm quản lý chuỗi cung ứng và khái niệm quản
lý hậu cần truyền thống. Hậu cần là những hoạt động xảy ra trong ranh giới một
7
công ty nhỏ và chuỗi cung ứng là mạng lưới các công ty cùng làm việc và hợp tác
để phân phối sản phẩm đến thị trường. Hậu cần truyền thống chỉ tập trung chú ý vào
các hoạt động như thu mua, phân phối, bảo trì và quản lý tồn kho. Quản lý chuỗi
cung ứng không chỉ gồm hậu cần truyền thống mà còn bao gồm các hoạt động như
tiếp thị, phát triển sản phẩm mới, tài chính, và dịch vụ khách hàng.
Đối với ngành bán buôn và bán lẻ thì trọng tâm của quản trị chuỗi cung ứng là
hậu cần, vị trí và thông tin hơn là sản xuất. Quản trị chuỗi cung ứng trong ngành này
thường liên quan đến vấn đề đáp ứng nhanh chóng và hậu cần tích hợp. Thành tựu
của hệ thống chuyển đổi dữ liệu điện tử nội bộ (EDI) hệ thống mã vạch, Internet và
công nghệ quét sóng băng tầng hỗ trợ sự phát triển mạnh mẽ của khái niệm chuỗi
cung ứng tích hợp. Đồng thời, các doanh nghiệp bán lẻ sử dụng quản trị chuỗi cung
ứng nhằm đương đầu với sự phức tạp và không chắc chắn của thị trường nhằm giảm
thiểu tồn kho trong chuỗi cung ứng.
Xét trên tính hệ thống, đó là sự kết hợp chiến lược của các chức năng kinh
doanh truyền thống và những chiến thuật xuyên suốt theo các chức năng đó trong
những công ty riêng biệt; kết hợp những chức năng kinh doanh truyền thống với
chức năng kinh doanh trong chuỗi cung ứng; nhằm mục đích cải tiến hoạt động
trong dài hạn cho nhiều công ty cũng như cho toàn bộ chuỗi cung ứng.
Mục tiêu của quản lý chuỗi cung ứng là tăng thông lượng đầu vào và giảm
đồng thời hàng tồn kho và chi phí vận hành. Theo định nghĩa này, thông lượng
chính là tốc độ mà hệ thống tạo ra doanh thu từ việc bán cho khách hàng –
khách hàng cuối cùng.
1.2.2. Một số thuật ngữ thông dụng:
Khi nghiên cứu về quản lý chuỗi cung ứng, một số thuật ngữ được sử dụng
phản ánh mặt kỹ thuật trong quản lý chuỗi cung ứng như sau:
a. Quản lý quan hệ khách hàng (Customer Relationship Management-CRM)

CRM là một phương pháp giúp doanh nghiệp tiếp cận hoặc giao tiếp với khách
hàng một cách có hệ thống và hiệu quả, quản lý các thông tin của khách hàng (tài
khoản, nhu cầu, liên lạc…) nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn.
8
Thông qua CRM, thông tin của khách hàng sẽ được cập nhật và lưu trữ trong
hệ thống quản lý cơ sở dữ liệu. Nhờ một công cụ dò tìm dữ liệu đặc biệt, doanh
nghiệp có thể phân tích, tạo danh sách khách hàng tiềm năng và lâu năm nhằm có
một chiến lược chăm sóc khách hàng hợp lý.
b. Hệ thống hoạch định nguồn lực doanh nghiệp (Enterprise Resources
Planning-ERP)
ERP là một “hệ thống ứng dụng đa phân hệ” (Multi Module Software
Application) giúp tổ chức và doanh nghiệp quản lý các nguồn lực và điều hành tác
nghiệp.
Giải pháp ERP cung cấp cho các nhà quản lý doanh nghiệp khả năng quản lý
và điều hành tài chính – kế toán, vật tư, sản xuất, kinh doanh và phân phối sản
phẩm, dự án, dịch vụ, khách hàng, nhân sự, các công cụ dự báo và lập kế hoạch, báo
cáo ERP tính toán và dự báo các khả năng có thể phát sinh trong quá trình điều
hành sản xuất, kinh doanh của doanh nghiệp.
