Chiến lược đa dạng hoá hoạt động của sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH
CHUYÊN NGÀNH KINH DOANH QUỐC TẾ
***


KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP
Đề tài:
CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH CỦA TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN
THÔNG QUỐC GIA VIỆT NAM (VNPT)


Sinh viên thực hiện : Hoàng Phƣơng
Ngân
Lớp : Anh 4
Khóa : 44
Giáo viên hƣớng dẫn : ThS. Bùi Liên Hà




Hà Nội, tháng 5 năm 2009

MỤC LỤC


LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƢƠNG I:

CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH 4
I. TỔNG QUAN VỀ CHIẾN LƢỢC 4
1. KHÁI NIỆM CHUNG 4
2. CÁC CẤP CHIẾN LƢỢC 5
3. SỰ CẦN THIẾT PHẢI XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC TRONG DOANH
NGHIỆP 12
4. QUI TRÌNH XÂY DỰNG CHIẾN LƢỢC 13
II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH
DOANH 19
1. KHÁI NIỆM 19
2. CÁC HÌNH THỨC ĐA DẠNG HÓA 19
3. CÁC PHƢƠNG THỨC THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA
HOẠT ĐỘNG 21
4. VAI TRÒ CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH 23
5. ƢU VÀ NHƢỢC ĐIỂM CỦA CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA 24
III. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƢỞNG ĐẾN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA
KINH DOANH CỦA DOANH NGHIỆP 25
1. QUẢN TRỊ NỘI BỘ 25
2. CHUYỂN GIAO CÁC NĂNG LỰC 26
3. QUI MÔ HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ LỢI THẾ KINH
TẾ THEO QUI MÔ 26
4. SỐ LƢỢNG CÁC ĐƠN VỊ KINH DOANH 26
5. CHI PHÍ QUẢN LÝ 27
CHƢƠNG II:
THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT
KINH DOANH TẠI TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG QUỐC GIA
VIỆT NAM (VNPT) 28
I. GIỚI THIỆU CHUNG VỀ TẬP ĐOÀN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG

VNPT 28
1. QUÁ TRÌNH HÌNH THÀNH VÀ PHÁT TRIỂN 28
2. NGÀNH NGHỀ KINH DOANH 29
3. CƠ CẤU TỔ CHỨC 29
II. PHÂN TÍCH MÔI TRƢỜNG KINH DOANH VÀ NỘI BỘ TẬP ĐOÀN
33
1. MÔI TRƢỜNG VĨ MÔ 33
2. MÔI TRƢỜNG NGÀNH 38
3. MÔI TRƢỜNG NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 43
4. MÔ HÌNH PHÂN TÍCH TỔNG HỢP CÁC YẾU TỐ TỪ MÔI TRƢỜNG
KINH DOANH BÊN NGOÀI VÀ NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 49
II. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG CỦA VNPT 57


1. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA LIÊN KẾT 58
2. CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA KHÔNG LIÊN KẾT 64
CHƢƠNG III:
MỘT SỐ ĐỀ XUẤT NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƢỢC ĐA
DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH TẠI VNPT 70
I. MỘT SỐ VẤN ĐỀ CÒN TỒN TẠI TRONG QUÁ TRÌNH THỰC HIỆN
CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT 70
1. MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ CÒN YẾU 70
2. ĐỘI NGŨ CHUYÊN GIA TRÌNH ĐỘ CAO VỀ NHIỀU LĨNH VỰC CÒN
THIẾU, CHƢA ĐÁP ỨNG ĐƢỢC VỚI TỐC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA TẬP
ĐOÀN 71
3. VẪN TỒN TẠI MỘT SỐ BẤT CẬP VÀ TIÊU CỰC TRONG QUÁ
TRÌNH HOẠT ĐỘNG. 72
4. VIỆC CHUYỂN ĐỔI CÔNG TY DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN
THÀNH NGÂN HÀNG GẶP PHẢI NHIỀU KHÓ KHĂN 73
II. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VÀ CÁC

XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG ĐẾN
DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG 74
1. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN TRONG “CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN
BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI
NĂM 2020” CỦA BỘ BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG 75
2. ĐỊNH HƢỚNG PHÁT TRIỂN BƢU CHÍNH VIỄN THÔNG VIỆT NAM
NĂM 2010 VÀ HƢỚNG TỚI NĂM 2020 CỦA VNPT 75
3. CÁC XU HƢỚNG TRONG MÔI TRƢỜNG QUỐC TẾ ẢNH HƢỞNG
ĐẾN DỊCH VỤ BƢU CHÍNH - VIỄN THÔNG 76
III. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT ĐỐI VỚI VNPT 77
1. THỰC HIỆN ĐA DẠNG HÓA MỘT CÁCH CÓ TRỌNG TÂM VÀ BÀI
BẢN, DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI CỦA DOANH NGHIỆP 77
2. THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ỔN ĐỊNH VÀ SUY GIẢM TẠI MỘT SỐ
LĨNH VỰC, DỊCH VỤ KINH DOANH HIỆU QUẢ THẤP HOẶC KHÔNG
HIỆU QUẢ 78
3. CẢI THIỆN MỐI LIÊN KẾT NGANG GIỮA CÁC ĐƠN VỊ THÀNH
VIÊN, TIẾN HÀNH SÁT NHẬP MỘT SỐ CÔNG TY CON HOẠT ĐỘNG
TRONG CÙNG MỘT LĨNH VỰC KINH DOANH. 80
4. TIẾN HÀNH ĐA DẠNG HÓA DỰA TRÊN HOẠT ĐỘNG SÁT NHẬP
VÀ HỢP NHẤT 80
5. ĐƠN GIẢN HÓA QUY TRÌNH NGHIỆP VỤ CUNG CẤP DỊCH VỤ,
NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG DỊCH VỤ 81
6. NÂNG CAO CHẤT LƢỢNG NGUỒN NHÂN LỰC. 81
7. CÂN NHẮC VÀ XEM XÉT KỸ HƠN ĐỀ ÁN CHUYỂN CÔNG TY
DỊCH VỤ TIẾT KIỆM BƢU ĐIỆN THÀNH NGÂN HÀNG TRONG BỐI
CẢNH KHỦNG HOẢNG KINH TẾ 82
8. MỘT SỐ ĐỀ XUẤT KHÁC 83


