Xây dựng và phát triển văn hoá pvfc trong quá trình đổi mới

Lời mở đầu
Ngày nay, khi đề cập đến giá trị của một doanh nghiệp, các nhà kinh tế học
không chỉ xét đến các yếu tố nh: công nghệ, nhà xởng, vốn, nguồn nhân lực,... mà
còn rất quan tâm đến một yếu tố mới, một yếu tố cực kỳ quan trọng, đợc đánh giá
là có tính quyết định đến sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp - đó chính là văn
hóa doanh nghiệp.
Văn hoá doanh nghiệp là tổng hợp những quan niệm chung mà các thành
viên trong doanh nghiệp học đợc cách giải quyết các vấn đề nội bộ và xử lý các vấn
đề với môi trờng xung quanh. Một nền văn hóa doanh nghiệp luôn luôn là mục tiêu
mà các doanh nghiệp cần phải hớng tới.
Văn hoá doanh nghiệp không thể hình thành ngày một, ngày hai mà sự
phát triển của nó là cả một quá trình lịch sử lâu dài. Văn hoá doanh nghiệp là ngôi
nhà mà sự xây dựng và hình thành văn hóa của mỗi thành viên chính là các viên
gạch để xây nên ngôi nhà đó. Văn hóa doanh nghiệp hình thành nhanh hay chậm,
tác động tích cực hay tiêu cực đến sự phát triển của doanh nghiệp phụ thuộc vào sự
cố gắng phấn đấu, nỗ lực của mỗi thành viên trong doanh nghiệp đó.
Lịch sử phát triển của nền kinh tế thế giới cũng đã cho thấy: nếu không có
một giá trị văn hoá riêng, bản sắc riêng thì một doanh nghiệp không thể đứng vững,
phát triển và không thể tạo đợc dấu ấn của mình đối với nền kinh tế của mỗi quốc
gia nói riêng và đối với nền kinh tế thế giới nói chung.
Trong phạm vi bài viết này, tôi chỉ xin trình bày khái quát về văn hoá doanh
nghiệp và đặc biệt là việc phát huy vai trò của nó trong quá trình đổi mới, cụ thể
hơn là tại Công ty Tài Chính Dầu Khí PVFC.
1
chơng 1
Tổng quan về văn hoá doanh nghiệp
1- Văn hoá doanh nghiệp là gì?
Văn hoá là tổng thể tổng hợp bao gồm kiến thức, tín ngỡng, nghệ thuật, đạo
đức, luật pháp, thói quen và bất kỳ năng lực hành vi nào khác mà mỗi cá nhân với t
cách thành viên của xã hội đạt đợc.
Theo nghĩa rộng, văn hoá là bao gồm tất cả những gì con ngời đã tạo ra.

Theo nghĩa hẹp, văn hoá xác định đặc trng của một dân tộc, tộc ngời, một xã
hội, hay một tầng lớp xã hội trong mối tơng quan với xã hội khác, dân tộc khác, tộc
ngời khác, hay tầng lớp xã hội khác. Vì vậy, có thể hiểu:
Vân hoá doanh nghiệp - Business Culture (VHDN) là toàn bộ những giá trị
tinh thần mà DN tạo ra trong quá trình sản xuất kinh doanh, tác động tới tình cảm,
lý trí và hành vi của các thành viên cũng nh sự phát triển bền vững của DN.
VHDN gắn với đặc điểm từng dân tộc, trong từng giai đoạn phát triển, cho đến từng
doanh nhân, từng ngời lao động, do đó phong phú, đa dạng. VHDN là cơ sở của
toàn bộ các chủ trơng, biện pháp cụ thể trong sản xuất kinh doanh của DN, chi phối
kết quả kinh doanh. Chính vì vậy, có thể nói, thành công hay thất bại của các DN
đều gắn với việc có hay không VHDN.
