một số biện pháp nhằm nâng cao hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại điện lực sài gòn

LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên em xin bày tỏ sự cảm ơn chân thành đến tập thể các giảng viên
của Trường Đại học Đại học Kinh Tế TP.HCM nói chung cũng như các thầy
cô trong Khoa Kinh Tế Kinh tế Phát triển nói riêng đã rất tận tình dạy dỗ và
truyền đạt kiến thức quý báu của mình cho các sinh viên trong suốt quá trình
học tập vừa qua.
Sau nữa, em xin đặc biệt tỏ lòng kính trọng và biết ơn đến Tiến Só Thái Trí
Dũng , người đã rất tận tình giảng dạy cho em trong khóa học và hướng dẫn
em hoàn thành chuyên đề này.
Em cũng xin gởi lời cảm ơn đến Ban Giám Đốc cùng toàn thể CB-CNV
Điện lực Sài Gòn đã nhiệt tình giúp đỡ và tạo mọi điều kiện thuận lợi để em
có thể thực hiện tốt chuyên đề tốt nghiệp này.
Mặc dù đã rất cố gắng nhưng vì thời gian có hạn cũng như kiến thức và kinh
nghiệm còn hạn chế nên chuyên đề chắc chắn sẽ không tránh khỏi những
khiếm khuyết, rất mong nhận được sự thông cảm của quý thầy cô.
Một lần nữa xin chân thành cảm ơn.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 24 tháng 07 năm 2007
Sinh viên thực hiện
Nguyễn Thò Thanh Kiều
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
NHAÄN XEÙT CUÛA ÑÔN VÒ THÖÏC TAÄP
MỤC LỤC
Trang
 Lời cảm ơn 1
 Nhận xét của Đơn vò thực tập
 Nhận xét của Giảng viên hướng Dẫn
 Mục lục
CHƯƠNG DẪN NHẬP 2
1. Lý do chọn đề tài 2
2. Phạm vi của đề tài
3. Phương pháp nghiên cứu

4. Nội dung nghiên cứu
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN 5
I. ĐẠI CƯƠNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰCÏ 5
II. HOẠCH ĐỊNH, TUYỂN MỘ VÀ TUYỂN CHỌN NHÂN
VIÊN 8
III. ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN 12
IV. LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ 13
CHƯƠNG 2: GIỚI THIỆU VỀ ĐIỆN LỰC SÀI GÒN
I. LỊCH SỬ HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN ĐIỆN LỰC SÀI
GÒN
15
II. CHỨC NĂNG, NHIỆM VỤ CHỦ YẾU
15
III. CƠ CẤU TỔ CHỨC
16
IV. TÌNH HÌNH SẢN XUẤT KINH DOANH
23

CHƯƠNG 3: PHÂN TÍCH HOẠT ĐỘNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
TẠI ĐIỆN LỰC SÀI GÒN
I. PHÂN TÍCH VỀ TUYỂN DỤNG
26
II. PHÂN TÍCH VỀ ĐÀO TẠO 27
III. ĐÁNH GIÁ HOÀN THÀNH CÔNG TÁC CỦA NHÂN VIÊN
28
IV. HIỆN TRẠNG VỀ LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ
29
V. ĐIỀU KIỆN VÀ MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC
33
CHƯƠNG 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HOẠT

ĐỘNG QTNNL TẠI ĐIỆN LỰC SÀI GÒN
I. ĐỀ XUẤT TUYỂN DỤNG NHÂN SỰ 33
II. ĐỀ XUẤT CHÍNH SÁCH ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
34
III. ĐỀ XUẤT VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH CÔNG TÁC
36
IV. ĐỀ XUẤT VỀ LƯƠNG BỔNG VÀ ĐÃI NGỘ 37
V. CẢI THIỆN MÔI TRƯỜNG LÀM VIỆC 39
KẾT LUẬN
41
TÀI LIỆU THAM KHẢO
CHƯƠNG DẪN NHẬP
I. LÝ DO CHỌN ĐỀ TÀI
Qua hai mươi năm đổi mới, đất nước ta đã đạt được nhiều thành tựu to lớn
và có ý nghóa lòch sử. Chúng ta đã thoát khỏi khủng hoảng kinh tế-xã hội, nền
kinh tế tăng trưởng nhanh, sự công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước và sự
phát triển nền kinh tế thò trường theo đònh hướng xã hội chủ nghóa đã và đang
được đẩy mạnh, đời sống của nhân dân ngày càng được cải thiện.
Giai đoạn hiện nay là thời điểm mà đất nước không ngừng chuyển mình đi
lên, bước những bước đầu tiên vào tổ chức thương mại quốc tế WTO. Để hòa
nhập được vào nền kinh tế toàn cầu, sánh vai với các nước bạn trên khắp thế
giới thì mọi ngành nghề trong nước đều phải không ngừng thay đổi và tiến bộ,
trong đó ngành điện luôn là người đi tắt và đón đầu ở mọi lónh vực.
Ngành điện, một ngành mũi nhọn của nền công nghiệp đất nước, trong công
cuộc đổi mới, ngành điện đã trưởng thành và đang phát triển nhanh chóng.
Hằng năm, mức tăng trưởng của ngành từ 10-15%. Chỉ tính trong vòng 10
năm qua từ năm 1996 đến năm 2006, mức bình quân đầu người từ 203
KWH/người lên đến 628 KWH/người. Bộ máy tổ chức của ngành điện cũng
được củng cố. Cả nước có Tổng công ty Điện lực Việt Nam, phía dưới có các
nhà máy, trung tâm sản xuất, các công ty truyền tải, phân phối điện, …

