tiểu luận tìm hiểu văn hóa một công ty

1/37

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG

















TIỂU LUẬN

MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC




Nhóm thực hiện: Nhóm 3

Lớp: Cao học QTKD 7B
Họ và Tên thành viên:
Số báo danh:



Giảng viên: TS. Phạm Bích Ngọc





















Hà Nội, tháng 12/2010
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

2/37

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO

TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG









TIỂU LUẬN
MÔN HỌC HÀNH VI TỔ CHỨC

TÌM HIỂU VỀ VĂN HÓA TỔ CHỨC CỦA MỘT CÔNG TY






Nhóm thực hiện: Nhóm 3

Lớp: Cao học QTKD 7B
Họ và Tên thành viên:
Số báo danh:

Giảng viên: TS. Phạm Bích Ngọc












Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

3/37

I. GIỚ I THIỆU CHUNG VỀ VĂN HÓA VÀ VĂN HÓ A DOANH NGHIỆP:
Trước khi đi vào chi tiết về Văn hóa của một Doanh Nghiệp, chúng tôi xin giới thiệu về qu an
niệm về Văn hóa nói chung và Văn hóa Doanh Nghiệp nói riêng:
 Về văn hóa:
 Theo quan điểm phương Đông thì văn hóa là cách biểu thị chung của hai khái niệm văn trị và
giáo hóa.
 Theo ngôn ngữ của phương Tây thì văn hóa biểu thị với hai nghĩa: (1) tạo dựng, chăm sóc,
giữ gìn, (2) Sự mở mang, sự tu dưỡng, sự trao đổi.
 Về Văn hóa Doanh Nghiệp:
 Văn hóa Doanh Nghiệp là toàn bộ các giá trị văn hoá được gây dựng nên trong suốt quá trình

tồn tại và p hát triển của một doanh nghiệp, trở thành các giá trị, các quan niệm và tập quán,
truyền thống ăn sâu vào hoạt động của doanh nghiệp ấy và chi phối tình cảm, nếp suy nghĩ và
hành vi của mọi thành viên của doanh nghiệp trong việc theo đuổi và thực hiện các mục đích.

II. GIỚ I THIỆU VỀ CÔ NG TY CỔ PHẦN VIỄN THÔ NG TIN HỌC BƯU ĐIỆN:
1. GIỚ I THIỆU CHUNG:
 Tên Công ty: Công ty Cổ phần Viễn thông Tin học Bưu điện
 Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số: 0103000678, do sở Kế hoạch Đầu tư thành phố Hà
Nội cấp ngày 12 tháng 12 năm 2001
 Vốn điều lệ: 111,177 tỉ VNĐ
Tên viết tắt: CT-IN
 Tên giao dịch quốc tế: JOINT STOCK COMPANY FOR TELECOM AND INFORMATICS
 Trụ sở chính: 158/2 Phố Hồng Mai, Quận Hai Bà Trưng, Hà Nội
 Tổng số nhân lực: 534 người.
 Số điện thoại: (84 4) 3863 4597; Số Fax: (84 4) 3863 0227
 Website:
 CT-IN là đơn vị hàng đầu của Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt nam trong lĩnh vực cung
cấp sản phẩm, dịch vụ và giải pháp viễn thông tin học.
 Kể từ ngày thành lập năm 1972, sự phát triển mạnh mẽ của CT-IN đạt được là nhờ vào chất
lượng sản phẩm và dịch vụ cung cấp cho khách hàng. Chúng tôi luôn luôn suy nghĩ và hành
động nhằm giải quyết các vấn đề của khách hàng đặt ra một cách hiệu quả nhất.

Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

4/37

Sơ đồ Trụ sở & C hi nhánh công ty


2. TẦM NHÌN VÀ SỨ MỆNH:

 Tầm nhìn ( tôn chỉ của công ty )
“Biến cái không ngày hôm qua thành cái có ngày hôm nay và sự hoàn thiện của ngày mai”
“Turning the shortages of yesterday into the availability of today and the perfection of tomorrow”
 Sứ mệnh ( chính sách chất lượng của công ty )
 Luôn lắng nghe, luôn thấu hiểu và thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng;
 Với uy tín, kinh nghiệm, CT-IN p hấn đấu lấy chất lượng là mục tiêu hàng đ ầu, cun g cấp các
sản phẩm tốt nhất cho khách hàng;
 Liên tục đổi mới, phát huy các sản phẩm mới và phương thức p hục vụ cho phù hợp với xu
thế phát triển của thị trường;
 Không n gừng đào tạo, nâng cấp trình độ cán bộ nhằm tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh
cao và đáp ứng nhu cầu kh ách hàng;
 Duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 để đáp ứng
các yêu cầu của khách hàng.
 CT-IN phấn đấu thực hiện đầy đủ các cam kết trên bằng tất cả uy tín, nhiệt tình của toàn bộ
cán bộ nhân viên trong Công ty.

3. HO ẠT ĐỘ NG SẢN XUẤT KINH DOANH:
 Dịch vụ và sản phẩm
 Cung cấp dịch vụ trong lĩnh vực viễn thông và tin học (Lắp đặt, bảo trì các thiết bị viba,
truyền dẫn, );
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

5/37

 Sản xuất trong lĩnh vực viễn thông và tin học (SX&lắp ráp các thiết bị điện tử, thiết bị cảnh
báo…);
 Kinh doanh trong lĩnh vực viễn thông và tin học (XNK thiết bị&hệ thống đồng bộ trong lĩnh
vực VT;Cung cấp các thiết bị truyền dẫn viba,truyền dẫn quang );
 Thực hiện dịch vụ tư vấn trong lĩnh vực viễn thông và tin học (Lập dự án, thiết kế mạng VT-
TH;cung cấp các giải pháp tích hợp ứng dụng CNTT&truyền số liệu ).

 Kết quả Sản xuất kinh doanh của CT-IN trong 3 năm gần đây:
TT

Ch
ỉ ti
êu

Năm 2007

Năm 2008

Năm 2009

1

Doanh thu (t
ỉ đồng)

350

515

1310

2

V
ốn chủ sở hữu (tỉ đồng)

55

130

196

3

T
ỉ suất lợi nhuận tr
ư
ớc thuế

(trên vốn chủ sở hữu)
40%

21%

52%


4. MỤC TIÊU C ỦA CÔ NG TY NĂM 2009-2010:
a. Đẩy mạnh kinh doanh sản phẩm và dịch vụ kỹ thuật viễn thông:
 Thiết bị truyền dẫn: Trở thành nhà cung cấp thiết bị và dịch vụ truy ền dẫn chính cho mạng di
động VinaPhone v à M obifone thông, phấn đấu đạt doanh số trên 40 triệu USD trong 2 năm.
 Thiết bị BTS/BSC: Duy trì vị trí là đối tác xây lắp thiết bị hạ tầng cơ sở mạng di động số 1 Việt
nam cả về thị phần và chất lượng: chiếm ít nhất 30% tổng số trên 10.000 trạm thuộc các dự án
mạng Vinaphone, MobiFone và 60% mạng Vietnamobile.
 Đẩy nhanh hợp đồng cho thuê hạ tầng cơ sở “phủ sóng di động tòa nhà In-building”.
 Dịch vụ kĩ thuật cao: đầu tư con người và công cụ cho việc tối ưu hóa mạng di động.
 Duy trì thị trường bảo dưỡng-sửa chữa thiết bị truyền dẫn, tổng đài, DSLAM tại các tỉnh thành

phố. Đặc biệt mở rộng dịch vụ này với các Doanh nghiệp lớn như Viễn thông Tp. HCM và Viễn
thông Hà nội.
b. Trở thành nhà cung cấp hàng đầu về các hệ thống – thiết bị mạn g đa dịch vụ băng rộng và
NGN: Doanh số trên 10 triệu USD/năm
c. Trở thành công ty cung cấp phần mềm có uy tín cho các nhà khai thác Bưu chính – Viễn
thông
d. Thực hiện đề án kinh doanh mới “Tích hợp hệ thống và quản trị dịch vụ VNPT IM S”
nhằm p hát triển thêm khách hàng trên nền tảng m ạng lưới của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Việt nam
e. Nghiên cứu phương án khai thác dịch vụ giá trị gia tăng trên mạng cố định-di động.
f. Doanh thu đạt trên 420 - 450 tỷ đồng/năm và lợi nhuận trước thuế trên 20 tỷ Đồng và cổ
tức duy trì mức 15%/năm.



Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

6/37

5. CƠ CẤU TỔ CHỨC:


6. ĐẶC ĐIỂM NGUỒ N NHÂN LỰC:
CT-IN có đội ngũ nhân viên đông đảo và giàu kinh n ghiệm về lĩnh vực viễn thông tin học, đã
từng tham gia nhiều dự án viễn thông tin học tại 64 tỉnh thành: từ công tác quản lý tới công tác kỹ
thuật bao gồm thiết kế, lắp đặt, bảo trì bảo dưỡng các hệ thống mạng tổng đ ài, truyền dẫn, thông tin
di động, phát triển phần mềm, thiết kế hệ thống và cung cấp lắp đặt bảo dưỡng các côn g trình tin
học.
CT-IN có một tập thể kỹ sư có khả năng làm chủ, nắm bắt nhanh các công nghệ mới, có phong
cách làm việc khoa học, tâm huyết, lao động quên mình và luôn đoàn kết một lòng vì công việc. Đội

ngũ nhân sự của CT -IN là nhân tố quan trọng, phục vụ tận tụy và luôn làm hài lòng khách hàng.
Tổng số CBCNV: 534 người. Trong đó:
 Phòng Hành chính Quản trị : 30 người
 Phòng Kinh doanh : 16 người
 Phòng Tài chính : 14 người
 Phòng Viễn thông Tin học & NGN : 05 người
 Xưởng Lắp ráp Cơ khí Điện tử : 13 người
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

7/37

 Trung tâm Tin học (Csoft&Cis) : 73 người
 Trung tâm Công nghệ Viễn thông (Ctelecom) : 75 người
 Trung tâm Tích hợp mạng di động (Cmobile) : 107 người
 Chi nhánh Công ty tại Thành phố Hồ Chí Minh : 163 người
 Văn phòng đại diện Miền Trung : 17 người
 Trạm hỗ trợ Kỹ thuật tại Cần Thơ: 21 người

III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞ NG TỚI VIỆC HÌNH THÀNH VĂN HÓ A DOANH NGHIỆP:
Quá trình hình thành văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài và chịu sự tác động của nhiều
yếu tố, trong đó bốn yếu tố có ảnh hưởng quyết định nhất là: Văn hóa Á Đông, phong cách nhà lãnh
đạo, nguồn nhân lực và sự học hỏi từ môi trường bên ngoài.
Chúng ta sẽ lần lượt phân tích từng yếu tố và mức độ ảnh hưởng của chúng tới quá trình định
hình nền văn hóa của mỗi doanh nghiệp và lien hệ trực tiếp tới CÔNG TY CỔ PHẦN VIỄN
THÔNG TIN HỌC BƯU ĐIỆN.

1. VĂN HÓA Á ĐÔ NG:
Sự phản chiếu của văn hóa dân tộc lên văn hóa doanh n ghiệp là một điều tất yếu. Bản thân văn
hóa doanh n ghiệp là một nền văn hóa nằm trong văn hóa dân tộc. M ỗi cá nhân trong nền văn hóa
doanh nghiệp cũng thuộc vào một nền văn hóa dân tộc cụ thể, với một phần nhân cách tuân theo các

giá trị văn hóa dân tộc. Và khi tập hợp thành một nhóm hoạt động vì mục tiêu lợi nhuận – một doanh
nghiệp – những cá nhân này sẽ mang theo những nét nhân cách đó. Tổng hợp những nét nhân cách
này làm nên một p hần nhân cách của doanh nghiệp, đó là các giá trị văn hóa dân tộc không thể phủ
nhận được.
Việc xác định những giá trị văn hóa dân tộc phản ánh trong một nền văn hó a doanh nghiệp là
điều hết sức khó khăn vì văn hóa dân tộc là một p hạm trù hết sức rộng lớn và trừu tượng. Tuy nhiên
ta có thể đưa ra bốn “biến số” chính tồn tại trong tất cả các nền văn hóa dân tộc cũn g như các nền
văn hóa doanh nghiệp khác nhau (thuật ngữ “biến số” được dùng để chỉ giá trị của các yếu tố này
thay đổi ở mỗi nền văn hóa dân tộc khác nhau) đó là: Tính đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ
nghĩa tập thể, sự phân cấp quyền lực, tính cẩn trọng, chiều hướng nam quyền đối lập với nữ quyền.

1.1. Sự đối lập giữa chủ nghĩa cá nhân và chủ nghĩa tập thể:
Trong nền văn hóa mà chủ nghĩa cá nhân được co i trọng, quan niệm cá nhân hành độn g vì lợi ích
bản thân hoặc của những người thân trong gia đình rất phổ biến. Nền văn hóa coi trọng chủ nghĩa tập
thể, ngược lại, quan niệm con người theo quan hệ huyết thống hay nghề nghiệp thuộc về một tổ
chức có liên kết chặt chẽ với nhau, trong đó tổ chức chăm lo cho lợi ích của các cá nhân, còn các cá
nhân phải hành động v à ứng xử theo lợi ích của tổ chức.
Ví dụ về tính tập thể và tính cá nhân trong văn hóa Nhật Bản và văn hóa M ỹ. Theo điều tra của
Hofstede, văn hóa Mỹ là điển hình của một nền văn hóa đề cao chủ nghĩa cá nh ân. Tại các côn g ty
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

8/37

Mỹ, cá nhân là người ra quyết định và tự chịu trách nhiệm về quyết định của mình. Thành tích cá
nhân rất được coi trọng, người Mỹ thường nói “nếu bạn không tự mình bước đi bạn sẽ không thể đi
xa hơn”.
Tự do cá nhân là một giá trị phổ biến ở Tây Âu, như Microsoft (công ty phần mềm máy tính
hàng đầu thế giới) tự do cá nhân được khuyến khích tới mức tối đa, mọi người được phép mang cả
vật nuôi (mèo, chim, rắn, …) vào nơi làm việc. N gười Mỹ sẵn sàng bỏ việc nếu tìm được chỗ làm tốt
hơn cũn g như một công ty Mỹ sẵn sàng xa thải nhân viên nếu thấy họ không cần thiết nữa.

Theo thống kê, bình quân mỗi người lao động Hoa Kỳ thay đổi chỗ làm việc 8 lần trong cả cuộ c
đời. Ngược lại, văn hóa Nhật Bản lại rất chú trọng chủ nghĩa tập thể, p hương châm của người Nhật
là “tập thể nghĩ, cá nhân tôi hành động”. Các công ty Nhật quan tâm đến thành viên trên tinh thần “xí
nghiệp là nhà”: Tổ chức sinh nhật cho từng thành viên, chỗ ăn chỗ ở cho cả gia đình nhân viên…Tại
các công ty lớn còn có bác sĩ và chuyên gia tâm lý đảm nhận nhiệm vụ chăm lo đời sống mọi mặt
cho nhân viên v à gia đình họ. Đổi lại các thành viên của công ty hết sức trung thành. Cuộc sống cá
nhân gắn liền với công việc, kỷ luật tự giác được đề cao.
Một biểu hiện khác ở các xã hội có tính cá nhân ở mức độ cao là trong một côn g ty, các cá nhân
có thể có quan hệ rất gần gũi trong công việc, họ thậm chí coi nhau là những n gười bạn thân thiết,
nhưng việc người này không biết gia cảnh người kia, thậm chí không biết người kia bao nhiêu tuổi là
những điều bình thường và không vì thế, ảnh hưởng đến quan hệ đông nghiệp. Một ví dụ khác cả
văn phòng có thể đi ăn trưa cùng nhau, nhưng mỗi người sẽ tự gọi đồ ăn và tự trả tiền. Nếu một ai đó
không biết thông lệ này và trả tiền thay cho người khác, người được trả tiền sẽ nghĩ đó là một món
nợ, họ tìm cách mua trả lại một món ăn khác hoặc phải tìm thời gian thích hợp để trả nợ.

