khóa luận tốt nghiệp chiến lược đa dạng hóa hoạt động kinh doanh của tập đoàn dầu khí quốc gia việt nam. bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp việt nam

TRƯỜNG
ĐAI
HỌC
NGOAI
THƯƠNG
KHOA
Ql
ÁN
TRỊ
KÍKỊi
00ANH
CHintN
NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TÉ
ì
HÓA
LUẬN TỐT NGHIỆP
ưực
ĐA
DẠNG
HOA
HOAI
ĐỤNG KINH
DOANH
CUA
TẬP ĐOÀN
DẤU
KHI QUÔÕ GIA VIỆT

NAM
KINH
HSKiẺM
CHO
CÁO
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM
Đức
TRƯỜNG
ĐẠI
HỌC
NGOẠI
THƯƠNG
KHOA QUẢN
TRỊ
KINH
DOANH
CHUYÊN NGÀNH
KINH
DOANH
QUỐC
TÉ
KHÓA
LUẬN
TÓT
NGHIỆP
CHIẾN
LƯỢC

ĐA DẠNG
HÓA
HOẠT
ĐỘNG
KINH
DOANH CỦA
TẬP ĐOÀN DÂU KHÍ
QUỐC
GIA
VIỆT
NAM
BÀI
HỌC
KINH
NGHIỆM
CHO
CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM
í
T-~V
16
w
Ị
Họ
và tên
sinh
viên

Lóp
Khoa
Giáo viên
hướng
dẫn
Lê
Minh
Đức
Anh 2
43
TS. Lê Thị Thu
Thúy
Hà
Nội,
tháng
06/2008
MỤC
LỤC
LỜI
NÓI ĐÀU
Ì
CHƯƠNG
ì:
TỎNG QUAN VÈ CHIÊN Lược ĐA DẠNG HÓA HOẠT
ĐỘNG
CỦA
DOANH
NGHIỆP
4
ì.

Khái quát về
chiến
lược và quản
trị
chiến
lược
4
Ì.
Một số khái
niệm
về
chiến
lược
4
ỈA. Khải niệm
chiến lược
4
1.2.
Quản
trị
chiến
lược
5
2.
Chiến
lược cấp công
ty
6
2.1.
Chiến lược

hội
nhập dọc
Ì
2.2
Chiến lược
đa
dạng hóa
Ì
HI. Khái niệm
và
vai
trò của
chiến
lược
đa
dạng hóa
hoạt
động
8
Ì.
Khái
niệm
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
8
2. Vai

trò cùa
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
9
, IV. Phân
loại
chiến
lược
đa
dạng hóa
hoạt
động
10
Ì.
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động có liên
kết
11
Lĩ. Khái niệm
11
1.2.
Ưu, nhược điểm của

chiến
lược
11
2.
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động không liên
kết
12
2.1.
Khái niệm
12
2.2.
Ưu, nhược điểm của
chiến
lược
12
3.
Điều
kiện cần
thiết
để
thực hiện
thành công
chiến
lược
13

_
rv.
Quá
trình xây dựng và
thực
hiện
chiến
lược
đa
dạng hóa
hoạt
15
động
Ì.
Xác định
nhiệm
vụ
hiện
tại
16
2.
Phân tích mõi trường
kinh
doanh
17
2.1.
Phân
tích
mồi trường
kinh

doanh bên ngoài doanh
nghiệp
18
2. ỉ.
Phân
tích
môi trường bên
trong
doanh
nghiệp
19
3.
Xây
dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược
20
4. Triển
khai,
thực hiện chiến
lược
22
5.
Kiểm
tra
và

điều
chinh chiến
lược
25
CHƯƠNG
li:
CHIÊN
LƯỢC
ĐA DẠNG HÓA HOẠT
ĐỘNG
KINH 27
DOANH
CỦA TầP
ĐOÀN
DÂU KHÍ
VIỆT
NAM
ì. Giới thiệu
chung về
Tập
đoàn dầu khí
Quốc
gia Việt
Nam 27
Ì.
Quá
trinh
hình thành và phát
triển
27

2.
Bộ máy, cơ
cấu
tổ
chức
28
2.1.
Cơ cẩu
tổ
chức Tập đoàn dầu
khí
Việt
Nam (Công
ty
mẹ) 29
2.2.
Công
ty
thành
viên
32
3. Hoạt
động
kinh
doanh
chính 33
n. Phân tích môi
trường
kinh
doanh

của Tập đoàn Dầu khí
Việt
35
Nam
Ì.
Phân tích môi
trường
vĩ
mô 35
Lì. Các yếu
tổ
về
kinh
tế
35
Ì. 2.
Các yếu
tố
chính trị
và
pháp
luật
3
8
1.3.
Các
yếu
to
về
vãn hóa - xã hội - 40

ị , . ' Cị»f*f
1.4.
Các yêu
tô
vé tự
nhiên
41
ĩ.
Phân tích môi
trường
ngành 42
2. ỉ.
Các doanh nghiệp
hiện
tại
trong
ngành 43
2.2.
Các
đối thủ
tiềm
an 44
2.3.
Áp
lực từ
người cung cợp 45
2.4.
Áp
lực từ
khách hàng 46

2.5.
Áp
lực từ sản
phẩm
thay
thế
46
3.
Phân tích môi
trường
nội
bộ
doanh
nghiệp
47
3.1.
Các yếu
tố
về
tài
chính
47
3.2.
Các yếu
to
về công nghệ 50
3.3.
Các yếu
tổ
về nhân sự 51

3.4.
Các yếu
to
về thương mại 53
4.
Mõ hình phân tích
tồng
họp
SWOT
53
4. ĩ.
Xác
định
cơ
hội
và
thách thức
53
4.1.1
Cơ
hội
55
4.1.2.
Thách
thức
55
4.2.
Xác
định
điểm mạnh và điểm yếu 55

4.2.1.
Điểm
mạnh
55
4.2.2.
Điểm
yếu 56
4.3.
Lập ma
trận tông
hợp SỈVOT 57
ni. Phân tích
chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động
của Tập đoàn dầu
khí Quốc
gia
Việt
Nam 59
Ì.
Chiến
lược
đa
dạng
hóa

hoạt
động
liên
kết
59
ì. ỉ.
Xuất
phát
điểm
chiến
lược 60
1.2.
Triển khai chiến lược
60
1.3.
Đánh
giá
chiến
lược 62
2.
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động không liên
kết
62
2.1.
Xuất phát điểm

chiến
lược
63
2.2.
Triển khai chiến
lược
64
2.3.
Đánh
giá
chiến
lược
66
IV.
Đánh giá chung
việc
xây
dựng
và
thực
hiện
chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động
kinh
doanh

tại
PETRO VIETNAM 67
CHƯƠNG HI:
MỘT SỐ
GIẢI PHÁP
NHẰM
ĐẨY
MẠNH
VIỆC
THỰC
HIỆN
CHIÊN
LƯỢC
ĐA
DẠNG
HÓA
HOẠT
ĐỘNG CỦA
TẬP ĐOÀN
DÂU KHÍ QUỐC GIA
VIỆT
NAM VÀ BÀI HảC
KINH NGHIỆM
ĐỐI
VỚI CÁC
DOANH
NGHIỆP
VIỆT
NAM 71
ì.