ERP còn là công cụ hỗ trợ trong việc lên kế hoạch cho các nội dung công việc,
nghiệp vụ cần thiết trong quá trình sản xuất kinh doanh, như: hoạch định chính sách
giá, chiết khấu, các hình thức mua hàng…
Đồng thời, ERP tạo ra mối liên kết giữa văn phòng doanh nghiệp- đơn vị thành
viên, phòng ban - phòng ban và trong nội bộ các phòng ban, hình thành nên các quy
trình xử lý nghiệp vụ.
c. Kỹ thuật nhận dạng tần số sóng vô tuyến (Radio Frequency Identification-)
RFID là một kỹ thuật nhận dạng sóng vô tuyến từ xa, cho phép dữ liệu trên
một con chíp (thẻ, tem có kích thước nhỏ) được đọc một cách “không tiếp xúc” qua
đường dẫn sóng vô tuyến ở khoảng cách từ 50 cm tới 10 mét.
Hệ thống RFID gồm 2 thành phần: chiếc thẻ nhãn nhỏ (cỡ vài cm) có gắn chip
silicon cùng ăng-ten radio và bộ đọc cho phép giao tiếp với thẻ nhãn và truyền dữ

liệu tới hệ thống máy tính trung tâm.
Nhờ RFID, các sản phẩm ngay lập tức sẽ được nhận dạng tự động. Chip trên
thẻ nhãn RFID được gắn kèm với một ăngten chuyển tín hiệu đến một máy cầm tay
9
hoặc máy đọc cố định. Các máy này sẽ chuyển đổi sóng radio từ thẻ RFID sang một
mã liên quan đến việc xác định các thông tin trong một cơ sở dữ liệu máy tính do
doanh nghiệp hoặc tổ chức quản lý.
Thẻ RFID, có thể đính lên bất cứ sản phẩm nào. Doanh nghiệp chỉ sử dụng
máy tính để quản lý các sản phẩm từ xa. RFID có thể thay thế kỹ thuật mã vạch vì
vậy doanh nghiệp bán lẻ sẽ không còn lo kiểm kho, không sợ giao nhầm hàng và
thống kê số lượng, mặt hàng sản phẩm đang kinh doanh của các cửa hàng. Ngoài ra,
họ có thể biết chính xác bên trong túi khách hàng vào, ra có những gì.
Khi một RFID được gắn vào một sản phẩm, ngay tức khắc nó sẽ phát ra các tín
hiệu vô tuyến cho biết sản phẩm ấy đang nằm ở chỗ đâu. Điều này có thể cho thấy,
RFID góp phần đáng kể giảm thiểu thời gian và chi phí quản lý, trưng bày, bán hàng.
d. Trao đổi dữ liệu điện tử (EDI-Electronic Data Interchange)
EDI là việc trao đổi các dữ liệu dưới dạng có cấu trúc (structured form - có cấu
trúc nghĩa là các thông tin trao đổi được với các đối tác thỏa thuận với nhau tuân thủ
theo một khuôn dạng nào đó) từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác,
giữa các công ty hoặc đơn vị đã thỏa thuận buôn bán với nhau.
Theo Ủy ban liên hợp quốc về luật thương mại quốc tế (UNCITRA ), EDI là:
“Việc chuyển giao thông tin từ máy tính điện tử này sang máy tính điện tử khác
bằng phương tiện điện tử, có sử dụng một tiêu chuẩn đã được thỏa thuận để cấu trúc
thông tin".
Có thể thấy, EDI góp phần tiết kiệm thời gian, chi phí cho các doanh nghiệp áp
dụng kĩ thuật này.