Điện lực Sài Gòn là một đơn vò kinh doanh, phân phối điện trực thuộc công
ty Điện lực thành phố Hồ Chí Minh. Trong những năm qua, Điện lực Sài Gòn
góp phần không nhỏ cùng Công ty Điện lực TP.HCM cung cấp, phân phối,
quản lý tốt lưới điện cho thành phố Hồ Chí Minh, đáp ứng được nhu cầu sản
xuất, kinh doanh và sinh hoạt của thành phố. Tuy nhiên nhu cầu sử dụng điện
ngày càng cao, việc quản lý lưới điện phân phối với hệ thống đường dây, thiết
bò còn cũ kỹ, chưa kòp đổi mới, đã gặp không ít khó khăn; tổn thất điện năng
còn cao, trình độ chuyên môn và tổ chức bộ máy quản lý chưa đáp ứng được.
Để đảm bảo công tác kinh doanh điện một cách hiệu quả, việc phân phối
cung cấp điện chất lượng, an toàn và liên tục đến các cơ sở sản xuất tiêu thụ
và đến các hộ dân phải được củng cố và coi trọng; công tác tổ chức bộ máy
quản lý và nâng cao trình độ của cán bộ, công nhân viên phải được đặt lên
hàng đầu, tạo động lực giúp nhân viên tận tụy với công việc và gắn bó với tổ
chức. Trên tinh thần đó tác giả đã quyết đònh chọn đề tài cho luận văn tốt
nghiệp là “Một số biện pháp nhằm nâng cao hoạt động Quản trò Nguồn Nhân
lực tại Điện Lực Sài Gòn”.
II. PHẠM VI CỦA ĐỀ TÀI
Quản trò nhân sự vốn là một môn khoa học phức tạp. Nó bao gồm nhiều vấn
đề như tâm lý, sinh lý, xã hội học, triết học, đạo đức học và thậm chí cả dân
tộc học. Nó là một khoa học nhưng cũng đồng thời là một nghệ thuật - nghệ
thuật quản trò con người, chính vì vậy nó mới phức tạp và khó áp dụng cho tất
cả các tổ chức dù là lớn hay nhỏ. Đề tài về quản trò nhân sự rất rộng lớn, bao
trùm hầu hết các mặt liên quan đến môi trường bên ngoài lẫn bên trong của
tổ chức. Kích thích, thúc đẩy tài nguyên nhân sự là một trong những nội dung
chủ yếu liên quan đến nhiều lãnh vực của công tác quản trò nhân sự nên cũng
rất sâu rộng. Nghiên cứu về động lực thúc đẩy tài nguyên nhân sự đòi hỏi
nhiều công phu và cần nhiều thời gian.
Trong tương lai không xa, Tổng công ty Điện lực Việt Nam sẽ được cải cách
theo hướng Tập đoàn Điện lực Việt Nam trên cơ sở mô hình công ty mẹ –
công ty con để phát triển tối đa sức mạnh tổng hợp của các đơn vò thành viên,

các đơn vò cũng sẽ dần dần chuyển sang cổ phần hóa. Khi đó các chính sách
về nhân sự sẽ do các đơn vò trực thuộc thực hiện. Vì vậy, với kiến thức còn
hạn hẹp và khả năng có hạn của mình, trong luận văn này, tác giả chỉ xin tập
trung vào một số vấn đề chính sau đây:
- Công tác tuyển mộ, tuyển chọn nhân sự.
- Đào tạo và phát triển nhân sự.
- Quản trò hệ thống lương bổng và đãi ngộ cho người lao động tại Điện
lực Sài Gòn.
III. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
Điện lực Sài Gòn là đơn vò trực thuộc của công ty Điện lực TP.HCM nên
quy mô không lớn, bộ phận nhân sự nhỏ gọn, các hoạt động về nhân sự cũng
được đơn giản nên phương pháp nghiên cứu chủ yếu dựa vào phương pháp
bàn giấy như tham khảo sách, báo, tư liệu, các văn bản, website của ngành
điện … và các vấn đề có liên quan đến đề tài. Ngoài ra, chuyên đề cũng sử
dụng phương pháp thực đòa như quan sát bằng cách thực tế thâm nhập tìm
hiểu tình hình tuyển dụng, đào tạo của công ty cũng như phương hướng phát
triển của công ty trong thời gian tới. Trong quá trình làm chuyên đề, tác giả
thực hiện một số cuộc trò chuyện, trao đổi với các nhân viên trong đơn vò và
trưởng phòng Hành chánh tổng hợp về những nội dung được đề cập đến.
IV. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Nội dung chính của chuyên đề gồm 4 chương:
- Chương 1: trình bày những quan điểm cơ bản về lý thuyết trong quản
trò nhân sự, khái niệm về quản trò tài nguyên nhân sự, mục tiêu và vai trò của
quản trò NNL, chức năng của bộ phận quản trò NNL, hoạch đònh tuyển dụng
và đào tạo phát triển nhân sự, những điểm chính về lương bổng và đãi ngộ
đối với người lao động.
- Chương 2: giới thiệu về Điện lực Sài Gòn, đơn vò trực thuộc Công ty
Điện lực TP.HCM - Tổng Công ty Điện lực Việt Nam, nơi kinh doanh và quản
lý toàn bộ hệ thống điện trên đòa bàn Quận 1 và Quận 3, hai quận trung tâm
của thành phố Hồ Chí Minh, quá trình hình thành và từng bước phát triển của

Điện lực.
- Chương 3: giới thiệu cụ thể thực trạng hoạt động nhân sự tại Điện lực
Sài Gòn: công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự, lương bổng và
đãi ngộ, các chính sách về lao động, những thuận lợi và khó khăn của Điện
lực trong các hoạt động về nhân sự….
- Chương 4: đưa ra một số đề xuất về nhân sự, tuyển dụng, các chính
sách thu nhập và đãi ngộ, cải thiện điều kiện và môi trường làm việc cho cán
bộ công nhân viên tại Điện lực Sài Gòn.


 !"#$%&'"()*+,
Tách ra khỏi chức năng quản trị chung từ năm 1850, trong suốt thời gian
dài quản trị nhân sự chỉ thi hành chức năng hành chánh như lưu trữ hồ sơ nhân
sự, chấm công, thực hiện các công việc sự vụ theo lệnh cấp trên…Có thể nói
Quản trị nhân sự lúc đầu được coi như một chức năng ghi chép có rất ít giá trị
nếu không muốn nói là vô giá trị đối với mục tiêu của tổ chức.
Qua thời gian dài, đến năm 1980 nền kinh tế thế giới đi vào thời kỳ suy
thoái và sự cạnh tranh khốc liệt mang tính toàn cầu buộc các nhà quản lý
phảicố gắng giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh nhưng đồng thời phải đáp
ứng nhu cầu không ngừng tăng lên của nhân viên. Đến lúc này Quản trị nhân
sự đã được nâng lên ở một tầm cao mới với tên gọi Quản trị nguồn nhân lực.
Có nhiều cách phát biểu về Quản trị Nguồn nhân lực do ảnh hưởng cách
tiếp cận và nhận thức khác nhau. Một trong những khái niệm thường dùng đó
là:
“Quản trị nguồn nhân lực là tất cả các hoạt động, chính sách và các
quyết định quản lý liên quan có ảnh hưởng đến mối quan hệ giữa doanh
nghiệp và nhân viên của nó”
1
Ngày nay khái niệm hiện đại về Quản trị nguồn nhân lực là: “Quản trị
nguồn nhân lực là những hoạt động nhằm tăng cường những đóng góp có hiệu

