Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty TNHH Đại Việt Bà Rịa - Vũng Tàu.pdf
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (4.19 MB, 98 trang )
<span class="text_page_counter">Trang 1</span><div class="page_container" data-page="1">
PHAN DAN NhậP
<small>CB BOD </small>
1. Ly do chon dé tai
Kể từ khi con người xuất hiện trên mặt đất này và kể từ khi con người biết hợp quần thành tổ chức thì vấn để quản trị bắt đầu xuất hiện. Xã hội càng phức tạp, đa dạng và đông đảo bao nhiêu thì vai trị của nhà quản trị càng quan trọng bấy nhiêu. Nhưng một trong những vấn để mấu chốt của quản trị vẫn là quản trị nguồn nhân lực. Một công ty hay một tổ chức nào dù có một nguồn tài chính phong phú, nguồn tài nguyên dổi dào với hệ thống máy móc thiết bị hiện đại, kèm theo các công thức kỹ thuật thần kỳ đi chăng nữa, cũng sẽ trở nên vơ ích nếu không biết quản trị tài nguyên nhân sự. Vì con người không chỉ đơn thuần như một quá trình sản xuất kinh doanh mà là nguồn tài sản quý báu nhất của công ty.
<small>Quản trị nguồn nhân lực quả là một lĩnh vực phức tạp và khó khăn khơng dễ như </small>
người ta thường nghĩ. Nó bao gồm những vấn để như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, <small>đạo đức học và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học đồng thời là nghệ thuật, </small> nghệ thuật quản trị con người.
-_ Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị tìm ra ngôn ngữ chung và
<small>nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên, đánh giá nhân viên chính xác, tránh được sai </small>
lầm trong tuyển dụng nhân viên. Từ đó người quản lý nhận ra những điểm yếu cần
<small>khắc phục và những điểm mạnh cần phát huy để xây dựng doanh nghiệp ngày càng vững mạnh. </small>
Xuất phát từ tầm quan trọng như đã phân tích ở trên nên em quyết định chọn để tài:
“MOT SO BIEN PHAP NHAM NANG CAO HIEU QUA QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI CONG TY TNHH DAI VIET BA RIA - VUNG TAU” Qua
tình hình thực tế ở công ty, kết hợp với những kiến thức đã học ở trường có thể giúp em từng bước khởi đầu cho sự nghiệp tương lai.
</div><span class="text_page_counter">Trang 2</span><div class="page_container" data-page="2">2. Xác định dé tai va giới han dé tai
<small>Quan trị nguồn nhân lực hay còn gọi là quản trị tài nguyên nhân sự là cụm từ gói gọn </small>
tồn bộ chức năng, vai trò có liên quan đến vai trò quản lý nhân sự của các nhà quản trị. Trong công tác quản lý nguồn nhân lực đòi hỏi các quản trị viên phải có tư duy nhạy bén và linh động nhằm vạch ra những chiến lược đào tạo và phát triển nhân viên theo sự phát triển kinh doanh của công ty, cũng như đáp ứng được sự thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển cùng với những bước ngoặt đổi mới vô cùng quan trọng, chuyển từ nền kinh tế thụ động lạc hậu sang nền kinh tế thị trường sôi động với sự cạnh tranh khốc liệt giữa các thành phần kinh tế. Trong sự phát triển đó thì sự thành công của một công ty do nhiều yếu tố cấu thành như: quản lý giỏi, thị trường rộng khắp, chất lượng phục vụ khách hàng tốt, sản phẩm có chất lượng cao tạo uy tín với khách hàng, có nguồn tài chính đổi dào ..Trong các yếu tố này thì con người đóng vai trị quyết định và chi phối các yếu tố khác đối với sự thành công cửa cơng ty. Vì vậy làm thế nào để quản trị nguồn nhân lực có hiệu quả là vấn đề khó khăn và thử thách lớn nhất đối với các doanh nghiệp. Sự biến động mạnh mẽ của môi trường kinh doanh và yêu cầu phải đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên trong nền kinh tế thị trường đã và đang tạo sức ép lớn đòi hỏi quản trị gia phẩi có quan điểm mới, lĩnh hội phương pháp mới về quản trị con người.
Đề tài: “ Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực
tại công ty TNHH Đại Việt ” được xác định dựa trên hiệu quả quản trị nhân sự tại
<small>công ty Đại Việt, một công ty chuyên về lĩnh vực xây dựng đóng trên địa bàn thị xã Bà Rịa, thuộc Tỉnh Bà Rịa — Vũng Tàu, các chiến lược và hoạt động mà họ đang </small>
hướng tới để hoàn thiện và nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Luận văn chủ yếu nghiên cứu các hoạt động quản trị nhân sự tại công ty trách nhiệm hữu hạn 03 thành viên, quy mô công ty không lớn nên nguồn thông tin cung cấp vẫn
<small>còn bị giới hạn, và một số chính sách nhân sự không được phép tiết lộ. Do đó luận </small>
văn chưa thể đúc kết được hết những vấn để liên quan đến chiến lược nhân sự nhằm đưa ra những biện pháp hiệu quả nhất để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty.
</div><span class="text_page_counter">Trang 3</span><div class="page_container" data-page="3">3. PHUONG PHAP NGHIEN CUU
<small>Luận văn được nghiên cứu thông qua các phương pháp sau: </small>
o_ Phương pháp thống kê: Những số liệu, thông tin thu thập được trong suốt thời gian thực tap.
<small>o_ Phương pháp phân tích: Các số liệu, thực trạng của công ty trong thời gian thực tập. </small>
o_ Phương pháp tổng hợp: Số liệu và thông tin thu thập được từ đó đưa ra những
<small>biện pháp hiệu quả nhằm nâng cao hiệu quản trị nguồn nhân lực tại công ty. </small>
4. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
Các biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty Đại Việt
<small>là nội dung nghiên cứu chủ yếu của luận văn. Thông qua những biện pháp đó nhằm hồn thiện hơn nữa và nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty. Luận </small>
văn được viết theo 04 chương với nội dung như sau:
Chương 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC
Chương này sẽ giới thiệu về khái niệm về quản trị nguồn nhân lực, chức năng của quần trị nguồn nhân lực, các phương pháp quản trị, nhận thức rõ xu hướng quản trị nguồn nhân lực ở Việt Nam.
Chương 2 : GIỚI THIỆU VỀ CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT
<small>Chương này sẽ giới thiệu về quá trình thành lập và phát triển của công ty Đại Việt. </small>
Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm gần đây, đánh giá chung về công ty.
Chương 3 : THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUAN TRI NGUON NHÂN LỰC
TẠI CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT
Chương này sẽ đánh giá về hiệu quả công tác quần trị nguồn nhân lực tại công ty Đại
<small>Việt, các hoạt động cơ bản như: thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì nguồn nhân lực </small>
tại cơng ty.
</div><span class="text_page_counter">Trang 4</span><div class="page_container" data-page="4">Chương 4: MỘT SỐ BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUÁ QUẢN TRI NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT
<small>Chương này sẽ trình bày các biện pháp để nâng cao hiệu quả quần trị nguồn nhân lực tại công ty Đại Việt dựa trên thực trạng của công ty, để từ đó nhà quản lý cơng ty có </small>
thể ứng dụng những giải pháp này trên thực tế.