IV. MỘT SỐ BÀI HỌC KINH NGHIỆM RÚT RA TỪ THỰC TRẠNG

THỰC HIỆN CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA CỦA VNPT 87
1. ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MỘT CÁCH BÀI BẢN,
DỰA TRÊN GIÁ TRỊ CỐT LÕI VÀ PHÙ HỢP VỚI NGUỒN LỰC CỦA
DOANH NGHIỆP 87
2. TĂNG CƢỜNG MỞ RỘNG QUAN HỆ KINH TẾ ĐỐI NGOẠI, TÍCH
CỰC HỘI NHẬP KINH TẾ QUỐC TẾ, ĐẶC BIỆT CHÚ TRỌNG TỚI CÁC
ĐỐI TÁC ĐẦU TƢ LỚN. 88
3. LÀM TỐT CÔNG TÁC NGHIÊN CỨU VĂN BẢN, QUY ĐỊNH LUẬT
PHÁP VÀ THỊ TRƢỜNG TRONG CÁC LĨNH VỰC HOẠT ĐỘNG MỚI . 89
4. TĂNG CƢỜNG THU HÚT VỐN ĐẦU TƢ CHO HOẠT ĐỘNG SẢN
XUẤT KINH DOANH 90
5. TẬP TRUNG PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC CÓ TRÌNH ĐỘ CAO
90
6. TÍCH CỰC ĐẨY MẠNH CÔNG TÁC XÂY DỰNG THƢƠNG HIỆU 92
TÀI LIỆU THAM KHẢO 95
DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 97
PHỤ LỤC 98


1
LỜI MỞ ĐẦU

1. Tính cấp thíết của đề tài
Cùng với việc chính thức trở thành thành viên của Tổ chức Thƣơng mại thế giới
(WTO), Việt Nam đã và đang hội nhập sâu rộng vào nền kinh tế quốc tế. Môi
trƣờng kinh doanh liên tục thay đổi khiến cho vai trò của việc đƣa ra định hƣớng
phát triển cho doanh nghiệp càng trở nên quan trọng. Một chiến lƣợc phát triển
đúng đắn, phù hợp với nội lực của doanh nghiệp và xu thế của môi trƣờng kinh
doanh sẽ có tính quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp đó và ngƣợc lại.
Và trong quá trình phát triển của các doanh nghiệp trên thế giới, đặc biệt là các

doanh nghiệp lớn, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động đã trở thành một trong những
phƣơng thức giúp doanh nghiệp chiếm lĩnh thị trƣờng, mở rộng sản xuất và nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình.
Tại Việt Nam, cùng với sự phát triển và hội nhập của đất nƣớc, các doanh
nghiệp, nhất là các Tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc đã sử dụng chiến lƣợc đa dạng hóa
hoạt động nhƣ một kim chỉ nam trong các chiến lƣợc phát triển của mình. Từ một
hoạt động kinh doanh chính ban đầu, các Tập đoàn đã từng bƣớc thực hiện chiến
lƣợc đa dạng hóa liên kết hoặc không liên kết, mở rộng sang kinh doanh sang những
lĩnh vực hoàn toàn mới, tạo ra vị thế vững chắc cho doanh nghiệp.
Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam (VNPT) hiện là một trong
những tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc lớn nhất của Việt Nam, có vai trò trụ cột trong
nền kinh tế mà cụ thể hơn là trên lĩnh vực Bƣu chính Viễn thông – Công nghệ thông
tin. Sau khi chuyển đổi thành Tập đoàn vào năm 2006, VNPT luôn là doanh nghiệp
dẫn đầu thị trƣờng Bƣu chính Viễn thông cả về năng lực mạng lƣới, thị phần lẫn
doanh thu, lợi nhuận. Bên cạnh đó, thông qua chiến lƣợc đa dạng hóa, Tập đoàn
cũng đã mở rộng phạm vi hoạt động của mình sang lĩnh vực tài chính ngân hàng,
cho thuê văn phòng, bất động sản, quảng cáo,… và đều thu đƣợc những thành công
nhất định.
Tuy vậy, vấn đề đặt ra hiện nay đối vói VNPT là làm nhƣ thế nào để có thể duy
trì thế mạnh đó cũng nhƣ vƣơn rộng hơn nữa trên các lĩnh vực kinh doanh, thực

2
hiện chiến lƣợc đa dạng hóa một cách có hiệu quả là một vấn đề đặt ra đối với
VNPT. Chính vì vậy, ngƣời viết đã quyết định lựa chọn đề tài “Chiến lược đa
dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của Tập đoàn Bưu chính Viễn
thông Quốc gia Việt Nam (VNPT)” làm đề tài khóa luận tốt nghiệp.
2. Mục đích nghiên cứu
Tìm hiểu khái quát về mặt lý luận, phân tích, đánh giá việc xây dựng và thực
hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tâp đoàn Bƣu
chính Viễn thông, từ đó đƣa ra những giải pháp và kiến nghị để thúc đẩy hơn