1.2.3. Thành phần của chuỗi cung ứng
Thành phần của chuỗi cung ứng bao gồm: sản xuất, tồn kho, vị trí, vận tải,
thông tin.
a. Sản xuất

Sản xuất liên quan đến năng lực của chuỗi cung ứng để sản xuất và tồn trữ sản
phẩm. Các phương tiện trong sản xuất như là các nhà xưởng và nhà kho. Vấn đề cơ
10
bản của nhà quản lý khi ra quyết định sản xuất là: giải quyết cân đối giữa tính đáp
ứng và tính hiệu quả như thế nào. Nếu nhà xưởng và nhà kho được xây dựng với
công suất thừa cao thì khả năng linh động và đáp ứng nhanh khối lượng lớn về nhu
cầu sản phẩm. Tuy nhiên, các nhà xưởng được xây dựng theo một trong hai phương
pháp sau để phù hợp với sản xuất:
Tập trung vào sản xuất – một nhà máy tập trung vào sản xuất một sản phẩm
thì có thể thực hiện được nhiều hoạt động khác nhau trong sản xuất từ việc chế tạo
các bộ phận khác nhau cho đến việc lắp ráp các bộ phận của sản phẩm này.
Tập trung vào chức năng – Chỉ tập trung vào một số hoạt động như sản xuất
một nhóm các bộ phận hay thực hiện việc lắp ráp. Cách thức này có thể được áp
dụng để sản xuất nhiều loại sản phẩm khác nhau.
Khuynh hướng tiếp cận một sản phẩm thường dẫn đến việc phát triển chuyên
sâu cho một sản phẩm tương ứng với mức chi phí bắt buộc. Cách tiếp cận theo
hướng chức năng tạo ra việc phát triển chuyên môn cho những chức năng đặc biệt
của sản phẩm thay vì phát triển cho một sản phẩm được đưa ra. Các công ty cần
quyết định phương pháp tiếp cận nào và kết hợp những gì từ hai phương pháp này
để mang lại cho chính công ty khả năng, kiến thức cần có để đáp ứng tốt nhất nhu
cầu của khách hàng.
Tương tự, đối với các nhà kho cũng được xây nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Có 3 phương pháp tiếp cận chính sử dụng trong nhà kho:
 Đơn vị tồn trữ - SKU (Stock Keeping Unit) – Theo phương pháp truyền
thống này, tất cả sản phẩm cùng loại được tồn trữ cùng với nhau. Đây là cách hiệu
quả và dễ thực hiện tồn trữ sản phẩm.
 Tồn trữ theo lô – Theo phương pháp này, tất cả các sản phẩm có liên quan
đến nhu cầu của một loại khách hàng nào đó hay liên quan đến một công việc được
tồn trữ chung với nhau. Điều này cho phép lựa chọn và đóng gói có hiệu quả nhưng
đòi hỏi nhiều không gian tồn trữ hơn so với phương pháp tồn trữ truyền thống SKU.

 Cross-docking – Phương pháp này của tập đoàn siêu thị Wal-Mart đưa ra
nhằm tăng hiệu quả của chuỗi cung ứng. Theo phương pháp này, sản phẩm không
11
được xếp vào kho của bộ phận. Thay vì bộ phận đó được sử dụng để dự trữ một sản
phẩm thì xe tải từ nhà cung cấp đến bốc dỡ số lượng lớn nhiều sản phẩm khác nhau.
Những lô hàng lớn này được phân thành những lô hàng nhỏ hơn. Các lô hàng nhỏ
hơn có nhiều sản phẩm khác nhau này được kết hợp lại theo nhu cầu hằng ngày và
được bốc lên xe tải đưa đến khách hàng cuối cùng.
b. Tồn kho
Hàng tồn kho bao gồm nguyên vật liệu, bán thành phẩm, thành phẩm do nhà
sản xuất, nhà phân phối và người bán lẻ tồn trữ dàn trải trong suốt chuỗi cung ứng.