quả của các cá nhân vào mục tiêu của tổ chức trong khi đồng thời cố gắng đạt
được những mục tiêu của cá nhân”
2
Quản trị nguồn nhân lực là sự kết hợp hài hoà giữa tính khoa học và
nghệ thuật lãnh đạo. Về phương diện khoa học, quản trị gia thành công phải
nắm vững các kiến thức và kỹ năng quản trị. Về phương diện nghệ thuật, quản
trị gia thành công là người có năng lực bẩm sinh như thông minh, có tài thuyết
phục, lôi cuốn người khác làm theo, có khả năng nhanh chóng nắm bắt vấn đề,
ra quyết định, dễ hòa hợp với mọi người, linh hoạt xử lý các tình huống trong
thực tế và biết cách dùng người…
-./$%0,1/!"#$%&'"()*+,
Ngày nay quản trị nguồn nhân lực được xem là yếu tố quan trọng nhất
trong
1&2
Huỳnh Văn Tâm, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (TP.HCM,2007), tr.1
quản trị doanh nghiệp, với phong cách của quản trị sẽ tạo nên bộ mặt văn hóa
của tổ chức, như tạo bầu không khí thoải mái trong doanh nghiệp sẽ tác động
rất lớn đến yếu tố tâm lý lao động, quyết định kết quả sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp.
Ngoài ra, công tác quản trị doanh nghiệp luôn gắn liền với công tác
của tất cả các bộ phận trong tổ chức. Vì thế để nâng cao hiệu quả lao động sản
xuất kinh doanh đòi hỏi các nhà quản trị của tất cả các cấp đều cần phải có kiến
thức về quản trị nhân sự.
234"',156",1/!"#$%&'"()*+,
278,9&'"()*+,
Hoạch định nhân lực là quá trình dự báo nhu cầu về nguồn nhân lực
của một số tổ chứcđể tiến hành các bước tiếp theo nhằm đáp ứng nhu cầu đó.
Hoạch định nguồn nhân lực là một tiến trình đảm bảo cho tổ chức có đủ
số người với những kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc nhằm đạt được
mục tiêu của tổ chức.

3
Là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn nhân lực, đưa ra các
chính sách và thực hiện các chương trình hoạt động đảm bảo cho doanh nghiệp
có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù hợp để thực hiện công
việc có năng suất chất lượng và hiệu quả cao.
2-6$%:$"5;4<'
Tuyển dụng nhân viên được hiểu như một quá trình bao gồm các giai
đoạn: tuyển mộ, tuyển chọn và bố trí. Các giai đoạn trên có sự liên hệ chặt chẽ
với nhau.
a) Tuyển Mộ.
Tuyển mộ là quá trình tìm kiếm và thu hút những người được coi là có
đủ năng lực để họ đăng ký dự tuyển vào làm việc.
4
♦ Xác định nguồn ứng viên.
* Nguồn ứng viên từ trong nội bộ doanh nghiệp.
Có nhiều nguồn cung cấp ứng viên vào các vị trí chức năng của doanh
nghịêp dưới nhiều hình thức, nhưng hình thức tuyển nhân viên từ trong nội bộ
doanh nghiệp thường được ưu tiên hàng đầu do các ưu điểm: nhân viên của
doanh nghiệp đã được
3
Huỳnh Văn Tâm, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (TP.HCM,2007), tr.40
4
Huỳnh Văn Tâm, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (TP.HCM,2007), tr.48
thử thách về lòng trung thành, thái độ làm việc, tinh thần trách nhiệm đối với
công
việc. Hơn nữa họ sẽ dễ dàng và thuận lợi hơn trong công việc mới. Họ đã làm
quen,
hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, do đó dễ dàng thích nghi với điều kiện
làm việc mới và biết cách làm thế nào để đạt được mục tiêu của doanh nghiệp.
Hình thức tuyển này cũng tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên, kích

thích họ làm việc tích cực sáng tạo với hiệu suất cao hơn, mà chi phí tuyển
dụng lại thấp.
Tuy nhiên, tuyển từ nguồn này cũng gặp phải một số hạn chế, dễ nảy
sinh sự bất mãn cho ứng viên không được chọn, dẫn đến mất đoàn kết nội bộ,
không phục tùng hoặc hình thành nhóm chống đối. Có thể gây nên nhiều sức ì
trong nội bộ, thiếu sáng tạo, không tạo được bầu không khí thi đua làm việc do
người được đề bạt thường vận dụng những phương pháp làm việc theo lối cũ.
* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp.
Doanh nghiệp có thể áp dụng một hay một số hình thức thu hút ứng viên
từ bên ngoài thông qua:
• '"($=>8>?@'AB!"C,1/)DE
Ưu điểm: Chất lượng đảm bảo, ứng viên dễ hoà mình vào tập thể hơn nên thực
hiện công việc sẽ có hiệu quả hơn, chi phí tuyển dụng ít, khá nhanh. tỉ lệ giữ
được chỗ làm việc lâu dài ở những người được chọn lựa theo phương pháp này
khá cao.
Nhược điểm Người thân vào làm việc chung một bộ phận sẽ dễ bị phát sinh
tiêu cực là cả nể lẫn nhau, làm việc không có sự công bằng, dễ dẫn đến sự thiên
vị hoặc ác cảm trong nhân viên một khi bạn bè, người thân của họ bị từ chối.
• '"($=)DE,F,1/,G'$5
Theo quan điểm của trường phái Á Đông thì không nên tuyển dụng từ
nguồn này, họ cho rằng các ứng viên này có tư tưởng không ồn định, không có sự
gắn bó lâu dài.
Nhưng theo quan điểm của trường phái Phương Tây, họ thích dùng loại
ứng viên này thông qua việc khai thác những lợi điểm sau: Họ cho rằng những
người này có chuyên môn giỏi thật sự và thường thì những người quay lại, sẽ
làm việc tốt hơn, trung thành hơn trước.
Lưu ý: Khi dùng loại ứng viên này: Vì đa số các doanh nghiệp chưa lắng nghe
hết và thấu hiểu nguyên nhân và động cơ ra đi của nhân viên, nên phải phân
tích khách quan và có sự đánh giá xác thực nguyên nhân họ ra đi và quay lại để
đưa ra quyết định đúng đắn là có nên tuyển hay không? Khi tuyển vào thì phải

có chính sách và tạo cơ hội thăng tiến để phát triển và duy trì nguồn nhân lực.
Song doanh nghiệp cần phải cân nhắc vì không thể để tình trạng là nhân viên
thích thì làm, không thích thì ra đi và sau đó quay lại làm việc, như vậy làm
mất đi sự ổn định nguồn nhân lực trong doanh nghiệp.
• '"(H'DE47!"#',7
Thu hút ứng viên rất hữu hiệu, đặt biệt là các công ty lớn.
Ưu điểm: Nhanh chóng cập nhật được nhu cầu của nhà tuyển dụng, số lượng
lớn và đây cũng là dịp để giới thiệu, quảng bá thương hiệu công ty đến người
tiêu dùng.
Nhược điểm: Doanh nghiệp phải bỏ ra một khoản chi phí khá cao.
• '"($=,,$%AB'8I,DJ/79K'
Ưu điểm: Các ứng viên được đào tạo kiến thức có hệ thống. Họ là những người
trẻ, năng động, sáng tạo, nhiệt tình cao, khả năng tiếp thu kiến thức nhạy bén,
có thể đào tạo theo mong muốn của nhà tuyển dụng, có thể cung cấp với số
lượng lớn. Tuy nhiên phần đông các ứng viên từ nguồn này không có kinh
nghiệm làm việc, kiến thức xa rời thực tế.
Nhược điểm: Vì chất lượng đào tạo của các trường không giống nhau, phương
pháp đào tạo trong giáo dục chưa tốt, nên kiến thức của sinh viên còn bị hạn
chế, nên doanh nghiệp phải lên chương trình đào tạo lại các kỹ năng làm việc
thì mới ứng viên mới có khả năng làm việc và hội nhập vào môi trường làm
việc mới.
Xét trên phương diện Á Đông, tuyển dụng từ nguồn này có những quan
điểm chưa thể chấp nhận, đặc biệt Nhật rất kỵ sử dụng phương pháp này.
• '"($=,,9L$1,8$%/
Ưu điểm: Từ nguồn này được coi là có hiệu quả nhất. Công ty không
phải bỏ chi phí đào tạo và nhân viên có sẵn tay nghề nên thực hiện công việc có
hiệu quả ngay mà không phải qua giai đoạn tập sự. Không những thế mà còn
làm suy yếu đối thủ cạnh tranh.
Nhược điểm: Phụ thuộc vào nhiều yếu tốnhư: khả năng tài chính, chính
sách lôi kéo những người tài năng của công ty. Đôi khi vấp phải sự chống đối