nữa hiệu quả hoạt động này.
3. Đối tƣợng và phạm vi nghiên cứu
Đối tƣợng nghiên cứu của đề tài này là chiến lƣợc kinh doanh, quản trị chiến
lƣợc, chiến lƣợc đa dạng hóa có liên kết và không liên kết, hoạt động xây dựng
và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh.
Phạm vi nghiên cứu của đề tài là tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc
gia Việt Nam (VNPT) trong khoảng thời gian từ khi Tổng công ty Bƣu chính
Viễn thông Việt Nam đƣợc thành lập theo mô hình Tổng công ty 91 cho tới nay.
4. Phƣơng pháp nghiên cứu
Đề tài đƣợc nghiên cứu trên cơ sở kết hợp các phƣơng pháp phân tích - tổng
hợp, kết hợp lý luận với thực tiễn, đi từ cái chung đến cái riêng, từ phân tích đến
đánh giá để đƣa ra các định hƣớng phát triển cùng với các giải pháp và kiến
nghị hoàn thiện.
5. Kết cấu khóa luận
Ngoài lời mở đầu, kết luận và tài liệu tham khảo, nội dung của khóa luận bao
gồm 03 chƣơng:
Chương I: Cơ sở lý luận về chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh
doanh
Chương II: Thực trạng chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại
tập đoàn Bưu chính Viễn thông VNPT
Chương III: Một số đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả chiến lược đa dạng hóa hoạt
động sản xuất kinh doanh tại VNPT

3
Ngoài những lý do chọn đề tài trên, ngƣời viết còn mong muốn qua khoá
luận này có thể nghiên cứu và đóng góp ý kiến của bản thân về một vấn đề đang
đƣợc rất nhiều các doanh nghiệp quan tâm. Tuy nhiên, do trình độ có hạn của một
sinh viên, khoá luận này không tránh khỏi còn nhiều khiếm khuyết. Rất mong các
thầy cô và mọi ngƣời đóng góp ý kiến giúp ngƣời viết có thể hoàn thiện nghiên cứu
của mình.

Em xin chân thành cảm ơn ThS. Bùi Liên Hà và cô Nguyễn Mai Anh – cán
bộ phòng Tổ chức tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam đã giúp đỡ em
hoàn thành khoá luận này!



4
CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƢỢC ĐA DẠNG HÓA HOẠT ĐỘNG
SẢN XUẤT KINH DOANH
I. Tổng quan về chiến lƣợc
1. Khái niệm chung
Thuật ngữ chiến lƣợc có nguồn gốc từ tiếng Hy Lạp xuất phát từ “strategos”
và đƣợc sử dụng đầu tiên trong lĩnh vực quân sự để chỉ các kế hoạch lớn, dài hạn
đƣợc đƣa ra trên cơ sở tin chắc cái gì đối phƣơng có thể làm và cái gì đối phƣơng
không thể làm. Thông thƣờng chiến lƣợc đƣợc hiểu là kế hoạch và nghệ thuật chỉ
huy quân sự.
Ngày nay, thuật ngữ chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi trong nhiều lĩnh vực
khác nhau. Trong lĩnh vực kinh doanh,cũng có nhiều cách tiếp cận và định nghĩa
khác nhau về chiến lƣợc:
Theo cách tiếp cận truyền thống, chiến lƣợc kinh doanh đƣợc xem nhƣ tổng thể
dài hạn của một tổ chức nhằm đạt tới mục tiêu lâu dài. Năm 1962, Chandler, một
trong những nhà khởi xƣớng và phát triển lý thuyết về quản trị chiến lƣợc, định
nghĩa: Chiến lƣợc là sự xác định các mục tiêu và mục đích dài hạn của doanh
nghiệp, và sự chấp thuận các chuỗi hành động cũng nhƣ phân bổ nguồn lực cần
thiết đề thực hiện các mục tiêu này.
1

Theo cách tiếp cận hiện nay, P. Kotler cho rằng: Chiến lƣợc kinh doanh là một
tập hợp mô hình các hành động mà các giám đốc sử dụng nhằm đạt đƣợc các mục

tiêu của doanh nghiệp và các hoạt động tức thời với những thay đổi của tình thế và
việc xảy ra các sự kiện bất ngờ.
2

Năm 1999, Johnson và Schole đã đƣa ra định nghĩa: Chiến lƣợc là định hƣớng
và phạm vi của một tổ chức trong dài hạn, nhằm đạt đƣợc lợi thế cho tổ chức thông


1
Chandler, A (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise,
Cambridge, Massachusettes. MIT Press, page 231.
2
Philip Kotler (1995), Marketing Management, page 176.

5
qua cấu hình các nguồn lực của nó trong bối cảnh của môi trƣờng thay đổi, đề đáp
ứng nhu cầu của thị trƣờng và thỏa mãn kỳ vọng của các bên hữu quan.
3

Nhƣ vậy, chiến lƣợc kinh doanh là tổng hợp các mục tiêu dài hạn, các chính
sách và giải pháp lớn về sản xuất - kinh doanh, về tài chính và về giải quyết nhân tố
con ngƣời nhằm đƣa hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một
trạng thái cao hơn về chất.
2. Các cấp chiến lược
2.1. Chiến lược cấp công ty
Chiến lƣợc cấp công ty là chiến lƣợc kinh doanh tổng thể áp dụng cho toàn bộ
công ty. Nó xác định và vạch rõ mục đích, mục tiêu của công ty, xác định ngành
kinh doanh mà công ty đang hoặc sẽ tiến hành và cách thức doanh nghiệp sử dụng
để đạt đƣợc các mục tiêu chiến lƣợc, giành lợi thế cạnh tranh dựa trên cơ sở phân
tích và dự báo các nhân tố môi trƣờng kinh doanh cũng nhƣ việc sử dụng các mô

hình thích hợp.
Chiến lƣợc cấp công ty bao gồm chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung, chiến lƣợc
tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập, chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng đa
dạng hóa, chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định và chiến lƣợc suy giảm.
2.1.1. Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung là các chiến lƣợc chủ đạo đặt trọng tâm vào
việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trƣờng hiện có mà không thay đổi bất kỳ yếu tố
nào. Chiến lƣợc giúp cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp đơn ngành
tận dụng tối đa những khả năng tiềm tàng nội bộ và khai thác triệt để các cơ hội thị
trƣờng bên ngoài. Vì thế, các doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc thƣờng có xu
hƣớng phát triển trong nội bộ thay vì mua lại các doanh nghiệp cùng ngành khác.
Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung thƣờng đƣợc chia làm 3 loại:


3
Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporation Strategy, 5
th
Ed, Prentice Hall Europe.