Một
số
giải
pháp
nhằm đẩy
mạnh
việc
thực
hiện
chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động của
PVN 71
Ì.
Cài
thiện
mối liên
kết
ngang
giữa
các
hoạt
động
trong
nội
bộ công

71
ty
2.
Triển
khai thực hiện chiến
lược
đa
dạng
hóa một cách bài bản
72
3.
Đa
dạng
hóa
lĩnh
vực
hoạt
động trên
cơ
sở
tập
trung
nguồn
lực
73
4.
Đa
dạng
hóa dựa trên
cơ

sở sáp
nhập
-
liên
kết
74
5.
Tăng
cường
hoạt
động phát
triển
nguồn
nhân
lực
đặc
biệt
là nhân
sự
cấp cao
74
n. Bài học
kinh
nghiệm chung cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam 75
Ì.
Tích cực

tham
gia hội
nhập
nền
kinh
tế
khu vực
và
thế
giới
76
2.
Phát
triển
đa
dạng
hóa
hoạt
động
tủng
phần
theo
định
hướng
và
phù
hợp với
các
nguồn
lực hiện

tại
của
doanh
nghiệp
77
3.
Đẩy
mạnh
các
hoạt
động
thu
hút vốn đầu
tư,
chuyển
giao
công
nghệ,
kinh
nghiệm
hoạt
động
trong
các
lĩnh
vực mới
77
4.
Đẩy
mạnh

nghiên cứu
thị
trường
và
các quy định
của
luật
pháp trên
lĩnh
vực
hoạt
động mới
78
5.
Tạo
lập
giá
trị
cạnh
tranh
bền
vững
cho
doanh
nghiệp
79
6. Thúc đẩy
hoạt
động liên
doanh

-
sáp
nhập
80
7.
Phát
triển
nguồn
nhân
lực
82
8.
Xây
dựng
thương
hiệu
82
9.
Nâng cao
chất
lượng
cùa công tác đánh giá
và
điều
chỉnh
chiến
lược
83
KÉT
LUẬN 84

TÀI
LIỆU
THAM
KHẢO
85
PHỤ
LỤC 87
ì
,
DANH
MỤC
BẢNG
BIỂU
Bảng 1: So sánh các yếu tố tài chính cùa PVN và VNPT (năm 2007)
Bảng 2: Một số nét chính về cổ phiếu Tập đoàn dầu khí Quốc gia (2007)
DANH MỤC BIỂU ĐỒ
Biểu đồ Ì: Biến động cơ cấu kinh tế (1992 - 2005)
DANH MỤC MÔ HÌNH
Mô hình Ì: Mô hình chiến lược Hội nhập dọc
Mô hình 2: Mò hình các bước xây dựng và thực hiện chiến lược đa dạng hóa
Mô hình 3: Mò hình các bước xây dựng chiến lược
Mô hình
4:
Mô hình các
bước
triển
khai
chiến
lược
DANH MỤC Sơ ĐỒ

Sơ
đồ
Ì:
Sơ
đồ
tổ
chức
Tập
đoàn
dầu
khi
Quốc
gia
Việt
Nam
Sơ đồ 2: Sơ đồ ý tưng đa dạng hóa có liên kết
BẢNG
CHỮ
VIẾT TẮT
APEC
Asia -
Paciíĩc
Economic
Cooperation
Diễn
đàn
Hợp
tác
kinh
tế

Châu
Á
Thái Bình Dương
BCG
Boston
Consulting
Group
Nhóm tư
vấn
Boston
CTCP
Công
ty
cổ
phần
DPM Mã
cổ
phiếu
công
ty
cổ
phần
Phân
đạm &
Hoa
chất
Dầu khí
ISO
Intemational
Organization

for
Standardization
Tồ
chức
Tiêu
chuẩn
hóa
quốc
tế
PET
Mã
cổ
phiếu
công
ty
cổ
phần
Dịch vụ
Tồng
hợp Dầu
khi
PGS Mã cố
phiếu
công
ty
cồ
phần
Kinh
doanh
Khí

hoa lòng
Miền
Nam
PTSC
Petroleum Technical Services
Company
Tổng
công
ty
cổ
phần
Dịch vụ
Kỹ
thuật
Dầu khí
PVC Mã
cổ
phiếu
công
ty
cồ
phần
Dung
dịch khoan
& Hoa
phẩm
Dầu
khí
PV
DMC

Drilling
Mud
Joint
Stock
Company
Công
ty
cồ
phần
Dung
dịch khoan
& Hoa
phẩm Dầu khí
PV
Drilling
Petro
Vietnam
Drilling
Tổng
công
ty
cổ
phần
Khoan
và
dịch
vụ
khoan
Dầu khí
PVD Mã

cổ
phiếu
công
ty
PV
Drilling
pv
Engineering Petro
Vietnam
Engineering
Công
ty
cổ
phần
Tư
vấn
đầu tư và
Thiết
kế dầu khí
PVE Mã
cổ
phiếu
công
ty
cổ
phần
Tư
vấn
đầu tư và
Thiết

kế dầu khí
PVFCCo
Petrovietnam
Fertilizer
and
Chemicals
Company
Công
ty
cổ
phần
Phân
đạm & Hoa
chất
Dầu khí
PV
Gas
South
Petro
Vietnam
Gas
South
Công
ty
cồ
phần
Kinh
doanh
Khí hoa lòng
Miền

Nam
PV
Insurance PetroVietnam Insurance
Tổng
công
ty
cổ phần
Bảo
hiểm
Dầu khí
PVI
Mã
cổ
phiếu
Tổng
công
ty
cồ phần
Bảo
hiểm
Dầu khí
PVN
Petro
Vietnam
Tập
đoàn
dầu khí
Quốc
gia
Việt

Nam
PVS Mã
cổ
phiếu
Tổng
công
ty
cồ phần
Dịch
vụ
Kỹ
thuật
Dầu khí
PVT
Petro
Vietnam
Transport
Tồng
công
ty
cổ phần
Vận
tải
Dầu khí
Mã
cổ
phiếu
Tổng
công
ty

cổ phần
Vận
tải
Dầu khí
SWOT
Strength
-
Weakness
-
Opportunity
-
Threat
Điểm
mạnh
-
Điểm
yếu
-
Cơ
hội
-
Thách
thức
WTO
World
Trade
Organization
Tổ
chức
Thương

mại Thế
giới
LỜI
NÓI ĐẦU
1.
Tính
cấp
thiết
của
đề tài
Trong
bối
cảnh
hội
nhập
kinh tế
quốc
tế
và môi
trường
kinh
doanh
liên
tục
thay đổi
như
hiện nay, việc
dự báo xu
hướng
của

thị
trường
và đưa
ra
phương
hướng
phát
triển
của
doanh
nghiệp
trong
tương
lai
là
vô
cùng
quan
trọng.
Do đó,
chiến
lược
kinh
doanh
mà
cụ
thể
hơn
là chiến
lược

đa
dừng
hóa
các
hoừt
động chính
là
một công cụ
vô
cùng
quan
trọng
và
cần
thiết
trong việc
định
hướng
và
điều
chình
hoừt
động
kinh
doanh
theo
các mục
tiêu
phù hợp
với

môi
trường
kinh
doanh.
Việc
xây
dựng
và
thực
hiện chiến
lược
đa
dừng
hóa thành công
sẽ
giúp cho
doanh
nghiệp
tăng khả năng
cừnh
tranh,
chiếm
lĩnh
thêm
thị
phần
không
chỉ trong
lĩnh
vực

kinh
doanh
hiện
từi
mà còn
trong
các
lĩnh
vực khác
trong
nền
kinh
tế,
từ
đó đảm
bảo
sụ
phát
triển
lớn
mừnh
cùa
doanh
nghiệp
sau
này.
Trong
xu
hướng phát
triển

chung
đó,
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam
đã,
đang
và
sẽ phải đối
mặt
với
sự
cừnh
tranh
ngày càng gay
gắt
không
những
từ
những
đối
thủ trong
nước
và còn
từ
các
đối thủ của
nước

ngoài.
Vì
vậy, hiện nay,
các
doanh
nghiệp
phải rất
cố
gắng
cải
tiến
chất
lượng
hoừt
động
để có
thể
chiếm
lĩnh
thị
phần
lớn
hơn
trong
mảng
lĩnh
vực
kinh
doanh
hiện

có
của
mình
và
từng
bước thâm
nhập
vào các
lĩnh
vực
khác
trong nền kinh tế
quốc
dân,
có
liên
kết
hoặc
không
liên
kết.
Tập đoàn
dầu
khí
Quốc
gia
Việt
Nam (PVN)
hiện
là

một
trong
những
tập
đoàn
kinh tế lớn
nhất
cùa
Việt
Nam, có
trách
nhiệm
khai
thác
và
xuất
khẩu
một
trong
những
nguồn
lợi
thiên nhiên
quan
trọng
nhất
của
nước
nhà
là dầu

khí.
Được
thành
lập từ
năm
1975
và
hiện
có
hơn 30
chi
nhánh
và
công
ty
liên
doanh,
PVN
cho
đến nay vẫn là
doanh
nghiệp
Nhà
nước
đem
lừi
nhiều
lợi
nhuận
nhất

cho Việt
Nam,
với
mức
thu
nhập
hàng
năm
khoảng
9
tỷ
USD. PVN
đồng
thời
là
một
trong
những
doanh
nghiệp
Nhà
nước tiên
phong
trong việc
xây
dựng
và
triển
khai chiến
lược