1.2. Sự phân cấp quyền lực:
Nền văn hóa nào cũng có sự phân cấp quyền lực bởi thực tế các cá nhân trong một xã hội không
thể giốn g nhau hoàn toàn về thể chất, trí tuệ và năng lực. Tuy nhiên, mức độ chấp nhận sự phân chia
không cân bằng về quyền lực của các thành viên trong những nền văn hóa khác nhau lại không giống
nhau.
Trong một quốc gia, biểu hiện dễ thấy nhất của sự phân cấp quyền lực là chênh lệch về thu nhập
giữa các thành viên và mối quan hệ độc lập hay phụ thuộc giữa cha mẹ - con cái, thủ trưởng – nhân
viên,…Trong một công ty, ngoài các yếu tố trên, sự phân cấp quyền lực còn có thể nhận biết thông
qua các biểu tượng của địa vị (tiêu chuẩn dùng xe công ty, có tài xế riêng, được trang bị điện thoại di
động,…), việc gặp gỡ lãnh đạo cấp cao khó hay dễ…
Đi đôi với sự phân cấp quyền lực là sự phân chia trách nhiệm giữa các cá nhân. Tại nhóm nước
mức độ thấp, mọi người có xu hướng “bình quân chủ nghĩa”, trách nhiệm khôn g được phân chia rõ
ràng. N gược lại, các công ty thuộc nhóm nước mức độ cao, phạm vi quyền lợi và trách nhiệm của
từng chức vụ được quy định rõ ràng. Ví dụ, một người phụ trách bán hàng tại một công ty đa quốc
gia ở M ỹ có quyền quyết định bán hàng sang thị trường nào, quyết định bán ở mức giá nào và cho

khách hàng nào nhưng họ phải hoàn toàn chịu trách nhiệm trước các quyết định của mình. Nếu có
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

9/37

vấn đề gì xảy ra, họ phải tự mình giải quyết chứ không thể chuyển giao sang người khác và chịu
trách nhiệm trước công ty về các hậu quả (nếu có).

1.3. Tính đối lập giữa nam quyền và nữ quyền:
Biến số này phản ánh mối quan hệ giữa giới tính và vai trò của từng giới trong công việc. Trong
môi trường nam quyền, vai trò của giới tính rất được coi trọng (đồng nghĩa với sự phân biệt nam và
nữ). Nền văn hóa chịu sự chi phối của các giá trị nam tính truyền thống như: Sự thành đạt, quyền
lực, tính quyết đoán,…sẽ có những biểu h iện: Với thiên nhiên thì muốn chinh phục, với mọi người
thì thiên về bạo lực, với môi trường xã hội thì ưa độc tôn…Điều này có xu hướng ngược lại trong
nền văn hóa bị chi phối bởi các giá trị nữ quyền.
Nghiên cứu của Hofstede đưa ra những p hát hiện khá thú vị về tính đối lập giữa nam quyền và
nữ quyền thể hiện trong văn hóa doanh n ghiệp ở các côn g ty thuộc các quốc gia khác nhau:
Theo nghiên cứu của Hofstede, Nhật Bản là nước có chỉ số nam quyền lớn nhất (95/100 điểm).
Biểu hiện tiêu b iểu là p hụ nữ Nhật Bản, đặc biệt là những n gười đã lập gia đình, rất hiếm khi đi làm
và nếu có họ hầu như khó có cơ hội thăng tiến, công việc của họ chủ yếu là côn g v iệc bàn giấy thông
thường, không đòi hỏi trách nhiệm và cố gắng cao. N gược lại, có những nền văn hóa đề cao nữ
quyền như Thụy Điển (5/100 điểm), Na Uy (8/100 điểm). Tại những nước này có rất ít sự phân biệt
giữa nam và nữ trong công việc. Do đó, có không ít p hụ nữ thành đạt và chiếm vị trí cao trong côn g
ty, thậm chí làm chủ doanh nghiệp ở các quốc gia trên.

1.4. Tính cẩn trọng:
Tính cẩn trọng phản ánh mức độ mà thành viên của những nền văn hóa khác nhau chấp nhận các
tình thế rối ren hoặc sự bất ổn. Nghiên cứu của Hofstede chỉ ra rằng: Chỉ số cao nhất của biến số này
thuộc về các nước thuộc nền văn hóa Latinh (Châu Âu, Châu Mỹ), từ 112 ở Hy Lạp đến 67 ở các
nước vùng xích đạo. Tại Châu Á, ngoài Nhật Bản và Hàn Quốc là h ai nền văn hóa có tính cẩn trọng

cao (các chỉ số tương ứng là 92 và 85), còn ở các nước khác giá trị của biến số này tương đối thấp (từ
69 ở Đài Loan đến 8 ở Singapore).
Một trong những biểu hiện của biến số này là cách suy xét để đưa ra quyết định. Tư duy của
người phương Tây mang tính phân tích hơn, trừu tượng hơn, giàu tính tưởng tượng hơn, trong khi
cách nghĩ của n gười Châu Á lại tổng h ợp hơn, cụ thể hơn, thực tế hơn. Các thành viên trong một nền
văn hóa mang tính cẩn trọng cao thường khôn g ngại chi tiền mua bảo hiểm cho an toàn lao động,
tiều hưu trí, giám đốc có trách nhiệm đưa ra các chỉ dẫn, còn sáng kiến của cấp dưới thường được
cân nhắc rất kỹ lưỡng.
Tính cẩn trọng thể hiện khá rõ trong p hong cách làm việc của các công ty. Tại những nước có
nền văn hóa “cẩn trọng”, các công việc phải được tiến hành theo đúng quy trình của nó. Ví dụ, cách
lập hợp đồng của các công ty Nhật Bản thường rất cầu kỳ. Hợp đồng có hai mặt, mặt trước quy định
về các quy định về các điều khoản chính (phần khác biệt giữa các hợp đồng), mặt sau quy định về
nghĩa vụ và quyền lợi của các bên (thường có đến hơn mười điều khoản, là phần giống nhau ở tất cả
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

10/37

các hợp đồng. Nếu là hợp đồng mua bán quốc tế, thì ngoài tiếng Anh còn có p hần tiếng Nhật tương
đương). Hệ thống kế toán của các côn g ty Nhật rất chặt chẽ. Mọi khoản tiền chuyển đi phải có chứng
từ gốc xác minh, việc chuyển tiền vào tài khoản cá nhân không được phép, vì bất kỳ lý do gì. Điều
này khác với các công ty ở những quốc gia có mức độ cẩn trọng thấp, việc chuyển tiền vào tài khoản
cá nhân (ví dụ, để công ty tránh bị đánh thuế thu nhập), có thể được “châm chước” và chấp nhận.
Nói chung, tại các nước “ít cẩn trọng”, phong cách làm việc của các côn g ty thường linh hoạt hơn.
Ví dụ về tính cẩn trọng trong v ăn hóa kinh do anh Hoa Kỳ. Cần phân biệt rõ tính cẩn trọng với sự
tùy tiện. Hoa Kỳ được coi là quốc gia có tính cẩn trọng thấp. Thương nhân tại quốc gia này hoàn
toàn có thể làm việc với các công ty nước ngoài mới quen lần đầu mà không cần sự giới thiệu trung
gian nào. Đây là một trong những nguyên nhân khiến thương mại điện tử có cơ hội phát triển nhanh
chóng tại quốc gia này. Tuy nhiên, điều này hoàn toàn không có nghĩa là thương nhân Mỹ không
thận trọng. Trong bất kỳ thương vụ nào, người Mỹ luôn chú trọng đến việc thảo những điều khoản
hết sức chi tiết và đầy đủ giá trị p háp lý. Đây chính là cách mà họ sử dụng để bảo hiểm cho các

thương vụ của mình.