6
- Chiến lƣợc thâm nhập thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách làm tăng thị phần
cho các sản phẩm hoặc dịch vụ hiện có trong các thị trƣờng hiện có bằng các nỗ lực
mạnh mẽ trong công tác Marketing.
- Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng bằng con
đƣờng thâm nhập vào các thị trƣờng mới để tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ hiện doanh
nghiệp đang sản xuất hay cung ứng.
- Chiến lƣợc phát triển sản phẩm mới: Là chiến lƣợc tìm cách tăng trƣởng
thông qua việc phát triển các sản phẩm, dịch vụ mới để tiêu thụ trên các thị trƣờng
mà doanh nghiệp đạng hoạt động.
2.1.2. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng con đƣờng hội nhập

a. Chiến lƣợc đa dạng hoá kiểu hội nhập dọc
Chiến lƣợc hội nhập dọc nghĩa là công ty đang sản xuất các đầu vào cho chính
mình (Hội nhập về phía sau, hay ngƣợc chiều) hoặc phát tán các đầu ra của chính
mình (hội nhập về trƣớc hay xuôi chiều).


(Nguồn: Giáo trình Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp, ĐH
Kinh tế quốc dân, 2002)
Chiến lƣợc hội nhập dọc thích hợp khi xuất hiện cơ hội phù hợp với mục tiêu
kinh doanh của doanh nghiệp, tăng cƣờng vị trí trong công việc kinh doanh chính và
cho phép khai thác đầy đủ hơn các tiềm năng của doanh nghiệp. Có thể phân biệt
các loại chiến lƣợc hội nhập dọc theo nhiều tiêu thức khác nhau.

7
Nếu căn cứ vào quy trình sản xuất và tiêu thụ sản phẩm sẽ chia các chiến lƣợc
tăng trƣởng hội nhập dọc thành hội nhập dọc ngƣợc chiều và hội nhập dọc xuôi
chiều.
Nếu căn cứ vào mức độ hội nhập ngƣời ta phân các chiến lƣợc hội nhập dọc
thành hai loại là chiến lƣợc hội nhập toàn bộ và chiến lƣợc hội nhập từng phần.
Chiến lƣợc hội nhập dọc dựa trên từng tiêu thức lại đƣợc phân chia ra thành
nhiều loại. Tuy nhiên cần lƣu ý rằng chiến lƣợc hội nhập không dẫn đến việc thay
đổi công nghệ hiện tại của các doanh nghiệp. Để thực hiện chiến lƣợc này, các
doanh nghiệp cần có hai giải pháp: mua lại công ty khác hoặc phát triển nội bộ ở
cấp cơ sở kinh doanh.
b. Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang.
Chiến lƣợc tăng trƣởng hội nhập theo chiều ngang lại đƣợc chia thành ba loại:
Chiến lƣợc tăng trƣởng qua sáp nhập (hợp nhất); Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn
tính (mua lại) và Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua sáp nhập (hợp nhất): Chiến lƣợc này có thể thực
hiện bằng cách sát nhập hai hoặc nhiều cơ sở sản xuất một cách tự nguyện nhằm

tăng thêm sức mạnh để đối mặt với các thách thức và rủi ro có thể xảy ra hoặc tận
dụng triệt để các cơ hội kinh doanh trong thời kỳ chiến lƣợc.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng qua thôn tính (mua lại): Chiến lƣợc này đƣợc hình
thành và phát triển thông qua cạnh tranh trên thị trƣờng. Nhờ cạnh tranh, các doanh
nghiệp mạnh, có tiềm lực lớn sẽ thôn tính các doanh nghiệp nhỏ để phát triển thành
doanh nghiệp có quy mô lớn hơn, mạnh hơn. Vì vậy, một doanh nghiệp chỉ có thể
thực hiện chiến lƣợc thôn tính nếu nó đủ mạnh.
- Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh (liên minh chiến lƣợc): Mô hình
chiến lƣợc liên doanh, liên kết phát triển rất phổ biến ở nền kinh tế thị trƣờng.
Chiến lƣợc này đƣợc thực hiện giữa hai hoặc nhiều đối tác bình đẳng có tƣ cách
pháp nhân liên kết tƣơng hỗ lẫn nhau giữa các đối tác nhằm phân tán rủi ro, tăng
thêm sức mạnh, tăng thị phần…

8

2.1.3. Chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách đa dạng hoá
Chiến lƣợc đa dạng hóa là việc doanh nghiệp mở rộng lĩnh vực kinh doanh của
mình sang các lĩnh vực hoạt động kinh doanh khác. Có nhiều lý do để doanh nghiệp
theo đuổi chiến lƣợc đa dạng hóa nhƣng nhìn chung chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng
hƣớng tới mục tiêu gia tăng giá trị.
Chiến lƣợc đa dạng hóa thƣờng đƣợc phân biệt thành ba hình thức:
- Đa dạng hóa chiều ngang là chiến lƣợc tăng trƣởng bằng cách hƣớng vào thị
trƣờng hiện tại với những sản phẩm mới mà về mặt công nghệ không liên quan đến
các sản phẩm hiện tại.
- Đa dạng hóa đồng tâm còn gọi là đa dạng hóa liên kết. Ở đây, các hoạt động
sản xuất mới phát triển vẫn liên quan đến các hoạt động sản xuất chính của công ty
về khách hàng, công nghệ, phân phối, quản lý và nhãn hiệu.
- Đa dạng hóa không liên kết đƣợc áp dụng đối với các doanh nghiệp chuyên
môn quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ có thể đƣợc thể hiện bên
ngoài hoạt động trƣớc đây. Nói cách khác, đa dạng hóa không liên kết là đa dạng

hóa vào các lĩnh vực kinh doanh mới mà chúng không có quan hệ gì với lĩnh vực
kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp.
Chiến lƣợc đa dạng hóa thích hợp đối với các doanh nghiệp không thể đạt đƣợc
mục tiêu tăng trƣởng trong ngành hiện thời với các sản phẩm và thị trƣờng hiện
đang kinh doanh.
2.1.4. Chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định
Doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lƣợc phục vụ mục tiêu ổn định khi họ cho
rằng hoạt động của công ty là thỏa đáng và môi trƣờng có vẻ ổn định và không thay
đổi. Khi thực hiện chiến lƣợc này, doanh nghiệp sẽ không có những thay đổi đáng
kể trong hoạt động. Họ sẽ tiếp tục hoạt động kinh doanh trên các lĩnh vực đang có
và duy trì tình trạng hoạt động hiện tại.