Các nhà quản lý phải quyết định phải tồn trữ ở đâu nhằm cân đối giữa tính đáp ứng
và tính hiệu quả. Tồn trữ số lượng hàng tồn kho lớn cho phép công ty đáp ứng
nhanh chóng những biến động về nhu cầu khách hàng. Tuy nhiên, việc xuất hiện và
tồn trữ hàng tồn kho tạo ra một chi phí đáng kể và để đạt hiệu quả cao thì phí tồn
kho nên thấp nhất có thể được.
Có 3 quyết định cơ bản để tạo và lưu trữ hàng tồn kho:
 Tồn kho chu kỳ – đây là khoản tồn kho cần thiết nhằm xác định nhu cầu
giữa giai đoạn mua sản phẩm. Nhiều công ty nhắm đến sản xuất hoặc mua những
lô hàng lớn để đạt được kinh tế nhờ qui mô. Tuy nhiên, với lô hàng lớn cũng làm chi
phí tồn trữ tăng lên. Chi phí tồn trữ xác định trên chi phí lưu trữ, xử lý và bảo hiểm
hàng tồn kho.
 Tồn kho an toàn– là lượng hàng tồn kho được lưu trữ nhằm chống lại
sự bất trắc. Nếu dự báo nhu cầu được thực hiện chính xác hoàn toàn thì
hàng tồn kho chỉ cần thiết ở mức tồn kho định kỳ. Mỗi lần dự báo đều có những sai
số nên để bù đắp việc không chắc chắn này ở mức cao hay thấp hơn bằng cách tồn
trữ hàng khi nhu cầu đột biến so với dự báo.
 Tồn kho theo mùa – đây là tồn trữ xây dựng dựa trên cơ sở dự báo.
Tồn kho sẽ tăng theo nhu cầu và nhu cầu này thường xuất hiện vài lần trong
năm. Một lựa chọn khác với tồn trữ theo mùa là hướng đến đầu tư khu vực sản xuất

linh hoạt có thể nhanh chóng thay đổi tỷ lệ sản xuất các sản phẩm khác nhau nhằm
12
đáp ứng nhu cầu gia tăng. Trong trường hợp này, vấn đề cần chính là sự đánh đổi
giữa chi phí tồn trữ theo mùa và chi phí để có được khu vực sản xuất linh hoạt.
c. Vị trí
Vị trí liên quan đến hoạt động được thực hiện ở các bộ phận của chuỗi cung
ứng. Sự lựa chọn ở đây chính là tính đáp ứng nhanh và tính hiệu quả.
Quyết định về vị trí được xem như là một quyết định chiến lược vì ảnh hưởng
lớn đến tài chính trong kế hoạch dài hạn. Khi quyết định về địa điểm, nhà quản lý
cần xem xét hàng loạt các yếu tố liên quan đến như chi phí phòng ban, lao động, kỹ
năng cần có trong sản xuất, điều kiện cơ sở hạ tầng, thuế. . . và gần với nhà cung cấp
hay người tiêu dùng.
Quyết định vị trí có tác động mạnh đến chi phí và đặc tính hoạt động của chuỗi
cung ứng. Quyết định vị trí phản ánh chiến lược cơ bản của một công ty về việc xây
dựng và phân phối sản phẩm đến thị trường. Khi định được vị trí, địa điểm, số lượng
và kích cỡ. . . thì chúng ta xác định được số lượng kênh phân phối sản phẩm đến
người tiêu dùng cuối cùng.
d. Vận tải:
Vận tải liên quan đến việc di chuyển từ nguyên vật liệu, bán thành phẩm và
thành phẩm trong chuỗi cung ứng. Việc cân đối giữa tính đáp ứng nhanh và tính
hiệu quả thể hiện qua việc lựa chọn phương thức vận tải. Phương thức vận tải nhanh
nhất là máy bay vì đáp ứng nhanh nhất nhưng cũng tốn chi phí nhiều nhất. Phương
thức vận tải chậm hơn như tàu thủy, xe lửa thì rất có hiệu quả về chi phí nhưng đáp
ứng không kịp thời. Chi phí vận tải có thể bằng 1/3 chi phí vận hành của chuỗi cung
ứng nên quyết định chọn lựa ở đây là rất quan trọng.