của những người theo tư tưởng truyền thống Á Đông.
• '"($=,,$%"'$) 'M$"D,*J 
Ưu điểm: Nhanh, tiết kiệm thời gian tuyển dụng, giải quyết nhu cầu
nhân lực với số lượng lớn.
Nhược điểm: Có thể vì doanh thu, nên chất lượng ứng viên không đảm
bảo, trình độ chuyên môn của các nhân viên của các trung tâm giới thiệu việc
làm thấp cũng ảnh hưởng đến khả năng cung cấp ứng viên.
 Nhà doanh nghiệp chỉ nên tuyển nhân viên theo phương thức này
khi yêu cầu về trình độ các ứng viên không cao.
• =,,,G'$5$ADN'"()*+,
Ngày nay, các doanh nghiệp có quy mô lớn hay nhỏ, tùy vào nhu
cầu sử dụng lao động, họ sử dụng dịch vụ này khá phổ biến, mang lại hiệu qua
cao trong việc thu hút nhân sự có chất lượng cao.
Ngày nay, dịch vụ này được mở rộng, có những công ty chuyên săn đầu
người, họ chuyên tìm kiếm và chiêu mộ các chuyên gia đầu ngành có trình độ
chuyên môn cao, có bề dày về kinh nghiệm đề đáp ứng nhu cầu của cách doanh
nghiệp đang cần thu hút nhân sự có chất lượng cao.
Đó cũng là nơi để các ứng viên đăng tuyển và tự giới về năng lực của
mình để các nhà tuyển dụng lựa được các ứng viên phù hợp với nhu cầu của
doanh nghiệp.
Tuy nhiên về mặt chi phí thì doanh nghiệp phải bỏ ra một khoản chi phí
khá cao khi sử dụng dịch vụ này
• =,,O+P9Q,>$
Các tổ chức có thể tuyển người làm việc một cách công khai thong qua
những sự kiện đặc biệt như ‘hội chợ nghề nghiệp’.
Hình thức này phù hợp với thị trường nhân lực tại chỗ hoặc thị trường
khu vực.
b) Tuyển chọn.
Tuyển chọn nhân viên là quá trình lựa chọn những người phù hợp với
tính chất và yêu cầu của từng công việc.

Quá trình tuyển chọn là một quy trình bao gồm nhiều bước, mà mỗi
bước được coi như một rào chắn nhằm loại bỏ những ứng viên không đạt tiêu
chuẩn đi vào các bước tiếp theo. Số lượng các bước trong quá trình tuyển chọn
không phải cố định mà tuỳ thuộc vào mức độ phức tạp của công việchay tầm
quan trọng của chức danh công việc cần tuyển. Nhìn chung tuyển chọn nhân
viên thường trải qua các bước sau đây:
RGiai đoạn chuẩn bị:
Ngoài những chuẩn bị có tính chất vật chất như tiền bạc, phòng ốc, các
mẫu trắc nghiệm các công ty cần có những chẩu bị sau: các văn bản, quy định
về tuyển dụng (để tránh những rắc rối có liên quan đến pháp luật); cần có bản
mô tả công việc; xác định tiêu chuẩn nhân viên cần tuyển; xác định số lượng,
thành phần hội đồng tuyển dụng; quyền hạn trách nhiệm của hội đồng tuyển
dụng; thực hiện thông báo tuyển dụng; thu nhận hồ sơ.
* Nghiên cứu và phân loại hồ sơ:
Hội đồng tuyển dụng sẽ xem xét, nghiên cứu và phân loại hồ sơ. Các hồ
sơ sẽ được xem xét nhiều khía cạnh như: các văn bằng, tính hợp lệ của văn
bằng, tính rõ ràng của lý lịch, chữ viết, văn phong, kinh nghiệm, tình trạng sức
khoẻ và các khía cạnh liên quan khác.
Nghiên cứu và phân loại hồ sơ nghĩa là giúp chúng ta loại bỏ các ứng
viên không đáp ứng được các yêu cầu tối thiểu, các ứng viên còn lại sẽ được
mời để tham dự giai đoạn kế tiếp.
Chuẩn bị tuyển dụng
Nghiên cứu và phân loại hồ sơ
Phỏng vấn sơ bộ
Trắc nghiệm
Phỏng vấn sâu
Khám sức khỏe và thẩm tra
Quyết định và hội nhập
* Phỏng vấn sơ bộ:
Đây là lần tiếp xúc chính thức đầu tiên của ứng viên với công ty. Vì vậy

tâm trạng của ứng viên thường rất lo lắng, do đó ngay ở lần tiếp xúc này công
ty cần đảm bảo tạo ra một bầu không khí thoải mái, thân thiện nhằm tạo sự an
tâm, tự tin và sự cảm tình nơi ứng viên. Ngay cả khi họ không được tiếp nhận
thì hình ảnh của công ty cũng cần phải tạo ra ấn tượng tốt đẹp với họ. Phỏng
vấn viên phải là những người vui vẻ, tính tình cởi mở, luôn htể hiện sự thiện
chí, có sự hiểu biết tổng quát về công ty, có khả năng giao tiếp tốt.
Mục đích của phỏng vấn sơ bộ:
- Yêu cầu ứng viên điền những dữ liệu còn thiếu vào hồ sơ xin việc;
- Cung cấp một số thông tin cơ bản về công ty cho ứng viên;
- Cung cấp các thông tin liên quan đến công việc, điều kiện làm việc để
ứng viên tự đánh giá khả năng, hoàn cảnh của mình nhằm xác định thêm quyết
tâm xin việc hay tự rút lui nếu thấy không phù hợp;
- Tìm hiểu những thong tin cơ bản về ứng viên để đánh giá những tiềm
năng của ứng viên;
- Gặp gỡ trực tiếp, nhằm đánh giá hình dáng tướng mạo của ứng viên.
Phỏng vấn như là một quá trình dự đoán về tiềm năng của ứng viên,
điều mà người đó sẽ làm, khả năng cộng tác với những người khác trong doanh
nghiệp.
* Trắc nghiệm:
• Mục đích:
Việc áp dụng phương pháp này nhằm mục đích tuyển đúng người thích
hợp với công việc được giao và nhờ thế công ty sẽ đạt được kết quả như: giảm
chi phí huấn luyện, giảm thiểu rủi ro trong kinh doanh do sai sót, yếu kém của
nhân viên, rút ngắn thời gian tập sự, nhân viên được giao việc đúng khả năng
từ đó có chế độ thưởng hợp lý và giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ
việc hoặc buộc thôi việc do không thích hợp với công việc.
• Các loại trắc nghiệm trong tuyển chọn nhân viên:
S Trắc nghiệm kiến thức tổng quát của ứng viên.
S Trắc nghiệm độ thông minh ( chỉ số IQ ) của ứng viên.
S Trắc nghiệm tâm lý của ứng viên.