9
2.1.5. Chiến lƣợc suy giảm
Chiến lƣợc này thích hợp khi doanh nghiệp cần sắp xếp để tăng cƣờng hiệu quả
sau một thời gian tăng trƣởng nhanh, khi trong ngành không còn cơ hội tăng trƣởng
dài hạn, và làm ăn có lãi, khi nền kinh tế không ổn định hoặc khi có các cơ hội khác
hấp dẫn hơn các cơ hội mà hãng đang theo đuổi.
- Chiến lƣợc cắt giảm chi phí: Là chiến lƣợc ngắn hạn tạm thời hƣớng vào việc
giảm bớt các bộ phận không mang lại hiệu quả hoặc các vấn đề khó khăn tạm thời
liên quan đến điều kiện môi trƣờng.
- Chiến lƣợc thu lại vốn đầu tƣ : Chiến lƣợc này áp dụng khi doanh nghiệp
nhƣợng bán hoặc đóng cửa một trong các doanh nghiệp của mình nhằm thay đổi cơ
bản nội dung hoạt động, thu lại vốn đầu tƣ.
- Chiến lƣợc thu hoạch: Doanh nghiệp tìm cách tăng tối đa dòng luân chuyển
tiền vì mục đích trƣớc mắt bất chấp hậu quả lâu dài nhƣ thế nào. Đây là lựa chọn tốt
nhất khi doanh nghiệp muốn thoát khỏi sự suy thoái của ngành.
- Chiến lƣợc rút lui: Chiến lƣợc này dựa vào ý tƣởng rằng doanh nghiệp có thể
tối đa hóa mức thu hồi vốn đầu tƣ vào việc kinh doanh bằng cách bán đứt doanh
nghiệp đó trƣớc khi ngành lâm vào tình trạng suy thoái

2.2. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
Chiến lƣợc cấp đơn vị kinh doanh là tổng thể các cam kết và hành động giúp
doanh nghiệp giành lợi thế cạnh tranh bằng cách khai thác các năng lực cốt lõi của
họ vào những thị trƣờng sản phẩm cụ thể.
4

Chỉ có các doanh nghiệp liên tục nâng cấp các lợi thế cạnh tranh của mình theo
thời gian mới có khả năng đạt đƣợc những thành công lâu dài với chiến lƣợc cấp
đơn vị kinh doanh
5
. Vấn đề cơ bản mà mỗi doanh nghiệp cần giải quyết khi lựa
chọn chiến lƣợc kinh doanh là: họ sẽ cung cấp cho khách hàng sản phẩm hay dịch


4
P. Rindova & C. J. Fombrun, (1999), Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute
interactions, Strategic Management Journal, trang 691
5
G. Hamel (2000), Leading the Revolution, Boston: Harvard Business School Press, trang 71

10
vụ nào; cách thức tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ấy; và làm cách nào đƣa các sản
phẩm và dịch vụ đến cho khách hàng
6
. Do vậy, chiến lược cấp đơn vị kinh doanh
phản ánh niềm tin của doanh nghiệp về địa điểm và cách thức mà nó có thể giành
đƣợc lợi thế cạnh tranh so với các đối thủ cạnh tranh của mình.
2.2.1 Chiến lƣợc chi phí thấp
Chiến lƣợc chi phí thấp là chiến lƣợc tạo lợi thế cạnh tranh bằng cách sản xuất
ra sản phẩm dịch vụ với chi phí thấp để có thể định giá thấp hơn các đối thủ cạnh

tranh trong ngành nhằm thu hút những khách hàng mục tiêu nhạy cảm với giá thấp
và chiếm đƣợc thị phần lớn.
Chiến lƣợc này thích hợp với những đơn vị kinh doanh quy mô lớn có khả năng
giảm chi phí trong quá trình hoạt động. Sử dụng chiến lƣợc này cho phép doanh
nghiệp qua mặt các đối thủ cạnh tranh bằng cách sản xuất hàng hóa và dịch vụ với
giá thành thấp hơn.
2.2.2 Chiến lƣợc khác biệt hoá sản phẩm
Mục tiêu của chiến lƣợc khác biệt hóa là để đạt đƣợc lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp bằng cách tạo ra các sản phẩm (hàng hoá hay dịch vụ) mà đƣợc khách
hàng nhận thấy là độc đáo về một vài đặc tính quan trọng. Đặc tính khác biệt của
sản phẩm có thể là: chất lƣợng, đổi mới, độ tin cậy, đặc điểm kỹ thuật, dịch vụ kèm
theo sản phẩm,… Doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa sẽ tìm cách thoả
mãn nhu cầu khách hàng theo cách thức mà các đối thủ cạnh tranh không thể làm
với ý định sẽ đòi hỏi mức giá tăng thêm (một mức giá đáng kể trên mức trung bình
ngành). Khả năng tạo ra thu nhập bằng cách yêu cầu một mức giá tăng thêm (hơn là
việc giảm chi phí nhƣ trong các doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấm) cho
phép những doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc khác biệt hóa làm tốt hơn các đối thủ
cạnh tranh của nó và giành đƣợc lợi nhuận trên mức trung bình ngành. Mức giá tăng
thêm của doanh nghiệp sử dụng chiến lƣợc này thƣờng cao hơn mức giá mà doanh
nghiệp sử dụng chiến lƣợc chi phí thấp đòi hỏi, và khách hàng sẵn lòng trả cho điều


