Nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ khách hàng (CRM) trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG






NGUYỄN THỊ THU GIANG





NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG
ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ



Chuyên ngành : Kinh tế thế giới và Quan hệ Kinh tế Quốc tế
Mã số : 60.31.07




LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. Nguyễn Thanh Bình







Hà Nội - 2007


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG






NGUYỄN THỊ THU GIANG

NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG
NGOẠI THƯƠNG VIỆT NAM THÔNG QUA HOẠT ĐỘNG
QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG (CRM) TRONG
ĐIỀU KIỆN HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ







LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ











HÀ NỘI - 2007

NGUYỄN THỊ THU GIANG * LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ * HÀ NỘI - 2007

MỤC LỤC

Trang
LỜI NÓI ĐẦU

CHƢƠNG I. TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN HỆ KHÁCH HÀNG
(CRM)
1
1.1. Các khái niệm cơ bản và đặc điểm của CRM
1
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
1
1.1.2. Các loại khách hàng
3
1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển CRM
4
1.1.3.1. Hoàn cảnh ra đời CRM
4
1.1.3.2. Các lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM
5
1.1.4. Đặc điểm CRM
6
1.2. Nghiệp vụ CRM
8
1.2.1. Quản trị quan hệ khách hàng nội bộ
8
1.2.1.1. Tạo môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ
tốt khách hàng
9
1.2.1.2. Chính sách lương thưởng, chính sách thừa nhận và

khen thưởng
12
1.2.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
14
1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài
17
1.2.2.1. Xây dựng quan hệ khách hàng bên ngoài
17
1.2.2.2. Duy trì và phát triển quan hệ khách hàng bên ngoài
24
1.3. Phần mềm kỹ thuật hỗ trợ hoạt động CRM (phần mền CRM)
36
1.3.1. CRM hoạt động (Operational CRM)
36
1.3.2. CRM phân tích (Analytical CRM)
37
1.3.3. CRM phối hợp (Collaborative CRM):
39
1.4. Tầm quan trọng của CRM trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của ngành ngân hàng
39
1.4.1. Tăng khả năng thoả mãn cao nhất cho khách hàng
39


1.4.2. Tăng cƣờng lòng trung thành của khách hàng
41
1.4.3. Mở rộng thị trƣờng, thị phần.
42
1.4.4. Hoạt động kinh doanh có hiệu quả

43
CHƢƠNG II. THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG CRM TẠI NGÂN HÀNG
NGOẠI THƢƠNG VIỆT NAM
46
2.1. Giới thiệu tổng quan về ngân hàng Ngoại Thƣơng Việt Nam
46
2.1.1. Lịch sử phát triển
46
2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ
47
2.1.3. Môi trƣờng kinh doanh
48
2.1.4. Những chỉ tiêu tài chính
50
2.2. Thực trạng triển khai áp dụng CRM tại Ngân hàng Ngoại
Thƣơng Việt Nam.
51
2.2.1. Thực trạng công tác quản trị khách hàng nội bộ
51
2.2.1.1.Môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ tốt
khách hàng
51
2.2.1.2. Chính sách thừa nhận và khen thưởng
56
2.2.1.2. Chính sách tuyển dụng, đào tạo và tuyên truyền nguồn
nhân lực
57
2.2.2. Thực trạng hoạt động quản trị khách hàng bên ngoài
60
2.2.2.1. Thực trạng hoạt động xây dựng quan hệ khách hàng

60
2.2.2.2. Thực trạng hoạt động duy trì và phát triển quan hệ
khách hàng
68
2.2.3. Đánh giá chung về tình hình triển khai áp dụng CRM tại
NHNT
84
E

87
3.1. Cơ hội và thách thức đối với NHNT khi Việt Nam ra nhập WTO.
87
3.1.1. Các cam kết hội nhập của ngành ngân hàng theo WTO
87
3.1.2. Cơ hội
88


3.1.3. Một số thách thức
89
3.1.4. Chiến lƣợc kinh doanh
92
3.2. Kinh nghiệm ứng dụng CRM của một số ngân hàng trên thế giới
93
3.2.1. Kinh nghiệm của ngân hàng Quốc gia Australia
95
3.2.2. Bài học từ ngân hàng Hoàng Gia Scotland
96
3.2.3. Bài học kinh nghiệm từ ngân hàng Montreal
97

3.2.4. Bài học kinh nghiệm của ngân hàng Yapi Kredi (Thổ Nhĩ
Kỳ).
97
3.3. Giải pháp hoàn thiện công tác CRM tại ngân hàng NHNT.
98
3.3.1. Nhóm giải pháp đối với hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng nội bộ
98
3.3.1.1. Chính sách lương thưởng phù hợp
98
3.3.1.2. Chính sách sử dụng người trẻ, người tài
100
3.3.1.3.Xây dựng môi trường làm việc hiệu quả, hợp tác và tập
trung
100
3.3.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
107
3.3.2. Nhóm giải pháp đối với hoạt động quản trị quan hệ khách
hàng bên ngoài
109
3.3.2.1. Hoàn thiện và sử dụng triệt để thông tin khách hàng.
109
3.3.2.2. Nhóm giải pháp gia tăng giá trị cho khách hàng
109
3.3.2.3. Nhóm giải pháp hoàn thiện quy trình
113
3.3.2.4. Nhóm giải pháp đa dạng dịch vụ
116
3.3.2.5. Nhóm giải pháp tác động đến khách hàng
119

3.3.2.6. Nhóm giải pháp về công nghệ: Đầu tư vào ứng dụng
công nghệ CRM trong hoạt động kinh doanh
119
3.3.3. Nhóm các giải pháp khác
120
3.3. Những kiến nghị đối với chính phủ
121
KẾT LUẬN




LỜI MỞ ĐẦU


1. Tính cấp thiết của đề tài
Nền kinh tế Việt Nam đang trong quá trình vật lộn để phát triển. Sự cạnh
tranh trên các thị trường diễn ra gay gắt với nhiều đặc trưng mới. Ngành tài chính
ngân hàng cũng không nằm ngoài xu thế này mà có phần gay gắt hơn trong những
năm tới theo các cam kết mà Việt Nam đã ký khi gia nhập tổ chức thương mại
quốc tế WTO. Trong bối cảnh đó, việc giữ vững và nâng cao vị thế cạnh tranh của
mình trước đối thủ cạnh tranh luôn là vấn đề được các ngân hàng thương mại Việt
Nam đặt ra hàng đầu trong đó có ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Thực tiễn đã
chứng minh rằng thành công của các doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào mối
quan hệ của doanh nghiệp với khách hàng. Khi cạnh tranh trên thị trường diễn ra
ngày càng găy gắt, việc thu hút và giữ chân khách hàng trở lên rất khó khăn, thì
quản trị quan hệ khách hàng là việc rất quan trọng mà doanh nghiệp cần làm để có
được khách hàng trung thành. Chính vì vậy, công tác quản trị quan hệ khách hàng
(CRM) là một trong những biện pháp then chốt hướng tới hội nhập hiệu quả, phát
triển bền vững của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Đây cũng chính là lý do

khiến tôi tiến hành lựa chọn nghiên cứu đề tài “Nâng cao năng lực cạnh tranh
của Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam thông qua hoạt động quản trị quan hệ
khách hàng trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế” làm đề tài tốt nghiệp Thạc
sỹ của mình.