S Trắc nghiệm cá tính của ứng viên.
S Trắc nghiệm năng lực chuyên môn.
S Trắc nghiệm năng khiếu.
S Trắc nghiệm sự khéo léo….
 Nhận xét:
Mặc dù trắc nghiệm đã được áp dụng hơn 100 năm nay, nhưng cho đến
nay chưa có loại trắc nghiệm nào hay phương pgáp trắc nghiệm nào đạt ở mức
hoàn hảo, vì vậy trắc nghiệm chỉ có giá trị tương đối mà thôi. Để đạt được kết
quả cao trong việc tuyển chọn cần phối hợp với các phương pháp khác như
phỏng vấn, sưu tra lý lịch và cần ứng dụng thích hợp dạng trắc nghiệm với yêu
cầu công việc.
* Phỏng vấn sâu:
Phỏng vấn sâu cho ta tìm hiểu những khía cạnh cá nhân mà các loại hồ
sơ giấy tờ, các chứng chỉ tốt nghiệp hay các bài kiểm tra trắc nghiệm không
thực hiện được hoặc thể hiện không rõ ràng như cách cư xử, tướng mạo…
• Mục đích:
S Để cho ứng viên lẫn cấp chỉ huy trong tương lai có dịp gặp gỡ và hiểu
biết nhau hơn.
S Phỏng vấn để xem ứng viên thực sự có đủ kiến thức hoặc trình độ đối với
công việc của đương sự sau này hay không.
S Đánh giá một cách trực tiếp sắc thái bên ngoài của ứng viên như: cách ăn
mặc, vóc dáng, khiếu ăn nói, thái độ, tác phong của ứng viên.
S Đánh giá một cách trực tiếp tài năng, óc thông minh và tâm lý của ứng
viên để đánh giá năng lực chuyên môn, khả năng ứng xử, giải quyết tình
huống.
• Các hình thức tổ chức phỏng vấn:
S Phỏng vấn không có chuẩn bị trước (phỏng vấn không chỉ dẫn).
S Phỏng vấn có chuẩn bị trước (phỏng vấn theo mẫu).
S Phỏng vấn chuẩn bị một phần.
S Phỏng vấn căng thẳng.

S Phỏng vấn tình huống.
S Phỏng vấn hội đồng.
S Phỏng vấn nhóm.
Tuỳ vào từng loại công việc và khả năng, kinh nghiệm phỏng vấn của
nhà phỏng vấn mà nên áp dụng hình thức phỏng vấn cho phù hợp.
22J7$87DJT$$%;
/UKhái niệm về đào tạo và phát triển:
S “Đào tạo là quá trình cung cấp các kỹ năng cụ thể cho các mục tiêu cụ
thể”
Hiểu theo cách khác: “Đào tạo là những cố gắng của tổ chức được đưa ra
nhằm thay đổi hành vi và thái độ của nhân viên để đáp ứng các yêu cầu về
hiệu quả của công việc”.
5
5
Huỳnh Văn Tâm, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (TP.HCM,2007), tr.78.
S “ Phát triển là quá trình chuẩn bị và cung cấp những năng lực cần thiết
cho tổ chức trong tương lai”
Hiểu theo cách khác: “Phát triển là bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho
nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển”.
6
b) Mục đích của đào tạo:
- Giúp nhân viên thực hiện công việc tốt hơn.
- Cập nhật các kỹ năng và kiến thức mới cho nhân viên.
- Tạo nên thái độ làm việc đúng đắn, trung thành với tổ chức.
- Phát huy tính chủ động và tinh thần trách nhiệm của nhân viên.
- Giải quyết các vấn đề về tổ chức ( giải quyết xung đột).
- Tránh tình trạng quản lý lỗi thời.
- Xây dựng và củng cố nền văn hoá doanh nghiệp.
- Định hướng công việc mới cho nhân viên.
- Chuẩn bị đội ngũ cán bộ quản lý chuyên môn kế cận.

- Thỏa mãn nhu cầu phát triển cho nhân viên.
- Giúp tổ chức thích ứng với sự thay đổi của mội trường.
c)Các phương pháp đào tạo.
* Phương pháp đào tạo tại nơi làm việc:
Đây là phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc, trong đó người
học sẽ học kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc thông qua thực tế thực
hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của người lao động lành nghề
hơn.
Các dạng đào tạo tại nơi làm việc như:
S Kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: áp dụng đào tạo cho các cấp quản trị lẫn
công nhân kỹ thuật.
S Luân chuyển công việc: giúp cho người được đào tạo có những kiến thức
và kinh nghiệm ở những lĩnh vực khác nhau. Phương pháp này có thể áp dụng
đào tạo cấp quản trị gia, công nhân kỹ thuật và cán bộ chuyên môn.
* Phương pháp đào tạo xa nơi làm việc:
Là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách rời khỏi thực
hiện công việc để dành thời gian cho viêc học như:
- Lớp cạnh xí nghiệp: đào tạo ngay tại doanh nghiệp gồm 2 phần: lý thuyết
và thực hành.
S Nghiên cứu tình huống: áp dụng để đào tạo và nâng cao năng lực quản trị.
S Trò chơi quản trị: đưa ra tình huống thực tế, chia nhóm giải quyết vấn đề.
Để đào tạo và nâng cao khả năng lãnh đạo, khả năng giao tiếp, xếp đặt mục
tiêu, khả
6
Huỳnh Văn Tâm, Quản Trị Nguồn Nhân Lực (TP.HCM,2007), tr.1
năng kích thích động viên và khả năng ra quyết định.
S Phương pháp nhập vai: phương pháp này rất thú vị, không tốn kém, rất
hữu ích để phát triển kỹ năng mới và giúp học viên nhạy cảm với tình cảm của
người khác.
S Phương pháp huấn luyện theo mô hình mẫu: dùng để huấn luyện cho các