Các điểm bổ sung, minh hoạ cho luận văn sẽ được trình bày trong phần “ phụ lục và tài liệu tham khảo “
(BOS ek ROW
</div><span class="text_page_counter">Trang 5</span><div class="page_container" data-page="5">MUC LUC
PHAN DAN NHAP
1. Lý do chọn để tài và giới hạn chọn dé tai 2. Xác định để tài và giới hạn để tài
<small>3. Phương pháp nghiên cứu 4. Nội dung nghiên cứu </small>
PHẦN I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CONG TAC QUAN TRI NGUỒN NHÂN LỰC
Chưởng 1:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẦN TRỊ NGUỒN NHÂN LUC
1.1 Khái niệm quản trị nguồn nhân lực ...-- --- --- -5- 5= << xxx reseerereeekeerre
1.3. Các chức năng của quản trị nguồn nhân lực... .--- ---s<sc<exeseseee
1.4 Phương pháp quản trị
1.5
1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực...--- 1.3.3. Chức năng duy trì nguồn nhân lực ...---<<<ccc<<eereee 13
<small>1.4.1 Quản trị theo mơ hình: ...--- -- -- «5 2 1n ng n1 ngư, 18 </small>
1.4.2 Quản trị theo mục tiÊUu...- - ĂS HH ngư 19
<small>Xu hướng quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam...--‹---c+c+sc«+ 21</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 6</span><div class="page_container" data-page="6">PHAN TÍCH ~ ĐÁNH GIÁ THỰC TRANG HOẠT ĐỘNG
CỦA CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT
Chương 2 :
GIGI THIEU TONG QUAT VE CONG TY TNHH ĐẠI VIỆT
2.1 Quá trình thành lập và phát triển của công ty Đại VIỆt...-.- 23 2.2_ Chức năng và nhiệm vụ của công ty Đại VIỆ(...-ằằẰàenh seo 24 2.2.1 Chức năng cỦa CÔN ty... 5S HH KH kh 24 2.2.2. Nhiệm vụ của cÔng Ty... . ..-- + kg ng HH HH thiện 25
| 2.3.2 So dé t6 chifc cha cong ty Dai Vidt occ ceseececeseeeeeeeeseenetenseeteneeaes 27
2.4 Két qua hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đại Việt những năm
| 2.4.1 Khái quát tinh hinh nguén VOM occccccccsssseseseeveesvecvscssssersssssessssssesssesssee 29
<small>2.4.2 Tình hình doanh thu và lợi nhuận ... -- 5S S se e*e 30 </small>
2.5 Thuận lợi và khó khăn của cơng ty Đại VIỆt...ccẰeeexee 32
</div><span class="text_page_counter">Trang 7</span><div class="page_container" data-page="7">Chương 3 :
THUC TRANG VE CONG TAC QUAN TRI NGUON NHAN LUC TAI CONG TY TNHH DAI VIET
3.1 Tình hình nhân sự của công ty Đại VIỆt...--. LH HH hưệt 35
<small>3.1.2 Trình độ văn hoá của nhân viên công ty ...-..ààceeeee 36 </small>
3.1.3. Độ tuổi của nhân viên công ty... - --- 22c +c St St skersrerererereeskee 37
<small>3.1.4. Chế độ làm việc và nghỉ ngơi của nhân viên công ty ... 38 </small>
3.2 Thu hút nguồn nhân lực của công ty Đại VIỆ...ccccccirerrrerrerrrrre 39
<small>3.2.2 Tuyển dụng nhân sự tại công ty Đại ViỆt...--c-ccccccccccccca 42 </small>
<small>b. Quy trình tuyển dụng... ---- 5< St 21v 2211311111111 11 tr. 42 3.3. Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty Đại ViỆt... 44 </small>
<small>3.3.2 Các hình thức đào tạo nhân lỰC...--- ¿6-1 HH nHHY nhu 44 </small>
<small>3.4. Duy trì nguồn nhân lực của công ty Đại VIỆ(...-- ---- Ăn seeeekey 46 </small>
3.4.1 Trả công lao động ...--- - - Ăn nu no ng 46 a. Các hình thức trả lương tại công ty Đại VIỆT... -- << «-s<s<5 46
<small>IV. 0i 8c 2101707577. ... 50 3.4.2 Quan hé 1a0 đỘng... -- - ng on 50 </small>
b. Bầu khơng khí văn hố của cơng ty Đại ViỆt...-.- 51
</div><span class="text_page_counter">Trang 8</span><div class="page_container" data-page="8">Chưởng 4:
CÁC BIỆN PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ QUẢN TRỊ NGUỒN
NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT
4.1 Biện pháp cải tiến bộ máy quản lý của công ty Đại VIiỆt...- 52 4.2 Bién pháp nhằm nâng cao hiệu quả thu hút nguồn nhân lực
của công ty Đại VIỆ(...- TH nh HH ng kh 52
<small>4.2.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên ngoài của công ty Đại VIỆt... 56 </small>
4.2.3. Quy trình tuyển dụng của công ty Dai Vit... cceeeeeeeeeeeteeeeeeeeeees 57
<small>4.2.4. Tuyển dụng nguồn nhân lực từ bên trong của công ty Đại Việt ... 59 4.3. Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả dao tao va phát triển nguồn nhân lực của công ty Đại VIIỆ(... - - - ng ng cọ lọ HT 0. 000 59 </small>
4.3.1 XAc dimh nhu cau dA tao oe cceeeceeeseeesccessseeeesccessecesseeeesseeeeneeenseteseeeses 59
<small>4.3.2. Nội dung thực hiện công tác đào tẠO...- TS se. 60 </small>
4.3.3. Đánh giá kết quả làm việc của công nhân viên sau khi tham gia khoá
<small>GAO CAO woo. ... 62 4.4. Biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả duy trì nguồn nhân lực của công ty Đại </small>
<small>4.4.1 Chế độ làm việc và nghỉ ngơi của công nhân viên ... -- 66 4.4.2 Ché độ trả lương, thưởng, phúc lợi xã hội và an tồn lao động của cơng </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 9</span><div class="page_container" data-page="9">KET LUAN oocccccccccsscssccocecscssecsucovessessessessuessesssaueasecsesssesarssesecsuccassevsusenesesuseneeresaeenses
<small>Tài liệu tham khảo Phụ lục</small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 11</span><div class="page_container" data-page="11">1.1 Khái niệm quản tri nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực của một tổ chức được hình thành trên cơ sở của cá nhân có vai
<small>trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Nguồn </small>
nhân lực khác với những nguồn lực khác của doanh nghiệp do chính bản chất của con người. Nhân viên có các năng lực, đặc điểm cá nhân khác nhau, có tiêm năng phát triển, có khả năng hình thành các nhóm hội, các tổ chức cơng đồn để bảo vệ quyền lợi của họ, có thể đánh giá và đặt câu hỏi đối với hoạt động của quản trị gia, hành vi của họ có thể thay đổi phụ thuộc vào chính bản
<small>thân họ hoặc sự tác động của môi trường xung quanh. </small>
Do đó quản trị nguồn nhân lực là khó khăn và phức tạp hơn nhiều so với quan trị các yếu tố, tìm ra ngơn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân viên,
<small>đánh giá nhân viên chính xác, lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp mục tiêu </small>
của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dẫn đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp khác của quá trình sản xuất kinh doanh.
Quản trị nguồn nhân lực nghiên cứu các vấn để về quản trị con người trong các tổ chức ở tầm vi mơ và có 2 mục tiêu cơ bản:
> Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của tổ chức.
> Đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của nhân viên, tạo điều kiện cho nhân
<small>viên được phát huy tối đa các năng lực cá nhân, được kích thích, động viên nhiều thất bại nơi làm việc và trung thành tận tâm với doanh nghiệp. </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 12</span><div class="page_container" data-page="12"><small> </small>
<small>Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị đạt được mục đích, </small>
kết quả thơng qua người khác. Một quản trị gia có thể lập kế hoạch hoàn chỉnh, xây dựng sơ dé tổ chức rõ ràng, có hệ thống kiểm tra hiện đại, chính xác... nhưng nhà quản trị đó vẫn có thể thất bại nếu không tuyển đúng người cho
<small>đúng việc, hoặc không biết cách khuyến khích nhân viên làm việc. Để quản trị </small>
có hiệu quả, nhà quản trị cần biết cách làm việc và hoà hợp với người khác,
<small>biết cách lôi kéo người khác làm việc theo mình. </small>
Nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực giúp cho nhà quản trị học được cách giao dịch với người khác, tìm ra ngơn ngữ chung và nhạy cảm với nhu cầu của nhân
<small>viên, đánh giá nhân viên chính xác, lôi kéo nhân viên say mê với công việc, </small>
tránh được sai lầm trong tuyển chọn, sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ
<small>chức và dân đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong </small>
chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Như vậy:
> Về mặt kinh tế: Quản trị nguồn nhân lực giúp cho doanh nghiệp khai
<small>thác các khả năng tiểm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh </small>
của doanh nghiệp về nguồn nhân lực.