Trớc hết, VHDN bao gồm sự tôn trọng luật pháp trong kinh doanh cũng nh
đăng ký thơng hiệu, tôn trọng các quyền về sở hữu tài sản trí tuệ, nộp thuế, bảo vệ
môi trờng, bảo hộ lao động... cũng nh các quy định pháp luật trong quản lý doanh
nghiệp nh điều lệ công ty, tôn trọng quyền hạn và lợi ích của cổ đông hay thành
viên góp vốn, tôn trọng cổ đông thiểu số.
Nỗ lực hình thành và xây dựng văn hóa kinh doanh phải đến từ hai phía:
doanh nghiệp và cơ quan bảo vệ pháp luật, cơ quan nhà nớc. Pháp luật phải rõ ràng,
2
dễ hiểu, chính xác, không phân biệt đối xử và nhất quán trong cả nớc đối với các
loại hình doanh nghiệp khác nhau. Cơ quan bảo vệ pháp luật và cơ quan nhà nớc
phải thực thi pháp luật trên cơ sở tôn trọng doanh nghiệp và thực tế, không vì lợi
của một bên mà làm thiệt hại cho bên kia. Việc sửa đổi, thay đổi, bổ sung pháp luật
là cần thiết, song phải đợc thảo luận công khai với các doanh nghiệp, việc công bố
và thực hiện phải cho phép doanh nghiệp có thời gian cần thiết để chuẩn bị và thực
hiện. Đòi hỏi doanh nghiệp kinh doanh có văn hoá cũng phải đòi hỏi các cơ quan
nhà nớc cũng phải có văn hoá công sở, văn hoá trong ứng xử với công dân và doanh
nghiệp. Phải cùng nhau phấn đấu và nỗ lực xây dựng văn hoá kinh doanh, không
thể chỉ đòi hỏi một phía doanh nghiệp nỗ lực.
2- Xây dựng văn hoá DN trong bối cảnh hội nhập quốc tế hiện nay.

2.1 Cái nhìn chung về VHDN trên thế giới
Cạnh tranh trên quy mô toàn cầu cùng với tác động to lớn của công nghệ
thông tin đang là áp lực to lớn đối với phát triển kinh tế của nớc ta hiện nay. Chính
phủ cam kết tạo môi trờng thuận lợi cho doanh nghiệp phát triển và chính các doanh
cũng xuất hiện các nhu cầu phải thay đổi tổ chức của mình. Hiện nay, vấn đề xây
dựng văn hóa tổ chức nói chung và văn hoá DN nói riêng đợc đề cập đến cả về mặt
lý thuyết lẫn thực tiễn.
Văn hoá tổ chức là loại quy ớc cơ bản mà một nhóm ngời nhất định nói ra, phát
hiện ra hay xây dựng nên để giải quyết những vấn đề về sự thích ứng bên ngoài và
sự hoà nhập với bên trong và những quy ớc này phải đợc coi là có hiệu lực và là
chuẩn mực để các thành viên mới của tổ chức thấm nhuần và tuân thủ. Văn hoá tổ
chức bao gồm các yến tố:
- Yếu tố giá trị: Giá trị là sự tin tởng vào những gì là tốt nhất cho một tổ chức
và loại thái độ nào là cần thiết: sự minh bạch, sự hoàn thành trách nhiệm, sự
sáng tạo, năng động.
- Yếu tố chuẩn mực: là những quy tắc không thành văn hớng dẫn cách c xử.
Những chuẩn mực này chỉ thẻ hiện bằng lời nói hoặc bằng thái độ và nếu vi
3
phạm những chuẩn mực này thì cũng bị xử lý: vi phạm những tiêu chuẩn
công việc đã đợc phê chuẩn, cách c xử của sếp đối với nhân viên, đạo đức
nghề nghiệp...
- Yếu tố đồ tạo tác: là những khía cạnh hữu hình của một tổ chức mà ngời ta
có thể nghe đợc, nhìn thấy hoặc cảm thấy: môi trờng làm việc, giọng nói,
ngôn ngữ sử dụng trong các bức thông điệp, cách giao tiếp trong các cuộc mít
tinh...