2. Tình hình nghiên cứu
Trên thế giới CRM được nghiên cứu dưới góc độ một chiến lược kinh
doanh, chiến lược marketing mới và được áp dụng ở một số doanh nghiệp đặc
biệt là doanh nghiệp dịch vụ. Ngành tài chính ngân hàng cũng là một ngành đi
đầu trong sử dụng công nghệ CRM vào hoạt động kinh doanh. Đây là một trong


những nguồn phong phú và phù hợp để Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam có
thể học tập kinh nghiệm.
CRM là một trong những nội dung quan trọng của Marketing hiện đại nên
được nhiều tác giả quan tâm nghiên cứu về mặt lý luận học như:
Hồ Nhan (2006), Nghệ thuật quản lý khách hàng, NXB Lao động – Xã hội
Vương Linh (2006), Tiếp cận khách hàng, NXB Lao động – Xã hội
Ngọc Hoa (2006), Hoàn thiện dịch vụ khách hàng, NXB Lao động – Xã hội
Tuy nhiên, thực tiễn ứng dụng CRM trong hoạt động kinh doanh của các
doanh nghiệp mà đặc biệt là việc áp dụng CRM trong hoạt động ngân hàng nói
chung và ngân hàng Ngoại Thương nói riêng trong điều kiện mở cửa hội nhập
WTO là một đề tài mới và chưa được nghiên cứu tại Việt Nam.

3. Mục đích nghiên cứu
Mục đích của đề tài là tổng hợp hệ thống cơ sở lý thuyết chung về CRM,
đánh giá tầm quan trọng của hoạt động này trong việc nâng cao năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp nói chung và ngân hàng nói riêng. Đề tài cũng đánh giá
việc triển khai hoạt động CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Trên cơ sở
đó, đề tài đề ra các giải pháp phát triển hoạt động CRM nhằm nâng cao năng lực

cạnh tranh của Ngân hàng Ngoại thương trong điều kiện hội nhập.

4. Nhiệm vụ nghiên cứu
Đề tài có nhiệm vụ sau:
- Làm rõ cơ sở lý luận chung của hoạt động CRM
- Nêu tầm quan trọng của CRM đối với việc nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp.
- Đánh giá hoạt động CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam.
- Đánh giá các tác động của các cam kết mở cửa dịch vụ ngân hàng theo
các cam kết của WTO đối với ngân hàng Ngoại thương Việt Nam
- Đề xuất các giải pháp triển khai CRM tại ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam.

5. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu


Luận văn tập trung nghiên cứu hoạt động quản trị quan hệ khách hàng tại
Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam. Việc phân tích hoạt động CRM tại một số
ngân hàng trên thế giới chỉ nhằm mục đích rút kinh nghiệm.
6. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng các phương pháp truyền thống như: thu thập, phân tích,
tổng hợp, so sánh, thống kê và xuất phát từ đánh giá thực tiễn để làm sáng tỏ các
vấn đề nghiên cứu.

7. Kết cấu của luận văn
Ngoài phần mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, luận văn được cấu trúc
làm 3 phần gồm:
Chương I. Tổng quan về quản trị quan hệ khách hàng (CRM)
Chương II. Thực trạng hoạt động CRM tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam
Chương III. Giải pháp và kiến nghị nâng cao khả năng cạnh tranh thông
qua hoạt động CRM tại Ngân hàng Ngoại Thương Việt Nam.

1

CHƢƠNG I
TỔNG QUAN VỀ QUẢN TRỊ QUAN 1HỆ KHÁCH HÀNG (CRM)

1.1. CÁC KHÁI NIỆM CƠ BẢN VÀ ĐẶC ĐIỂM CỦA CRM
Trong nền kinh tế cạnh tranh ngày nay các công ty đều ra sức giữ khách
hàng của mình. Họ đều vấp phải một thực tế là chi phí để thu hút một khách hàng
mới có thể lớn gấp năm, sáu lần chi phí để giữ một khách hàng cũ luôn hài lòng.
Marketing tấn công thƣờng tốn kém hơn marketing phòng ngự, vì nó đòi hỏi nhiều
công sức và chi phí để làm cho khách hàng đang hài lòng từ bỏ những ngƣời cung
ứng hiện có của mình. Nhƣng, lý thuyết và thực tiễn marketing cổ điển lại tập
trung vào nghệ thuật thu hút khách hàng mới chứ không phải là giữ khách hàng
hiện có. Nó cũng nhấn mạnh đến việc tạo ra giao dịch chứ không phải là những
mối quan hệ. Tuy nhiên, ngày nay đã có nhiều công ty nhận thức đƣợc tầm quan
trọng của việc giữ khách hàng hiện có để biến họ thành những khách hàng trung
thành. Trên cơ sở đó, Marketing có một hình thức mới: marketing quan hệ. Các
doanh nghiệp cũng bắt đầu làm quen với một khái niệm mới đã đƣợc thực chứng
đó là khái niệm: quản trị quan hệ khách hàng (Customer Relationship
Management - CRM).
Tuy nhiên, trƣớc khi tìm hiểu bản chất của CRM và cách thức doanh nghiệp
có thể triển khai hoạt động này ta sẽ tìm hiểu một số khái niệm có liên quan.
1.1.1. Các khái niệm cơ bản
* Khách hàng
Tuỳ theo hoàn cảnh và mục đích nghiên cứu mà ngƣời ta đã đƣa ra nhiều
cách định nghĩa khác nhau về khách hàng. Với phạm vi và tính chất nghiên cứu
của đề tài này, khách hàng đƣợc tiếp cận nhƣ sau:
“Khách hàng là ngƣời sử dụng hoặc tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của một

cá nhân hoặc một tổ chức”[28].
Với định nghĩa trên thì khách hàng đƣợc hiểu khá rộng. Ở đây, khách hàng
không chỉ bao gồm những ngƣời mua hàng của doanh nghiệp mà còn bao gồm tất
cả những ngƣời sử dụng sản phẩm của doanh nghiệp. Khách hàng còn là những