2. NHÀ LÃNH ĐẠO:
Nhà lãnh đạo không chỉ là người quyết định cơ cấu tổ chức và công nghệ của doanh n ghiệp, mà
còn là người sáng tạo ra các biểu tượng , các ý thức hệ , ngôn ngữ , niềm tin nghi lễ và huyền thoại
của doanh n ghiệp. Qua quá trình xây dựng và quản lý doanh nghiệp, hệ tư tưởng và tính cách của
nhà lãnh đạo sẽ được phản chiếu lên v ăn hóa doanh nghiệp.
Để hình thành nên hệ thống giá trị, niềm tin và đặc biệt là quan niệm chung trong toàn doanh
nghiệp đòi hỏi một quá trình lâu dài, thông qua nhiều hình thức khác nhau, có thể liệt kê một số cách
thức sau đây :
 Tăng cường tiếp xúc giữa nhà lãnh đạo và nhân v iên : Những lời phát biểu suông tại các cuộc
họp, những lời huấn thị từ văn phòng điều hành sẽ không thuyết phục bằng chính hành động của
nhà lãnh đạo và sự tiếp xúc thường xuyên với các nhân viên của mình. Có thể coi quá trình tiếp
xúc này là quá trình truyền đạt những giá trị, niềm tin, quy tắc của nhà lãnh đạo tới nhân v iên.
Qua thời gian, những giá trị và quy tắc sẽ được kiểm nghiệm và côn g nhận, trở thành “hệ thống
dẫn đạo”
 Cũng có thể sử dụng các chuyện kể, huyền thoại, truyền thuy ết,… như một phương thức hiệu quả
để truyền đạt và nuôi dưỡng những giá trị văn hóa chung. Chúng thổi sinh khí vào mọi hành
động, ý nghĩ của nhân viên, làm cho nhân viên thực sự hãnh diện về công ty của mình, coi côn g
ty là môi trường thân thuộc để cống hiến và p hát huy mọi năng lực. Tại Great Plains, một tập
đoàn nổi tiếng của Mỹ vẫn lưu truyền câu chuyện về Tổng giám độc của họ, Doug Burgum,
trong một cuộc họp thường niên đã tự đập 3 quả trứng vào đầu mình trước mặt các nhân viên và
quan khách sau vụ một sản phẩm thất bại trên thị trường vì những khiếm khuyết về hình thức.
Bằng h ình thức “tự trừng phạt” mình như vậy, Burgum muốn thể hiện rõ ràng rằng ông thấy
mình phải chịu trách nhiệm rất lớn cho việc đã làm “xấu mặt” công ty.
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

11/37

 Các lễ hội, lễ k ỉ niệm, buổi gặp mặt, biểu tượng, phù hiệu… cũn g đóng vai trò rất lớn trong việc

truyền đạt hệ thống giá trị, niềm tin, quy tắc,…Góp phần tạo ra những nét đặc thù riêng của từng
doanh nghiệp, cũng như khi nhắc tới CT-IN mọi người sẽ lien tưởng tới biểu tượng hình chiếc
điện thoại số, một sản phẩm đã giúp CT-IN trở thành một công ty tầm cỡ về lĩnh vực viễn thông .
Tuy nhiên, trong cùng một doanh nghiệp, các thế hệ lãnh đạo khác nhau cũng sẽ tạo ra những giá
trị khác nhau. Chún g ta sẽ xem xét mức độ ảnh hưởng của hai đối tượng lãnh đạo sau đối với sự hình
thành văn hóa doanh n ghiệp: (1) Sáng lập viên, (2) Nhà lãnh đạo kế cận
2.1 Sáng lập viên – Người quyết định việc hình thành hệ thống giá trị văn hóa căn bản trong
doanh nghiệp:
Sáng lập viên là người ghi dấu ấn đậm nét nhất lên văn hóa doanh nghiệp đồng thời tạo nên nét
đặc thù của văn hóa doanh nghiệp. Một doanh nghiệp cũng giống như một con người, thời kỳ đầu
mới thành lập là khoảng thời gian hình thành nhân cách. Trong thời kỳ này người sáng lập và lãnh
đạo có nhiệm vụ lựa chọn hướng đi, môi trường hoạt động và các thành viên sẽ tham gia vào doanh
nghiệp… Những sự lựa chọn này tất yếu sẽ phản ánh kinh nghiệm, tài năng, cá tính và những triết lý
riêng của bản thân nhà lãnh đạo.
Các nhà kinh doanh xuất sắc thường ngay từ khi mới lập nghiệp đã có một lý tưởng kinh doanh
rõ ràng với những mục tiêu lớn lao. Chính cái lý tưởng và mục tiêu kinh doanh đó cùng với năm
tháng, sẽ định hình trong triết lý của doanh nghiệp, cuốn hút được sự tham gia của nhân viên vào
công việc của doanh nghiệp và đem lại cho nhữn g công việc này những ý nghĩa vượt xa mục đích
làm việc để kiếm tiền.

2.2 Các nhà lãnh đạo kế cận và s
ự thay đỏi văn hóa doanh nghiệp :
Khi doanh nghiệp thay đổi nhà lãnh đạo, điều này có thể đồng nghĩa với việc goanh nghiệp phải
đối mặt với một trong hai tình huống sau :(1)Doanh nghiệp sẽ chuy ển sang một giai đoạn mới, với
những thay dổi mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức dội n gũ nhân sự, đường hướng chiến lượn phát triển,
những thay dổi này tất yếu sẽ dẫn đến thay dổi cơ bản của văn hóa h doanh nghiệp; (2)Tình huống
sau có vẻ ít “đau đớn” hơn , nhà lãnh đạo mới vẫn giữ nguyên đường lối chiến lược cũ , bộ máy nhân
sự không có những thay đổi quan trọng… Tuy nhiên, kể cả trong tình huống này, văn hóa doanh
nghiệp cũng sẽ thay đổi, bởi vì văn hó a doanh nghiệp bản than nó là tấm gương phản chiếu tài năn g,
cá tính và những triết lý kinh doanh của người chủ doanh nghiệp. Hai nhà lãnh đạo khác nhau thì tất

yếu những giá trị họ tạo ra cũng sẽ khác nhau

3. NHỮNG GIÁ TRỊ VĂN HÓ A HỌC HỎI ĐƯỢC:
Có những giá trị văn hóa doanh n ghiệp không thuộc về văn hóa dân tộc cũn g không phải do nhà
lãnh đạo sang tạo ra mfa do tập thể nhân viên trong doanh nghiệp tạo dựng nên, được gọi là những
kinh nghiệm học hỏi được. Chúng hình thành hoặc vô thức hoặc có ý thức và ảnh hưởng của chúng
đến hoạt động của doanh nghiệp có thể tích cực cũng có thể tiêu cực. Hình thức của những giá trị
học hỏi được thường rất phong phú phổ biến là:
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

12/37

 Những kinh nghiệm tập thể của doanh nghiệp.
 Những giá trị được học hỏi từ các doanh n ghiệp khác.
 Những giá trị được học hỏi từ các doanh nghiệp khác.
 Những giá trị văn hóa được tiếp nhận trong quá trình giao lưu với nền v ăn hóa khác.
 Những giá trị do một hay nhiều thành viên mới đến mang lại.
 Những xu hướng hoặc trào lưu xã hội.
 Nhìn chung khó có thể thống kê hết các hình thức của những giá trị học hỏi được trong daonh
nghiệp, chỉ biết rằng, những kinh nghiệm này có rất ít sự góp mặt cảu nhà lãnh đạo, mà phân
flwosn chúng do tập thể nhân viên tạo ra. Những nhà lãnh đạo khôn ngoan là những người biết
cách ứng xử với những kinh nghiệm này để đạt được hiệu quả quản trị cao nhất, tạo nên môi
trường văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.