> Về mặt xã hội: Quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyển lợi của người lao động, để cao vị thế của người lao động, chú trọng giải quyết hài hoà mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẩn tư bản - lao động trong các
<small>doanh nghiệp. </small>
<small>Nói tóm lại, quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo phát triển và duy trì con người của một tổ </small>
chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
1.2 Vai trò của quản trị nguồn nhân lực đối với doanh nghiệp
Phòng quản trị nhân sự là bộ phận chịu trách nhiệm chính trong doanh nghiệp nhằm đảm bảo cho các chính sách, thủ tục về nhân sự của tổ chức trong doanh nghiệp được thực hiện đây đủ, chính xác.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 13</span><div class="page_container" data-page="13"><small> </small>
<small>Các cán bộ phòng quản trị nhân sự thường giúp cho các nhà lãnh đạo trực tuyến </small>
giải quyết các vấn đề luôn phát sinh trong công tác quản trị nhân sự như sau: Lam thé nào để quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp đạt hiệu quả cao với chi phí thấp nhất, khuyến khích nhân viên nâng cao lòng trung thành và gắn bó với doanh nghiệp.
<small>Phòng quản trị nhân sự nên có sự phối hợp nhịp nhàng cùng các phòng ban khác để mọi hoạt động được thực hiện đồng bộ và hiệu quả vì các hoạt động </small>
quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp rất đa dạng. Sự kết hợp nhịp nhàng của các cán bộ quản trị với các cán bộ lãnh đạo trực tuyến sẽ tạo ra một hệ thống quản trị nhân sự mang tính chất thống nhất cao trong doanh nghiệp. Mục đích cơ bản của bộ phận quản trị nhân sự của doanh nghiệp được quản lý và sử dụng có hiệu quả nhất.
1.3 Các chức năng của bộ phân quản trị nhân sự
Hoạt động quản trị nguồn nhân lực liên quan đến tất cả các vấn để thuộc về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên. Trong thực tiễn hầu như các tổ chức đều phải thực hiện các hoạt động cơ bản như: xác định nhu cầu nhân viên, lập kế hoạch tuyển dụng, bố trí nhân viên, đào tạo khen thưởng, kỷ luật nhân viên, trả công lao động...
Tuy nhiên có thể phân chia các hoạt động chủ yếu của quản trị nguồn nhân lực theo 3 nhóm chức năng chủ yếu sau:
1.3.1 Chức năng thu hút nguồn nhân lực
Nhóm chức năng này chú trọng vấn để đảm bảo có đủ số lượng nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. Để có thể tuyển dụng đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm
<small>xác định được những công việc nào doanh nghiệp cần tuyển thêm người. Thực hiện phân tích cơng việc sẽ cho biết doanh nghiệp cần tuyển thêm bao nhiêu nhân viên và yêu cầu tiêu chuẩn đặt ra cho các ứng viên như thế nào? </small>
Việc áp dụng các kỹ năng tuyển dụng như trắc nghiệm và phỏng vấn sẽ giúp cho doanh nghiệp chọn được ứng viên tốt nhất cho công việc, do đó nhóm chức năng tuyển dụng thường có các hoạt động như:
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 14</span><div class="page_container" data-page="14">— Dự báo và hoạch định nguồn nhân lực. —_ Phân tích cơng việc.
— Phỏng vấn trắc nghiệm.
— Thu thập lưu giữ và xử lý các thông tin về nguồn nhân lực của doanh
<small>nghiệp. </small>
a) Hoạch định nguồn nhân lực
<small>Về phương diện nguồn nhân lực công tác hoạch định giúp cho doanh nghiệp </small>
thấy rõ được phương hướng, cách thức quản trị nguồn nhân lực cha minh, dim
<small>bảo cho doanh nghiệp có đúng người cho đúng việc, vào đúng thời điểm cần thiết và đáp ứng được mọi thay đổi của thị trường. Thừa nhân viên sẽ làm tăng </small>
chi phí, thiếu nhân viên hoặc chất lượng nhân viên không đáp ứng sẽ ảnh hưởng đến chất lượng thực hiện công việc và bỏ lỡ cơ hội kinh doanh. Tuy nhiên hoạch định nguồn nhân lực không chỉ đơn thuần chú ý đến việc dự báo và tuyển đủ số lượng nhân viên cần thiết cho doanh nghiệp.
Hoạch định nguồn nhân lực là quá trình nghiên cứu, xác định nhu cầu nguồn
<small>nhân lực, đưa ra các chính sách và thực hiện các chương trình, hoạt động đảm </small>
bảo cho doanh nghiệp có đủ nguồn nhân lực với các phẩm chất, kỹ năng phù
<small>hợp để thực hiện công việc có năng suất, chất lượng và hiệu quả cao. </small>
© Quá trỉnh hoạch định được thực hiện theo các bước sau:
<small>— Phân tích mơi trường, xác định mục tiêu chiến lược cho các doanh nghiệp. </small>
<small>— Phân tích hiện trạng quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. </small>
— Dự báo khối lượng công việc hoặc xác định khối lượng công việc và tiến hành phân tích công việc.
— Dự báo nhu cầu nhân lực hoặc xác định nhu cầu nguồn nhân lực.
—_ Phân tích quan hệ cung —- câu nguồn nhân lực, khả năng điều chỉnh và để
<small>ra các chính sách, kế hoạch, chương trình thực hiện giúp cho doanh </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 15</span><div class="page_container" data-page="15"><small>Luận văn tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An </small>
nghiệp thích ứng với các nhu cầu và nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn
<small>nhân lực. </small>
<small>~_ Thực hiện các chính sách, kế hoạch chương trình quản trị nguồn nhân lực </small>
của doanh nghiệp trong bước 5.
— Kiểm tra đánh giá tình hình thực hiện.
Các phương pháp dự báo nhu cầu nhân viên gồm có:
<small>=» Phan tich xu hướng. " Phân tích tương quan. </small>
"Theo đánh giá của các chuyên gia.
= St dung may vi tinh dé du bdo nhu cầu nhân viên. b) Phan tich céng viéc
La quá trình nghiên cứu nội dung công việc nhằm xác định nội dung tiến hành,
<small>Z “A Z oN a . oN A 7A ` z + </small>
<small>các nhiệm vụ, trách nhiệm, quyền hạn khi thực hiện công việc và các phẩm </small>
chất, kỹ năng nhân viên cần thiết phải có để thực hiện tốt cơng việc.
<small>Khi phân tích công việc cần xây dựng được hai tài liệu cơ bản: </small>
> Ban m6 ta công việc
<small>La van ban liệt kê các chức năng, nhiệm vụ, các mối quan hệ trong công việc, </small>
điều kiện làm việc, yêu cầu kiểm tra, giám sát và các tiêu chuẩn cần đạt được khi thực hiện công việc. Bản mô tả công việc giúp cho chúng ta hiểu được nội dung yêu cầu của công việc và hiểu được quyền hạn, trách nhiệm thực hiện công việc.
> Bản tiêu chuẩn công việc
Là văn bản liệt kê những yêu cầu về năng lực cá nhân như: trình độ học vấn, kinh nghiệm công tác, khả năng giải quyết vấn đề, các kỹ năng khác và các đặc điểm cá nhân thích hợp nhất cho công việc. Bản tiêu chuẩn công việc giúp
<small>cho chúng ta hiểu được doanh nghiệp cần loại nhân viên như thế nào để thực </small>
hiện công việc tốt nhất.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 16</span><div class="page_container" data-page="16">6.