2

ngƣời trong cùng doanh nghiệp tiếp nhận sản phẩm, dịch vụ của những cá nhân,
phòng ban trong doanh nghiệp đó.
* Quan hệ khách hàng
Theo Từ điển tiếng Việt do TS. Hoàng Phê làm chủ biên thì “Quan hệ là sự
gắn liền về mặt nào đó giữa hai hay nhiều sự việc khác nhau khiến sự vật này có
biến đổi, thay đổi thì có thể tác động đến sự vật kia” [14].
Định nghĩa này cho ta thấy quan hệ khách hàng là quan hệ mà trong đó
doanh nghiệp và khách hàng ràng buộc lẫn nhau. Sự biến đổi của một trong hai
yếu tố hoặc doanh nghiệp hoặc khách hàng sẽ ảnh hƣởng đến yếu tố còn lại. Đây là
mối quan hệ hai chiều, đôi bên cùng có lợi.
Dựa trên mức độ giữ liên lạc giữa doanh nghiệp và khách hàng ta có thể
chia quan hệ khách hàng thành năm mức độ quan hệ nhƣ sau[9, tr.59]:
Cơ bản: nhân viên bán hàng bán sản phẩm nhƣng không tiếp xúc với khách
hàng thêm nữa.
Có lặp lại: nhân viên bán hàng bán xong sản phẩm có khuyến khích khách
hàng liên hệ lại khi có bất kỳ câu hỏi hay điều khiếu nại gì.
Có trách nhiệm: sau khi bán hàng ít lâu nhân viên bán hàng liên lạc lại với
khách hàng để kiểm tra xem sản phẩm có đáp ứng đƣợc những mong đợi của
khách hàng không. Nhân viên bán hàng cũng đề nghị khách hàng góp ý cải tiến sản
phẩm hoặc nêu lên những điều cụ thể đã làm họ thất vọng. Thông tin này sẽ giúp
công ty không ngừng cải tiến sản phẩm của mình.
Có lặp lại nhiều lần: thỉnh thoảng nhân viên bán hàng liên lạc với khách
hàng để góp ý về cách sử dụng sản phẩm tốt hơn hay giới thiệu sản phẩm mới công

dụng hơn.
Cộng tác: công ty thƣờng xuyên giữ liên lạc với khách hàng, tƣ vấn cho
khách hàng hay giúp khách hàng đạt kết quả cao hơn.
* Quản trị quan hệ khách hàng
Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về quản trị quan hệ khách hàng (Customer
Relationship Management - CRM) nhƣng một trong những định nghĩa có hƣớng tiếp
cận phù hợp có thể nêu ra đây là định nghĩa của công ty CRM (UK) Ltd :

3

“Quản trị quan hệ khách hàng là việc thiết lập, duy trì, phát triển và tối đa
hoá lợi ích lâu dài của khách hàng và doanh nghiệp. Một chiến lƣợc CRM thành
công là một chiến lƣợc tập trung vào việc thấu hiểu các nhu cầu và mong muốn
của khách hàng và cố gắng đạt đƣợc nó nhờ việc đặt những nhu cầu đó vào vị trí
trung tâm của doanh nghiệp và bằng cách kết hợp chúng với chiến lƣợc, với con
ngƣời, công nghệ và quy trình kinh doanh của doanh nghiệp”[20].
Từ các định nghĩa trên ta có thể rút ra rằng quản trị quan hệ khách hàng là
một hoạt động gắn liền với hình thức kinh doanh dựa trên mối quan hệ thông qua
các hoạt động nhận biết, xây dựng, duy trì và củng cố mối quan hệ giữa doanh
nghiệp với khách hàng. Thực chất của việc kinh doanh dựa trên mối quan hệ là
mối quan hệ phi mua bán đƣợc xây dựng trên cơ sở của mối quan hệ mua bán,
nhằm đảm bảo cho quan hệ mua bán có thể đƣợc tiếp tục không ngừng đƣợc xác
lập và phát triển.
1.1.2. Các loại khách hàng
Khách hàng dựa trên định nghĩa đã nêu trong phần 1.1.1. có thể phân ra
thành hai loại đó là khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài.
* Khách hàng nội bộ
“Khách hàng nội bộ là những cá nhân hoặc phòng ban trong một tổ chức
nhận đƣợc sản phẩm hoặc dịch vụ từ cá nhân hoặc phòng ban khác trong cùng tổ
chức đó”[28].

* Khách hàng bên ngoài
“Khách hàng bên ngoài là các cá nhân hoặc các tổ chức nhận đƣợc hàng
hoá hoặc dịch vụ của doanh nghiệp thƣờng thông qua trao đổi, mua bán. Khách
hàng bên ngoài có thể là các doanh nhân, các đối tác, ngân hàng, đối thủ cạnh
tranh và các cơ quan chính quyền”[28].
1.1.3. Quá trình hình thành và phát triển CRM
1.1.3.1. Hoàn cảnh ra đời CRM
Thế giới đang chuyển mình mạnh mẽ từ thời đại công nghiệp sang thời đại
công nghệ thông tin. Những thay đổi diễn ra nhanh chóng dƣới tác động của những
tiến bộ khoa học công nghệ, của làn sóng toàn cầu hoá, và tự do hoá. Những thay

4

đổi này đang ngày càng tác động mạnh mẽ tới hoạt động Marketing cũng nhƣ hoạt
động kinh doanh của các doanh nghiệp.
Trƣớc hết, là sự thay đổi về khách hàng: khác với trƣớc đây, khách hàng
ngày nay có thể mua hàng trực tuyến ở bất cứ nơi đâu: cơ quan, văn phòng, ở
nhà… thông qua những tiện ích của mạng internet, điện thoại cầm tay hay các
công cụ hiện đại khác. Các thông tin về sản phẩm, dịch vụ, giá cả, nhà cung cấp…
cũng đƣợc thu thập một cách đơn giản chỉ với động tác “nhấn chuột”. Chính vì
vậy, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng trở lên gay gắt. Họ phải tranh
giành từng phần nhỏ khách hàng và khi đã hầu nhƣ không còn phân đoạn khách
hàng bị bỏ trống nữa họ phải làm mọi cách để giữ chân các khách hàng hiện hữu
của mình trƣớc đối thủ cạnh tranh.
Thứ hai, đó là sự phát triển nhanh chóng của công nghệ thông tin: những
công nghệ tiên tiến cho phép truyền và thu thập thông tin nhanh và đơn giản đã tác
động mạnh mẽ tới cả doanh nghiệp và khách hàng. Khách hàng có thể chìm ngập
trong hàng loạt các thông tin từ sách, báo, đài, tivi, internet, và rất nhiều, rất nhiều
các phƣơng tiện truyền thông khác nữa. Do đó, khách hàng có đầy đủ thông tin
hơn, hiểu biết hơn về sản phẩm và doanh nghiệp. Quyền lực của ngƣời mua lên

cao hơn bao giờ hết. Và doanh nghiệp phải đối mặt với xu thế giảm sút lòng trung
thành của khách hàng.
Thứ ba, lối sống đang ngày càng thay đổi dẫn đến những thay đổi lớn trong
mô hình tiêu dùng: ngày nay, nhiều phụ nữ tham gia vào lực lƣợng lao động hơn,
số ngƣời già tăng lên, số lƣợng hộ độc thân cũng tăng lên, nếp sống công nghiệp
gấp gáp… Ngƣời tiêu dùng bận rộn hơn, ít thời gian dành cho việc mua sắm cũng
nhƣ thực hiện các dịch vụ nên nhu cầu có một nhà cung cấp quen thuộc đáp ứng
đƣợc các yêu cầu nhƣ: nhanh chóng, tin cậy, thuận tiện luôn đƣợc đặt ra.
Bên cạnh đó, quá trình toàn cầu hoá và tự do hoá thƣơng mại một lần nữa
lại làm gay gắt hơn sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Không còn tồn tại cái
gọi là “biên giới quốc gia” và “cạnh tranh trong nƣớc” mà chỉ còn tồn tại khái
niệm “biên giới mềm” với sự cạnh tranh đa quốc gia của các doanh nghiệp mà ẩn
mình đằng sau là các chính phủ các nƣớc.