quản trị gia cấp dưới cách thức điều khiển, quản lý nhân viên, huấn luyện cho các
quản trị gia cấp trung về cách thức thực hiện các giao tiếp, sửa đổi thói quen xấu
trong công việc và huấn luyện cho nhân viên, các “ sếp ” trực tiếp của họ cách
thức trình bày các khó khăn và thiết lập mối quan hệ tin tưởng song phương.
d)Đánh giá hiệu quả đào tạo.
Hiệu quả đào tạo thường được đánh giá qua 2 giai đoạn.
Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khoá đào tạo.
Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi được
vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào?
Đánh giá kết quả học tập không khó, nhưng để đánh giá hiệu quả toàn
khoá học là vấn đề phức tạp và đòi hỏi nhiều thời gian. Trong thực tế, học viên
đã lĩnh hội rất tốt kiến thức, kỹ năng mới, hoàn thành xuất sắc công tác đào tạo
nhưng không áp dụng được vào thực tiễn. Vì thế, để tránh lãng phí chi phí đào
tạo, cần thiết đánh giá kết quả đào tạo, xem xét mức độ thỏa mãn các mục tiêu
đào tạo và đưa ra điều chỉnh thích hợp nhằm nâng cao hiệu quả cho các chương
trình đào tạo sau.
2V%#,G'*/793'
a) Một số khái niệm về tiền lương.
* Khái niệm về tiền lương: “ Tiền lương là giá cả sức lao động được
hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng sức lao động và người lao động
phù hợp với quan hệ cung cầu sức lao động trong nền kinh tế thị trường”.
* Khái niệm về tiền lương tối thiểu:“Là tiền lương trả cho lao động
giản đơn nhất trong điều kiện bình thường của xã hội. Tiền lương tối thiểu
được pháp luật bảo vệ”.
* Tiền lương cơ bản: “ Là tiền lương được chính thức ghi trong các hợp
đồng lao động, các quyết định về lương hay qua các thoả thuận chính thức”.
* Tiền lương danh nghĩa: “ Là số lượng tiền mà người lao động nhận
được khi họ hoàn thành một khối luợng công việc nhất định”.
* Tiền lương thực tế: “ Là khối lượng hàng hóa hay dịch vụ mà người
lao động nhận được thông qua tiền lương danh nghĩa”.

S Mối quan hệ giữa tiền lương danh nghĩa và tiền lương thực tế thể hiện qua
công thức sau:.

Trong đó:
• WR : tiền lương thực tế
• Wm : tiền lương danh nghĩa
• CPI : chỉ số giá cả hàng hóa tiêu dùng và dịch vụ.
b) Các hình thức tiền lương: Có 2 hình thức đó là:
- Tiền lương trả theo thời gian
- Tiền lương trả theo sản phẩm
c) Xây dựng hệ thống tiền lương.
* Các yêu cầu cơ bản của hệ thống tiền lương hợp lí.
S Phải tuân thủ theo qui định pháp luật, không được thấp hơn mức lương tối
thiểu do luật pháp qui định.
S Hệ thống lương phải dựa trên số giờ lao động qui định của luật pháp.
S Những việc nặng nhọc, độc hại, nguy hiểm phải có chế độ phụ cấp theo
qui định.
S Phải đảm bảo tính công bằng ( trả luơng đúng người, đúng việc, đúng kết
quả).
S Phải thể hiện được tính cạnh tranh.
W
m
W
R
=
CPI
AW',X>#
Y<,NT
AZ'
Y[,*\

W3$X'$6
]O,9Q,
>$
^"P*J D,
_*/7
D`$,N$
_*/7
$a
$$ầ
W,N"
$L'$%#*AW'
* Cơ cấu thu nhập.
W,N"$L'$%#*AW'$%7',,47/'T
* Mục tiêu của hệ thống tiền lương.
Trả lương người lao động luôn luôn là một trong những vấn đề thách
thức nhất cho các nhà quản trị ở mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp thường
có nhiểu quan điểm, mục tiêu khác nhau khi xếp đặt hệ thống trả công, nhung
nhìn chung các doanh nghiệp đều hướng tới 4 mục tiêu cơ bản: thu hút nhân
viên, duy trì những nhân viên giỏi, kích thích động viên nhân viên, đáp ứng
nhu cầu của luật pháp.
4U693$^$AZ'
* Khái niệm:
Là một nội dung trong hệ thống phân phối thù lao theo lao động. Thực
chất nó chính là khoản tiền bổ sung thêm vào tiền luơng để nó quán triệt hơn
nguyên tắc công bằng trong phân phối theo lao động.
* Ý nghĩa.
+ Trong điều kiện thu nhập còn thấp thì tiền thưởng có một vị trí quan
trọng trong việc nâng cao đời sống của người lao động.
+ Là biện pháp làm cho người lao động quan tâm hơn đối với hiệu quả
sản xuất kinh doanh. Đứng về phía doanh nghiệp nó là biện pháp khai thác mọi

tiềm năng sáng tạo của người lao động.
+ Giúp cho doanh nghiệp giải quyết những vấn đề khó khăn.
* Các hình thức thưởng.
S Thưởng khi vượt mức sản lượng.
S Rút ngắn thời gian hoàn thành công việc.
S Thưởng chỉ tiêu giảm tỉ lệ phế phẩm.
S Chỉ tiêu nâng cao chất lượng sản phẩm.
S Thưởng cho tiết kiệm vật tư, nguyên liệu.
S Thưởng định kỳ.
CUY[,*\bc'3
Phúc lợi hay còn gọi là luơng bỗng đãi ngộ gián tiếp về mặt tài chính.
Phúc lợi bao gồm 2 phần chính: phúc lợi theo luật pháp qui định, và
phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng., một phần nhằm kích thích động viên
nhân viên làm việc và một phần nhằm thu hút nhân tài.
S Phúc lợi theo qui định thường bao gồm các khoản: Bảo hiểm xã hội, trợ
cấp xã hội, hưu trí, trợ cấp đau ốm, thai sản, tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp
và tử tuất, nghỉ lễ, nghỉ phép.
S Phúc lợi do công ty tự nguyện áp dụng: cơ hội thăng tiến, điều kiện làm
việc tốt, giờ giấc uyển chuyển, chính sách hợp lí, công việc thú vị, đồng nghiệp
hợp tính.
Vdefgd.hijkdef
lmno.op
V' !"#*q)O+ZJh"L,DJYT
Quản lý nhân sự nhằm đạt hiệu quả cao trong công việc là vấn đề mà
các nước đều phải quan tâm. Sau đây là một số kinh nghiệm ở Hàn Quốc và
Pháp.
Hàn Quốc hiện có khoảng 954.000 công chức, trong đó có 340.000 công
chức địa phương. Đội ngũ công chức của Hàn Quốc được chia làm 9 (cấp) bậc
(cấp 1, 2, 3 gọi là cán bộ cao cấp gồm các chức danh cấp cục, vụ, viện (trưởng,
phó), phó thị trưởng; cấp 4 là cấp trưởng, phó phòng; cấp 5 là tổ trưởng; từ cấp