4. NGUỒ N NHÂN LỰC VÀ NGHÀNH NGHỀ:
Nguồn nhân lực và ngành nghề có tầm ảnh hưởng lớn đến việc hình thành, xây dựng văn hóa
doanh nghiệp. Tùy vào cơ cấu ngành nghề và đặc điểm công việc sẽ hình thành nên các dạng văn
hóa khác nhau giữa các doanh nghiệp thậm trí sự khác nhau giữa các phòng ban trong cùng một công
ty.
Ở CT-IN, do làm về lĩnh vực công nghệ nên đội ngũ nhân viên hầu hết là trẻ, bản thân lĩnh vực

này cũng luôn đòi hỏi việc cập nhập những tri thức và những sự thay đổi như vũ bão của công nghệ
nên việc tuy ển những người có trình độ, ham học hỏi, sức khỏe là điều cần thiết.
Đi cùng với đó thì những n gười này hầu hết là những người thích sự năng động nên việc công ty
luôn tạo ra những công việc tươi mới là điều cần thiết để làm hài lòn g họ. Và CT-IN đã làm được
điều đó, ở CT-IN con người luôn được đặt nên hàng đầu, những tài năng luôn được đãi ngộ tốt nhất,
bằng chứng là ở CT-IN có rất nhiều những chuyên gia thuộc hàng hiếm ở Việt Nam cả trên mặt bằng
cấp và trình độ.

IV. CÁC CẤP ĐỘ THỂ HIỆN VĂN HÓA DOANH NGHI ỆP:
Trong bối cảnh trạnh tranh toàn cầu, văn hóa đã thực sự trở thành một sức mạnh quan trọng của
mỗi cá nhân, mỗi doanh n ghiệp và mỗi quốc gia.
Văn hoá doanh nghiệp không phải là một cái gì đó tự nghĩ ra một cách ngẫu nhiên, nó được hình
thành trong quá trình hoạt động kinh doanh thực tiễn, trong quá trình liên hệ, tác động qua lại và
quan hệ, như một giải pháp cho những vấn đề mà môi trường bên trong và bên n goài đặt ra cho
doanh nghiệp. Văn hoá doanh nghiệp thể hiện được những nhu cầu, mục đích và phương hướng hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp.
Cấp độ văn hóa doanh nghiệp là tổng hợp các nhóm y ếu tố nền tảng, các hoạt động văn hóa và
các giá trị văn hóa do các thành viên trong doanh nghiệp xây dựng và phát triển, đã được chính các
thành viên tron g doanh nghiệp và các khách hàng chấp nhận là phù hợp với các chuẩn mực của văn
hóa xã hội. Thông thường VHDN chia thành 3 cấp độ với 4 hoạt động xung quanh như sau:
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

13/37





Các cấp độ và các hoạt động của VHDN

1. CÁC C ẤP ĐỘ VĂN HÓ A:
Với đặc điểm là một công ty viễn thông tin học – ngành công nghiệp mới và đội ngũ cán bộ trẻ
công ty CT-IN có những đặc điểm văn hóa doanh nghiệp rất riêng góp p hần vào thành công chung
của doanh n ghiệp.
Khảo sát VHDN của CT-IN chúng ta cũng thấy được ba cấp độ văn hóa khá rõ ràng.

Các cấp độ cụ thể VHDN CT-IN
HĐ VH

MANG TÍNH PHÚC
L
ỢI

H
Đ
VH
MA NG
TÍNH GIẢI TRÍ
HĐ VH MA NG
TÍNH KỸ THUẬT
HĐ VH MANG TÍNH
TƯ TƯỞNG
VH tinh

th
ần

Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

14/37

1.1 Giá trị hữu hình:
Giá trị văn hóa đầu tiên và dễ nhận biết nhất ở mỗi công ty đó chính là “giá trị hữu hình” của
doanh nghiêp.
Đó là: kiến trúc trụ sở, văn phòng, biển hiệu, tên gọi, khẩu hiệu, trang phục cán bộ nhân viên,
ngôn ngữ sử dụng … Và khi tới CT-IN, điều đầu tiên bạn thấy chính là Logo và Slogan của công ty.
 Logo của công ty:

• Tính truyền thống : Sản p hẩm điện thoại ấn phím số
• Tính công nghệ : Công nghệ số
• Màu sắc: màu xanh của tuổi trẻ và hoà nhập thế giới
Logo chính là yếu tố đầu tiên để công ty tiếp cận với khách hàng. Hình ảnh trên muốn nói lên
mong muốn truyền đạt của ban lãnh đạo tới khách hàng và toàn thể nhân v iên trong công ty: một
công ty với ngành nghề mới nhưng kết nối truyền thống từ lâu. (Tiền thân là XN SC Thiết bị Thông
tin I, thành lập ngày 13 tháng 01 năm 1972).
Và sắc xanh trong biểu tượng công ty thể hiển cho giá trị cốt lõi : “tuổi trẻ” xuyên suốt trong văn
hóa công ty.
 Slogan của công ty:
Biến cái không ngày hôm qua thành cái có ngày hôm nay và sự hoàn thiện của ngày m ai”
“Turning the shortages of yesterday into the availability of today and the perfection of
tom orrow”.
Slogan đã thể hiện được khát vọng vươn lên nắm bắt công nghệ của ban lãnh đạo cũng như tập
thể công ty. Đồng thời slogan cũn g thể hiện bản lĩnh cũng như sự tự tin làm chủ khoa học của đội
ngũ cán bộ trẻ.
 Và hình ảnh khi bạn tới CT-IN không chỉ là một văn phòng mà mọi người nghiêm túc trong công
việc mà còn là sự nhiệt tình, ấm áp trong lời nói và thái độ khi tiếp chuyện.
Không chỉ quan tâm tới khách hàng, CT-IN cũng luôn cố gắng tạo những điều kiện làm việc tốt
nhất để mọi người thực hiện công việc của mình từ phòng làm việc, phòng họp nhóm tới các thiết bị
cá nhân như máy tính, USB 3G …
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

15/37


Kết quả khảo sát điều kiện làm việc phòng ban, nhà xưởng như sau:

Một hình ảnh cũng khá đặc trưng tại CT-IN là sự không gò bó trong trang phục. Tất nhiên đó vẫn
là nhưng bộ đồ gọn gàng, n ghiêm túc nhưng không cứng nhắc đ ể nhân viên tự do thoái mái tự do khi
làm việc. Với một ngành nghề trẻ, và đề cao sức sáng tạo thì đây cũng là một điểm dễ hiểu.
1.2 Văn hóa qui phạm hay các giá trị tuyên bố:
Cấp độ văn hóa thứ hai chính là “văn hoá quy phạm”. Đó là n guy ên tắc quản lý doanh nghiệp,
quy tắc thẩm định nhân tài, các quy tắc của hành vi ứng xử. Nó bao gồm thể chế lãnh đạo, chế độ
quản lý , chế độ p hân phối và hệ thống hoá, tiêu chuẩn hoá hoạt động doanh nghiệp. Tính chất của
văn hóa này mang mang màu sắc của người lãnh đạo – người đưa ra mục tiêu và ban hành các quy
tắc định hướng phát triển cho công ty.
 Phong cách lãnh đạo
Văn hóa qu ản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo khác
nhau, bao gồm: quyết đoán, độc đoán chuyên quyền, tổng thể, thủ lĩnh, đối tác, điều khiển, trực tiếp,
ủy thác, tự do, ủng hộ, định hướng, nhóm… Song trên thực tế, theo các nhà nghiên cứu chỉ có ba
phong cách lãnh đạo cơ bản là: lãnh đạo trực tiếp; lãnh đạo dựa trên nền tảng của sự trao đổi, thảo
luận và lãnh đạo ủy thác. Ba phong cách này theo tiếng Anh đều bắt đầu bằng chữ cái D (DireCT-
INg; Discussing; Delegating) nên còn được gọi là “Phong cách lãnh đạo 3-Ds” (The 3-Ds of
Management Style).
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

16/37

Qua tìm hiểu về cấu trúc tổ chức của CT-IN, có thể thấy phong cách lãnh đạo của CT-IN là
phong cách lãnh đạo dựa trên nền tản g của sự trao đổi, thảo luận ở lãnh đạo cấp trung gian (lãnh đạo
các phòng ban và trung tâm), và lãnh đạo ủy thác ở các lãnh đạo cấp cao.