Có 6 phương thức vận tải mà công ty có thể lựa chọn:
 Tàu thủy: rất có hiệu quả về chi phí nhưng là hình thức vận chuyển chậm
nhất. Nó giới hạn sử dụng các địa điểm phù hợp với tàu thuyền đi lại như sông, biển,
kênh đào. . .
 Xe lửa: cũng rất có hiệu quả về chi phí nhưng chậm. Nó cũng giới hạn sử

dụng giữa những nơi có lưu thông xe lửa.
13
 Xe tải: là hình thức vận chuyển tương đối nhanh và rất linh hoạt. Xe tải hầu
như có thể đến mọi nơi. Chi phí của hình thức này dễ biến động vì chi phí nhiên liệu
biến động và đường xá thay đổi.
 Máy bay: là hình thức vận chuyển rất nhanh, đáp ứng rất kịp thời. Đây cũng
là hình thức có chi phí đắt nhất và bị hạn chế bởi công suất vận chuyển.
 Đƣờng ống dẫn: rất có hiệu quả nhưng bị giới hạn với những mặt hàng là
chất lỏng hay khí như nước, dầu và khí thiên nhiên.
 Vận chuyển điện tử: đây là hình thức vận chuyển nhanh nhất, rất linh hoạt
và có hiệu quả về chi phí. Hình thức này chỉ được sử dụng để vận chuyển loại sản
phẩm như năng lượng điện, dữ liệu và các sản phẩm được tạo từ dữ liệu như hình
ảnh, nhạc, văn bản.
Nhà quản lý cần thiết kế lộ trình và mạng lưới phân phối sản phẩm đến thị
trường với các địa điểm khác nhau và phương thức vận tải khác nhau trong chuỗi
cung ứng. Lộ trình là một đường dẫn mà sản phẩm sẽ di chuyển qua. Mạng lưới
phân phối là sự phối hợp của các lộ trình và các phương tiện kết nối các lộ trình đó.
Theo nguyên tắc chung, giá trị của sản phẩm càng cao (như là linh kiện điện tử,
dược phẩm. . .) thì mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính đáp ứng. Giá
trị sản phẩm càng thấp (như sản phẩm có số lượng lớn như nông sản, rác thải. . .) thì
mạng lưới phân phối càng nhiều sẽ làm nổi bật tính hiệu quả.
e. Thông tin
Thông tin là một vấn đề quan trọng để ra quyết định đối với 4 tác nhân thúc
đẩy của chuỗi cung ứng. Đó là sự kết nối giữa tất cả các hoạt động trong một chuỗi
cung ứng.
Trong phạm vi này, sự kết nối là mạnh (ví dụ như dữ liệu chính xác, kịp thời và
đầy đủ) thì các công ty trong chuỗi cung ứng sẽ có thể quyết định tốt đối với các hoạt
động của riêng họ. Điều này giúp cho việc cực đại hóa lợi nhuận của toàn bộ chuỗi
cung ứng. Đó là cách mà thị trường chứng khoán hay các thị trường tự do khác thực
hiện và chuỗi cung ứng mang tính năng động giống như đối với thị trường.

14
Phối hợp các hoạt động hằng ngày – liên quan đến chức năng của 4 tác nhân
thúc đẩy khác của chuỗi cung ứng: sản xuất, tồn kho, địa điểm và vận tải. Các công
ty trong chuỗi cung ứng sử dụng các dữ liệu sẵn có về cung - cầu sản phẩm để quyết
định lịch trình sản xuất hàng tuần, mức tồn kho, lộ trình vận chuyển và địa điểm tồn
trữ.
Dự báo và lập kế hoạch – để dự báo và đáp ứng các nhu cầu trong tương lai.