6
C. A. De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall, trang 7

11
đó bởi họ tin vào chất lƣợng đƣợc khác biệt hóa của sản phẩm là có giá trị phân
biệt. Do đó, sản phẩm đƣợc định giá trên cơ sở bao nhiêu và bao lâu thị trƣờng còn
chịu đựng đƣợc.
Tuy nhiên, chiến lƣợc khác biệt hóa, đặc biệt là khác biệt hóa lên trên, đòi hỏi

doanh nghiệp cần phải đầu tƣ một nguồn lực tài chính rất lớn. Bên cạnh đó, nguy cơ
lớn nhất của chiến lƣợc khác biệt hóa là khả năng bắt chƣớc nhanh chóng các đặc
điểm khác biệt của đối thủ cạnh tranh, nhất là trong trƣờng hợp sự khác biệt hóa này
xuất phát từ thiết kế hay đặc điểm vật lý của sản phẩm. Nếu các đối thủ có thể bắt
chƣớc dễ dàng đặc điểm khác biệt thì doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này khó có
thể duy trì mức giá tăng thêm. Thêm vào đó, để tạo ra đƣợc những khác biệt hóa
trong các sản phẩm của mình, doanh nghiệp thƣờng phải đầu tƣ những khoản rất
lớn. Nếu không đảm bảo nguyên tắc này thì doanh nghiệp có thể dễ dàng mất đi lợi
thế cạnh tranh.
2.2.3 Chiến lƣợc trọng tâm
Chiến lƣợc trọng tâm là chiến lƣợc tập trung vào thị trƣờng mà doanh nghiệp
có ƣu thế vƣợt trội hơn so với các đối thủ khác (ƣu thế chi phí thấp nhất hay khác
biệt hóa sản phẩm). Nói cách khác, chiến lƣợc trọng tâm tập trung mọi nỗ lực vào
một thị trƣờng ngách đặc biệt đƣợc xác định dựa theo khu vực địa lý, nhóm khách
hàng hay một dòng sản phẩm đặc thù. Mục tiêu của chiến lƣợc này là tập trung đáp
ứng nhu cầu của một nhóm hữu hạn ngƣời tiêu dùng hay phân đoạn thị trƣờng.
Chiến lƣợc trọng tâm khác với chiến lƣợc chi phí thấp và khác biệt hóa ở chỗ
doanh nghiệp theo đuổi chiến lƣợc này chỉ phục vụ nhu cầu của một số nhóm khách
hàng hoặc phân đoạn thị trƣờng nào đó. Một khi doanh nghiệp đã lựa chọn đoạn thị
trƣờng, doanh nghiệp sẽ theo đuổi chiến lƣợc trọng tâm bằng cách hoặc là khác biệt
hóa sản phẩm, hoặc là có chi phí thấp. Vì thực hiện trên qui mô nhỏ nên rất ít doanh
nghiệp áp dụng chiến lƣợc trọng tâm có thể có đƣợc đồng thời sự khác biệt sản
phẩm và chi phí thấp.
2.3. Chiến lược cấp chức năng

12
Chiến lƣợc chức năng là các chiến lƣợc xác định cho từng lĩnh vực hoạt động
cụ thể của doanh nghiệp. Trong hệ thống các chiến lƣợc mà doanh nghiệp xây dựng,
các chiến lƣợc chức năng đóng vai trò là các chiến lƣợc giải pháp để thực hiện các
mục tiêu của chiến lƣợc tổng quát của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các chiến lƣợc

chức năng đƣợc hình thành trên cơ sở của chiến lƣợc tổng quát và các kết quả cụ thể
về việc phân tích và dự báo môi trƣờng, đặc biệt là thị trƣờng.
Mỗi chiến lƣợc chức năng vừa mang tính độc lập tƣơng đối, giải quyết những
giải pháp chiến lƣợc tƣơng đối trọn vẹn trong một lĩnh vực hoạt động chức năng cụ
thể. Mặt khác, các bộ phận chiến lƣợc chức năng lại vừa phải có quan hệ chặt chẽ
với nhau. Chỉ trên cơ sở phối hợp tốt nhất các chiến lƣợc chức năng với nhau thì
doanh nghiệp mới có thể khai thác hết tiềm năng của mình vào đúng những thời
điểm xuất hiện cơ hội hoặc cần giảm bớt những đe dọa, thách thức. Đảm bảo sự
phối hợp tốt nhất của các lĩnh vực hoạt động luôn là vấn đề khó khăn nhất và cũng
chính vì thế mới đòi hỏi các nhà quản trị hoạch định chiến lƣợc phải tập trung giải
quyết và xử lý ngay từ khâu hoạch định. Trong mỗi thời kỳ chiến lƣợc, để đảm bảo
các điều kiện thực hiện hệ thống mục tiêu chiến lƣợc, doanh nghiệp phải hoạch định
nhiều chiến lƣợc chức năng với nhau nhƣ chiến lƣợc Marketing, chiến lƣợc nguồn
nhân lực, chiến lƣợc nghiên cứu và phát triển, chiến lƣợc tài chính, chiến lƣợc mua
sắm và dự trữ…
3. Sự cần thiết phải xây dựng chiến lược trong doanh nghiệp
Chiến lƣợc kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng đối với sự tồn tại va
phát triển của mỗi doanh nghiệp. Chiến lƣợc kinh doanh đúng đắn sẽ tạo một hƣớng
đi tốt cho doanh nghiệp, chiến lƣợc kinh doanh có thể coi nhƣ kim chỉ nam dẫn
đƣờng cho doanh nghiệp đi đúng hƣớng.
Trƣớc hết, chiến lƣợc kinh doanh giúp cho doanh nghiệp tạo dựng đƣợc lợi thế
cạnh tranh trên thị trƣờng: Nó giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc các cơ hội cũng nhƣ
đầy đủ các nguy cơ đối với sự phát triển nguồn lực của doanh nghiệp. Nó giúp
doanh nghiệp khai thác và sử dụng hợp lý các nguồn lực, phát huy sức mạnh của
doanh nghiệp nhƣ một lợi thế cạnh tranh. Ngoài những yếu tố cạnh tranh nhƣ: giá