- Không khí của tổ chức: là khái niệm đợc sử dụng để phản ánh sự làm việc
thoải mái ở mức độ cao: nhân viên cấp dới đợc tin tởng ở mức độ nào, tổ
chức có chấp nhận rủi ro hay nó giữ ở mức an toàn nhất, thái độ thân thiện
hay thù ghét giữa các thành viên, xung đột trong tổ chức có đợc giải quyết
hay lờ đi...

- Phong cách quản lý: miêu tả cách thể hiện thái độ và quyền lực của quản lý
trong việc thực hiện các mục tiêu của tổ chức. Phong cách quản lý thể hiện
theo nhiều cách khác nhau: độc đoán hay dân chủ, khó tính hay dễ dãi, cứng
nhắc hay mềm dẻo...
áp dụng văn hóa tổ chức vừa nêu trên vào sẽ thấy các DN không phải không có văn
hóa của mình. Song điều khiến ta quan tâm là ở chỗ những định nghĩa đã nêu trên là
những quy ớc bất thành văn, nó quy định cách thức thực sự mà con ngời đối xử
hàng ngày với nhau trong tổ chức và ẩn sâu vào lòng tin nên có vai trò quan trọng
trong việc thực hiện mục tiêu của tổ chức. Nh vậy, VHDN có thể ủng hộ hoặc
chống lại tổ chức. Vấn đề còn ở chỗ, các nhà quản lý nhận thức tới đâu và biết cách
sử dụng nó để phát triển tổ chức, nâng cao hiệu quả hoạt động hay không?
Thí dụ: Công ty Intel nhấn mạnh tính mềm dẻo, phong thái quyết định công việc và
cách tiếp cận hớng nội về việc thông tin, chú trọng hợp tác, trách nhiệm tập thể và
quyết định trên cơ sở thoả thuận. Biện pháp quản lý này gắn với việc đề cao văn hoá
nhóm.
4
Trong khi đó, Công ty Protor and Gamble (P &G) đề cao văn hoá thị trờng
nên họ nhấn mạnh cạnh tranh, thành tựu và chất lợng, hoạch định những cuộc tấn
công trực diện đối thủ.
Không phải ngẫu nhiên mà NOKIA trở thành một thơng hiệu điện thoại di
động nổi tiếng nhất thế giới (chiếm đến 40% thị phần) và là niềm tự hào của nớc
Phần Lan nhỏ bé. Luôn luôn đổi mới công nghệ và quan trọng nhất là tính nhân
bản đợc khắc hoạ trong mỗi sản phẩm là chìa khoá vàng để NOKIA thành công
trên mọi thị trờng, từ Châu âu đến Châu á và làm một cuộc chinh phục ngoạn mục
đối với thị trờng khó tính nh Bắc Mỹ (vốn là thị trờng truyền thống của tập đoàn
MOTOROLA). Đồng thời, các nhà lãnh đạo tập đoàn NOKIA cũng đã rất thành
công khi chú ý cải tiến những nét văn hóa riêng của khách hàng ở các thị trờng
khác nhau. Mỗi khách hàng đều cảm nhận đợc tính văn hoá riêng biệt khi sử
dụng sản phẩm và dịch vụ của NOKIA.
Những thí dụ trên cho thấy lãnh đạo của các công ty đã rất thành công trong

những đặc tính riêng của văn hoá DN mình trong kinh doanh. VHDN khác nhau
dẫn đến sự khác nhau trong việc lựa chọn những biện pháp quản lý khác nhau. Đặc
biệt, trong bối cảnh hội nhập quốc tế nh hiện nay khiến sự xuất hiện của các công ty
đa quốc gia, công ty liên doanh với nớc ngoài ngày một nhiều kèm theo đó là những
đụng độ giữa các nền văn hoá khác nhau. Không quan tâm đến điều này sẽ ảnh h-
ởng không nhỏ đến hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Ví nh sự va chạm giữa
một số ít nhà quản lý nớc ngoài với ngời lao động nớc ta trong một số doanh nghiệp
liên doanh do những nét khác biệt về văn hóa không đợc quan tâm lắm.