Thông tin dự báo được sử dụng để bố trí lịch trình sản xuất hàng tháng, hàng quý,
hàng ngày. Thông tin dự báo cũng được sử dụng cho việc ra quyết định chiến lược
có nên lập các phòng ban mới, thâm nhập thị trường mới, rút lui khỏi thị trường
đang tồn tại. . .
Trong phạm vi của một công ty, cân đối giữa tính kịp thời và tính hiệu quả liên
quan đến việc đo lường lợi ích mà thông tin đem lại cũng như chi phí có được thông
tin đó. Thông tin chính xác giúp dự báo tốt hơn và hoạt động cung ứng hiệu quả.
Tuy nhiên, chi phí xây dựng và thiết lập hệ thống để phân phối thông tin có thể là
rất cao.
Trong phạm vi tổng thể chuỗi cung ứng, các công ty quyết định tính kịp thời và
tính hiệu quả chính là quyết định bao nhiêu thông tin chia sẻ cho các công ty khác
và bao nhiêu thông tin được giữ lại cho công ty mình. Các công ty chia sẻ thông tin
càng nhiều về sản phẩm, nhu cầu khách hàng, dự báo thị trường, lịch trình sản
xuất thì mỗi công ty càng đáp ứng kịp thời hơn. Nhưng việc công khai này lại liên
quan đến việc tiếc lộ thông tin công ty có thể sử dụng chống lại các đối thủ cạnh
trạnh. Chi phí tiềm ẩn này cộng thêm tính cạnh tranh tăng cao có thể gây thiệt hại
đến lợi nhuận của công ty.
1.3. Đối
tƣợng
tham gia chuỗi cung ứng
1.3.1. Nhà sản xuất
Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm
những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà

sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ,. . .
và cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản.
Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp
15
được sản xuất ra từ các công ty khác.
1.3.2. Nhà phân phối
Nhà sản xuất là các tổ chức sản xuất ra sản phẩm. Nhà sản xuất bao gồm
những công ty sản xuất nguyên vật liệu và công ty sản xuất thành phẩm. Các nhà
sản xuất nguyên vật liệu như khai thác khoáng sản, khoan tìm dầu khí, cưa gỗ. . .
và cũng bao gồm những tổ chức trồng trọt, chăn nuôi hay đánh bắt thuỷ hải sản.
Các nhà sản xuất thành phẩm sử dụng nguyên vật liệu và các bộ phận lắp ráp
được sản xuất ra từ các công ty khác.
Một nhà phân phối điển hình là một tổ chức sở hữu nhiều sản phẩm tồn kho
mua từ nhà sản xuất và bán lại cho người tiêu dùng. Ngoài khuyến mãi sản phẩm và
bán hàng, có những chức năng khác mà nhà phân phối phải thực hiện là quản lý tồn
kho, vận hành cửa hàng, vận chuyển sản phẩm cũng như chăm sóc khách hàng.
Nhà phân phối cũng là một tổ chức chỉ đại diện bán hàng giữa nhà sản xuất và
khách hàng, không bao giờ sở hữu sản phẩm đó. Loại nhà phân phối này thực hiện
chức năng chính yếu là khuyến mãi và bán sản phẩm.
Với cả hai trường hợp này, nhà phân phối là đại lý nắm bắt liên tục nhu cầu
của khách hàng, làm cho khách hàng mua sản phẩm từ các công ty sản xuất.
1.3.3. Nhà bán lẻ
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn.
Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất
chi tiết. Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán,
nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa
chọn và sự tiện dụng của sản phẩm.
1.3.4. Khách hàng
Nhà bán lẻ tồn trữ sản phẩm và bán cho khách hàng với số lượng nhỏ hơn.
Nhà bán lẻ trong khi bán hàng cũng nắm bắt ý kiến và nhu cầu của khách hàng rất

chi tiết. Do nỗ lực chính là thu hút khách hàng đối với những sản phẩm mình bán,
nhà bán lẻ thường quảng cáo và sử dụng một số kỹ thuật kết hợp về giá cả, sự lựa
chọn và sự tiện dụng của sản phẩm.