13
cả, chất lƣợng, quảng cáo, marketing, các doanh nghiệp còn sử dụng chiến lƣợc
kinh doanh nhƣ một công cụ cạnh tranh có hiệu quả.
Thứ hai, chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp định hƣớng cho hoạt động

của mình trong tƣơng lai thông qua việc phân tích và dự báo môi trƣờng kinh
doanh. Kinh doanh là một hoạt động luôn chịu sự ảnh hƣởng của các yếu tố bên
ngoài và bên trong. Chiến lƣợc kinh doanh giúp doanh nghiệp vừa linh hoạt vừa chủ
động để thích ứng với những biến động của thị trƣờng, đồng thời còn đảm bảo cho
doanh nghiệp hoạt động và phát triển theo đúng hƣớng. Điều đó có thể giúp doanh
nghiệp phấn đấu thực hiện mục tiêu nâng cao vị thế của mình trên thị trƣờng.
Sự cần thiết của chiến lƣợc kinh doanh đã đƣợc rất nhiều tổ chức, công ty trên
thế giới nghiên cứu và chỉ ra rằng: nếu nhƣ vào thời điểm năm 1947 chỉ có 20% các
doanh nghiệp Mỹ có chiến lƣợc kinh doanh thì đến những năm 70, 100% các doanh
nghiệp có chiến lƣợc kinh doanh. Để có thể tồn tại, phát triển và thành công trong
môi trƣờng kinh doanh khốc liệt thì việc xây dựng cho doanh nghiệp một chiến lƣợc
kinh doanh là điều không thể bỏ qua.
4. Qui trình xây dựng chiến lược
4.1. Xác định mục tiêu chiến lược
Bƣớc đầu tiên của quá trình quản trị chiến lƣợc là xác định sứ mệnh và các mục
tiêu chủ yếu của tổ chức. Sứ mệnh và các mục tiêu chủ yếu của tổ chức cung cấp
một bối cảnh để xây dựng các chiến lƣợc.
Mỗi công ty khi đƣợc thành lập ra đều có mục tiêu riêng của mình. Tuy vậy, có
khá nhiều doanh nghiệp khi vận hành doanh nghiệp lại không hiểu rõ đƣợc các
nhiệm vụ của mình, chính vì vậy hiệu quả các công việc đã thực hiện mang lại
không đƣợc nhƣ mong muốn. Đôi khi, chính vì không nắm vững các mục tiêu đề ra,
các doanh nghiệp vô tình lựa chọn sai định hƣớng, do đó những công việc mà doanh
nghiệp triển khai sau này đều trở nên vô nghĩa. Vì vậy, để xây dựng đƣợc một chiến
lƣợc tốt cho doanh nghiệp, trƣớc hết bản thân doanh nghiệp cần xác định rõ mục
tiêu và những công việc cần phải thực hiện. Các mục tiêu chủ yếu xác định những

14
gì mà tổ chức hy vọng đáp ứng trong phạm vi trung và dài hạn. Hầu hết các tổ chức
theo đuổi lợi nhuận, mục tiêu đạt đƣợc năng lực vƣợt trội chiếm vị trí hàng đầu. Các
mục tiêu thứ nhì là các mục tiêu mà công ty xét thấy cần thiết nếu họ muốn đạt đến

năng lực vƣợt trội.


4.2. Phân tích môi trường kinh doanh
Phân tích và dự báo môi trƣờng kinh doanh là quá trình sử dụng các phƣơng
pháp thích hợp nhằm xác định các cơ hội, thách thức của môi trƣờng kinh doanh
bên ngoài cũng nhƣ các điểm mạnh, yếu của bản thân doanh nghiệp trong thời kỳ
chiến lƣợc. Việc phân tích môi trƣờng kinh doanh là một yêu cầu không thể thiếu
trong công tác xây dựng chiến lƣợc vì hệ thống các yếu tố môi trƣờng kinh doanh
của doanh nghiệp là một khái niệm vô cùng rộng lớn, phức tạp và phong phú, nó
bao gồm tất cả các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp và
đƣợc chia ra làm hai môi trƣờng là môi trƣờng kinh doanh bên trong và môi trƣờng
kinh doanh bên ngoài của doanh nghiệp:
4.2.1. Phân tích môi trƣờng bên ngoài
Môi trƣờng bên ngoài là hệ thống các yếu tố phức tạp tiềm ẩn nhiều cơ hội và
nguy cơ tác động đến hoạt động của doanh nghiệp theo các mức độ khác nhau. Sự
biến động của các yếu tố nằy nằm ngoài tâm kiểm soát của doanh nghiệp. Thông
qua việc phân tích môi trƣờng bên ngoài, doanh nghiệp không những các định và
hiểu rõ các yếu tố của môi trƣờng kinh doanh, sự ảnh hƣởng của những yếu tố đó
tới hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp mà còn giúp cho doanh nghiệp phán
đoán đƣợc xu thế vận động và phát triển của các yếu tố này trong tƣơng lai. Nhờ đó
doanh nghiệp có thể tận dụng những cơ hội, đồng thời giảm thiểu những ảnh hƣởng
của các mối đe dọa tiềm năng. Đây chính là cơ sở để doanh nghiệp lựa chọn cho
mình một chiến lƣợc kinh doanh phù hợp.