<small>Luận văn tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An $ Nội dung trình tự thực hiện phân tích công việc: </small>
.. Xác định mục đích của phân tích cơng việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thơng tin phần tích công việc hợp lý nhất.
Thu thập thông tin cơ bản có sẵn trên cơ sở các sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích, yêu cầu, chức năng quyền hạn của doanh nghiệp. Chọn lựa các phân việc đặc trưng, các điểm then chốt để thực hiện phân
<small>tích cơng việc nhằm làm giảm bớt thời gian trong việc phân tích cơng việc tương tự như nhau. </small>
Ấp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích cơng việc. Tuỳ theo yêu cầu về mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần thu thập, tuỳ theo loại hình cơng việc và khả năng tài chính của
<small>doanh nghiệp có thể sử dụng một hoặc kết hợp các phương pháp thu thập </small>
thông tin phân tích cơng việc sau đây: phỏng vấn, bảng câu hỏi và quan <small>sat </small>
.. Kiểm tra tính chính xác của thông tin.
Xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc.
* Phân tích cơng việc ở Việt Nam
Việc phân tích công việc ở Việt Nam vẫn chưa được phổ biến. Một số văn
<small>bản, tài liệu quan trọng do Nhà Nước ban hành có liên quan đến nội dung phân </small>
<small>tích cơng việc: </small>
—_ Bản phân loại ngành nghề
<small>Làm cơ sở để trả lương, phụ cấp cho cán bộ, công nhân viên chức Nhà nước. </small>
— Bản tiêu chuẩn nghiệp vụ công chức Nhà Nước
Xác định trách nhiệm, nhiệm vụ cụ thể, những yêu câu về hiểu biết và trình độ cần có với tất cả các công chức Nhà nước.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 17</span><div class="page_container" data-page="17">—_ Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công việc
Xác định công việc phổ biến của công nhân, quy định công nhân ở một cấp bậc nào đó phải biết gì về lý thuyết kỹ thuật sản xuất và kỹ năng thực hành.
—_ Tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật công nhân
Là cơ sở để xét cấp bậc trả lương cho công nhân trong khu vực quốc doanh.
c) Tuyển dụng nhân sự
<small>Tuyển dụng nhân viên là một quá trình thu hút những người có khả năng từ </small>
nhiều nguồn khác nhau đến tìm việc làm, tuyển dụng người có đúng khả năng vào làm việc là khâu rất quan trọng, chọn lựa nhằm đảm bảo có được người phù hợp và người được chọn sẽ thành công trong công việc. Khả năng của con người chỉ được phát huy mạnh nhất nếu chúng ta bế trí họ vào đúng công việc
thích hợp với họ.
<small>Trình tự của quá trình tuyển dụng được thực hiện theo các bước sau: </small>
1. Chuẩn bị tuyển dụng. . Thong báo tuyển dụng.
<small>._ Thu nhận, nghiên cứu hồ sơ. </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 18</span><div class="page_container" data-page="18">Q trình tuyển dụng có thể sử dụng ứng viên từ nhiều nguồn * Nguồn ứng viên từ trong nôi bộ doanh nghiệp
<small>Hình thúc này thường được ưu tiên hàng đầu do có các ưu điểm sau: </small>
<small>— Nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung thành, thái độ nghiêm túc trung thực, tỉnh thần trách nhiệm và ít bỏ việc. </small>
<small>— Họ đã làm quen và hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp, mau chóng </small>
thích nghi với điều kiện làm việc mới .
—_ Tạo ra sự thi đua rộng rãi giữa các nhân viên đang làm việc và kích thích
<small>nhân viên làm việc tích cực, sáng tạo và tạo ra hiệu suất cao hơn. </small>
Tuy nhiên hình thức tuyển dụng này cũng có một số khó khăn như:
— Gây ra hiện tượng chai lỳ, xơ cứng do nhân viên được thăng chức đã
<small>quen với cách làm việc cũ, thiếu sáng tạo, không dấy lên được bầu khơng khí thi đua mới. </small>
— Dễ hình thành nhóm “ứng viên không thành công” dẫn đến tâm lý bất <small>phục lãnh đạo, chia bè phái, mất đồn kết, khó làm việc. </small>
* Nguồn ứng viên từ bên ngoài doanh nghiệp
Trong thực tế đối với các doanh nghiệp lớn, việc dự báo nguồn cung cấp ứng viên từ thị trường sức lao động thường phải dựa trên cơ sở dự báo tình hình kinh tế nói chung, điều kiện thị trường địa phương và điều kiện thị trường nghề nghiệp. Thông thường tỷ lệ lao động thất nghiệp ngày càng cao thì nguồn cung
<small>cấp ứng viên ngày càng nhiều và doanh nghiệp ngày càng dễ tuyển nhân viên. </small>
Tuy nhiên nếu công việc không hấp dẫn, thu nhập thấp sẽ khó thu hút được ứng viên giỏi, bên cạnh đó một số quy định hành chính về thủ tục giấy tờ khi tuyển dụng cũng là khó khăn cho ứng viên giỏi không phải là người địa phương.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 19</span><div class="page_container" data-page="19">Luận văn tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An 1.3.2 Chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
<small>Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, </small>
đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc đựơc giao và tạo điểu kiện cho nhân viên
<small>được phát triển tối đa các năng lực cá nhân. Các doanh nghiệp áp dụng các chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng </small>
lực thực tế của nhân viên và giúp họ làm quen với công việc của doanh nghiệp. Đồng thời các doanh nghiệp cũng thường lập kế hoạch đào tạo, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi nhu cầu sẵn xuất kinh doanh hoặc
<small>quy trình cơng nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng này thường thực hiện các hoạt động như: </small>
<small>* Hướng nghiệp, huấn luyện đào tạo các kỹ năng thực hành cho công nhân. </small>
*x Bồi dưỡng, nâng cao trình độ lành nghề và cập nhật kiến thức quản lý,
<small>kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên môn nghiệp vụ. </small>
Nhà quản trị giỏi phải biết nhìn về tương lai và chuẩn bị cho tương lai. Cần phải
<small>phát triển, đào tạo bổi dưỡng nhân viên sao cho họ có khả năng thích nghỉ với </small>
những nhu cầu mới, những khó khăn, thử thách mới. Trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt trong học vấn, được cập nhật hoá những kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để khơng những hồn thành tốt
<small>những công việc được giao mà cịn có thể thích nghi với những biến đổi của </small>
nhu cầu xung quanh.
a. Phân loại các hình thức đào tao
Trong thực tế có nhiều tiêu thức phân loại hình thức đào tạo khác nhau: <small>s* Theo định hướng nội dung đào (tao: có 2 hình thức </small>
<small>— Đào tạo định hướng cơng việc </small>
<small>Là hình thức đào tạo về kỹ năng thực hiện một loại công việc nhất định, nhân </small>
viên có thể sử dụng kỹ năng này để làm việc trong những doanh nghiệp khác <small>nhau. </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 20</span><div class="page_container" data-page="20"><small>— Đào tạo định hướng doanh nghiệp </small>
Là hình thức đào tạo về các kỹ năng, cách thức, phương pháp làm việc điển hình trong doanh nghiệp. Khi nhân viên chuyển sang doanh nghiệp khác kỹ năng đào tạo đó thường khơng áp dụng được nữa.
s* Theo mục đích của nội dụng đào tao
<small>— Đào tạo hướng dẫn công việc cho nhân viên </small>
Nhằm cung cấp những thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện làm việc trong doanh nghiệp mới.
—_ Đào tạo huấn luyện kỹ năng
<small>Nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để </small>
thực hiện công việc theo yêu cầu.
<small>—_ Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động </small>
<small>Hướng dẫn nhân viên cách thức thực hiện công việc an toàn nhằm ngăn ngừa </small>
các trường hợp tai nạn lao động.
<small>— Đào tạo nâng cao trình độ chun mơn kỹ thuật </small>
<small>Thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ </small>
thuật luôn được cập nhật với các kiến thức, kỹ năng mới.