2.2 Quá trình đổi mới với văn hoá doanh nghiệp Việt Nam
Nghiên cứu VHDN là khuynh hớng đã bắt đầu xuất hiện ở Việt Nam và đã
đo đếm đợc hiệu quả của nó.
VHDN Việt Nam đợc hình thành là một phần quan trọng của VH Việt Nam
đợc lu truyền và bồi đắp từ thế hệ này đến thế hệ khác. Nó tiếp thu những nhân tố
văn hóa trong kinh doanh hình thành qua nhiều năm của các nền kinh tế hàng hoá
5
trên thế giới, đồng thời tiếp thu và phát huy những tinh hoa văn hoá trong kinh
doanh của ông cha, vận dụng phù hợp với đặc điểm ngày nay, đó là hiện đại hóa
truyền thống đi đôi với truyền thống hoá hiện đại. Chỉ có nh vậy, mới kết hợp đợc
tốt truyền thống và hiện đại, đó là sự kết hợp có chọn lọc và nâng cao, từng bớc
hình thành VHDN mang bản sắc Việt Nam.
2.2.1 Một số đặc điểm nổi bật của VHDN Việt Nam:
- Từ công cuộc đổi mới đã hình thành mục đích kinh doanh mới, đó là kinh
doanh vì lợi ích của mỗi doanh nghiệp và lợi ích cả dân tộc. Tối đa hoá lợi
nhuận là động cơ thúc đẩy ý chí cạnh tranh của mỗi doanh nghiệp, cần đặc
biệt quan tâm, không vì nhấn mạnh mục lợi ích chung mà coi nhẹ mục đích
kinh doanh của mỗi cá nhân. Mục đích ấy đang đợc thể hiện ngày càng rõ
nét trong chiến lợc phát triển của mỗi doanh nghiệp đặc biệt là DN có hàng
hoá đợc ngời tiêu dùng bình chọn đạt chất lợng cao trong những năm gần
đây. Tuy nhiên, mục đích kinh doanh của mỗi doanh nhân ở nớc ta hiện nay
cũng rất đa dạng về tính chất: có những ngời chỉ mong kiếm đợc nhiều tiền,

cũng có ngời muốn vơn lên tiếp nối truyền thống gia đình, hoặc khao khát
hoàn thiện bản thân...
- VHDN đòi hỏi sự gắn bó chặt chẽ hiệu quả kinh doanh và tính nhân văn
Trong kinh doanh, không thể đạt hiệu quả bằng bất cứ giá nào mà coi nhẹ
những giá trị nhân văn (tôn trọng con ngời, bảo vệ môi trờng). Điều đặc biệt
quan trọng là nâng cao tinh thần cộng đồng dân tộc trong mỗi hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp, một đặc điểm của VHDN mà chúng
ta cần xây dựng, đề cao trách nhiệm xã hội nh: xoá đói giảm nghèo, cứu trợ,
các hoạt động từ thiện...
Điều cần nhấn mạnh hiện nay là khắc phục chủ nghĩa thực dụng, dùng mọi
thủ đoạn để đạt lợi nhuận cao, thậm chí siêu lợi nhuận. Có thể thấy rõ nhợc
điểm về mặt này của doanh nghiệp nớc ta nh: cạnh tranh bất hợp pháp, tranh
giành thị trờng, hạ giá, phá giá...
6
Do vậy, cần đặc biệt phát huy vai trò của các hiệp hội doanh nghiệp, cung
cấp nhiều loại dịch vụ đa dạng , giải quyết những vấn đề mà từng DN riêng lẻ
không tự giải quyết đợc.