Phong cách lãnh đạo của các lãnh đạo cấp trung gian: Phong cách lãnh đạo dựa trên sự trao đổi,
thảo luận. Các trưởng p hòng ban, giám đốc các trung tâm của CT-IN sử dụng p hong cách lãnh đạo
này, họ thường tận dụng thời gian để thảo luận các vấn đề về kinh doanh.
Điều gì thường xảy ra trong một cuộc thảo luận sôi nổi tại CT-IN?
Nhân viên đưa ra các ý kiến, đặt câu hỏi, lắng nghe, cung cấp thông tin phản hồi, những giả đ ịnh
về thách thức và các chương trình đào tạo khi cần thiết. Lãnh đạo là người đảm bảo chắc chắn các ý
kiến đều được thảo luận cặn k ẽ và biến thành một cuộc tranh luận thực sự. Họ đóng vai trò như là
một nhân tố đảm bảo cho các cuộc thảo luận đi đúng hướng và tất cả mọi nhân viên đều có cơ hội
góp ý kiến.
Phong cách lãnh đạo của các nhà lãnh đạo cấp cao: Phong cách lãnh đạo ủy thác, giao p hó. Các
lãnh đạo cấp cao của CT-IN thường giải thích hoặc có những cam kết về các công việc cần được
thực hiện và kh i nào phải hoàn thành côn g việc đó. Còn cách thức làm việc thì toàn quyền do người
nhân viên quyết định.
Phong cách lãnh đạo này là rất thích hợp vì cấp dưới trực tiếp của những lãnh đạo cấp cao này là
những trưởng phòng ban, giám đốc trung tâm – những người hiểu biết, có kỹ năng và động lực để
hoàn thành công việc. Bởi vì, những lãnh đạo cấp trung gian của CT-IN có kinh nghiệm sẽ không
cần một nhà quản lý nói rằng họ p hải làm gì. Họ muốn tự do lựa chọn cách thức thực hiện công việc.
Phong cách lãnh đạo này cũng tạo cho các nhà quản lý có nhiều thời gian để dành cho việc thực hiện
các nhiệm vụ khác như xây dựng các tiêu chuẩn, suy nghĩ chiến lược và lên kế hoạch.
Và các nhà lãnh đạo CT-IN, họ đã đưa ra triết lý kinh doanh như thế nào để phù hợp với
phong cách lãnh đạo như trên?
 Triết lý kinh doanh
Vượt thác ghềnh, càng mạnh mẽ : Vượt khó khăn, qua thăng trầm, không ngừng lớn mạnh,
vươn cao, vươn xa. CT-IN đã, đang và sẽ khẳng định bản lĩnh tiên p hong và nội lực hùn g cường.
Vươn xa tỏa rộng, hòa cả niềm vui : Như dòng sông mang nặng phù sa, CT-IN chuyên chở
thông điệp của niềm vui, sự trù phú đến mọi người trên mọi miền đất nước.
Mang một niềm tin, tiến ra biển lớn : Hòa sóng vào đại dương, CT-IN vững bước cùng bạn bè
năm châu, nuôi lớn ước mơ và thực hiện những hoài bão.
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

17/37


Với triết lý kinh doanh trên, CT-IN đã thể hiện được khát vọng, hoài bão và niềm tin trong cả
lịch sử phát triển của mình.
CT-IN là một thành viên trong đại gia đình VNPT, bởi vậy, chúng tôi tự hào được truyền tải và
thực hiện những giá trị cốt lõi trong triết lý kinh doanh của VNPT:
 Tiên phong, đột phá trong lĩnh vực ứng dụng công n ghệ hiện đại, sáng tạo đưa ra các giải pháp
nhằm tạo ra sản phẩm, dịch vụ mới, chất lượng cao, đáp ứng nhu cầu và quyền được lựa chọn
của khách hàng.
 Luôn quan tâm, lắng nghe khách hàng như những cá thể riêng biệt để cùng họ tạo ra các sản
phẩm, dịch vụ ngày càng hoàn hảo.
 Nền tảng cho một doanh nghiệp p hát triển là xã hội. CT-IN cam kết tái đầu tư lại cho xã hội
thông qua việc gắn kết các hoạt động sản xuất kinh doanh với các hoạt động xã hội, hoạt động
nhân đạo.
 Sẵn sàng hợp tác, chia sẻ với các đối tác kinh doanh để cùng phát triển.
 Chân thành với đồng nghiệp, cùng nhau gắn bó, góp sức xây dựng mái nhà chung VNPT.
Triết lý kinh doanh trên được xâ u chuỗi nhằm đạt được mục tiêu, sứ mệnh mà CT-IN mong
muốn.
 Mục tiêu
 Thỏa mãn mọi nhu cầu của khách hàng
 Cung cấp các giải pháp, thiết bị, và dịch vụ tốt nhất
 Phát triển quan hệ đối tác trên cơ sở hai bên cùng có lợi
 Vì quyền lợi của các cổ đông.
Ta thay mục tiêu trên chính là đem lại sự hài lòng tới cho khách hàng, hoàn thiện sản phẩm để
các bên cùn g phát triển.
CT-IN đồng thời cũng đã xây dựng cho mình m ột chiến lược chất lượng đáp ứng m ục tiêu sứ
mệnh trên.
 Chiến lượng chất lượng
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

18/37

 “Luôn lắng ngh e, luôn thấu hiểu v à thoả mãn mọi yêu cầu của khách hàng;
 Với uy tín, kinh nghiệm, CT-IN p hấn đấu lấy chất lượng là mục tiêu hàng đ ầu, cun g cấp các sản
phẩm tốt nhất cho khách hàng;
 Liên tục đổi mới, phát huy các sản phẩm mới và phương thức p hục vụ cho phù hợp với xu thế
phát triển của thị trường;
 Không n gừng đào tạo, nâng cấp trình độ cán bộ nhằm tạo ra các sản phẩm có tính cạnh tranh cao
và đáp ứng nhu cầu khách hàng;
 Duy trì và phát triển hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 để đáp ứng các
yêu cầu của khách hàng.
CT-IN phấn đấu thực hiện đầy đủ các cam kết trên bằng tất cả uy tín, nhiệt tình của toàn bộ
cán bộ nhân viên trong Công ty’
Với chiến lược trên chúng ta cảm nhận được điều đầu tiên và cũng chính là sứ mệnh mà CT-IN
nguyên mang lại cho khách hàng. Đó chính là chinh phục khách hàng bằng các giá trị chất lượng sản
phẩm và thái độ phục vụ của cán bộ công nhân viên.
Và để đạt được mục tiêu trên, CT-IN đã có những qui tắc, những phần thưởng khuyến khích
kịp thời để đưa các qui phạm trên tới từng nhân viên công ty và hình thành văn hóa riêng của
CT-IN.
 Ví dụ như các qui tắc về trật tự:
 Trang phục, đầu tóc gọn gàng sạch sẽ phù hợp với môi trường làm v iệc. Mặc đồng phục Công ty
theo các ngày quy định. Đeo thẻ nhân viên trong giờ làm việc.
 Nhân viên phải có hành vi, thái độ, lời nói lịch sự, đúng mức và tuân thủ các nguyên tắc đạo đức,
quy tắc ứng xử chung.
 Tuân thủ các quy định của Công ty về bảo mật an ninh và an toàn phòng chốn g cháy nổ .
 Ngoài hệ thống các qui tắc trên thì CT-IN còn có các biện pháp khuyến khích nhân viên như các
chế độ lương, thưởng, các hoạt động ngoại khóa, vui chơi như: Liên hoan cuối năm, nghỉ mát, du
xuân hay lì xì đầu năm. Đây cũng chính là một trong nhưng hoạt động để góp phần hình thành và
củng cố văn hóa CT -IN. Đó chính là cấp độ thứ ba: văn hóa tinh thần của CT-IN.