16
1.3.5. Nhà cung cấp dịch vụ
Đó là những tổ chức cung cấp dịch vụ cho nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà
bán lẻ và khách hàng. Nhà cung cấp dịch vụ có những chuyên môn và kỹ năng
đặc biệt ở một hoạt động riêng biệt trong chuỗi cung ứng. Chính vì thế, họ có thể
thực hiện những dịch vụ này hiệu quả hơn và với mức giá tốt hơn so với chính các
nhà sản xuất, nhà phân phối, nhà bán lẻ hay người tiêu dùng làm điều này.
Trong bất kỳ chuỗi cung ứng nào, nhà cung cấp phổ biến nhất là cung cấp
dịch vụ vận tải và dịch vụ nhà kho. Đây là các công ty xe tải và công ty kho
hàng và
thường được biết đến là nhà cung cấp hậu cần.
Nhà cung cấp dịch vụ tài chính cung cấp các dịch vụ như cho vay, phân
tích tính dụng và thu các khoản nợ đáo hạn. Đó chính là ngân hàng, công ty định giá
tín dụng và công ty thu nợ.
Một số nhà cung cấp thực hiện nghiên cứu thị trường, quảng cáo, thiết kế
sản phẩm, dịch vụ kỹ thuật, dịch vụ pháp lý và tư vấn quản lý. . .
Chuỗi cung ứng bao gồm nhiều đối tượng tham gia và những đối tượng này
được chia ra thành một hay nhiều loại. Điều cần thiết của chuỗi cung ứng là duy trì
tính ổn định theo thời gian. Những gì thay đổi chính là sự tác động và vai trò của
các đối tượng tham gia trong chuỗi cung ứng nắm giữ.
1.4. Vai trò của quản lý chuỗi cung ứng đối với hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp
Chúng ta từng đề cập rất nhiều chuỗi cung ứng, tuy nhiên cần nghiên cứu vai
trò quan trọng của nó đối với hoạt động sản xuất kinh doanh dưới đây:
Thứ nhất, đối với các công ty, SCM có vai trò rất to lớn, bởi SCM giải quyết cả
đầu ra lẫn đầu vào của doanh nghiệp một cách hiệu quả. Nhờ có thể thay đổi các
nguồn nguyên vật liệu đầu vào hoặc tối ưu hoá quá trình luân chuyển nguyên vật

liệu, hàng hoá, dịch vụ mà SCM có thể giúp tiết kiệm chi phí, tăng khả năng cạnh
tranh cho doanh nghiệp.cung cầu về địa lý. Có không ít công ty đã gặt hái thành
công lớn nhờ biết soạn thảo chiến lược và giải pháp SCM thích hợp, ngược lại, có
nhiều công ty gặp khó khăn, thất bại do đưa ra các quyết định sai lầm như chọn sai
17
nguồn cung cấp nguyên vật liệu, chọn sai vị trí kho bãi, tính toán lượng dự trữ
không phù hợp, tổ chức vận chuyển rắc rối, chồng chéo…
Thứ hai, SCM còn hỗ trợ đắc lực cho hoạt động tiếp thị, đặc biệt là tiếp thị hỗn
hợp (4P: Product, Price, Promotion, Place). Chính SCM đóng vai trò then chốt trong
việc đưa sản phẩm đến đúng nơi cần đến và vào đúng thời điểm thích hợp. Mục tiêu
lớn nhất của SCM là cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho khách hàng với tổng chi phí
nhỏ nhất.
Thứ ba, điểm đáng lưu ý là các chuyên gia kinh tế đã nhìn nhận rằng hệ thống
SCM hứa hẹn từng bước nâng cao hiệu quả hoạt động sản xuất của công ty và tạo
điều kiện cho chiến lược thương mại điện tử phát triển. Đây chính là chìa khoá
thành công cho B2B. Tuy nhiên, như không ít các nhà phân tích kinh doanh đã cảnh
báo, chiếc chìa khoá này chỉ thực sự phục vụ cho việc nhận biết các chiến lược dựa
trên hệ thống sản xuất, khi chúng tạo ra một trong những mối liên kết trọng yếu nhất
trong dây chuyền cung ứng.