đa
dừng
hóa
hoừt
động
ờ
trong
nước.
]
TUY
nhiên,
vấn
đề
đặt ra hiện
nay cho Tập đoàn dầu khí Quốc
gia Việt
Nam
nói
riêng,
và cho
tất
cả các
doanh
nghiệp
Việt
Nam nói
chung,
là
làm
sao

để có
thể
xây
dựng
và
triển
khai thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
thật
hiệu
quả
khi
nguồn
lực
là
hết
sức
giới
hạn như
hiện nay.
Chính
vì
vậy,
người
viết
đã

quyết
đừnh
lựa
chọn
đề
tài
"Chiến
lược da dạng hỏa
hoạt
động
kinh
doanh của Tập đoàn
dầu khi Quốc
gia
Việt
Nam - Bài học
kinh
nghiệm cho các doanh
nghiệp Việt
Nam" làm đề
tài
khóa
luận
tốt
nghiệp.
2.
Mục đích nghiên cứu
Thứ
nhất,
khái quát hoa

về
mặt lý
luận,
phân
tích,
đánh giá
việc
xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
kinh
doanh
tại
Tập đoàn dầu khí Quốc
gia
Việt
Nam
trong
thời
gian
vừa qua.
Thứ
hai,
đưa

ra
đừnh
hướng,
giải
pháp và
kiến
nghừ
nhằm thúc đẩy
hoạt
động
xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động
của
PVN.
Cuối cùng,
từ việc
xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa
dạng

hóa
hoạt
động
của
PVN
rút
ra
các bài học
kinh
nghiệm
cho các
doanh
nghiệp
Việt
Nam nói
chung
và các
tập
đoàn
kinh tế
Nhà nước
nói
riêng
trong
công
tác
này.
3.
Đối
tượng

và phạm
vi
nghiên cứu
Đối
tượng
nghiên cứu
của
đề
tài
này
là
chiến
lược
kinh
doanh,
quản
trừ
chiến
lược,
chiến
lược đa
dạng
hóa có
liên
kết
và không liên
kết,
hoạt
động xây
dựng

và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động.
Phạm
vi
nghiên cứu của đề
tài
là
tại
Tập đoàn dầu
khí
Quốc
gia
Việt
Nam
(PVN)
trong
khoảng
thời
gian từ khi
nước
ta bắt
đầu công
cuộc
đồi
mới (năm 1986)

cho
tới
nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Đe
tài
được nghiên
cứu
trên
cơ sờ
kết
hợp các phương pháp phân
tích
- tổng
hợp,
kết
hợp lý
luận với thực
tiễn,
đi
từ
cái
chung
đến cái
riêng,
từ
phàn tích đến
2
đánh giá để đưa
ra

các định
hướng
phát
triển
cùng
với
các
giải
pháp và
kiến
nghị
hoàn
thiện.
5. Kết cấu khóa
luận
Ngoài mở
đầu,
kết luận
và
tài
liệu
tham
khảo,
nội
dung
cùa
khoa
luận
bao
gồm 03 chương:

- Chương ì:
Tổng
quan
về
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động của
doanh
nghiệp.
- Chương
li:
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
kinh
doanh của
Tập đoàn dầu
khí
Quốc
gia Việt
Nam.
- Chương
HI:
Một số

giải
pháp nhằm đờy
mạnh
việc thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động của Tập đoàn dầu khí Quốc
gia
Việt
Nam và bài học
kinh
nghiệm
đối với
các
doanh
nghiệp
Việt
Nam.
Người
viết
mong
muốn
qua
khoa
luận
này có
thể
nghiên cứu và đóng góp ý

kiến
của bản
thân về một
vấn
đề
quan
trọng
đang được
rất nhiều
các
doanh
nghiệp
quan
tâm. Tuy
nhiên,
do trình độ có hạn
của
một
sinh
viên,
khoa
luận
này không
tránh
khỏi
còn
nhiều
khiếm
khuyết.
Người

viết rất
mong
các
thầy
cô và mọi
người
đóng góp ý
kiến
giúp
người
viết
có
thể
hoàn
thiện
nghiên
cứu
cùa mình.
Em
xin
chân thành cảm ơn TS. Lê Thị Thu Thủy và
những người
đã giúp
đỡ em hoàn thành
khoa
luận
này!
3
CHƯƠNG
ì:

TỎNG
QUAN VÊ
CHIẾN
Lược
ĐA DẠNG HÓA
HOẠT
ĐỘNG
CỦA
DOANH
NGHIỆP
ì. Khái quát về
chiến
lược và quản
trị
chiến
lược
1. Một
số
khái niệm về
chiến
lược
1.1. Khái niệm
chiến
lược
Danh
từ "chiến
lược"
vốn là một
thuật
ngữ về quân

sự,
nghĩa
là
mưu
lược
tiến
hành
chiến
tranh.
Đó
là căn cứ vào tình hình quân
sự,
chính
trị,
kinh
tế,
địa
lý
của hai
bên
đối
địch,
xem
xét cục
diện chiến tranh
để
chuẩn
bị
và
vận

dụng
lực
lượng
quân
sự.
Chiến
lược
kinh
doanh
đã
trở
thành khái
niệm
quen
thuộc từ
những
năm
50
của thế
kỷ
XX
và
được
áp
dụng
khá
rộng
rãi trong lĩnh
vực quàn lý
kinh

tế.
Qua
thầi
gian,
tư
tưầng
chiến
lược
kinh
doanh
thay đổi rất
nhanh
và
được hoàn
thiện
dần,
đặc
biệt
là trong
4
thập
kỷ
gần
đây.
Ngày
nay, việc
nghiên cứu hoàn
thiện
tư
tưầng

chiến
lược
kinh
doanh
đang hướng
tới
việc
nỗ
lực kết
hợp xâu
chuỗi
các
kết
quả
đã
đạt
được để
vận
dụng
một cách
tổng
họp hơn vào môi trưầng
hoạt
động
mới,
đầy biến
động.
Xuất
phát
từ lịch

sử
ra đầi
và phát
triển
của
mình,
đã có
rất
nhiều
cách
hiểu
về chiến
lược
kinh
doanh:
"Chiến
lược
kinh
doanh
là
những
phương
tiện
để
đạt
tới
những
mục
tiêu dài
hạn.