<small>— Đào tạo và phát triển năng lực quản trị </small>
Nhằm giúp cho các quản trị gia được tiếp xúc, làm quen với các phương pháp
<small>làm việc mới, nâng cao kỹ năng thực hành và kinh nghiệm tổ chức quản lý, </small>
khuyến khích nhân viên trong doanh nghiệp.
** Theo cách thức tổ chúc
<small>—_ Trong đào tạo chính quy </small>
<small>Học viên được thoát ly khỏi các công việc hàng ngày tại nơi làm việc, do đó thời gian đào tạo ngắn và chất lượng đào tạo thường cao hơn các hình thức đào tạo khác. </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 21</span><div class="page_container" data-page="21"><small>—_ Đào tạo tại chức </small>
Áp dụng đối với số cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham gia khoá đào tạo. Thời gian đào tạo có thể thực hiện ngoài giờ làm việc kiểu các lớp buổi tối
<small>hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc. </small>
— Lớp cạnh xí nghiệp
Thường áp dụng để đào tạo nhân viên mới cho doanh nghiệp lớn. Học viên sẽ học lý thuyết tại lớp, sau đó tham gia thực hành ngay tại phân xưởng trong
<small>doanh nghiệp. </small>
— Kèm cặp tại chỗ
<small>Là hình thức đào tạo theo kiểu vừa làm vừa học, người có trình độ lành nghề </small>
cao g1úp người mới vào nghề.
s* Theo địa điểm hoặc nơi đào tạo
<small>— Đào tạo tại nơi làm việc. — Đào tạo ngoài nơi làm việc. </small>
—_ Theo đối tượng học viên.
<small>— Đào tạo mới: áp dụng đối với những người lao động phổ thông, chưa có </small>
trình độ lành nghề.
<small>— Đào tạo lại: áp dụng đối với những lao động đã có kỹ năng, trình độ lành </small>
nghề nhưng cần đổi nghề do yêu cầu của doanh nghiệp. b. Xác định nhu cầu đào tao
* Phương pháp trực tiếp
<small>Căn cứ vào bản phân tích công việc, căn cứ vào tình hình thực hiện cơng việc, </small>
cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp để trực tiếp xác định số lượng công nhân kỹ thuật của từng nghề cần thiết cho từng bộ phận, phân xưởng, sau đó tổng hợp
<small>lại thành nhu cầu của toàn doanh nghiệp. Phương pháp này tương đối phức tạp, </small>
mất nhiều thời gian nhưng chính xác.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 22</span><div class="page_container" data-page="22"><small>Luận văn tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An </small>
“* Phương pháp tính tốn 1
<small>Phương pháp này căn cứ vào tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật cần thiết </small>
cho từng loại sản phẩm và quỹ thời gian lao động của từng loại công nhân kỹ
<small>thuật tương ứng theo công thức sau: </small>
K,, : Nhu cau cong nhan ky thuat thu6c nghé hodc chuyén mon i.
<small>T, : Tổng hao phí thời gian lao động kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn i </small>
cần thiết trong tương lai.
<small>QO : Quỹ thời gian lao động của 1 công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên mon i. </small>
<small>H: Khả năng hoàn thành vượt mức công việc trong kỳ triển vọng của một </small>
<small>công nhân kỹ thuật thuộc nghề hoặc chuyên môn ¡. </small>
s* Phương pháp tính tốn 2
<small>Phương pháp này căn cứ vào sản lượng máy móc trang bị kỹ thuật thiết cho quá </small>
trình sản xuất, mức cảm nhận của một công nhân kỹ thuật và hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị.
HH. : Hệ số ca làm việc của máy móc thiết bị chính.
N :: Số lượng máy móc thiết bị do một công nhân kỹ thuật phụ trách.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 23</span><div class="page_container" data-page="23">Luận văn tốt nghiệ <sub>Giiớp </sub> GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An <sub>guy </sub> s* Phương pháp tính tốn theo chỉ số:
Dự đốn nhu cầu cơng nhân kỹ thuật căn cứ vào chỉ số tăng của khối lượng sản phẩm, dịch vụ, chỉ số tăng của nhân viên kỹ thuật trên tổng số nhân viên và chỉ số tăng năng suất lao động ở kỳ kế hoạch, theo công thức :
<small> </small>
_ [* Ty
a <sub> </sub>
J„ : Chỉ số tăng công nhân ở kỳ kế hoạch.
J„ : Chỉ số tăng khối lượng sản phẩm, dịch vụ ở kỳ kế hoạch.
Tư: Chỉ số tăng tỷ trọng công nhân kỹ thuật trên tổng số công nhân ở kỳ kế
<small>hoạch. </small>
J„ : Chỉ số tăng năng suất ở kỳ kế hoạch.
Phương pháp này cho số liệu không chính xác bằng cách tính ở hai phương
<small>pháp trên, do đó thường chỉ dùng để dự báo nhu cầu công nhân kỹ thuật cho </small>
các doanh nghiệp lớn trong các kế hoạch đài hạn. 1.3.3 Chức năng duy trì nguồn nhân lực
<small>Những chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Nhóm chức năng này gồm 2 chức năng nhỏ hơn </small>
là kích thích, động viên nhân viên và duy trì, phát triển các mối quan hệ lao động tốt đẹp trong doanh nghiệp.
<small>"_ Chức năng kích thích, động viên </small>
Liên quan đến các chính sách và các họat động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho nhân viên những
<small>cơng việc mang tính thách thức cao cho nhân viên biết sự đánh giá của cán bộ </small>
lãnh đạo về mức độ hoàn thành và ý nghĩa của việc hồn thành cơng việc của nhân viên đối với họat động của doanh nghiệp, trả lương cao và công bằng, kip <small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 24</span><div class="page_container" data-page="24"><small> </small>
thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiệp .. là những biện pháp chủ yếu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho doanh nghiệp. Do đó xây dựng và quản lý hệ thống thang bảng lương, thiết lập và áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỹ thuật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
<small>cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những họat động </small>
quan trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. "_ Chức năng duy trì, phát triển quan hệ lao động
Nhằm hồn thiện mơi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như sau: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế
<small>nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. </small>
Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ vừa giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu khơng khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho
<small>nhân viên được thỏa mãn với công việc doanh nghiệp. </small>
a. Đánh giá năng lực thực hiên công việc +» Mục đích
- Cung cấp các thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ thưc hiện công
<small>việc của họ so với các tiêu chuẩn mẫu và so với nhân viên khác. </small>
- _ Giúp nhân viên điều chỉnh, sữa chữa các sai lầm trong quá trình làm việc. - _ Kích thích, động viên nhân viên thông qua những điều khỏan về đánh giá,
ghỉ nhận và hỗ trợ.
-_ Cung cấp các thông tin làm cơ sở cho các vấn dé đào tạo, trả lương, khen thưởng, thuyên chuyển nhân viên, cải tiến cơ cấu tổ chức.
-_ Phát triển sự hiểu biết về công ty thông qua đàm thoại về các cơ hội về
</div><span class="text_page_counter">Trang 25</span><div class="page_container" data-page="25">-_ Xác định các yêu cầu cơ bản cần đánh giá. -_ Lựa chọn phương pháp đánh giá thích hợp.
<small>- Huấn luyện các nhà lãnh đạo và những người làm công tác đánh giá về kỹ năng đánh giá thực hiện công việc của nhân viên . </small>
-_ Thảo luận với nhân viên về nội dung, phạm vi đánh giá và kết quả đánh <small>..z </small>
<small>giá. </small>
- _ Xác định mục tiêu và kết quả mới cho nhân viên . b. Trả công lao động
* Khái niêm và cấu trúc lương
Tiền lương là số tiền mà người lao động nhận được từ người sử dụng lao động thanh toán lại tương ứng với số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho xã hội.