5

Các doanh nghiệp sau nhiều năm tiến hành các biện pháp marketing truyền
thống nhƣ quảng cáo trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng, gửi thƣ chào hàng
tới hàng loạt khách hàng và chờ khách hàng kéo đến mua sản phẩm, dịch vụ đã
thấy các biện pháp này không còn đạt đƣợc kết quả nhƣ mong đợi. Những dịch vụ
tự động ngày càng gia tăng nhƣng vẫn không làm thay đổi mức độ thoả mãn của
khách hàng.
Trong thời đại bùng nổ công nghệ thông tin ngày nay, sự cạnh tranh chỉ đơn
giản là một động tác ấn chuột trên máy tính. Các công ty đều nhanh chóng nhận
thấy thƣơng hiệu không phải là tài sản mà lòng trung thành của khách hàng với
thƣơng hiệu mới là giá trị thực sự. Có khách hàng trung thành, doanh nghiệp mới
đảm bảo có một tƣơng lai bền vững và phát triển. Và điều này thúc đẩy sự ra đời
một lý thuyết marketing và quản lý mới đó là quản trị quan hệ khách hàng.
1.1.3.2. Các lý thuyết thúc đẩy sự ra đời của CRM
Bên cạnh những thay đổi của công nghệ, của đời sống và môi trƣờng kinh

doanh thì sự ra đời của những lý thuyết marketing mới cùng với những con số
thống kê kinh tế cũng tạo nền tảng và tiền đề cho sự ra đời của lý thuyết quản trị
quan hệ khách hàng. Trong cuốn “Quản trị quan hệ khách hàng” do giáo sƣ Paul
Gray khoa công nghệ thuộc trƣờng Claremont Mỹ xuất bản năm 2001 đã đề cập
đến những con số thống kê sau [19, tr.27]:
- 20% khách hàng trung thành của doanh nghiệp (gọi là khách hàng tốt) sẽ
tạo ra 80% lợi nhuận cho doanh nghiệp.
- Để có đƣợc một khách hàng mới doanh nghiệp phải bỏ ra chi phí cao hơn
gấp từ 5 đến 10 lần chi phí để khuyến khích một khách hàng hiện hữu mua lại hàng
của doanh nghiệp;
- Trong bán hàng, trung bình phải cần từ 8 đến 10 lần gọi điện để bán hàng
cho một khách hàng mới trong khi chỉ cần 2 hoặc 3 cuộc điện thoại để bán đƣợc
hàng cho một khách hàng hiện hữu.
- Lý do cơ bản khiến khách hàng phàn nàn là không có dịch vụ hỗ trợ khách
hàng, điện thoại của công ty luôn bị bận hoặc công ty không trả lời phúc đáp thƣ
của khách hàng.

6

- 70% khách hàng phàn nàn về doanh nghiệp sẽ quay lại mua hàng của
doanh nghiệp nếu các phàn nàn và khiếu nại của họ sớm đƣợc công ty giải quyết
triệt để.
- Một khách hàng thực sự phàn nàn về doanh nghiệp sẽ đi kể những trải
nghiệm của mình cho từ 8 đến 10 ngƣời quen trong khi những khách hàng hài lòng
về doanh nghiệp thì chỉ kể cho khoảng 3 đến 4 ngƣời thân quen mà thôi.
Các lý thuyết trên khẳng định rằng: doanh nghiệp nên tập trung vào việc
giữ các khách hàng hiện hữu, tập trung vào phát triển nhóm khách hàng này
và biến họ thành các khách hàng trung thành của doanh nghiệp. Việc doanh
nghiệp tạo lập đƣợc mối quan hệ tốt với khách hàng, làm họ thực sự hài lòng và
giải quyết tốt các khiếu nại của họ là tiền đề để tạo nên lòng trung thành của khách

hàng với doanh nghiệp - điều kiện tiên quyết để đảm bảo cho sự phát triển bền
vững cho doanh nghệp.
1.1.4. Đặc điểm CRM
Trƣớc hết, CRM là một chiến lƣợc kinh doanh mà khách hàng đƣợc đặt vào
vị trí trung tâm của doanh nghiệp. Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp từ hoạt
động kinh doanh, hoạt động marekting đến cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đều phải
hƣớng tới khách hàng. Việc ứng dụng CRM nhằm mở rộng và củng cố vững chắc mối
quan hệ khách hàng có hiệu quả. Để thực hiện đƣợc điều đó đòi hỏi doanh nghiệp
phải có sự lãnh đạo chiến lƣợc, triết lý và văn hoá kinh doanh đúng đắn.
Thứ hai, CRM không phải đơn thuần là một phần mềm kỹ thuật mà là một
quan niệm quản lý mới – một cách thức quản lý khách hàng. Nó đề cập đến việc
quản lý công nghệ, quá trình kinh doanh, nguồn thông tin và nhân sự để tạo ra một
môi trƣờng kinh doanh thuận lợi cho phép doanh nghiệp có đƣợc cái nhìn toàn
diện về khách hàng của mình. CRM giúp doanh nghiệp phát hiện và phân đoạn
khách hàng một cách nhanh nhất. Trên cơ sở đó, doanh nghiêp có thể đƣa ra đƣợc
những giải pháp tốt nhất đối với từng phân đoạn khách hàng và điều chỉnh hƣớng
kinh doanh và quản lý cho phù hợp. CRM đƣợc triển khai trên cơ sở kết hợp quá

7

trình bán hàng, marketing, cung cấp dịch vụ, xây dựng và triển khai kế hoạch
nguồn lực của doanh nghiệp, quản lý các nguồn lực thông tin và công nghệ để tối
đa hoá mối quan hệ với khách hàng. Nhƣ vậy, rõ ràng là CRM đề cập đến việc
thay đổi đáng kể toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, buộc các doanh nghiệp phải
xem xét và tiến hành hoạt động kinh doanh thích hợp với khách hàng của mình.
Thứ ba, CRM thành công nhờ ý tƣởng cốt lõi là am hiểu khách hàng. Nội
dung chủ đạo của CRM đó là hiểu rõ khách hàng trên cơ sở tạo dựng mối quan hệ
tốt đẹp với khách hàng từ đó đáp ứng đầy đủ nhu cầu và thoả mãn tối đa khách
hàng. Lòng trung thành của khách hàng là kết quả của quá trình tạo dựng và phát
triển mối quan hệ tốt đẹp giữa doanh nghiệp và khách hàng.