Các
doanh
nghiệp
cần phải
giải
quyết là
làm
thế
nào
đạt
được các
kết quả
đã đề
ra
dựa trên
cơ
sớ
tinh
thế
và
triển
vọng
của
doanh
nghiệp.
Các
mục
tiêu là đích
hướng
tới,

còn phương
tiện
để
đạt
được
mục
đích này chính
là chiến
lược."'
1
'
"Chiến
lược
kinh
doanh
là
một
tập
hợp
mô
hình các hành động
mà
các giám
dóc
sử
dụng
nhằm
đạt
được các
mục

tiêu cùa
doanh
nghiệp
và
các
hoạt
động
tức
'Athur.
A. Thompson
&
A.J.
strìckland,
Strategic
Managemení, 1995
trang
3
4
thời
với
những
thay đổi
cùa tình
thế
và
việc
xảy
ra
các sự
kiện

bất ngờ.
Như
vậy,
các
chiến
lược
của doanh
nghiệp
bao gồm các
hoạt
động được kế
hoạch
hoa
(chiến
lược định trước)
và các
phản
ứng cần
thiết
với
các
điều
kiện
không dự báo trước
{chiến lược không
kế
hoạch hoă)."^
"Chiến
lược
kinh

doanh
dựa trên cơ sằ một
loạt
các bước
tiến
của
đối
thủ
cạnh
tranh
và các phương pháp
kinh
doanh
mà các bậc
quản
trị
trên cơ sằ đó
tạo ra
các
kết
quả
thực hiện
thành
công.
Do
đó,
chiến
lược
kinh
doanh

là một kế
hoạch
quán lý nhằm
củng
cố
vị
thế,
là sự hài lòng
của
khách hàng và
đạt
được các mục
tiêu
thực hiện
của doanh
nghiệp."'
3
'
Tóm
lại:
Chiến
lược
kinh
doanh là
tổng
hợp các mục tiêu dài
hạn,
các chính
sách và
giải

pháp
lớn
về
sản
xuất - kinh
doanh,
về
tài
chính và
về
giải
quyết
nhân
tố
con
người
nhằm đưa
hoạt
động
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
phát
triển
lên một
trạng
thái
cao

hơn
về
chất.
1.2.
Quản
trị
chiến
lược
Quản
trị
chiến
lược
là
một
vấn
đề được
rất nhiều
nhà
kinh tế
cũng
như các
nhà
quản
trị
quan tâm. Nội dung của quản
trị
chiến
lược
rất
rộng

về phạm
vi
nghiên
cứu
và
phong
phú
trong thực tế
vận
dụng
nên ờ mỗi góc nhìn
người
ta
lại
đưa
ra
những
quan
điểm,
định
nghĩa
khác
nhau
về
quản
trị
chiến
lược.
Mỗi cách nhìn đó
tựu

chung
lại
đều chưa bao quát được hoàn toàn khái
niệm
quản
trị chiến
lược
nhưng đã góp
phần to
lớn
vào
việc
nhận
thức
và
thục hiện
các công tác
quản
trị
trong
doanh
nghiệp.
Trong
khuôn khổ khóa
luận
này,
người
viết
xin
được đưa

ra
một số
định
nghĩa về
khái
niệm
quản
trị
chiến
lược:
"Quản
trị
chiến
lược là quá trình nghiên cứu các môi trường
hiện
tại
cũng
như tương
lai,
hoạch
định các mục tiêu cùa
tổ
chức,
đề
ra,
thực hiện
và
kiểm
tra
Philip

Kotler,
Marketing
Management,
1995,
trang
176
Athur.
A. Thompson &
A.J.
strickland,
Strategic
Management,
1995,
trang
3
5
việc
thực hiện
các
quyết
định nhằm
đạt
được các mục tiêu
trong
môi trường
hiện
tại
cũng
như tương
lai."*

4
*
"Quàn
trị
chiến
lược là
nghệ
thuật
và
khoa
học của
việc
xây
dựng,
thực hiện
và đánh giá các
quyết
định
tổng
hợp giúp cho mỗi
tổ chức
có
thế
đạt
được mục tiêu
của
mình."'
5
'
Theo

các định
nghĩa này, quản
trị
chiến
lược chú
trọng
vào
việc phối
hợp các
mớt quản
trị,
marketing,
tài chính kế toán, sản phẩm, nghiên cứu và phát
triển
hệ
thống
thông
tin
để đạt
tới
được thành công cho
doanh
nghiệp.
Các khái
niệm
về
quản
trị
chiến
lược

cũng phản
ánh
nội
dung
chủ yếu của quá trình.
2.
Chiến
lược
cấp
công
ty
Hoạch
định
chiến
lược cấp công
ty
là quá trình dựa trên cơ sở phân tích và
dự
báo các nhàn
tố
môi trường
kinh
doanh cũng
như
việc
sử
dụng
các mô hình thích
hợp
để

quyết
định các vấn đề liên
quan
đến ngành
cũng
như
thị
trường
doanh
nghiệp
sẽ
kinh
doanh,
luồng
vận động
tài
chính và các
nguồn
lực
khác,
mối
quan
hệ
cùa
doanh
nghiệp
với
các
đối
tượng hữu

quan
trong
môi trường
kinh
doanh
và cách
thức
doanh
nghiệp
sử
dụng
đề
đạt
được các mục tiêu
chiến
lược.
Các
chiến
lược phát
triển
của
doanh
nghiệp
trước
hết
thường gán
với
các
lựa
chọn

định hướng
tổng
thể
của
doanh
nghiệp
là tăng
trường,
ổn định hay suy
giảm.
Từ
đó,
đối với
mỗi mục tiêu
tồng thể
được
doanh
nghiệp
xác định sẽ có các mô hình
chiến
lược áp
dụng
trong từng
trường họp và điều
kiện
môi trường
kinh
doanh
cụ
thế.

Ngoài
ra,
tùy
theo
phạm
vi
áp
dụng
của
chiến
lược mà
người
ta
phân
chia chiến
lược
phát
triển
trong
doanh
nghiệp
làm
rất nhiều
cấp khác
nhau:
chiến luợc
cấp
công
ty, chiến
lược cấp đơn vị

kinh
doanh,
chiến
lược cấp bộ
phận chức
năng
Tuy
nhiên,
trong
khuôn khổ
khoa
luận,
người
viết
xin
được
tập
trung
đi sâu phân
Giáo
trình
Quản
trị
chiến lược,
Trường ĐH
Kinh tế
quốc dân, 2000,
trang
5
Giáo

trình
Quàn
trị
chiến lược,
Trường ĐH Kỉnh
tế
quốc dân, 2000,
trang
6
tích một số
chiến
lược
cấp công
ty
cơ
bản,
đó
là
chiến lược
hội
nhập dọc
và
chiên
lược
đa dạng
hóa.
2.1.
Chiến
lược
hội

nhập
dọc
"Hội
nhập
dọc
nghĩa là
sự
liên
kết
toàn
bộ
quá
trình
từ
cung
cấp
nguyên
vật
liệu
đến sàn
xuất
và
cung
cấp
các
sản
phẩm
cho
thị
trường"

'
'.
Doanh
nghiệp
lựa
chọn
chiến
lược
hội
nhập
dọc sẽ
phải
tìm
cách
tự
sàn
xuất lấy
các
nguồn
lực
đầu
vào
cũng
như
đàm
nhiệm
việc
phân
phối
cho

các sàn
phẩm
đầu
ra
của
mình.
Mô hình
1:
Mô
hình
chiến
lược
Hội
nhập
dọc
Nguyên
liệu
Nhà
sản
xuất trung
gian
Người
lớp
ráp
ậ
Nhà phân
phối
Người
sử
dụng

cuối
cùng
Ngược
chiều
< ••
Xuôi
chiều
(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh
và
phát triển doanh nghiệp,
ĐH
Kinh
tể
quốc
dân,
2002)
Chiến
lược
hội
nhập
dọc
thích họp
khi xuất hiện
cơ
hội
phù họp
với
mục
tiêu
kinh

doanh của doanh
nghiệp,
tăng
cường
vị trí trong
công
việc kinh
doanh
chính
và
cho
phép
khai
thác đầy
đù hơn
các
tiềm
năng
của doanh
nghiệp.
2.2.
Chiến
lược
đa
dạng
hóa
Chiến
lược
tăng
trưởng

bằng
con
đường
đa
dạng
hóa
là
chiến
lược
trong
đó
doanh
nghiệp
đầu tư vào
nhiều
ngành,
lĩnh
vực khác
nhau
khi
doanh
nghiệp
đã có
ưu
thế
cạnh
tranh trong
các
hoạt
động