Thu nhập của người lao động từ việc làm bao gồm các khoản: VY Luong can ban
<small>Là tiền lương được xác định trên cơ sở tính đủ các nhu cầu cơ bản về sinh học, </small>
xã hội học, về độ phức tạp và mức độ tiêu hao lao động trong những điều kiện trung bình của từng ngành nghề, công việc.
vx Phu cấp lương
Là tiền trả cơng lao động ngồi tiền lương cơ bản. Nó bổ sung cho lương cơ bản, bù đắp thêm cho người lao động khi họ phải làm việc trong những điều
<small>kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính đến khi xác định </small>
lương cơ bản. <small>Y Tién thưởng </small>
Là một loại kích thích vật chất có tác dụng rất tích cực đối với người lao động trong việc phấn đấu thực hiện công việc tốt hơn.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 26</span><div class="page_container" data-page="26">vx Phúc lợi
<small>Các loại phúc lợi mà người lao động được hưởng rất đa dạng và phụ thuộc vào </small>
nhiều yếu tố khác nhau như quy định của chính phủ, tập quán trong nhân dân, mức độ phát triển kinh tế, khả năng tài chính và các yếu tố hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp. Phúc lợi thể hiện sự quan tâm của doanh nghiệp đến đời
<small>sống của người lao động, có tác dụng kích thích nhân viên trung thành, gắn bó với doanh nghiệp. Mọi nhân viên trong doanh nghiệp dù ở mọi cương vị đều </small>
được hưởng phúc lợi.
Ngày nay ngoài lương, ngoài các yếu tố vật chất như: lương cơ bản, phụ cấp, thưởng, phúc lợi, mà còn các yếu tố phi vật chất khác như: cơ hội thăng tiến, công việc mang tính thú vị, thách thức phù hợp với quan điểm cá nhân cũng như điều kiện làm việc tốt hơn.
“* Các hình thức trả lương vx Trả lương theo thời gian
Tiền lương trả cho nhân viên thường được tính trên cơ sở số lượng thời gian làm việc và đơn giá tiền lương trong một đơn vị thời gian. Hình thức này thường áp
<small>dụng đối với lao động quản lý, lao động gián tiếp, lao động trực tiếp. </small>
vx Trả lương theo nhân viên
Nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được trả lương theo những kỹ năng mà họ đã
<small>được đào tạo, giáo dục và sử dụng. Hệ thống trả lương này kích thích nhân viên </small>
nâng cao trình độ lành nghề, đáp ứng các nhu cầu đào tạo phát triển của công
<small>ty trong thời kỳ mới . </small>
vx Trả lương theo kết quả thực hiện công việc
Nhân viên được trả lương căn cứ vào kết quả thực hiện công việc của họ. Có nhiều hình thức trả lương theo kết quả thực hiện công việc như: trả lương theo sản phẩm, theo sản phẩm luỹ tiến, khoán tiền lương theo nhóm...
<small>c. Quan hệ lao đông </small>
Quan hệ lao động trong một doanh nghiệp là mối quan hệ giữa cấp quản trị và công nhân, giữa công nhân với công nhân trong công việc. Trong các mối quan hệ này, các nhà quản trị phải khéo léo giải quyết các vấn dé phát sinh một <small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 27</span><div class="page_container" data-page="27"><small> </small>
cách khoa học nhằm đi đến sự hòa hợp giữa mọi người trong doanh nghiệp nhằm thể hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp.
“+ Bau khong khí văn hố của công ty
- _ Các giá trị văn hoá của công ty hoặc của một tổ chức thường tạo nên bầu
<small>khơng khí văn hố của công ty hoặc tổ chức đó. Văn hố trong một tổ chức </small>
thường là biểu thị của tinh thần và niềm tin.
<small>-_ Văn hoá doanh nghiệp là phong tục, tập quán, nghi thức và các giá trị </small>
được chia sẻ tạo thành các chuẩn mực hành vi chi phối hành vi ứng xử của nhân <small>viên. </small>
- _ Bầu không khí văn hố doanh nghiệp tạo ra những nét đặc thù cá biệt, gồm cả hướng nội lẫn hướng ngoại và cung cấp cho mỗi thành viên trong doanh nghiệp một hành lang cho những phong cách làm việc và ứng xử nhất định.
- _ Yếu tố quan trọng trong văn hoá của tổ chức là bầu khơng khí văn hố. Bầu khơng khí của cơng ty là một yếu tố của một mơi trường. Nó là bầu tâm lý xã hội và tâm lý của xí nghiệp. Bầu khơng khí văn hố của cơng ty thường giúp cho nhân viên trong cơng ty có điều kiện hội nhập vào mồi trường làm việc.
- Công ty thường rơi vào hai loại bầu khơng khí văn hố: ® Bầu khơng khí văn hoá khép kin
Các quyết định đều được cấp quản trị cao cấp làm ra, cấp quản trị và cấp dưới thiếu tin tưởng lẫn nhau, bí mật bao trùm, công nhân viên không được khuyến khích đề ra sáng kiến và tự mình giái quyết vấn đề.
® Bầu khơng khí văn hố cởi mở
Các quyết định thường được các cấp quản trị cấp thấp để ra, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng lẫn nhau, truyền thông mở rộng, công nhân thường được khuyến khích để ra sáng kiến và giải quyết các vấn đề.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 28</span><div class="page_container" data-page="28"><small> </small> s* Tranh chấp lao đông
<small>- _ Tranh chấp lao động có thể xảy ra giữa các cá nhân người lao động hoặc </small>
giữc tập thể người lao động với người sử dụng lao động về quyền và lợi ích liên quan đến việc làm, tiền lương, thu nhập và các điều kiện lao động khác khi thực hiện hợp đồng lao động.
-_ Tương quan nhân sự: khen thưởng, kỷ luật, thiên chuyển, xin nghỉ việc, tạm thời cho nghỉ việc.
1.4 Phương pháp quản trì
s* Mơ hình thư ký
<small>Chức năng quản trị nhân sự liên quan trực tiếp đến việc thu thập báo cáo đữ liệu thông tin và thực hiện các nhiệm vụ hành chính thường ngày trong doanh nghiệp. Phòng quản trị nhân sự thực hiện các công việc giấy tờ, các quy định </small>
và nhiệm vụ thường nhật liên quan việc làm của nhân viên theo lệnh của các lãnh đạo trực tuyến hoặc theo các quy định của doanh nghiệp. Vai trò của quản
<small>trị nhân sự rất mờ nhạt trong doanh nghiệp. Những công việc phức tạp và yêu </small>
cầu liên quan đến chức năng quản trị con người sẽ do các quản trị gia trực tiếp thực hiện hoặc đơn thuần bị bỏ qua hoặc khơng có ai thực hiện cả. Đây là cách
<small>quản trị kiểu hành chính nhân viên thường được áp dụng trong các doanh </small>
s* Mơ hình pháp luật
<small>Trong loại mơ hình này, các chức năng quản trị nhân sự chú trọng đặc biệt đến </small>
sự hiểu biết về pháp luật nhằm giúp cho doanh nghiệp tránh được các tranh chấp lao động, rắc rối liên quan đến pháp luật như: các chế độ thù lao, tuyển dụng, sa thải, cho nghỉ việc... hầu hết các doanh nghiệp Nhà nước và các doanh nghiệp tư nhân nhỏ đều ít gặp rắc rối về vấn dé pháp luật đối với nhân viên.
<small>Do đó mơ hình này ít được áp dụng. </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 29</span><div class="page_container" data-page="29">Luận văn tot nghié <sub>Khip </sub> GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An 1.4.2 Quản trị theo mục tiêu
<small>“¢ Dac diém </small>
<small>- _ Nhân viên được đánh giá qua sự hồn thành cơng việc của mình. </small>
- Nha quản trị chỉ đóng vai trị tư vấn.
<small>| -_ Vai trò của nhân viên từ thụ động chuyển sang vai trò tham dự mang tính tích cực. </small>
<small>| - Có sự phối hợp giữa nhân viên và lãnh đạo với việc xếp đặt các mục </small>
tiêu cho nhân viên trong khoảng thời gian nhất định.