Thứ tƣ, CRM chú trọng phát triển các mối quan hệ khách hàng hiện hữu và
quan hệ khách hàng giá trị. Với các lý thuyết và thống kê đƣợc đƣa ra, các doanh
nghiệp đều nhận thấy việc phát triển kinh doanh dựa trên những khách hàng hiện
hữu sẽ đạt hiệu quả hơn rất nhiều so với việc họ cố gắng có đƣợc càng nhiều khách
hàng càng tốt. Hơn nữa, CRM phát triển trên nền tảng lý thuyết về marketing quan
hệ. Marketing quan hệ không phải có hiệu quả trong tất cả mọi tình huống, mà chỉ
đem lại hiệu quả cao đối với những nhóm khách hàng có tầm nhìn lâu dài và chi
phí chuyển đổi cao. Có thể thấy rằng khách hàng mua một hệ thống quan trọng sẽ
nghiên cứu kỹ lƣỡng những ngƣời cung ứng cạnh tranh rồi lựa chọn lấy ngƣời nào
có thể mong đợi đảm bảo phục vụ lâu dài và công nghệ hiện đại nhất. Cả khách
hàng lẫn ngƣời cung ứng đều đầu tƣ khá nhiều tiền và thời gian vào mối quan hệ
đó. Khách hàng sẽ cảm thấy tốn kém và nhiều rủi ro nếu chuyển sang nhà cung cấp
khác và nhà cung cấp cũng cảm thấy mất khách hàng đó là một tổn thất lớn.
Những khách hàng này đƣợc gọi là khách hàng giá trị hay khách hàng có ảnh
hƣởng lớn.
Thứ năm, CRM là một chiến lƣợc kinh doanh phức tạp và đòi hỏi sự phối
hợp chặt chẽ giữa các khâu, các bộ phận trong doanh nghiệp từ cấp quản lý cao
nhất cho tới từng nhân viên trong doanh nghiệp. Chỉ cần một khâu, một bộ phận

8

không nhận thức đƣợc đầy đủ tầm quan trọng của việc triển khai CRM, không chia
sẻ thông tin thì việc triển khai CRM sẽ không thể thành công. Vì vậy, một trong
các nguyên tắc trong triển khai thành công hoạt động CRM là sự thống nhất và hợp
tác nội bộ doanh nghiệp.
Phần tiếp theo ta sẽ tìm hiểu về cách thức để doanh nghiệp có thể quản trị
đƣợc quan hệ khách hàng hay nói cách khác là tìm hiểu nghiệp vụ CRM. Do có
những đặc trƣng khác nhau giữa khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài nên
ta sẽ tìm hiểu nghiệp vụ quản trị quan hệ khách hàng nội bộ và nghiệp vụ quản trị
quan hệ khách hàng bên ngoài một cách riêng rẽ.

1.2. NGHIỆP VỤ CRM
1.2.1. Quản trị quan hệ khách hàng nội bộ
Khách hàng nội bộ rất quan trọng đối với mỗi doanh nghiệp. Chất lƣợng
của dịch vụ mà khách hàng bên ngoài nhận thƣờng đƣợc quyết định bởi chất lƣợng
dịch vụ của khách hàng nội bộ – nhân viên. Mối quan hệ giữa dịch vụ khách hàng
nội bộ và khách hàng bên ngoài đƣợc miêu tả thông qua sơ đồ 1.1. sau:

9














Nguồn: Sách Quản trị chất lƣợng dịch vụ

Sơ đồ 1.1: Quan hệ giữa dịch vụ khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài

Nhƣ vậy, doanh nghiệp đảm bảo đƣợc chất lƣợng dịch vụ khách hàng nội
bộ sẽ là nền tảng để họ có thể cung cấp cho khách hàng bên ngoài một dịch vụ có
chất lƣợng cao. Do đó, việc quản trị tốt quan hệ khách hàng nội bộ cũng sẽ là nền
tảng để quản trị tốt quan hệ khách hàng bên ngoài.

Để phát triển và duy trì quan hệ khách hàng nội bộ tốt đẹp, các doanh
nghiệp cần chú ý đến ba vấn đề cơ bản là tạo dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả; có
chính sách lƣơng thƣởng phù hợp và có chiến lƣợc đào tạo và tuyển dụng đúng đắn.
1.2.1.1. Tạo dựng môi trường làm việc hiệu quả hướng tới phục vụ tốt khách hàng
Môi trƣờng làm việc của một doanh nghiệp có vai trò rất quan trọng đối với
từng thành viên của doanh nghiệp đó. Môi trƣờng làm việc tốt sẽ giúp các thành viên
trong doanh nghiệp gắn bó, hợp tác, chia sẻ công việc với nhau, nó tạo nên sức mạnh
nội lực to lớn cho doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp phát huy tối đa những nguồn
lực hiện hữu. Đó chính là môi trƣờng văn hóa doanh nghiệp thể hiện thông qua hành
vi ứng xử giữa các nhân viên, những tập quán thói quen và bầu không khí làm việc tốt
Chất lƣợng dịch vụ nội bộ
Độ hài lòng của nhân viên
Khả năng duy trì nhân viên
Chất lƣợng dịch vụ đối với khách hàng bên ngoài
Khả năng duy trì khách hàng
Độ hài lòng của khách hàng
Lợi nhuận

10

đẹp. Việc xây dựng môi trƣờng văn hoá lành mạnh cần thời gian, công sức và cả tiền
bạc của cả các cấp lãnh đạo cũng nhƣ bản thân từng thành viên của công ty.
Môi trƣờng làm việc tốt là môi trƣờng mà ở đó đội ngũ nhân viên làm việc
tận tâm, năng động sáng tạo, mối quan hệ giữa lãnh đạo và nhân viên cởi mở chân
thực, thẳng thắn. Đó chính là môi trƣờng nảy nở và phát huy tốt nhất mối quan hệ
con ngƣời – cơ sở cho sự hợp tác nâng cao chất lƣợng kinh doanh doanh nghiệp.
Những bƣớc cụ thể để xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả hƣớng tới phục vụ
khách hàng:
Xây dựng triết lý kinh doanh
Mỗi doanh nghiệp đều có triết lý kinh doanh của riêng mình. Đó chính là