kinh
doanh
hiện
tại.
Chiến
lược
này có
thể
thích hợp
với
những
doanh
nghiệp
không
thể
hoàn thành
mục
tiêu
tăng
trường
trong
ngành sàn
xuất kinh
doanh
hiện
tại
với
những
thị
trường

hiện
tại.
Người
ta
thường
phân
biệt
ba
hình
thức
đa
dạng
hóa:
Giáo
trình
Chiến
lược kỉnh
doanh
và
phái triển
doanh
nghiệp,
ĐH Kỉnh
tể
quốc
dán 2002
7
- Đa dạng hóa
chiều
ngang là

chiến
lược tăng trường
bằng
cách hướng vào
thị
trường
hiện
tại
với
những
sản
phàm mới mà về mặt công
nghệ
không liên
quan
đến
các sàn phẩm
hiện
tại.
Chiến
lược này cho phép
doanh
nghiệp kiểm
soát
cạnh
tranh
và đặc
biệt
hữu
hiệu trong

trường hợp
thị
trường
người
tiêu dùng đang suy
giảm.
Nó
cho
phép
doanh
nghiệp đạt
được
vị trí thống
trị
trong
ngành.
- Đa dạng hóa có
liên
kết
còn
gọi là
đa
dạng
hóa đồng
tâm.
Ớ
đây,
các
hoạt
đủng

sản
xuất
mới phát
triển
vẫn liên
quan
đến các
hoạt
đủng sán
xuất
chính của
công
ty
về khách
hàng,
công
nghệ,
phân
phối,
quàn lý và nhãn
hiệu.
Chìa khóa đê
thực
hiện chiến
dịch
đa
dạng
hóa đồng tâm
là tận
dụng

các ưu
thế nủi
bủ chủ yêu
của
doanh
nghiệp. Chiến
lược này đòi
hỏi
sự
hiệp
đồng hay tác đủng
củng
hưởng
trong
việc
sử
dụng
các
nguồn
lực.
- Đa dạng
hóa
không liên
kết
được áp
dụng
đối
với
các
doanh

nghiệp
chuyên
môn quá
hẹp,
sự phát
triển
cùa các
hoạt
đủng mới chỉ có
thề
được
thể
hiện
bên
ngoài
hoạt
đủng trước
đây.
Nói cách
khác,
đa
dạng
hóa không liên
kết
là đa
dạng
hóa vào các
lĩnh
vực
kinh

doanh
mới mà chúng không có
quan
hệ gì
với
lĩnh
vục
kinh
doanh
hiện
tại
của
doanh
nghiệp.
li.
Khái
niệm
và
vai
trò
của
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng
1.
Khái
niệm

chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng
Như đã đề
cập
trong
mục
2.2,
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng
là
mủt hình
thúc
chiến
lược nằm
trong chiến
lược đa
dạng
hóa nói
chung.
Dù
vậy,
bên

cạnh
những
đặc
điểm
cơ bàn cùa
chiến
lược đa
dạng
hóa,
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng
cũng
có
những
nét
riêng
so
với
các
chiến
lược đa
dạng
hóa
về sản
phẩm,
chiến

lược
đa
dạng
hóa phân đoạn
thị
trường
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng
là
mủt
trong
những
chiến
lược được sử
dụng
rủng rãi
tại
các
doanh
nghiệp
trên
thế
giới
và
cả
các

doanh
nghiệp
Việt
Nam.
Hiện nay,
những
tài
liệu
trong
đó khái
niệm
chính
xác về
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
đủng không
nhiều
và có các cách
diễn
đạt
khá
khác
nhau.
Nhưng nhìn
chung
các
quan

điểm
này đều
thống nhất
về mặt ý tường,
8
người
viết
xin
đưa
ra
một khái
niệm
chung
nhất
về
chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động.
"Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động
là chiến
lược mà
tại
đó
doanh
nghiệp
tiến

hành các
hoạt
động tìm
kiếm,
phân tích và đầu tư vào các
lĩnh
vực sản
xuất
kinh
doanh
khác có
tiềm
năng
mang
lại
lợi
nhuận
cao
trong
hiện
tại
hoặc
tương
lai."
2.
Vai
trò
của chiến
lược đa dạng hóa
hoạt

động
Chiến
lược đa dạng hóa về bản
chất
là
việc
doanh
nghiệp
tìm
kiếm
những
hướng
đi
mới,
những
lĩnh
vực
kinh
doanh mới để nâng cao
hiệu
quả của đồng vòn
đầu
tư. Thời
điểm
doanh
nghiệp quyết
đắnh
tiến
hành đầu tư
sang

các hướng mới
thường
là
thời
điểm
mà các
lĩnh
vực
hoạt
động
hiện
tại
của
doanh
nghiệp
đang bát
đầu bước vào
giai
đoạn bão hòa và
tỷ suất
sinh
lời
của đồng vốn cùa doanh
nghiệp
đầu tư vào các
lĩnh
vực này
giảm
dần.
Đồng

thời,
các nhà quàn
trắ
trong
doanh
nghiệp bắt
đầu nhìn
thấy
được những
tiềm
năng ở một
vài lĩnh
vực
mới. Khi đó,
các
nhà quản
trắ
doanh
nghiệp sẽ
quan tâm đến
việc
đưa
ra
các
chiến
lược mới cho các
dự
tính của mình. Nói cách
khác,
chiến

lược đa dạng hóa
hoạt
động là
chiến
lược
mà
doanh
nghiệp
áp dụng dùng để duy
trì
khả năng
sinh
lời
của
doanh
nghiệp
trong
các
lĩnh
vực
hiện
tại
hoặc tăng thêm khả năng
sinh
lời
nhờ vào các
lĩnh
vực
hoạt
động mới

của
doanh
nghiệp.
Thêm vào
đó,
trong
một nền
kinh
tế,
mỗi ngành,
lĩnh
vực
hoạt
động đều có
những
thuận
lợi
và khó khăn
riêng.
Áp dụng
chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động
tại
nhiều
lĩnh vực,
ngành
nghề
giúp cho doanh

nghiệp tận
dụng được
tất
cà các
lợi
thế
đem
lại
từ
mỗi
ngành,
từ
đó
tạo
nên một
sức
mạnh
tổng
hợp và
khả
năng
điều
chỉnh
linh
hoạt
các
hoạt
động sản
xuất
dắch

vụ cùa doanh
nghiệp.
Từ
đó,
trờ
thành
người
dẫn
đầu
trong
thắ
trường.
Bên
cạnh
đó, chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động giúp cho doanh
nghiệp
phân
tán được
rủi
ro
do
doanh
nghiệp,
mờ
rộng
đầu tư
sang

nhiều lĩnh
vực khác
trong
nền
kinh
tế
quốc
dân.
Điều này sẽ
giảm
thiểu
sự phụ
thuộc
cùa doanh
nghiệp
vào một
9
lĩnh
vực
hoạt
động nào đó
khiến
cho
doanh
nghiệp
gặp khó khăn
khi
tình hình
chung
của

lĩnh
vực
này
biến
đổi theo
chiều
hướng
xấu.
Ngoài
ra,
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động còn đưa
doanh
nghiệp
trở
thành
những
tập
đoàn
lớn,
hoạt
động đa
lĩnh
vực thông qua các
hoạt
động mua

lại,
sáp
nhập.
Khi đó, doanh
nghiệp
có
thể tạo ra
những
đơn
vị chức
năng
chung,
két hờp
những
chương trình
hoạt
động
của
các đơn
vị
kinh
doanh,
ngoài
việc
tiết
kiệm chi
phí,
doanh
nghiệp
còn