<small>on </small>
“ Uu diém
<small>- Dé ra cdc muc tiéu và phương pháp đánh giá nhân viên theo mục tiêu </small>
phát triển của doanh nghiệp.
<small>- Nhân viên định hướng được phương thức và yêu cầu hoàn thành công việc, tự tin trong quá trình làm việc. </small>
<small>- _ Quan hệ giữa mọi người trong công ty được phát triển tốt hơn, do đó sự </small>
phối hợp trong công việc sẽ tốt hơn.
% Nhược điểm
<small>- Nếu các mục tiêu không phù hợp thì phương pháp quản trị theo mục tiêu sẽ mang lại tác dụng ngược lại, trở nên độc đoán. </small>
- _ Nhân viên thường thích đặt ra mục tiêu thấp để dễ hồn thành.
- _ Mơ hình này khơng chú trọng đến yếu tố trách nhiệm trong công việc.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 30</span><div class="page_container" data-page="30">Luận văn tốt nghiệp
GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An
1.4.3 Theo thuyết X.Y,Z,
<small> </small>
Thuyết X
<small>Taylor- Gant-Ghinbert </small> Thuyết Y
<small>Gregor _ Maslow _ Likest </small>
- Con người muốn tham gia
<small>vào công việc chung. </small>
- Con người muốn có những khả năng tiểm ẩn cần được
<small>khai thác. </small>
<small>- Người lao động </small>
sung sướng là chìa khố dẫn tới năng suất lao
<small>độ khen thưởng hoặc </small>
- Phải để cho cấp dưới thực hiện được một số quyển tự chủ nhất định và tự kiểm soát cá nhân trong quá trình làm việc. - Có quan hệ hiểu biết và thông cảm lẫn nhau giữa cấp
lắng cho con cái. - Tạo điểu kiện
<small>để học hành, </small>
phân chia quyển
<small>lợi thích đáng, </small>
cơng bằng, thăng tiến cho cấp dưới
<small>khi đủ điều kiện. </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 31</span><div class="page_container" data-page="31"><small>- Làm cho người lao | - Tự thấy mình có ích và quan | - Tin tưởng, trung </small>
động cảm thấy sợ hãi và | trọng, có vai trò quyết định | thành và dồn hết
<small>lo lắng. trong tập thể do đó họ càng có | tâm lực vào công </small>
<small>viéc ning nhoc va vat | - Tự nguyện, tự giác làm việc, | - Đôi khi ý lại, vả đơn điệu miễn là họ | tận dụng khai thác tiềm năng | thụ động và trông </small>
1.5 Xu hướng quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam
e Nếu như quản trị Marketing là tập trung thoả mãn nhu cầu của khách hàng, thì quần trị nhân sự là thoả mãn nhu cầu của nhân viên. Sau đây là xu hướng quản trị nguồn nhân lực tại Việt Nam cùng một số những thách đố.
e© Thế giới ngày nay là thế giới bùng nổ thông tin. Chính vì vậy mà trình
<small>độ giáo dục học vấn và kiến thức của công nhân viên không ngừng nâng cao. Ngay tại Việt Nam hiện nay những công nhân không có trình độ dan dan bi dao </small>
thải, lực lượng lao động trẻ khơng có kiến thức và kỹ năng chuyên mơn sẽ khó kiếm việc làm. Điều này thể hiện thái độ, giá trị đối với công việc, ảnh hưởng đến quyển hạn của công nhân đối với công tác quản lý và ảnh hưởng đến phần thưởng đãi ngộ đối với cơng nhân.
® Ngoài đồng lương để duy trì cuộc sống và tái sản xuất sức lao động,
<small>công nhân ngày nay có khuynh hướng coi công việc hay việc làm như một phần </small>
của tổng thể của phong cách sống và một phương tiện để hoàn thành mục tiêu hay mục đích sống của mình.
<small>¢ Hiện nay nhờ có sự giúp sức của khoa học kỹ thuật trong sản xuất đã </small>
làm cho công nhân nhàm chán đối với công việc và thường hay vắng mặt thậm chí mâu thuần nảy sinh.
</div><span class="text_page_counter">Trang 32</span><div class="page_container" data-page="32"><small>Luận văn tốt nghié </small><sub>b </sub> <sup>GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An </sup> <small>e Hiện nay tại Việt Nam có rất nhiều cấp quản trị và thậm chí cả nhân </small>
viên làm việc căng thẳng trên mười tiếng đồng hồ, nhất là tại các công ty liên doanh với nước ngoài. Rất nhiều người bị bệnh Stress, và đây là một khía cạnh quan trọng của phẩm chất sống làm việc của công nhân.
e Trách nhiệm đối với xã hội là một trong những trách nhiệm quan trọng
<small>của cơng ty, xí nghiệp. Ngoài trách nhiệm đối với sức khoẻ và an tồn lao động </small>
của cơng nhân viên, cơng ty cịn có trách nhiệm với người tiêu dùng, không được quảng cáo sai, trách nhiệm về sự ô nhiễm môi trường... Ngồi ra cơng ty cịn có trách nhiệm xã hội đối với phẩm chất sống làm việc của công nhân.
<small>TH CỐ hả ‹ ((((ccnnnnndoi </small>
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 33</span><div class="page_container" data-page="33">DHAN 2
DHAN TICH -DANH GIA THUC
TRANG HOATDONG CUA CONG TY TNHH DAI VIET
</div><span class="text_page_counter">Trang 34</span><div class="page_container" data-page="34">2.1 Quá trình thành lập và phát triển của công ty Đai Việt
<small>Công ty TNHH Đại Việt được chính thức thành lập và hoạt động vào ngày 27 </small>
tháng 08 năm 1994 do Sở Kế Hoạch và Đâu tư tỉnh Bà Rịa - Vũng Tàu cấp chứng nhận đăng ký kinh doanh số 054567.
Đây là công ty TNHH 3 thành viên có đầy đủ tư cách pháp nhân, có con dấu
riêng và mở tài khoản tại ngân hàng theo quy định của pháp luật và các thành viên cổ đông thống nhất bầu ông Phạm Vũ Hùng làm Chủ tịch hội đồng quản trị đồng thời là người điều hành mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Ngày 05 tháng 02 năm 2004 ông Phạm Vũ Hùng đã bổ nhiệm ông Lý Tư Hoa làm giám đốc và là người đại diện về mặt pháp luật cho công ty Đại Việt.
Tên công ty: CÔNG TY TRÁCH NHIỆM HỮU HẠN ĐẠI VIỆT
v Tên giao địch: DAVECO L.T.D
vs Địa chỉ trụ sở chính: Số 90 đường Bach
Đằng, phường Phước Trung, Thị xã Bà .
</div><span class="text_page_counter">Trang 35</span><div class="page_container" data-page="35"><small>Luận văn tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An </small>
<small> </small>
2.2. Chức năng và nhiệm vụ của công ty Đại Việt
<small>Công ty TNHH Đại Việt là một doanh nghiệp tư nhân chuyên ngành xây dựng dân dụng, giao thông. Trong những năm qua công ty xây dựng được nhiều cơng trình dân dụng như: Trường tiểu học - trung học (Trường mẫu giáo Long Hương, Trung Học Bán công Nguyễn Binh Khiêm, Trường tiêu học Trường Sơn, </small>
Trường mẫu giáo Thị Trấn Ngãi Giao...), Khu hành chính sự nghiệp ( Trụ Sở UBND Thị Xã Bà Rịa, Xã Hoà Long, Long Hương), các cơng trình văn hoá:
<small>Đài truyền thanh, Khu trung tâm trẻ mô côi và khuyết tật, Trạm Y Tế (Trạm Y </small>
Tế liên phường Phước Nguyên - Long Toàn), Cổng chàoThị xã Bà Rịa cùng
<small>một số nhà ở cho diện chính sách, tụ điểm văn hoá trên địa bàn thị xã. Công ty </small>
Đại Việt đã được nhận bằng khen của các chủ đầu tư về chất lượng công trình
<small>và là đơn vị hiện nay có nhiều uy tín trong ngành. </small>
2.2.1 Chức năng của công ty
<small>Công ty Đại Việt là đơn vị hạch tốn độc lập, có tư cách pháp nhân, có con dau </small>
riêng, tự chủ về mặt tài chính, hoạt động sản xuất kinh doanh trong ngành xây
<small>dựng. </small>
<small>Công ty kinh doanh trong những lĩnh vực sau: </small>
>. Xây dựng các công trình dân dụng quy mơ nhỏ đến cấp 2.