Thứ tư, trong một công ty sản xuất luôn tồn tại ba yếu tố chính của dây chuyền
cung ứng: thứ nhất là các bước khởi đầu và chuẩn bị cho quá trình sản xuất, hướng
tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu của họ; thứ hai là bản thân
chức năng sản xuất, tập trung vào những phương tiện, thiết bị, nhân lực, nguyên vật
liệu và chính quá trình sản xuất; thứ ba là tập trung vào sản phẩm cuối cùng, phân
phối và một lần nữa hướng tới những thông tin tập trung vào khách hàng và yêu cầu
của họ.
Trong dây chuyên cung ứng ba nhân tố này, SCM sẽ điều phối khả năng sản
xuất có giới hạn và thực hiện việc lên kế hoạch sản xuất – những công việc đòi hỏi
tính dữ liệu chính xác về hoạt động tại các nhà máy, nhằm làm cho kế hoạch sản
xuất đạt hiệu quả cao nhất. Khu vực nhà máy sản xuất trong công ty của bạn phải là

một môi trường năng động, trong đó sự vật được chuyển hoá liên tục, đồng thời
thông tin cần được cập nhật và phổ biến tới tất cả các cấp quản lý công ty để cùng
đưa ra quyết định nhanh chóng và chính xác. SCM cung cấp khả năng trực quan hoá
đối với các dữ liệu liên quan đến sản xuất và khép kín dây chuyền cung cấp, tạo điều
kiện cho việc tối ưu hoá sản xuất đúng lúc bằng các hệ thống sắp xếp và lên kế
18
hoạch. Nó cũng mang lại hiệu quả tối đa cho việc dự trù số lượng nguyên vật liệu,
quản lý nguồn tài nguyên, lập kế hoạch đầu tư và sắp xếp hoạt động sản xuất của
công ty.
Thứ năm, tác dụng khác của việc ứng dụng giải pháp SCM là phân tích dữ liệu
thu thập được và lưu trữ hồ sơ với chi phí thấp. Hoạt động này nhằm phục vụ cho
những mục đích liên quan đến hoạt động sản xuất (như dữ liệu về thông tin sản
phẩm, dữ liệu về nhu cầu thị trường…) để đáp ứng đòi hỏi của khách hàng. Có thể
nói, SCM là nền tảng của một chương trình cải tiến và quản lý chất lượng – Bạn
không thể cải tiến được những gì bạn không thể nhìn thấy.
1.5. Bốn hoạt động cơ bản khi triển khai chuỗi cung ứng
Khi nghiên cứu về các hoạt động cơ bản khi triển khai chuỗi cung ứng, chúng
ta có thể sử dụng được mô hình Nghiên cứu hoạt động cung ứng -SCOR
(Supply Chain Operations Research). Mô hình này được Hội đồng cung ứng
(Supply chain Council Inc., 1150 Freeport Road, Pittsburgh, PA 1538, www.su p

ply-
chain.o r g ) phát triển. Theo mô hình này, có 4 yếu tố được xác định như sau:
+
Lập kế hoạch
+
Tìm nguồn cung ứng
+
Sản xuất
+

Phân phối
1.5.1. Lập kế hoạch
Lập kế hoạch là hoạt động cơ bản trước tiên nhằm tổ chức các hoạt động cho
ba yếu tố liên quan kia. Ba yếu tố lập kế hoạch gồm: dự báo nhu cầu, định giá sản
phẩm và quản lý tồn kho. Trong đó hoạt động quan trọng nhất là dự báo bởi vì các
quyết định quản lý cung ứng đều dựa vào dự báo.
a. Dự báo
Dự báo trong quản lý chuỗi cung ứng nhằm:
- xác định số lượng sản phẩm yêu cầu
- cần sản xuất bao nhiêu sản phẩm?