những tƣ tƣởng triết học phản ánh thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp. Triết lý
kinh doanh phải phản ánh đƣợc vai trò, vị thế doanh nghiệp và các ý tƣởng mà
doanh nghiệp muốn thực hiện. Triết lý kinh doanh chính là kim chỉ nam, định
hƣớng hoạt động cho doanh nghiệp. Do đó, để xây dựng đƣợc triết lý kinh doanh
doanh nghiệp cần xem xét một số vấn đề sau:
- Tập trung trả lời các câu hỏi: doanh nghiệp là ai, phục vụ ai, tồn tại vì mục
đích gì, cố gắng đạt đƣợc điều gì?
- Các cách thức, biện pháp để thực hiện sứ mệnh kinh doanh.
- Thiết lập các nguyên tắc trong phong cách ứng xử nội bộ và bên ngoài
doanh nghiệp.
Việc doanh nghiệp đƣa ra một triết lý kinh doanh sẽ định hƣớng cho toàn bộ
thành viên trong doanh nghiệp có những hiểu biết và cách thức ứng xử phù hợp đối
với khách hàng bên trong cũng nhƣ khách hàng bên ngoài.
Phong cách làm việc
Phong cách làm việc của một doanh nghiệp thể hiện ở từng cá nhân từ
ngƣời đứng đầu đến nhân viên. Nó đƣợc thể hiện qua phong cách quản lý và phong
cách làm việc phục vụ khách hàng của nhân viên.
Phong cách quản lý: quản lý cần dựa trên sự chia sẻ ý tƣởng của nhân viên.
Trong bất cứ tổ chức nào, chính vai trò của ngƣời lãnh đạo quyết định tƣơng lai

11

của nhân viên và cùng nhân viên cống hiến cho doanh nghiệp. Ngân hàng Mỹ
Bank of America- một trong mƣời ngân hàng hàng đầu của Mỹ chia sẻ ý tƣởng với
nhân viên ngay từ những ngày đầu khi mới bƣớc chân vào công ty là phải cung cấp
cho khách hàng một dịch vụ tuyệt vời.
Phong cách làm việc và phục vụ khách hàng của nhân viên: đây là nền tảng
tạo nên một môi trƣờng làm việc hiệu quả. Phong cách làm việc hiện đại phải thể
hiện đồng thời ở cả hai khía cạnh đó là tính chuyên nghiệp trong công việc và thái
độ phục vụ hết mình vì khách hàng. Tính chuyên nghiệp của dịch vụ thể hiện ở

trình độ của cán bộ doanh nghiệp, tính chính xác, nhanh chóng và đáng tin cậy của
dịch vụ cung cấp và kỹ năng giải quyết vấn đề của nhân viên. Còn thái độ phục vụ
khách hàng hết mình thể hiện qua quan điểm luôn đặt khách hàng vào vị trí trung
tâm. Trong đó, phục vụ tốt khách hàng nội bộ là nền tảng để phục vụ tốt khách
hàng bên ngoài.
Tạo dựng môi trường thu thập và chia sẻ thông tin trong toàn công ty
Để triển khai đƣợc CRM đòi hỏi trong doanh nghiệp phải có cơ chế thu thập
thông tin và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận trong doanh nghiệp. Tinh thần cộng
tác này không phải đơn giản mà có. Các nhân viên có thể hoài nghi rằng khi chia
sẻ thông tin, họ chẳng khác gì đem cơ hội chia sẻ cho ngƣời khác. Tuy nhiên, nếu
ban lãnh đạo làm cho công nhân viên hiểu rằng CRM tạo nên cơ hội cho tất cả mọi
ngƣời, CRM đem lại hiệu quả trong giải quyết công việc thì tỉ lệ thành công sẽ
tăng lên rõ rệt. Việc quản lý phải hƣớng tới xây dựng văn hoá doanh nghiệp dựa
trên nền tảng lợi ích của doanh nghiệp đặt trên lợi ích cá nhân. Để đạt đƣợc mục
tiêu này, công nhân viên phải thấy bằng chứng thực sự rằng thông tin mà họ chia
sẻ đƣợc sử dụng để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh, và có thêm một đối tác
mới sẽ đem lại lợi ích cho tất cả mọi ngƣời trong công ty.
Xây dựng môi trường làm việc đề cao sự phối hợp giữa các phòng
ban, các nhóm và các nhân viên trong công ty.
Nhƣ đã phân tích ở phần đặc điểm của CRM, hoạt động này cần sự phối
hợp chặt chẽ giữa các phòng ban, các bộ phận. Do vậy, việc xây dựng môi trƣờng
làm việc mà trong đó tất cả các thành viên đều có khả năng làm việc theo nhóm, có

12

khả năng phối hợp với nhau hƣớng tới một mục tiêu chung là làm hài lòng khách
hàng của doanh nghiệp thì khả năng thành công sẽ rất cao. Rất nhiều các doanh
nghiệp Việt Nam chƣa xây dựng đƣợc văn hoá làm việc nhƣ vậy. Các phòng, ban
chỉ biết đến phần việc và nhiệm vụ của bộ phận mình mà không có thái độ hợp tác
đúng mức trong việc phục vụ khách hàng chung. Đây là một thiếu sót lớn mà

những doanh nghiệp muốn thành công trong triển khai CRM cần khắc phục bởi chỉ
có phối hợp tốt giữa các bộ phận thì mới tạo đƣợc sự hài lòng thực sự cho khách
hàng cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài.
Tổ chức các hoạt động văn hoá tập thể
Tổ chức sinh hoạt tập thể đƣợc tạo dựng và duy trì thƣờng xuyên sẽ trở
thành nét truyền thống, nét văn hoá riêng của doanh nghiệp góp phần tạo sự gắn bó
giữa các thành viên với nhau và với doanh nghiệp. Hơn nữa, các hoạt động văn
hoá tập thể còn là món ăn tinh thần nhằm tái tạo sức lao động và giải toả stress
công việc cho các cán bộ công nhân viên. Đây là các hoạt động cần đƣợc doanh
nghiệp phát huy và nên thƣờng xuyên tổ chức trong các dịp: lễ kỷ niệm thành lập
doanh nghiệp, ngày hội doanh nghiệp, ngày hội kinh doanh giới thiệu sản phẩm
dịch vụ mới, các ngày lễ tết…
Xây dựng hệ thống các minh chứng cụ thể (physical evidence)
Việc xây dựng hệ thống các minh chứng cụ thể physical evidence rất quan
trọng bởi nó khẳng định giá trị, khẳng định thƣơng hiệu của doanh nghiệp và là
niềm tự hào của nhân viên trong doanh nghiệp. Các minh chứng cụ thể gồm: trang
phục của nhân viên, cách bài trí trụ sở, hình thức cụ thể của sản phẩm, logo, biểu
tƣợng, biểu mẫu, tờ bƣớm Hiện nay, nhiều ngân hàng Việt Nam đã xây dựng
biểu tƣợng của mình nhƣ VCB có logo là 3 chữ VCB màu xanh lá cây biểu tƣợng
sức sống hồi sinh, Techcombank có 2 hình vuông đỏ lồng nhau thể hiện một hình
ảnh Techcombank mới luôn sát cánh cùng khách hàng.
Trên đây là các bƣớc cụ thể giúp doanh nghiệp xây dựng một môi trƣờng
làm việc năng động, hiệu quả và gắn bó giữa các thành viên.
Để xây dựng và phát triển đƣợc quan hệ khách hàng nội bộ thì không chỉ có
xây dựng môi trƣờng làm việc hiệu quả năng động mà doanh nghiệp còn cần có

13

chiến lƣợc tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực đúng đắn kết hợp với chế độ lƣơng
thƣởng, chế độ đãi ngộ hơp lý.