1.3 Văn hóa tinh thần:
Cấp độ văn hóa thứ 3 và cũng chính là cấp độ quan trọng nhất, không thể thiếu trong văn hóa của
CT-IN. Đó là văn hoá tinh thần, tức là những giá trị tinh thần, định hướng kinh doanh và ý thức tập
thể. Nó bao gồm chuẩn mực đạo đức, tiêu chuẩn tác nghiệp, tinh thần tự chủ, trạng thái tâm lý, nó là
chỗ hội tụ và là trụ cột tinh thần của doanh nghiệp.
 Đó là nhưng tiêu chuẩn tác nghiệp:
 Sẵn sàng và nhiệt tình trong công tác;
 Lịch sự và tôn trọng khách hàng, đồng n ghiệp;
 Hợp tác với tất cả đồng nghiệp để hoàn thành tốt công việc được giao;
 Phấn đấu để đạt hiệu quả, năng suất lao động cao;
 Đề nghị được giải thích rõ ràn g nếu chưa hiểu yêu cầu khi được giao việc;
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

19/37

 Tiết kiệm và có ý thức bảo vệ tài sản của Công ty;
 Góp phần xây dựng văn hoá Công ty.

 Và cao nhất chính là giá trị cốt lõi của CT-IN.
Đó là các giá trị: Tôn trọng, Trẻ trung, Khát vọng vươn lên.
 Tôn trọng bao gồm cả tôn trọng bản thân – tự trọng và tôn trọng các thành viên khác, khách
hàng, đối tác, tôn trọng các qui định, quy chế, cam kêt.
 Tính tự trọng: Mỗi thành viên của CT-IN ý thức được điều đó, hành xử, nói và làm một cách tự
tin, bản lĩnh trước mọi thành viên khác dù người đó giữ vị trí cao h ay thấp hơn mình trong tổ
chức. Bản thân mỗi người luôn nh ận thức được nhiệm vụ của bản thân và hoàn thành chúng một
cách tự giác
 Tính tôn trọng: Công ty tôn trọng các cam kết với người lao động về quyền lợi, bảo hiểm, an
toàn lao động, tạo điều kiện thuận lợi để có một môi trường làm việc chuyên nghiệp, hòa đồng và
dân chủ. Cán bộ công nhân viên gắn bó quyền lợi và trách nhiệm với Công ty là chủ nhân của
công ty thông qua quy ền mua một số lượng cổ phiếu nhất định …Chúng ta có thể thấy điều này

qua các chính sách phúc lợi khác của công ty như: chính sách khám chữa bệnh định kỳ, chính
sách giáo dục con cái (Với các nhân sự cấp cao), chính sách bảo hiểm con người .
 Giá trị thứ hai chính là sự trẻ trung:
 Sự trẻ trung ở đây chính là sự năng động, sáng tạo và vui tươi. Nó giúp cho chúng ta chủ động
bám sát thị trường, nhạy bén trong nghiệp vụ để vượt qua khó khăn và tăng hiệu quả công việc.
Ở CT-IN chúng ta thấy được điều này ngay từ trong công việc và trong các hoạt động giải trí.

Hòa đồng trong các buổi dã ngoại
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

20/37


Vui tươi, hào hứng trong trong giao lưu âm nhạc

Và bùng nổ hạnh phúc trong niềm vui chiến thắng
 Giá trị thứ 3: khát vọng vươn lên
 Khát vọng vươn lên không chỉ là về mặt lương bổng, chức vụ làm việc mà còn vươn lên trong tri
thức, nắm bắt khoa học công nghệ, hoàn thiện tính chuyên nghiệp cho bản thân và thúc đẩy sự
phát triển của toàn công ty.
 Và minh chứng cho các nỗ lực trên là các giải thưởng mà CT -IN nhận được.
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

21/37


Giải thưởng Sao Khuê
Chúng tôi cũng đã thực hiện điều tra về cảm nhận của nhân viên CT-IN từ văn hóa Công ty.
Theo đó:
Mức độ nhân viên CT-IN cảm nhận bầu không khí làm việc quanh m ình như sau:

Niềm tự hào về công ty:
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

22/37


Và thay cho lời kết đó chính là mong muốn được gắn bó lâu dài với công ty của đa số nhân viên



V. CÁCH THỨC LAN TRUYỀN VĂN HÓA TRONG TỔ CHỨC:
Văn hoá tổ chức có xu hướng được truyền bá một cách thành công tới các nh ân viên mới được
tuyển dụng sau quá trình làm quen có định hướng. Quá trình truyền bá gồm ba giai đoạn: tuyển
dụng, xã hội hoá và hội nhập, đào thải.
 Tuyển dụng:
Trước khi nộp đơn ứng tuyển vào bất kỳ tổ chức nào, các ứng viên đã "nạp" sẵn cho mình một
lượng thông tin đáng kể về hoạt động cũn g như văn hoá làm việc củ a tổ chức đó thông qua các k ênh
thông tin như bạn bè, người quen, báo chí, báo cáo hàng năm… Các ứng viên tiềm năng, người thực
sự muốn trở thành thành viên của tổ chức sẽ không ngừng nỗ lực tìm hiểu về lịch sử hình thành, văn
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

23/37

hoá của tổ chức và thậm chí bắt đầu tập thích nghi với các giá trị v ăn hoá đó. Như vậy, mới chỉ qua
khâu “ chiêu hiền” các tổ chức đã truyền bá gián tiếp và tự động văn hóa củ a mình lên các ứng viên.
CT-IN là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực IT với rất nhiêu các lĩnh vực chuy ên sâu
như tích hợp di động mobile integration, tích hợp viễn thông telecom integration, tích hợp hệ thống
System integration, phần mềm Software, ngôi nhà thông minh Intelligent House nên h àm lượng chất
xám đòi hỏi cao. Vì vậy để được tuyển dụng vào CTIN, các ứng viên phải có nền tảng là tốt nghiệp

đại học chuyên ngành Điện Tử Viễn Thông, Côn g Nghệ Thông Tin, tuổi đời thường không qu á 35.
Quá trình tuyển dụng của CT-IN bao gồm giai đoạn đ ăng tuyển, lọc hồ sơ, thi tuyển và p hỏng
vấn. Quy trình sang lọc hồ sơ và thi tuyển giúp cho công ty tìm được những nhân tố phù hợp về mặt
trình độ, nghiệp vụ, và chưa có sự truyền bá về văn hóa trong quy trình này. Quy trình phỏng vấn,
các ứng viên lọt vào vòng phỏng vấn là đã đạt được yêu cầu về trình độ, lúc này một mặt công ty
muốn tìm hiểu tính cách, thái độ của ứng viên và đồng thời họ được yêu cầu phải tìm hiểu các thông
tin về công ty như lĩnh vực kinh doanh, thành tựu kinh doanh, quy mô, ý nghĩa về tên gọi, slogan, có
người thân giới thiệu hay không,….

Cán bộ tuyển dụng của công ty sẽ hỏi ứng viên các câu hỏi như:
 Tại sao bạn lại muốn làm việc cho tổ chức chúng tôi?
 Bạn có bao giờ mâu thuẫn với đồng n ghiệp chưa? Nếu có thì cách giải quyết đó là gì?
 Khi làm việc, nếu gặp khó khăn và bị căng thẳng thì bạn xử lý ra sao?
 Nếu chúng tôi tuyển dụng bạn thì chúng tôi được lợi cái gì?
 Cho đến nay, bạn thấy thành công lớn nhất của mình tron g cuộc đời là gì?
 5 năm nữa, bạn sẽ làm gì?
 Bạn thích làm v iệc độc lập, hay theo nhóm, tổ? Tại sao?
 Bạn bè thường mô tả bạn là người như thế nào?
 Điểm mạnh và yếu của bạn là gì?
 Theo bạn, ở vị trí mà bạn muốn vào làm việc, vấn đề gì là quan trọng nhất?
 Nếu được nhận vào làm việc, bạn có cam kết làm việc lâu dài không?
Quá trình này rất cần thiết vì ngoài việc đáp ứng được về trình độ, công ty cũng phải tìm được
người phù hợp với môi trường văn hóa chung của công ty.
Sau vòng phỏng vấn, công ty CT-IN sẽ mời người phù hợp tới dự một buổi trao đổi về công việc,
giới thiệu cụ thể về công việc, văn hóa, mô i trường làm việc mà nhân viên sẽ tham gia trong tương
lai. Đây là giai đoạn có thể nói là quan trọng nhất của sự truyền bá văn hóa doanh nghiệp tới nhân
viên. Đưa cho họ cái nhìn tổng quan nhất, cụ thể nhất về văn hóa của công ty, nhờ đó nhân viên có
thể hòa nhập nhanh chóng với đồng n ghiệp mới của mình, hòa nhập với hoạt động chung của công
ty.
 Quá trình xã hội hóa