> Mua bán ký gửi hàng kim khí điện máy, vật liệu xây dựng, xăng dầu và
<small>các loại nhớt. </small>
<small>> Xây dựng cơng trình dân dụng; xây dựng cơng trình cơng nghiệp; xây </small>
dựng cơng trình giao thông và san lấp mặt bằng.
> Xây dựng các cơng trình thuỷ lợi; xây lắp các cơng trình điện đến 35 kv
</div><span class="text_page_counter">Trang 36</span><div class="page_container" data-page="36">2.2.2 Nhiệm vu của công ty
<small>- Công ty là một pháp nhân kinh tế, được thành lập để tối đa hoá lợi nhuận, cải thiện điều kiện làm việc, nâng cao thu nhập và cải thiện đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, tạo việc làm cho lao động địa phương. </small>
<small>- Lam tròn nghĩa vụ với Ngân sách Nhà nước và phát triển công ty ngày càng lớn mạnh. </small>
2.3 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH Đại Việt
2.3.1 Cơ cấu tổ chức của công ty Đại Việt
Tổng số lượng nhân viên ở công ty là 139 người phân bổ tại 5 phòng ban. Dưới đây là bảng số lượng nhân viên ở các phòng ban trong cơng ty. Ngồi ra cơng ty cịn có số lượng lao động thời vụ là 100 người, số lao động này không cố
(Nguồn : Phịng Kế tốn cơng ty Đại Việt) Với đội ngũ cán bộ công nhân viên khá nhiễu đòi hỏi công ty phải tổ chức quản lý chặt chế và khoa học để việc kinh doanh đạt hiệu quả cao nhất. Mỗi phòng
<small>ban, bộ phận đều có chức năng riêng của mình. Đây là trách nhiệm của các </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 37</span><div class="page_container" data-page="37"><small>Luận văn tốt nghiệp GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An </small>
<small> </small> - _ Chịu trách nhiệm về toàn bộ hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty và chỉ đạo điều hành các phòng ban.
- Quan lý tình hình nhân sự của công ty, có quyền quyết định các hình thức trả lương, trả thưởng thích hợp cho cán bộ công nhân viên trong công ty.
<small>- Đôn đốc kiểm tra, theo dõi quá trình thực hiện kế hoạch, thực hiên dự án mà công ty đang triển khai thực hiện. </small>
<small>-_ Quyết định các biện pháp bảo vệ môi trường, phòng cháy chữa cháy và an toàn lao động trong sản xuất kinh doanh. </small>
s* Phó giám đốc
<small>- Tham muu cho giám đốc trong mọi hoạt động về chuyên môn nghiệp vụ </small>
trong lĩnh vực kỹ thuật.
- Thay mat cho giám đốc điều hành công ty khi giám đốc vắng mặt và giải quyết những việc đã được uỷ nhiệm.
“* Phịng kế tốn
<small>- _ Tổ chức hạch toán kế toán về hoạt động sản xuất kinh doanh của công </small>
ty theo đúng pháp lệnh kế toán thống kê của Nhà nước.
-_ Tổng hợp kết quả kinh doanh, lập báo cáo kế toán thống kê, phân tích hoạt động sản xuất kinh doanh để phục vụ cho việc kiểm tra thực hiện kế hoạch của công ty.
- _ Lập kế hoạch tài chính và quyết tốn tài chính theo quy định.
- Tham mưu cho giám đốc trong việc phát triển, sử dụng có hiệu quả và chịu trách nhiệm quản lý vốn, thu hồi vốn.
- Quan ly va phát lương cho công nhân viên tồn cơng ty.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 38</span><div class="page_container" data-page="38">- Nghiên cứu để xuất các phương án sản xuất, chỉ đạo và kiểm tra việc
<small>quản lý các kế hoạch thi công, chất lượng cơng trình, an tồn lao động. </small>
- - Tham mưu cho giám đốc trong việc tuyển chọn các dự án khả thi.Tổ
<small>chức thực hiện các dự án đầu tư theo hiện hành. </small>
-_ Kiểm tra và chỉ đạo việc quản lý kỹ thuật, máy móc, vật tư, thiết bị thi
<small>công. </small>
- Dé xuất với giám đốc việc đầu tư, mua sắm các thiết bị phù hợp với tình hình thực tế của các cơng trình nhằm đạt hiệu quả cao.
<small>s* Các đội thi công </small>
Các tổ trưởng của các đội thi công chịu trách nhiệm theo dõi và đốc thúc công
<small>nhân làm việc để công trình hồn tất theo đúng tiến độ thi cơng. Tính công cho </small>
công nhân mỗi ngà y làm việc, quần lý vật tư ở cơng trình.
2.3.2 Sơ đồ tổ chức của công ty Đại Việt
Bộ máy quản lý của công ty có chức năng chỉ đạo, điều phối tất cả các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh
<small>của công ty phụ thuộc vào sự hoàn thiện của bộ máy quản lý. Chính vì vậy mà </small>
công ty không ngừng cải tiến cơ cấu bộ máy quản lý về mặt số lượng cũng như chất lượng.
Với sơ đồ tổ chức được phân bổ như trên ban giám đốc có thể đánh giá về <small>năng lực thực hiện của nhân viên trong từng bộ phận, đồng thời có thể nhận </small>
<small>được sự hỗ trợ giúp đỡ của các phòng ban chức năng để chuẩn bị và ra quyết </small>
định, hướng dẫn kiểm tra hoạt động sản xuất kinh doanh để đạt được hiệu quả cao nhất.
<small> </small>
</div><span class="text_page_counter">Trang 39</span><div class="page_container" data-page="39"><small>Luận văn tốt nghiệp </small> <sup>GVHD: Nguyễn Thị Ngọc An </sup>
SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC
CÔNG TY TNHH ĐẠI VIỆT
HOI DONG QUAN TRI
</div><span class="text_page_counter">Trang 40</span><div class="page_container" data-page="40">2.4 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty Đại Việt
trong những năm 2003 — 2005
2.4.1 Khái quát tình hình nguồn vốn của cơng ty Đai Việt
Bảng 2 : TÌNH HÌNH NGUỒN VỐN CỦA CÔNG TY ĐẠI VIỆT
(Nguồn : Phịng Kế tốn cơng ty Đại Việt) Từ bắng tình hình nguồn vốn của công ty ta nhận thấy nguồn vốn của công ty có sự biến động.
vx Năm 2003 - 2004
<small>œ Nợ phải trả năm 2004 tăng so với năm 2003 là 8.397.727.799 (VNĐ) </small>
điều này thể hiện công ty kinh doanh có hiệu quả. Cơng ty đã chủ động trong việc sử dụng nguồn vốn vì trong khoản nợ chủ yếu là nợ ngắn hạn.
Nguồn vốn chủ sở hữu trong năm 2004 tăng 224.063.256 (VNĐ) so với năm 2003 mà chủ yếu là nguồn vốn quỹ. Điều này chứng tỏ công ty đã biết khai thác nguồn vốn này để kinh doanh có hiệu quả.
œ Bên cạnh đó ta có thể nhận thấy quỹ khen thưởng phúc lợi năm 2004 so với năm 2003 tăng 22.406.326 (VNĐ). Với số liệu nêu trên cho thấy công ty đã làm ăn với hiệu quả thuyết phục.
<small> </small>
</div>