đạt
được
hiệu
quả cao
hơn
trong
các
hoạt
động
của
mình,
đặc
biệt
là
trong việc
quảng
bá thương
hiệu.
Đồng
thời,
với
vai
trò là
một
tập
đoàn
kinh
tế lớn,
doanh
nghiệp

sẽ
có được
tiếng
nói
có
trờng
lượng
hơn
trên
thị
trường
với
tầm
vóc quy mô
của
minh.
Điều
này sẽ
tạo
nên được
những
giá
trị
vô hình cho
doanh
nghiệp
như uy
tín,
thương
hiệu

lớn,
mối
quan
hệ
rộng,
có được các
nguồn
thông
tin
tổng
hợp.
IU.
Phân
loại
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động thường được xây
dựng
theo hai
hình
thức

cơ
bản
và
phổ
biến
nhất
là:
đa dạng hóa
liên
kết
và đa dạng
hóa
không liên
kết.
Bên
cạnh
hai
hình
thức
này,
các nhà
quản
trị
hiện
nay
cũng
đề cập thêm
chiến
lược đa
dạng

hóa
hoạt
động
theo
chiều
ngang.
Trong
bài
viết
này
người
viết
xin
được
tập
trung
đề
cập
tới
hai
hình
thức
chính
của
chiến
lược đa
dạng
hóa
là
đa

dạng
hóa liên
kết
và đa
dạng
hóa không
liên
kết.
Ta
có
thể
định
nghĩa
chiến lược
đa dạng hóa
theo hình thức
đa dạng hóa
theo chiều ngang
như
sau
"Đa
dạng
hóa
chiều
ngang là
chiến
lược
tăng
trưởng
bằng

cách
doanh
nghiệp
vẫn hướng vào
thị
trường
hiện
tại
với
những sản
phẩm mới mà
về
mặt công
nghệ
không liên
quan gì
đến các sàn phẩm
hiện
tại."'
7
'
Chiến
lược này
cho
phép
doanh
nghiệp kiểm
soát
được
cạnh

tranh
và nó hướng
tới
làm
giảm
các áp
lực
cạnh
tranh.
Chiến
lược này đặc
biệt
phát huy
hiệu
quả
trong
trường hờp
thị
trường
người
tiêu
dùng đang
suy
giám,
nó
cho
phép công
ty
đạt
được

vị trí thống
trị
PGS.TS.
Lê Văn Tâm, Giáo
trình
Quán
trị
chiến lược,
Nhà
xuất
bản Thống
kê,
2000,
trang
221
10
trong
ngành.
Tuy
nhiên,
hình
thức
đa dạng hóa này có bàn
chất
vẫn gần
giống với
chiến
lược đa dạng hóa sàn
phẩm
hơn

là
một
chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động
thực
thụ.
Doanh
nghiệp khi
áp dụng
chiến
lược này hầu như vẫn
hoạt
động
trong
lĩnh
vực hiện
tại,
chi
có một số các trường hợp các
sản
phẩm
mới của doanh
nghiệp
có
được nhọng tính
chất
vừa của mặt hàng
truyền

thống,
vừa
mang
một công dụng
khác
khiến
doanh
nghiệp phải
đầu tư thêm một phần vào
lĩnh
vực
hoạt
động mới
này.
1.
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động có liên
kết
1.1.
Khái
niệm
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động
theo
hướng liên
kết

hay còn được
gọi
là
chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động đồng
tàm.
Trong
chiến
lược
này,
các
hoạt
động
dịch
vụ
sản xuất
trong
lĩnh vực
mới
của
doanh
nghiệp
vẫn có liên quan
tới
các
hoạt
động sản
xuất

dịch
vụ chính
trong
lĩnh
vực
hoạt
động
hiện
tại
về khách hàng, về
công
nghệ,
về phân
phối,
quản lý và nhãn
hiệu.
Doanh
nghiệp
cũng
có
thể tận
dụng
các
thế
mạnh
của các
lĩnh
vực
hiện
tại

và trên
thị
trường
hiện
tại
làm
kinh
nghiệm
để
tham
gia
vào các
lĩnh
vực
hoạt
động
mới.
Cuối
cùng, doanh
nghiệp
dựa vào
nhọng
mối quan hệ về thương
hiệu giọa
công
ty
với
các
lĩnh
vực

hoạt
động mới để
đa dạng hóa
hoạt
động.
1.2. Ưu, nhược
điểm
của
chiến
lược
Ưu
điểm
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động có liên
kết
giúp cho doanh
nghiệp
có cơ
hội
được
tận
dụng nhọng
hiểu
biết
cũng
như các
nguồn
lực

sẵn có của mình trên
một lĩnh
vực
hoạt
động mới có nhọng liên quan
nhất
định đến
lĩnh
vực
kinh
doanh
hiện
tại.
Thêm vào
đó, chiến
lược này còn giúp doanh
nghiệp
tăng được sức
cạnh
tranh
của
mình
đối với
các
đối
thù do
doanh
nghiệp
có được một
nguồn

lợi
thế tổng
hợp từ
mỗi
điểm
mạnh
của
từng lĩnh
vực
hoạt
động,
đưa doanh
nghiệp
lên vị trí
đứng đầu.
li
Nhược
điểm
Trước
hết,
đó là sự
thiếu
hài hòa
trong
chiến
lược
giữa
các
lĩnh vực,
các

mảng
hoạt
động khác nhau của doanh
nghiệp,
do
đó,
có
thể
dẫn
tới
sự
cản
trờ
hoạt
động
của
doanh
nghiệp
trên
tất
cà các
lĩnh vực. Đối
với
doanh
nghiệp
áp dụng
chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động liên

kết,
có một
nguy
cơ
rất
lớn là
các đơn
vị
sàn
xuất,
dịch
vụ
thuộc
các
lĩnh
vực khác nhau nhưng vẫn
phải
tuân
theo
một
quyết
định
chung
dành cho cả
doanh
nghiệp.
Điều này làm
giảm
tính độc
lởp

cùa các đơn
vị
và
có
thể dẫn
tới
những
kết
quả
không mấy
tốt
đẹp.
2.
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động không liên
kết
2.1.
Khái
niệm
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động không liên
kết
được áp dụng
đối với
các
doanh

nghiệp
chuyên môn hóa quá
hẹp,
sự phát
triển
của
các
hoạt
động mới
chỉ
có
thể
được
thể hiện
bên ngoài các
hoạt
động trước đây. Nói cách
khác,
đa dạng hóa
hoạt
động không liên
kết là
đa dạng hóa vào các
lĩnh
vực
kinh
doanh
mới mà chúng
không có
quan

hệ gì
với
các
lĩnh vực
kinh
doanh
hiện
tại
của
doanh
nghiệp.
2.2.
Ưu, nhược
điểm
của
chiến
lược
Ưu
điểm
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động không liên
kết
sẽ đưa doanh
nghiệp trở
thành những
tởp
đoàn
lớn,

hoạt
động đa
lĩnh
vực thông qua các
hoạt
động mua
lại,
sáp
nhởp.
Từ
đó,
doanh
nghiệp
sẽ có được
tiếng
nói có
trọng
lượng hơn trên
thị
trường
với
tầm vóc quy mô của mình. Điều này sẽ
tạo
nên được những giá
trị
vô
hình cho doanh
nghiệp
như uy
tín,

thương
hiệu
lớn,
mối quan hệ
rộng,
có được các
nguồn
thông
tin
tổng
hợp.
Nhược
điểm
Chiến
lược đa dạng hóa
hoạt
động không liên
kết
dẫn
tới
rủi
ro
giảm
thu
nhởp
cùa
chủ
sở hữu nếu như
chi
phí để thâm nhởp vào một

lĩnh
vực
hoạt
động mới
là
quá cao.
12
Thứ
hai,
các nhà lãnh đạo
doanh
nghiệp sẽ
rất
khó
khăn,
thậm
chí không
thể
quàn lý
nổi
các
yếu tố
căn bàn
của nhiều
đơn
vị
khác
nhau
một cách có
hiệu quả,

vì
các công
việc
của mỗi
một đơn
vị
khác
nhau
không
thể giống
nhau
hoàn toàn.
3. Các điều
kiện
cần
thiết
cho sự thành còng của cả
hai chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
Việc lựa
chớn
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt

động nào phụ
thuộc
rất
nhiêu vào
các
nguồn
lực của
doanh
nghiệp về
nhân
lục,
vật
lực,
tài
chính
cũng
như
là
tinh
hình
hiện
tại,
và xu hướng
biến
động
chung
của
thị
trường.
Các nhà lãnh đạo

doanh
nghiệp cần
có sự đánh
giá
toàn
diện,
khách
quan
về bản thân
doanh
nghiệp,
các
đối
thủ
cạnh
tranh,
tiềm
năng của
thị
trường
trước
khi lựa
chớn
chiến
lược nhằm
tránh lãng phí
nguồn
lực của
doanh
nghiệp,

nhưng
cũng
phải
thật
kiên
quyết,
hành
động
nhanh
chóng để tránh bỏ phí
những
cơ
hội
của
thị
trường.
Chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động liên
kết
và
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động không liên

kết
nhìn
chung
đều
có các
yếu tố
cơ bán để có
thể
xây
dựng
và
triển
khai
một
chiến
lược.
Muốn
có một
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
tốt
cần
phải
tiến
hành
tốt

công
việc
hoạch
định
về
chiến
lược
cho
doanh
nghiệp.
Hoạch
định
chiến
lược
là
quá
trình đề
ra
các công
việc
cần thực hiện của
doanh
nghiệp,
và điều này có
nghĩa
là
doanh
nghiệp cần
tuân
thủ theo

đầy đủ các bước
trong
một quy trình quàn
trị
chiến
lược.
Đây
là
giai
đoạn
hết
sức
quan
trớng
trong
việc
xây
dựng
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động,
nó bao gồm các
hoạt
động nghiên cứu để
chỉ
rõ
ra

những
nhân
tố
chính
của
môi trường bên
trong
và bên ngoài
doanh
nghiệp,
xây
dựng
các mục tiêu
dài
hạn.
Các
hoạt
động nghiên cứu bao gồm cả
việc
thu thập
thông
tin
về các
lĩnh
vực
và
thị
trường
hoạt
động

hiện
tại
cũng
như
những
thông
tin
về các
lĩnh
vực
hoạt
động
mới mà
doanh
nghiệp
đang hướng
tới.
về phía
nội
bộ
doanh
nghiệp,
các
nghiên cứu được
tổ
chức
để
chỉ ra
nhưng
điểm

mạnh
và
điểm
yếu
chính
trong
các
lĩnh
vực
chức
năng
của
công
ty.
Qua
những
nghiên
cứu từ
các
nguồn
thông
tin
như
trên,
các nhà
chiến
lược có
nhiệm
vụ
phải

đưa
ra
được một
chiến
lược
tối
ưu
trên
cơ
sở
phân tích
logic.
Các điều
kiện
cơ bàn cần
thiết
cho sự thành công của cà
hai
chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động này có
thể
tổng kết
lại
bao gồm
những

yếu tố sau:
13
Thứ
nhất,
có một
thực
tế
là mọi doanh
nghiệp
đều có
chung
một sự
hạn
chê,
đó
là nguồn
lực.
Khi
tiến
hành các công
tác hoạch
định
và
triển
khai
một
chiến
lược
bất
kỳ,

chưa nói
tới
một
chiến
lược mang tính
chất quyết
định số
phận
cùa
doanh
nghiệp
như
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động,
một
khi
các
yếu
tố
về mặt
nguồn
lực
như về nhân
lực,
về
tài

chính
không được đàm bào
thì
một
kết
quà
chắc chắn
sẽ
không được như mong
đợi
cùa các nhà
quụn
trị.
Chính vì
vậy,
các nhà
chiến
lược
buộc
phụi
lựa
chọn
một
chiến
lược
mang
lại lợi
ích
lớn nhất
cho doanh

nghiệp
trong
điều
kiện
một
nguồn
lực
cho
trước
hạn chế.
Thứ
hai,
một
doanh
nghiệp
hay một
tổ
chức
lập ra
đều có một mục
tiêu,
tuy
nhiên,
có
nhiều
lúc
doanh
nghiệp
không
hiểu

được rõ
nhiệm
vụ cùa
mình,
chính vì
vậy
các công
việc
đã làm đều mang
lại
hiệu
quụ không như mong
đợi.
Vì
vậy,
để
xây
dựng
một
chiến
lược
tốt,
mọi
thành viên
trong
doanh
nghiệp
hay
chí
ít

ban
quàn
trị
doanh
nghiệp phụi
biết
được
những
công
việc
mà họ
cần
thực
hiện,
đụm bụo sự
đồng
thuận giữa
các thành viên.
Thứ
ba,
các công cụ dự báo
cho
các
thay đổi
của
môi trường
kinh
doanh
cùa
doanh

nghiệp.
Tuy dự báo là một
hoạt
động
hết
sức
phức
tạp,
liên
quan
tới
nhiều
nhàn
tố
như:
cách
mạng
về
công
nghệ,
những
thay đổi
về
văn
hóa, sự
ra đời
của
các
sụn
phẩm

mới,
sự nâng cao
chất
lượng
dịch
vụ,
sự
xuất hiện
của
các
đối thủ
tiềm
năng,
sự
thay đổi
trong
các chính sách cùa Chính
phủ,
sự
bất
ổn của môi trường
kinh
tế,
những
sự
kiện
không lường trước
được,
nhưng dự báo không
thể

thiếu
đối
với
công
việc
đánh giá các môi trường cụ bên
trong
và bên ngoài
doanh
nghiệp,
giúp cho các nhà
chiến
lược có được
những nguồn
thông
tin
bổ
trợ
cho
các kế sách
chiến
lược.
Thứ
tư,
phân tích các
điểm
mạnh
và
điểm
yếu của doanh

nghiệp
bao gồm
tất
cụ
các bộ
phận chức
năng
của
nó
sẽ
giúp cho các nhà
quụn
trị
có được một
cái
nhìn
tồng
quát và
nhận
thức
sâu
sắc
về
khụ
năng
của doanh
nghiệp
khi
chuyển sang
hoạt

động
tại
một
lĩnh
vực
mới.
Đây chính là công tác đánh giá
lại
toàn bộ môi trường
nội
bộ
trong
doanh
nghiệp,
là
tiền
đề cho
việc
tận
dụng
và phát huy các mặt
mạnh
cũng
như
hạn chế
và
khắc phục những
điểm
yếu của doanh
nghiệp.

14
Thứ năm,
phải
phân tích và
lựa
chọn
lĩnh
vực
hoạt
động mới phù hợp và
nhiều tiềm
năng
nhất.
Sau
khi thực hiện
tất
cà
những
bước kể
trên,
từ việc
xác định
các
nguồn
lực,
những
điểm
mạnh
điểm
yếu

của
doanh
nghiệp,
cũng
nhu
việc
phân
tích và dự báo về
những
biến
động của môi trường
kinh
doanh
dự
kiến,
các nhà
quản
trị
doanh
nghiệp
sẽ
cùng bàn bạc
với
nhau,
phân
tích
và đưa
ra
các ý
kiến

của
mình về
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động
sỉp
tới
của
doanh
nghiệp.
Tuy
nhiên,
dù
két quà có
theo
hướng nào
thì
điều
kiện
tối
quan
trọng trong việc
triển
khai
thành
công một
chiến

lược
kinh
doanh
mới trên một
lĩnh
vực
hoạt
động mới là sự đồng
thuận
của
những
thành viên
trong ban
quản
trị.
Thứ
sáu, sau khi
tiến
hành
triển
khai chiến
lược trên
thực
tế,
công tác đánh
giá chiến
lược
là
công đoạn
cuối