1.2.1.2. Chính sách lương thưởng, chính sách thừa nhận và khen thưởng
Chính sách lương thưởng hợp lý
Mọi nhân viên đi làm phần lớn và trƣớc hết để trang trải cuộc sống cho bản
thân và gia đình. Vì vậy, việc có một mức lƣơng, thƣởng phù hợp là điều đầu tiên
có giá trị quyết định tới việc thoả mãn nhu cầu của khách hàng nội bộ. Chế độ
lƣơng thƣởng cần dựa trên năng lực và đóng góp của nhân viên cho doanh nghiệp.
Nhiều doanh nghiệp đặc biệt là các doanh nghiệp nhà nƣớc vẫn đang thực hiện chế
độ lƣơng cào bằng. Điều này gây ra không ít những tiêu cực trong đội ngũ cán bộ
nhân viên, vừa không khuyến khích đƣợc nhân viên làm việc hết mình, lại vừa gây
lãng phí và tạo môi trƣờng làm việc thiếu nhiệt tình, thiếu trách nhiệm trong một
bộ phận không nhỏ cán bộ nhân viên doanh nghiệp.
Chính sách lƣơng nên căn cứ vào: năng lực làm việc của nhân viên, mức
đóng góp của nhân viên đến hiệu quả hoạt động của công ty (thƣởng theo doanh
thu, thƣởng hoa hồng, theo chỉ tiêu đạt dƣợc …), theo vị trí công tác và trách
nhiệm phải gánh vác.
Chính sách thừa nhận và khen thưởng
“khuyến khích họ, huấn luyện họ, quan tâm đến họ và trao phần thƣởng cho
họ. Nếu chúng ta đối xử nhân viên một cách tử tế, họ sẽ đối xử với khách hàng
chúng ta y nhƣ vậy. Và nếu khách hàng đƣợc đối xử tử tế, họ sẽ quay lại với chúng
ta” J.W. Mariott, Jr. [2, tr.340]
Trƣớc hết là chính sách thừa nhận: Nhân viên, bên cạnh những khuyến
khích về mặt kinh tế còn có nhu cầu đƣợc thừa nhận. Đây là nhu cầu ở mức cao
nhất theo tháp nhu cầu của Mashlow. Khi đã đƣợc thoả mãn về nhu cầu kinh tế, tài
chính thì nhu cầu đƣợc thừa nhận là nhu cầu tất yếu và trong nhiều trƣờng hợp nhu
cầu này còn cao hơn nhu cầu về kinh tế. Chính sách thừa nhận cần dựa trên triết lý
lấy nhân viên làm gốc.
Các hình thức thừa nhận thay đổi theo từng cá nhân nhân viên, theo từng
tình huống, theo từng công ty và không có công thức cố định. Nói một tiếng “cảm

14

ơn”, khen một lời “làm tốt lắm” cũng là cách thừa nhận sự đóng góp của nhân
viên. Những nhân viên có thể vì đƣợc bắt tay với chủ tịch hoặc nhìn thấy tên mình
đƣợc đƣa lên ấn phẩm mà cảm thấy tự hào. Tại một số công ty, thƣ viết tay, thƣ
cảm ơn công khai là những món quà của sự thừa nhận. Việc ca ngợi nhân viên nên
dành cho những tấm gƣơng thực sự có thành tích xuất sắc, chứ không phải cho
những việc bình thƣờng.
Ban lãnh đạo công ty cần ghi nhớ rằng: khi nhân viên có thành tích phải
nhanh chóng khen thƣởng. Sự thừa nhận của ban lãnh đạo về những cống hiến của
nhân viên đối với công ty đã nhấn mạnh sự coi trọng của công ty đối với nhân viên
đó. Ca ngợi còn có thể nâng cao hơn nữa thành tích của nhân viên.
Bên cạnh chính sách thừa nhận là chính sách khen thƣởng. Khen thƣởng là
một hình thức cụ thể của việc thừa nhận. Khen thƣởng nhằm khuyến khích hơn
nữa những thành tích mà cá nhân, tập thể đã đạt đƣợc. Có nhiều hình thức khen
thƣởng khác nhau trong đó ta có thể chia thành hai nhóm chính đó là khen thƣởng
bằng hình thức kinh tế và khen thƣởng phi kinh tế.
Khen thƣởng bằng hình thức kinh tế là những khen thƣởng bằng tiền hoặc
hiện vật có giá. Khen thƣởng phi kinh tế là hình thức khen thƣởng không vật chất
hoá đƣợc nhƣ: bằng khen, thƣ khen, các danh hiệu…
Chính sách khen thƣởng của doanh nghiệp cần phải rõ ràng, cụ thể và đúng
đắn phản ánh đúng, xứng đáng những thành viên, tập thể đáng đƣợc khen thƣởng.
Không nên coi việc khen thƣởng là một chỉ tiêu đƣợc phân bổ từ trên xuống dƣới
nhƣ tình trạng của một số doanh nghiệp nhà nƣớc hiện nay sẽ không khuyến khích
đƣợc các cá nhân và tập thể phát huy đƣợc khả năng của mình.
1.2.1.3. Chiến lược tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
Nguồn nhân lực luôn đƣợc coi là tài sản quý giá của tất cả các doanh
nghiệp. Tuy nhiên, chất lƣợng của nguồn tài sản này lại phụ thuộc vào nhiều yếu tố
nhƣ: chất lƣợng đầu vào, trình độ chuyên môn và kỹ năng phục vụ khách hàng bao
gồm có thái độ và kỹ năng giao tiếp khách hàng. Để có đƣợc đội ngũ nhân viên
mạnh thì cần có sự quan tâm của doanh nghiệp bắt đầu từ khâu tuyển dụng đến

15

công tác đào tạo và đào tạo lại. Và việc quản trị quan hệ khách hàng nội bộ không
thể không nhắc đến chiến lƣợc tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực.
Công tác tuyển dụng nhân viên
Theo quan điểm của các doanh nhân có uy tín trên thế giới, nhân viên đƣợc
coi là tài sản chiến lƣợc. Việc xây dựng nguồn nhân lực đƣợc bắt đầu bằng việc
tuyển dụng lao động mà trong đó nguyên tắc tuyển chọn nhân viên đúng ngƣời
đúng việc là nguyên tắc tiên quyết.
Theo Michael L.Schnell, chủ tịch ngân hàng First America của Mỹ, chìa
khoá dẫn đến thành công của họ là tuyển chọn đƣợc nhân viên thật tốt[1].
Điểm mấu chốt giúp xây dựng thành công một chƣơng trình tuyển dụng là
tuân thủ một quy trình đã đƣợc công nhận cho từng vị trí mà doanh nghiệp cần
tuyển dụng. Thông thƣờng, một trình tự tuyển dụng có hiệu quả phải bao gồm
những bƣớc sau cơ bản đƣợc mô tả nhƣ sơ đồ 1.2 sau:


Nguồn: www.vietnamworks.com

Sơ đồ 1.2. Quy trình tuyển dụng cơ bản

Công tác đào tạo.
Trong nền kinh tế phát triển với tốc độ nhanh chóng nhƣ ngày nay, trình độ,
kinh nghiệm và kiến thức rất nhanh bị lạc hậu do đó nhu cầu đào tạo và đào tạo lại
nhân viên trong các doanh nghiệp đƣợc đặt ra rất bức thiết. Để thích ứng với môi

16

trƣờng cạnh tranh hiện nay và để có đƣợc một đội ngũ nhân viên thực sự mạnh bắt

kịp với sự phát triển chung của ngành, của xã hội thì công tác đào tạo cần phải chú
trọng đến đồng thời hai mảng đó là đào tạo chuyên môn nghiệp vụ và đào tạo kỹ
năng giao tiếp khách hàng.
Trƣớc hết, đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ: ngày nay có rất nhiều hình thức
đào tạo để đáp ứng đƣợc nhu cầu đào tạo chuyên môn, nghiệp vụ của doanh
nghiệp. Một trong các hình thức đào tạo thƣờng đƣợc các công ty sử dụng nhiều
nhất đó là đào tạo trong nội bộ doanh nghiệp. Tức là, doanh nghiệp tự tổ chức các
hoạt động đào tạo với giảng viên là các cán bộ có kinh nghiệm, có trình độ và có
kỹ năng trong doanh nghiệp tự đào tạo cho nhau. Đây là một hình thức đào tạo vừa
tiết kiệm lại đạt đƣợc hiệu quả khá cao do kiến thức đƣợc truyền tải dễ hiểu, sát
với thực tiễn và có tính thực hành cao. Tuy nhiên, hình thức đào tạo này có nhƣợc
điểm là kiến thức truyền tải chỉ bó hẹp trọng phạm vi hiểu biết của những ngƣời
trong doanh nghiệp; đôi khi những kiến thức này đã lạc hậu và phần lớn dựa trên
kinh nghiệm mà thiếu tính hiện đại, cập nhật với thực tiễn đang thay đổi nhanh
chóng.
Bên cạnh hình thức đào tạo nội bộ, hình thức luân chuyển cán bộ trong cùng
doanh nghiệp cũng đƣợc áp dụng để nhân viên có một cái nhìn tổng thể về doanh
nghiệp và hiểu rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong doanh nghiệp. Nhiều
doanh nghiệp áp dụng hình thức này để khắc phục nhƣợc điểm của việc chuyên
môn hoá công nghiệp. Tuy nhiên, biện pháp này đòi hỏi thời gian dài và lƣợng
nhân viên luân chuyển thƣờng không nhiều.
Đào tạo chuyên môn còn thƣờng đƣợc tiến hành thông qua các khoá học
ngắn hạn và dài hạn tại các trƣờng, các trung tâm đào tạo trong và ngoài nƣớc.
Hình thức này rất hiệu quả đối với những nhân viên đƣợc coi là nguồn cán bộ cho
doanh nghiệp.
Theo quan điểm của Davis- nhà quản lý ngân hàng Umpqua, một trong
những ngân hàng có bề dày uy tín trong lĩnh vực bán lẻ đã đƣa ra chƣơng trình đào
tạo nhân viên toàn diện, đa năng. Theo chƣơng trình đó thì từng nhân viên ngân

17

hàng đều đƣợc đào tạo từng loại nghiệp vụ để ngƣời này có thể thay thế ngƣời kia.
Một nhân viên kiểm quỹ cũng biết nghiệt vụ cho vay tiêu dùng, vì vậy, khách hàng
không phải đợi quá lâu khi thực hiện giao dịch vủa mình. Đối với lĩnh vực bán lẻ,
đây là một nét đổi mới [1].
Thứ hai, đào tạo kỹ năng giao tiếp khách hàng: Trong môi trƣờng kinh
doanh mà khách hàng đƣợc đặt vào vị trí trung tâm và quyền lực của họ ngày càng
lớn nhƣ ngày nay thì việc các nhân viên cần đƣợc đào tạo về kỹ năng giao tiếp nói
riêng và kỹ năng phục vụ khách hàng nói chung là điều rất cần thiết. Hiện nay, ở
Việt Nam nhiều doanh nghiệp mới chỉ chú ý đến vấn đề đào tạo nghiệp vụ chuyên
môn, nghiệp vụ, nâng cao tay nghề cho nhân viên mà chƣa chú ý đến kỹ năng phục
vụ khách hàng. Thực tế cho thấy để làm khách hàng hài lòng thì chất lƣợng sản
phẩm luôn là cái đến sau còn thái độ và kỹ năng phục vụ khách hàng của nhân viên
mới là ấn tƣợng đầu tiên và còn đọng lại rất lâu với khách hàng, tạo nên một phần
quan trọng trong trải nghiệm của khách hàng với doanh nghiệp. Chính vì vậy,
trƣớc khi có chiến lƣợc cải tiến chất lƣợng sản phẩm thì các doanh nghiệp nên nghĩ
đến cải tiến chất lƣợng phục vụ.
Công tác đào tạo kỹ năng phục vụ khách hàng thƣờng đƣợc thực hiện thông
qua các khoá học với các chuyên gia bên ngoài doanh nghiệp. Những khoá học này
rất quan trọng. Các nhân viên qua đó sẽ phải nhận thức đƣợc đầy đủ vai trò của
khách hàng: cả khách hàng nội bộ và khách hàng bên ngoài đối với sự phát triển
của doanh nghiệp. Họ cũng sẽ đƣợc đào tạo các kỹ năng giao tiếp để làm hài lòng
khách hàng; các nguyên tắc trong phục vụ khách hàng…
Trên đây là các biện pháp mà doanh nghiệp cần sử dụng để quản trị tốt quan
hệ khách hàng nội bộ. Việc quản trị tốt khách hàng nội bộ là nền tảng cốt lõi để
quản trị tốt quan hệ khách hàng bên ngoài. Dƣới đây ta sẽ tìm hiểu mặt thứ hai của
quản trị quan hệ khách hàng đó là quản trị khách hàng bên ngoài.
1.2.2. Quản trị quan hệ khách hàng bên ngoài
Quản trị quan hệ khách hàng nhƣ đã đƣợc định nghĩa là quá trình xây dựng,
duy trì và phát triển quan hệ với khách hàng. Do vậy, muốn quản trị đƣợc quan hệ