- Hình thành và phát huy VHDN trớc hết là phải đa vào con ngời. VHDN là lý
tởng và các nguyên tắc chi phối hành động của DN cũng nh mỗi thành viên,
là hệ giá trị tạo nên nguồn lực cho sự phát triển bền vững của mỗi DN, do
vậy, càng cần thiết phát huy nhân tố con ngời trong DN.
VHDN của từng DN Việt Nam có những nét chung và nét riêng. Chúng ta nhấn
mạnh việc tạo dựng và bảo vệ thơng hiệu của DN, thể hiện uy tín, vị thế của doanh
nghiệp, là tài sản đợc xây dựng, tích tụ một cách có ý thức trong quá trình phát triển
của doanh nghiệp. Thơng hiệu là niềm tự hào của DN, tạo ra niềm tin của ngời tiêu
dùng đối với sản phẩm và dịch vụ mà DN cung ứng.
2.2.2 Những tác động của VHDN trong bối cảnh hội nhập, đổi mới
- Tạo ra bản sắc riêng và tính thống nhất, sự cam kết về mục đích tới các thành
viên.
- Cải tiến hoặc bóp méo một hệ thống chính thức, ví dụ nh hệ thống thông tin

giao tiếp.
- Gây ảnh hởng hoặc bị ảnh hởng bởi chiến lợc và cơ cấu tổ chức.
Và chúng ta cũng phải đối mặt với câu hỏi: Văn hoá dân tộc mạnh, yếu ở điểm nào,
ảnh hởng của nó tới VHDN hiện nay ra sao? Không quan tâm tới vấn đề này, chúng
ta sẽ không thành công trong mở cửa và hội nhập vào nền kinh tế thế giới.
Trong quan hệ kinh doanh với đối tác nớc ngoài, văn hoá kinh doanh càng trở nên
quan trọng cho thành công của doanh nghiệp. Ngoại ngữ là cơ sở để tiếp cận nền
văn hoá của các đối tác và cũng là phơng tiện giao tiếp hàng đầu đối với doanh
nghiệp. Trình độ ngoại ngữ cần phải đạt đợc là ngoại ngữ kinh doanh, vợt trên trình
độ phổ thông để phân biệt chính xác và tinh tế trong biểu đạt, sự chính xác của hợp
đồng. Trong các ngôn ngữ khác nhau, có ngôn ngữ đã phát triển ngôn ngữ kinh
7
doanh và đạt đợc trình độ chính xác về khoa học, công nghệ hay thơng mại, phải rất
thận trọng và tìm cách biểu đạt chuẩn xác nhất trong hợp đồng.
Thái độ và phong cách giao tiếp là cánh cửa trong quan hệ hợp tác với các
đối tác. Ngoài trình độ giáo dục cơ bản, sự lịch thiệp và tôn trọng đối tác, cần học
hỏi những kiến thức cơ bản về phong tục, tập quán của đối tác. Sự đúng giờ, chào
hỏi lịch sự, trang phục, thái độ niềm nở, ngôn ngữ cơ thể bao gồm thái độ, sự đi lại,
cử chỉ là những điều phải chú ý trong quan hệ đối tác ở từng nớc với nền văn hóa
khác nhau. Ngời Nhật thích tặng và nhận quà và hay xin lỗi, ngời Mỹ thích nói
thẳng và hay nói chuyện khôi hài, ngời Trung Quốc thích màu vàng và màu đỏ,
thích chữ song hỷ, hay chữ phúc, trong khi ngời Arập thích màu xanh da trời, rất
tôn trọng kinh Koran... Tôn giáo và tín ngỡng có tầm quan trọng khác nhau, tuỳ
theo từng nền văn hoá . Trong một nền tôn giáo đa văn hoá, cần hết sức tế nhị và
nhạy bén để biết tôn giáo chính và những tôn giáo phụ khác. Điều quan trọng là
không đợc mắc bất kỳ sai lầm thô bạo nào, dẫn đến hiểu lầm về tôn giáo trong kinh
doanh.