cùng
tối
quan
trọng.
Ba
hoạt
động chính
trong việc
đánh giá một
chiến
lược nói
chung
và
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động nói riêng
là:
xem xét
lại
những
nhân
tố
bèn
trong
và bên ngoài
doanh
nghiệp

làm cơ sờ cho
việc
điều
chỉnh
chiến
lược,
đánh giá mức độ
thực hiện chiến
lược và
thực hiện
những
sửa đổi cần
thiết.
Cuối
cùng,
trong
quá trình
tiến
hành
triển
khai
các
chiến
lược đa
dạng
hóa
hoạt
động cùa
doanh
nghiệp,

cần
có các
hoạt
động
kiểm
tra
theo
dõi quá trình
thực
hiện
nhằm
phát
hiện kịp
thời
các
sai sót
để
điều
chỉnh,
giảm
thiểu
rủi
ro.
IV.
Quá trình xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa
dạng

hóa
hoạt
động
Chiến
lược
kinh
doanh
mà cụ
thể
hơn là
chiến
lược đa
dạng
hóa các
hoạt
động
chính
là
một công cụ vô cùng
quan
trọng
và
cần
thiết
trong việc
định hướng
và điêu
chinh
hoạt
động

kinh
doanh
theo
các mục
tiêu
phù hợp
với
môi trường
kinh
doanh.
Việc
xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa thành công
sẽ
giúp cho
doanh
nghiệp
tăng khả năng
cạnh
tranh,
chiếm
lĩnh
thêm
thị
phần

không
chi trong
lĩnh vực kinh
doanh
hiện
tại
mà còn
trong
các
lĩnh vực
khác
trong nền kinh
tế,
từ
đó
đảm bào
sự
phát
triển
lớn
mạnh
của
doanh
nghiệp
sau
này.
Nhưng để có
thể
xây
dựng

và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa thành công,
ta
rất
cần
phải
có một phương pháp xây
dựng
chiến
lược cụ
thể,
xuyên
suốt,
đáp
15
ứng
được
điều
kiện cần
thiết
để
thực hiện
thành công
chiến
lược như đã nêu ờ trên.
Ở
đây,

người
viết
xin
đưa
ra
một mô hình xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa khá
tổng
quát
hiện
đang được ứng
dụng
rộng
rãi
khi
xây
dựng,
thực hiện
và
đánh
giá,
kiểm
soát
việc thực hiện chiến
lược đa

dạng
hóa
trong
các
doanh
nghiệp
trong
và ngoài
nước.
Trong
phương pháp này,
ta
có
thể
phân
chia
quá trình xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược
đa
dạng
hóa
hoạt
động thành 5 bước như
sau:
- Xác
định
nhiệm

vụ
hiện
tại;
- Phân
tích
môi
trường
kinh
doanh;
- Xây
dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược;
-
Triển
khai,
thực hiện chiến
lược;
-
Kiểm
tra
và
điều
chỉnh
chiến
lược.

Mô hình
2:
Mô hình các bước xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa
dạng
hóa
Xác định
Phân tích môi
Xây
dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược
Triển
khai,
Kiểm
tra
và
nhiệm
vụ
*
trường
kinh
Xây

dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược
thực hiện
ả
điều
chỉnh
hiện
tại
doanh
Xây
dựng
và
lựa
chọn
phương án
chiến
lược
chiên lược
chiến
lược
1.
Xác định
nhiệm
vụ
hiện

tại
Mỗi
công
ty khi
được thành
lảp ra
đều có mục
tiêu
riêng cùa
mình.
Tuy
vảy,
có khá
nhiều
doanh
nghiệp
khi
vản hành
doanh
nghiệp
lại
không
hiểu
rõ được các
nhiệm
vụ của mình, chính vì vảy
hiệu
quả các công
việc
đã

thực hiện
mang
lại
không được như
mong
muốn.
Đôi
khi,
chính
vì
không nam
vững
các mục
tiêu
đề
ra,
các
doanh
nghiệp
vô
tình
lựa
chọn
sai
định
hướng,
do đó
những
công
việc

mà
doanh
nghiệp
triển
khai sau
này
đều
trờ
nên vô
nghĩa.
Nhiệm
vụ cùa một
doanh
nghiệp
chính
là
mục đích hay lý do cho sự
tồn
tại
của
doanh
nghiệp.
Nó nói lên
doanh
nghiệp
đang đóng góp
gi cho
xã
hội.
Nhiệm

vụ
xác định rõ các mục tiêu riêng và
quan
trọng
giúp
doanh
nghiệp
khác
biệt
với
các
doanh
nghiệp
khác cùng
loại,
đồng
thời
xác định rõ phạm
vi
hoạt
động
của
doanh
nghiệp.
Nó bao gồm cà
triết
lý của
doanh
nghiệp
về phương

thức kinh
doanh
và các
thách
thức đối với
các nhân viên cùa
minh.
Nó không
chi là
những
lời
miêu
tả
về
16
công
ty
hiện
tại
mà là
những
gì mà công
ty
muôn
hướng
tới
trong
tương
lai
- tâm

nhìn
chiến
lược cho tương
lai
của
doanh
nghiệp.
Nhiệm
vụ cho
ta
biết
chúng
ta
là
ai,
chúng
ta phải
làm gì
cũng
như là chúng
ta
đang mong
đợi điều
gì.
Chính các nhà
chiến
lược có trách
nhiệm
trà
lời

câu
hỏi:
"Nhiệm
vụ của
doanh
nghiệp
là gì?" đê
mọi
người
có
thể
cùng
hiểu
và
chia
sẻ
với
nhau
trong
nhận
thức
và hành
động.
Chức
năng
nhiệm
vụ được
viết
ra
một cách rõ

ràng,
đự
hiểu
sẽ
giữ
một
vai
trò
quan
trọng
trong
quá
trinh
quản
trị chiến
lược.
Ví
dụ,
nhu
đối với
FPT, họ đã tự
đặt
cho mình
nhiệm
vụ như
sau:
"FPT mong muốn trở thành một tể chức kiểu mới, giàu mạnh, bằng no lực
lao động, sáng
tạo
trong khoa

học,
kỹ
thuật
và công
nghệ,
làm khách hàng hài
lòng,
góp phần hưng
thịnh
Quốc
gia,
đem
lại
cho moi thành viên cùa mình điều
kiện
phát
triển
tốt
nhất
tài
năng và một cuộc sống đầy đ về vật
chất,
phong phú về tinh
thần."
Vì
vậy,
để
thực hiện
bước này,
doanh

nghiệp
phái nghiên cứu
lại
triết
lý
kinh
doanh
và dựa vào các cơ sở
nhất
định để xác định xem hệ
thống
mục tiêu được đề
ra
trong
triết
lý
kinh
doanh
của
doanh
nghiệp
có còn phù hợp hay không? Bèn
cạnh
đó,
còn phái nghiên cứu ý đồ,
quan
điểm
cũng
như mong muốn của các lãnh đạo
trong

thời
kỳ
kinh
doanh
chiến
lược này.
2. Phán tích môi trường
kinh
doanh
"Phàn tích môi trường
kinh
doanh là sự
kiểm
soát,
chọn lọc
và đánh giá
môi trường
trong
và ngoài
doanh
nghiệp."
(8)
Mục đích của bước này
trong
quá trình
xây
dựng
và
thực hiện chiến
lược đa

dạng
hóa
hoạt
động là để xác định các vấn đề
mang tính
chiến
lược - các yếu tố sẽ
quyết
định tương
lai
của
doanh
nghiệp.
Một
trong
những
phương pháp được sử
dụng
phổ
biển
nhất
để phân tích môi trường
kinh
doanh
là phương pháp
SWOT
(từ
viết tắt
của
Strengths

(Điểm mạnh), VVeaks (Điểm
18l
Thomas
L.
wheelen
&
Ị.
David
Hunger,
Strategic
Management and Busĩmss
Policy
8"'
Edition
Prentice
Hall,
trang
9
17