6 đến cấp 9 là chuyên viên, nhân viên thông thường).
Công chức của Pháp được chia thành 4 loại: A, B, C, D. Công chức loại
A là công chức lãnh đạo cấp vụ, cục, tổng cục. Công chức loại A’ là công chức
lãnh đạo cấp phòng. Công chức loại A có trình độ học vấn đại học trở lên.
Công chức loại B bao gồm kỹ thuật viên, trình độ trung học hoặc tốt nghiệp
phổ thông. Công chức loại C là công chức thừa hành nhiệm vụ, có bằng sơ cấp.
Công chức loại D là công chức bậc thấp, không qua đào tạo, làm những công
việc không đòi hỏi chuyên môn cao. Đội ngũ công chức có 5,2 triệu người trên
tổng số 23 triệu lao động, chia làm 3 nhóm: Công chức nhà nước có 2,3 triệu,
chiếm khoảng 51%, bao gồm cả giáo viên và quân đội (làm việc tại các bộ và
địa phương), trong đó loại A: 46%, loại B: 23% và loại C và D: 31%. Công
chức địa phương có 1,5 triệu người, chiếm 30% (làm việc trong các hội đồng
dân biểu xã, tỉnh, vùng). Công chức trong ngành bảo hiểm có 1,5 triệu người,
riêng nhân viên y tế làm việc ở các bệnh viện công có 0,8 triệu người, chiếm
19%. Bác sĩ làm việc trong các bệnh viện công không được xếp là công chức
nhà nước, họ có quyền mở phòng khám, chữa bệnh tư nhân.
"5;4<',G',H,
Hàn Quốc có quy định tuyển dụng công chức thông qua thi do Uỷ ban
đánh giá nhân lực tiến hành. Có 2 loại thi tuyển: Một là, thông báo tuyển dụng
công khai theo kế hoạch nhân sự được lập ra từ năm trước. Hai là, tuyển dụng
đặc biệt, theo các nhu cầu phát sinh như tuyển dụng cán bộ trình độ cao, có kỹ
năng đặc biệt, loại trên cấp 5.
Ở Pháp, để trở thành công chức và làm việc suốt đời cho Nhà nước phải
qua thi tuyển được tổ chức ở các bộ, địa phương và tiến hành qua 2 giai đoạn:
thi viết và thi vấn đáp (hằng năm có khoảng 1 triệu người thi vào công chức).
Người thi vấn đáp phải trả lời trước hội đồng thi tuyển (ít nhất 3 người, do Bộ
trưởng Bộ Nội vụ quyết định). Hội đồng có quyền quyết định tuyển người thi
đạt kết quả tốt vào làm công chức nhà nước ngay. Tương ứng với 3 đối tượng
thi khác nhau có 3 hình thức thi tuyển: Cuộc thi cho những sinh viên tốt nghiệp
đại học vào loại A; thi trong nội bộ những công chức muốn được nâng ngạch,

như nâng từ B lên A và cuộc thi cho những người làm việc có kinh nghiệm ở
khu vực tư nhân, dân biểu. Để trở thành công chức chính thức, sau khi thi, công
chức mới tuyển phải qua giai đoạn thử việc; công chức loại A phải qua đào tạo
ban đầu. Pháp quản lý công chức theo chức nghiệp, chú trọng vào ngạch, bậc.
Quá trình thăng tiến chủ yếu dựa vào thâm niên và thi nghiệp vụ, thi nâng
ngạch. Đối với những ngành không tổ chức thi thì có hình thức tuyển khác là
ký hợp đồng làm việc 3 năm. Sau 2 lần ký hợp đồng 3 năm thì chuyển sang
hợp đồng dài hạn. Công chức được bổ nhiệm vào vị trí lãnh đạo trong công vụ
phải qua thi tuyển vào học trường hành chính và được bổ nhiệm chức vụ sau
khi hoàn thành khóa học.
J7$87,G',H,
Hàn Quốc đặc biệt chú trọng đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực, nhất là
những người tài, khuyến khích và tạo điều kiện để nguồn nhân lực tài năng
phát triển. Hàn Quốc dành hơn 20% ngân sách cho giáo dục, đào tạo. Có chính
sách, chương trình đào tạo bắt buộc đối với công chức mới được tuyển dụng và
công chức sắp được thăng chức, quy định trung bình 5 năm; Công chức phải
qua 3 lần học tại hệ thống các trường đào tạo, bồi dưỡng cán bộ, công chức thì
mới được xem xét nâng bậc công chức. Công chức trẻ có triển vọng (dưới 40
tuổi) bắt buộc phải qua các khóa đào tạo tập trung theo quy định. Ngoài các
trung tâm, viện nghiên cứu của Nhà nước, hầu như các doanh nghiệp đều có
các viện, trung tâm nghiên cứu về khoa học, công nghệ theo chuyên môn sâu
của ngành, trong đó tập hợp được một số lớn các chuyên gia, tiến sĩ đầu ngành.
Các tập đoàn công nghiệp lớn như Sam Sung, Hyundai, Posco… đều có những
trường đại học riêng, chuyên ngành để đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhân lực có
chất lượng cao của mình. Đây là điều kiện bảo đảm cho các doanh nghiệp
không bị thiếu hụt nhân lực. Công tác giáo dục công chức, nhân viên của Nhà
nước và các doanh nghiệp khiến cho người lao động có lòng tự tôn dân tộc,
tính kỷ luật nghiêm, ý chí, nghị lực cao, có năng lực và sức khỏe để làm việc
tốt.
Trước đây nền công vụ của Pháp coi việc đào tạo công chức nhà nước là

một phần thưởng cho công chức. Nay đã có sự đổi mới về nhận thức, coi đây là
quyền của người làm công ăn lương trong nền công vụ, một nhu cầu không thể
thiếu trong cuộc đời công chức và là một biện pháp quan trọng trong công tác
quản lý nhân sự của nền hành chính Pháp. Công chức trong 3 năm không được
đào tạo, bồi dưỡng thì có quyền đề nghị được đi đào tạo, bồi dưỡng. Công chức
có quyền khiếu nại, đề nghị giải thích vì sao họ không được đi đào tạo sau 3
năm làm việc. Thời gian công chức tham gia đào tạo được tính là thời gian làm
việc. Công chức có thể xin nghỉ việc tạm thời để đi đào tạo hoặc nghỉ không
lương để nghiên cứu hay chuẩn bị thi nâng ngạch. Việc xây dựng kế hoạch đào
tạo công chức được coi là một khâu quan trọng không thể thiếu được trong tất
cả các cấp của nền hành chính nhà nước. Một trong những căn cứ để xây dựng
kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng công chức là việc gặp gỡ, thảo luận giữa công
chức và người quản lý trực tiếp về công việc hiện tại và tương lai. Công chức
có thể đề đạt nguyện vọng, yêu cầu được đào tạo, bồi dưỡng. Xuất phát từ nhu
cầu của từng cá nhân và của cơ quan, bộ phận nhân sự tổng hợp xây dựng kế
hoạch đào tạo, bồi dưỡng của đơn vị bằng ngân sách cho phép. Kế hoạch đào
tạo được tiến hành theo 4 bước: tìm hiểu thực tế, đánh giá nhu cầu đào tạo
trong đơn vị, xây dựng nội dung đào tạo và tổ chức triển khai thực hiện. Nhu
cầu đào tạo được xác định dựa trên các yếu tố bên trong và bên ngoài, dựa trên
yêu cầu đào tạo của từng cá nhân công chức và phải phù hợp, gắn kết với mục
tiêu phát triển của đơn vị. Từ mục tiêu đào tạo tiến hành lựa chọn nội dung đào
tạo cho sát hợp. Kế hoạch đào tạo thường được xây dựng cho nhiều năm, ít
nhất là 3 năm với nhiều hình thức đào tạo: cá nhân, tập thể, chuyên ngành hoặc
đa ngành.
Các cơ sở đào tạo công chức ở Pháp gồm: Trường Hành chính Quốc gia
(ENA), Trường Hành chính khu vực (IRA), Trung tâm đào tạo kinh tế, Trung
tâm đào tạo giáo dục, Trường đào tạo công chức của các bộ và các trung tâm
đào tạo tư nhân. Công chức lãnh đạo được đào tạo ở trường hành chính, trong
đó công chức loại A đào tạo tại ENA, công chức loại A’ đào tạo ở IRA. Đối
với các ngành khác nhau có chế độ đào tạo khác nhau, như Bộ Thiết bị có