Trong khi phải hiểu biết, tôn trọng và thích nghi văn hoá của đối tác, phải
kiên định nền văn hoá dân tộc, những giá trị bền vững của văn hóa dân tộc trong
giao tiếp kinh doanh, kiên trì những yếu tố giá trị kinh doanh của dân tộc mình..

Nếu doanh nhân tự từ bỏ mọi giá trị văn hoá của nớc mình, từ bỏ mọi thói quen và
theo đuổi vô điều kiện tất cả các thói quen của bên đối tác, về lâu dài, doanh nhân
đó sẽ tự dẫn mình đến chỗ bế tắc. Vì doanh nhân sẽ phải giao tiếp trong một môi tr-
ờng mình không quen thuộc và ít hiểu biết hơn đối tác. Xây dựng những chuẩn mực
trong giao tiếp, xác định các điều kiện tối thiểu không thể nhân nhợng trong đàm
phán và kinh doanh là điều sống còn với mỗi doanh nghiệp. Không nên đi từ bất
cập sang thái quá, từ chỗ không biết tý gì và không tôn trọng các điều tối thiểu
trong văn hoá của đối tác chuyển sang theo đuôi hoàn toàn vì đối tác, tự từ bỏ các
giá trị văn hoá của chính mình.
8
3- Những điều kiện chủ yếu nhằm phát huy vai trò của VHDN trong quá trình
đổi mới hiện nay
Liệu VHDN có thể thay đổi đợc và sự thay đổi có thể lập kế hoạch theo những định
hớng kết quả đầu ra mong muốn? VNDN có thể thay đổi và phát huy đợc vai trò
của nó nếu có các điều kiện sau:
1. Khi DN đứng trớc nguy cơ khủng hoảng, trớc sự thay đổi to lớn của môi tr-
ờng xung quanh, cần tạo ra những thay đổi bớc ngoặt, có xuất hiện t tởng đổi
mới. Hiện chúng ta đang ở thời điểm này. Ngoài những tác động quốc tế ra,
trong nớc tình hình kinh tế cũng đang chuyển mình. Nhiều doanh nghiệp mới
ra đời, VHDN truyền thống đang bị thử thách, sàng lọc của thời gian. Lúc
này, cần sự định hớng, sự sáng tạo của cá nhân, tổ chức để biến cải cái cũ,
tinh tuyển cái mới cho văn hóa dân tộc, VHDN giai đoạn hiện nay.
2. Lãnh đạo DN đã nhận thức ra sự cần thiết phải thay đổi, xây dựng VHDN để
phù hợp với sự thay đổi của môi trờng. Đây cũng là điều kiện tiên quyết cho
sự thay đổi của DN. Lãnh đạo cần đa ra những tuyên bố rõ ràng về sứ mệnh,
nhiệm vụ của DN mình, gây đợc ấn tợng về quan điểm, về giá trị mà DN sẽ
đề xớng. Trong thực tế, đã có không ít DN không thành công trong việc này.
Họ thờng ở trong tình trạng không đa ra những tuyên bố rõ ràng về nhiệm vụ
của mình, hoặc có sự không phù hợp giữa những tuyên bố này với những
cách thức thực thi chúng trong DN. Nếu nh ở đây cần một lời cảnh báo thì đó

là thờng hay có khoảng cách đáng kể giữa những điều tốt đẹp đợc nói ra
trong tuyên bố về nhiệm vụ vói thực tế của hành vi quản lý của DN. Tình
trạng mập mờ này sẽ khiến nhân viên rơi vào lúng túng hoặc tự phát hành
động. Tính thống nhất của DN sẽ bị hạn chế.
3. Có các hoạt động tích cực phù hợp với các giá trị mới, các thủ tục mới
- Tuyển chọn nhân viên gắn với định hớng giá trị của tổ chức là điều cần đợc
khẳng định. Sự tuyển chọn không chỉ là kiến thức và kỹ năng phù hợp với vị
trí mà DN cần, mà còn phải có sự phù hợp giữa định hớng giá trị của DN và
9