Xã hội hoá tổ chức là khái niệm thể hiện quá trình ứng viên làm quen, học hỏi và tiếp nhận các
giá trị, hành vi ứng xứ để trở thành một mắt xích phù hợp trong guồn g máy hoạt động của tổ chức
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

24/37

đó. Sau khi vượt qua ngưỡng cửa tuyển dụng, các ứng viên bắt đầu quá trình xã hội hoá theo hai
hướng: theo n ghi thức và không theo nghi thức.

Hầu hết các tổ chức bắt đầu quá trình xã hội hoá không theo nghi thức bằng cách để cho nhân
viên của mình hướng dẫn trực tiếp các nhân viên mới. Lần đầu làm quen với môi trường làm việc
của một tổ chức, nhân viên mới thường gặp phái những tình huống mà họ cho là phức tạp và khó
hiểu. M ột mặt là do họ hoàn toàn lạ lẫm trước những kinh nghiệm được chia sẻ bởi đồng nghiệp, mặt
khác, họ thiếu sự hiểu biết và nhận thức về các chuẩn mực, giá trị, tập tục mà những nhân viên kỳ
cựu cho là hiển nhiên đúng trong tổ chức. Nhân viên mới có xu hướng tìm hiểu và thích nghi với môi
trường làm việc bằng cách quan sát và đặt câu hỏi. Các đồn g nghiệp giúp đỡ nhanh chóng hoà nhập
thông qua hoạt động giao tiếp, qua ngôn ngữ côn g sở, qua các câu chuyện, và qua việc quan sát các
biểu tượng vật chất của công ty.
 Văn hóa được lan truyền qua ngôn ngữ :
Việc hỏi han, nói chuyện hàng ngày làm cho nhân viên mới nhận biết đâu là hành vi ứng xứ được
chấp nhận và mong đợi. Quá trình xã hội hoá theo kiểu này tỏ ra rất hiệu quả bởi các quy ước,
giá trị được truyền đạt một cách tự nhiên, thân mật và người "bị truyền đạt" cũng thấy dễ tiếp
thu. Ngôn ngữ được dùng ở nơi làm việc cũn g nói lên phần nào văn hóa của tổ chức đó. Thông
qua cách nói chuyện của nhân viên với đồng nghiệp, với khách hàng, cách biểu lộ sự tức giận
hay cách chào đón mọi n gười, chúng ta có thể thấy được những biểu tượng bằng lời của giá trị
văn hóa.
Ví dụ như trong môi trường CT-IN, các nhân viên mới trong buổi đầu tiên ra mắt thường được
lãnh đạo trung tâm giới thiệu tới bí thư đoàn, ban chấp hành chi đoàn của công ty, người bí thư
đoàn này sẽ đóng vai trò là người gợi mở các nhận thức sơ khai cho nhân viên mới về các băn
khoăn, bỡ ngỡ trong môi trường tổ chức. Nhân viên mới tiếp thu được một cách dễ dàng hơn các

thói quen, qui tắc “trong luật” và cả các qui tắc “bất thành văn” của công ty thông qua việc hỏi
han các đồng chí cán bộ này :bằng cách này, họ có thể nhận thức được các qui định về cách ăn
Tiểu luận môn: Hành Vi Tổ Chứ c – Đại học Ngoại Thương Giảng viên: Ts. Phạm Bích Ngọc

25/37

mặc củ a CT-IN: M ọi người ăn mặc gọn gang lịch sự, không có đồng phục riêng cho công ty, đeo
thẻ ra vào công .
Thời gian làm việc của nhân viên cũng không cứng nhắc, hay định kì cuối mỗi tuần mọi n gười
phải dọn dẹp ngăn nắp bàn làm việc riêng của mình trong mỗi phòng ban, đến những ngày lễ, tết
hay noel, các phòng ban sẽ tự thực hiện trang trí cho trung tâm mình theo phong cách riêng, bên
cạnh việc trang hoàng chung của công ty.
 Văn hóa lan truyền thông qua các biểu tượng vật chất :
Bằng cách quan sát các biểu tượng vật chất của công ty, nhân viên mới có thể tự cảm nhận được
nét văn hóa riêng mà mình đang hòa mình theo. Trong nhiều tổ chức, kích thước, vị trí, hình
dáng, tuổi tác của các toà nhà có thể cho thấy tổ chức muốn đề cao giá trị làm việc nhóm hay tạo
một môi trường làm việc thân thiện, linh động …
Những cấu trúc bên ngoài này cũng góp phần định hình văn hóa tổ chức. Ngoài ra, những biểu
tượng vật chất khác như bàn, ghế, không gian làm việc, hình ảnh treo trên tường cũng chuyển tải
những giá trị văn hóa. Mức độ tiếp thu nhanh hay chậm có thể còn phụ thuộc vào khả năng nhận
thức và kỹ năng xã hội của nhân viên mới, vào tính hiệu quả củ a quá trình xã hội hoá và vào mức
độ phức tạp hay khó hiểu của văn hóa tổ chức.
Ở CT-IN, các bộ phận chức năng được gọi là các trung tâm, mỗi trun g tâm có cách bài trí nội
thất và sắp đặt trang thiết bị phù hợp với vai trò công việc của từng trung tâm. Ví dụ : trong trung
tâm tích hợp hệ thống, không gian làm việc rộng rãi, thoáng đãng kích thích các ý tưởng sang
tạo, khu làm việc được chia ngăn lô theo vị trí công việc: kĩ sư thuộc nhóm công nghệ sẽ ngồi
chung 1 dãy, dãy này thường có ngăn kệ đủ rộng để đựng tài liệu thầu của dự án, tài liệu công
nghệ hay các tài liệu khác. Trong khi đó, các kĩ sư thuộc nhóm triển khai sẽ ngồi chung 1 dãy,
dãy bàn này thường có kích thước nhỏ hơn, ko có ngăn để tài liệu nhưng thường có các bản vẽ sơ
đồ thiết kế mạng được đính trên vách bằng đ inh ghim, các lãnh đạo trung tâm ngồi cùng dãy với

nhau và trong cùng 1 phòng với tất cả nhân viên, dãy bàn này thường có kích thước to nhất và có
ghế xoay bằng nệm riêng nổi bật hơn so với các ghê thông thường…
Bên cạnh đó, thông qua những bằng khen hay huân chương treo trên tường, các nhân viên có thể
cảm nhận được nét văn hóa mang đậm tính truyền thống và nhân văn của trung tâm như : các giải
thể thao trong nghành VNPT bóng đá, cầu long, bóng bàn… Các bằng khen của bộ trưởng bộ
thông tin truyền thông khen tặng đơn vị thi đua xuất sắc của tập đoàn.

Đối với quá trình xã hội hoá theo nghi thức, việc tiếp nhận nét văn hóa công ty gồm 3 giai
đoạn.
Giai đoạn thứ nhất là “giai đoạn tách rời”.
Có tác dụng làm cho nhân viên mới dần từ bỏ thói quen hay hành vi ứng xử trong môi trường
trước đây. Trong giai đoạn này, thông thường nhân viên mới sẽ được lãnh đạo công ty kể các câu
chuyện về lịch sử hình thành của công ty, về nguồn gốc thành lập các phòng ban và các nghi lễ mang
dấu ấn riêng của tổ chức.