Trường Cầu đường (đào tạo kỹ sư bậc cao, chức giám đốc sở thiết bị tỉnh phải
đào tạo ở trường này), Trường Công chính (đào tạo kỹ sư bậc trung), có 2
trường kỹ thuật đào tạo nhân viên và có 10 trung tâm liên vùng để đào tạo
nghề.
Các hình thức đào tạo công chức ở Pháp gồm có: Đào tạo ban đầu cho
người mới được tuyển dụng, đào tạo thi nâng ngạch, đào tạo thường xuyên.
Công chức có thể lựa chọn hình thức đào tạo phù hợp với công tác, nguyện
vọng của mình. Hiện nay đào tạo thường xuyên được quan tâm nhiều hơn, vì
loại hình này đáp ứng được những thay đổi thường xuyên của môi trường làm
việc trong quá trình nhất thể hóa châu Âu và sự phát triển của khoa học kỹ
thuật. Các giáo viên trong các cơ sở đào tạo thường là công chức có kinh
nghiệm, có năng lực và đã được bồi dưỡng về kỹ năng sư phạm. Chương trình,
tài liệu học được xây dựng theo nhu cầu đào tạo, theo yêu cầu và vị trí công tác
của người học. Ví dụ chương trình đào tạo dài hạn của ENA có 27 tháng thì
90% thời gian học viên được học qua các tình huống thực tế điển hình. Phương
pháp học chủ yếu thông qua công việc nên ít nhất 50% thời gian học viên tiếp
cận với thực tế tại các cơ quan hành chính. Môn quản lý lãnh thổ học 4 tháng
thì 1 tháng học lý thuyết, 3 tháng đi thực tập tại tỉnh, học viên phải tham gia
vào công việc hàng ngày của tỉnh, tham gia giải quyết công việc trực tiếp cùng
êkíp giúp việc cho tỉnh trưởng về lĩnh vực quản lý lãnh thổ. Phương pháp học
tập chủ yếu là học theo cách quan sát công việc, và cách thức giải quyết công
việc.
Các cơ quan phải dành 3,8% quỹ lương cho đào tạo (có công ty dành
6%). Thời gian dành cho đào tạo đối với công chức loại A và B là 5 ngày/năm,
đối với công chức loại C và D là 6 ngày/năm. Việc thực hiện ở từng cơ quan có
khác nhau tùy theo tình hình cụ thể. Năm 2004, theo thống kê của Bộ Công vụ
thì kinh phí dành cho đào tạo là 3,4% và số ngày đào tạo trung bình trong năm
đối với công chức loại A: 3,5 ngày, loại B: 3,5 ngày và loại C: 2,8 ngày.
',>3@,G',H,
Ở Hàn Quốc đánh giá công chức 1 năm 2 lần. Sau 3 năm sẽ có một đánh

giá tổng thể do ủy ban đánh giá nhân lực tiến hành, ủy ban này được thành lập
dưới dạng một hội đồng từ những người ngoài, không được tiếp xúc với người
được đánh giá. Các cá nhân sẽ đánh giá thông qua bản cam kết mà cá nhân đã
ký. Đối với tập thể (gồm cả bộ trưởng, thứ trưởng) thì thông qua việc xếp hạng
của bộ qua khảo sát độc lập sự đánh giá của người dân; đánh giá của đồng
nghiệp; tự đánh giá. Các tiêu chí đánh giá bao gồm: có tham nhũng không, tinh
thần phục vụ đến mức nào, trách nhiệm của cơ quan đến đâu. Mức độ đánh giá
chia làm 4 bậc: Không tốt (nếu từ 2,3 lần trở lên bị đánh giá là không tốt thì
phải rời khỏi chức vụ); quá thấp (sẽ bị cảnh cáo, đồng thời bị giảm lương); bình
thường (vẫn còn cơ hội trong 3 năm tới) và tốt.
6939c'3
Trong nửa thế kỷ qua, ở Pháp đã có 4 lần điều chỉnh thang, bậc lương
công chức (vào các năm 1956, 1960, 1970, 1990), nay đang tiến hành điều
chỉnh cho công chức loại C. Lương của công chức gồm lương cơ bản và phụ
cấp. Lương tính theo ngạch, bậc, thang công chức, trong đó có yếu tố thâm
niên công tác. Khoản phụ cấp rất khác nhau, có phụ cấp đắt đỏ (1-3%), phụ cấp
làm ngoài giờ. Theo lý thuyết không quá 14 giờ/tháng nhưng trên thực tế thì
công chức thường làm nhiều giờ hơn. Ngoài ra còn có phụ cấp khuyến khích,
thưởng cho công chức hoàn thành tốt nhiệm vụ. Lương tối thiểu hiện nay của
công chức là 1.100 ơ-rô/tháng. Khi nghỉ hưu công chức được hưởng 80%
lương cơ bản tính bình quân của 6 tháng năm cuối cùng và theo thời gian nộp
bảo hiểm xã hội. Mọi công chức phải đóng thuế thu nhập cho Nhà nước.
Ở Hàn Quốc, lương của công chức được đảm bảo khá cao. Hiện Nhà
nước bảo đảm cho công chức có mức lương bằng khoảng 90% của những
người đang làm trong các doanh nghiệp. Đáng chú ý là con của công chức
được miễn học phí từ lớp 1 đến lớp 12. Khi vào đại học được vay tiền với lãi
suất ưu đãi để học. Công chức được quyền vay tiền Nhà nước để mua sắm phục
vụ đời sống của mình với lãi suất ưu đãi được lấy từ “Quỹ hỗ trợ công chức”.
Công chức được Nhà nước cho thuê nhà ở tại những chung cư do Nhà nước
xây dựng dành riêng cho công chức.