15
Việc phân tích môi trƣờng kinh doanh bên ngoài sẽ đƣợc tiến hành ở hai cấp
độ: Môi trƣờng vĩ mô và môi trƣờng ngành.
Phân tích môi trƣờng vĩ mô bao gồm xem xét các nhân tố kinh tế vĩ mô, xã hội,
chính phủ, pháp lý, quốc tế và công nghệ có thể tác động tới hoạt động của doanh

nghiệp. Tùy vào đặc điểm của từng doanh nghiệp mà các tác tác động vĩ mô khác
nhau về mức độ và tính chất tác động. Trong nhiều trƣờng hợp, một yếu tố tác động
tạo nguy cơ cho doanh nghiệp này nhƣng lại là cơ hội cho doanh nghiệp khác và
ngƣợc lại.
Việc phân tích môi trƣờng ngành cần một sự đánh giá cấu trúc cạnh tranh trong
ngành, bao gồm vị thế cạnh tranh của tổ chức trung tâm và các đối thủ cạnh tranh
chính, cũng nhƣ các giai đoạn phát triển ngành nhằm nhận thức đƣợc năm áp lực
cạnh tranh hiện tại và tƣơng lai đang đe dọa doanh nghiệp bao gồm: 1) Áp lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong ngành; 2) Nguy cơ xâm nhập ngành của các đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn; 3) Áp lực từ phía nhà cung cấp; 4) Áp lực từ phía khách
hàng; 5) Áp lực của sản phẩm thay thế. Khi áp lực nào đó trong năm yếu tố này tăng
lên thì càng có nguy cơ làm giảm mức lợi nhuận của doanh nghiệp và ngƣợc lại khi
áp lực từ các yếu tố này giảm thì đó là cơ hội quan trọng để doanh nghiệp tăng lợi
nhuận.
4.2.2. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Môi trƣờng nội bộ bao gồm hệ thống các yếu tố hữu hình và vô hình, tồn tại
trong các quá trình hoạt động của doanh nghiệp hay tổ chức và ảnh hƣởng trực tiếp
đến quá trình quản trị chiến lƣợc. Mỗi doanh nghiệp có môi trƣờng nội bộ khác
nhau, trong đó tồn tại cả điểm mạnh lẫn điểm yếu và luôn thay đổi theo thời gian.
Một nguồn lực hay một loại hoạt động chuyên môn nào đó của doanh nghiệp đƣợc
đánh giá là mạnh trong thời điểm này, nhƣng có thể lại trở thành điểm yếu tại thời
điểm khác và doanh nghiệp sẽ dễ dàng mất đi các lợi thế cạnh tranh đã có trên thị
trƣờng.

16
Vì vậy, phân tích môi trƣờng nội bộ là nhu cầu cần thiết đối với mọi loại hình
doanh nghiệp và là cơ sở giúp doanh nghiệp nhận thức đƣợc các điểm mạnh và yếu
của mình so với đối thủ cạnh tranh, đồng thời giúp doanh nghiệp nắm bắt đƣợc cơ
hội thị trƣờng. Đây cũng là cơ sở để doanh nghiệp đƣa ra các giải pháp để tận dụng
các điểm mạnh sẵn có và hạn chế điểm yếu nhằm giảm bớt rủi ro của môi trƣờng

bên ngòai.
Phân tích môi trƣờng bên trong bao gồm phân tích các nguồn lực của doanh
nghiệp nhƣ nguồn nhân lực, nguồn lực vật chất, nguồn lực vô hình và phân tích hoạt
động của các bộ phận chức năng mà trong đó cần có sự tham gia của tất cả các cấp,
các thành viên. Do đó, việc phân tích nội bộ doanh nghiệp còn giúp cho các thành
viên trong doanh nghiệp có điều kiện hiểu rõ về thực trạng cũng nhƣ vai trò, vị trí
của mình trong các quá trình hoạt động, hiểu rõ mối quan hệ cộng tác giữa các
thành viên và giữa các bộ phận chức năng; từ đó sẽ tạo ra sự phối hợp, hỗ trợ lẫn
nhau trong quá trình hoạt động nhằm hoàn thành nhiệm vụ và mục tiêu của doanh
nghiệp.
4.3. Lựa chọn phương án chiến lược
Lựa chọn chiến lƣợc là một khâu quan trọng của toàn bộ quá trình hoạch định
chiến lƣợc kinh doanh. Về bản chất, quyết định lựa chọn chiến lƣợc là việc trên cơ
sở hệ thống mục tiêu đã xác định sử dụng các công cụ thích hợp để hình thành các
chiến lƣợc giải pháp. Mục tiêu của viêc lựa chọn phƣơng án chiến lƣợc chính là
việc thiết lập nên các mục tiêu dài hạn và tạo ra các chiến lƣợc thay thế, lựa chọn ra
trong số các chiến lƣợc để có đƣợc một vài chiến lƣợc cho doanh nghiệp theo đuổi.
Trong quá trình xây dựng chiến lƣợc, các nhà quản trị phải tiến hành phân tích các
yếu tố, các ƣu điểm cũng nhƣ nhƣợc điểm của mỗi chiến lƣợc. Việc phân tích chiến
lƣợc và lựa chọn nhằm định ra những bƣớc, hành động mà qua đó có thể giúp cho
doanh nghiệp đạt tới các mục tiêu đã đề ra. Chiến lƣợc hiện tại của các doanh
nghiệp, các mục tiêu và sứ mạng, kết hợp với đánh giá các yếu tố bên ngoài và bên
trong, đƣa ra cơ sở cho việc đánh giá và lập ra các chiến lƣợc hỗ trợ. Các chiến lƣợc
hỗ trợ sẽ đề ra những bƣớc tiến triển để đƣa doanh nghiệp từ vị trí hiện tại đạt tới

17
một vị trí mong muốn trong tƣơng lai. Và các chiến lƣợc hỗ trợ này đƣợc xuất phát
từ sứ mạng, mục tiêu, các đánh giá bên trong và bên ngoài doanh nghiệp, nó đƣợc
xây dựng, đƣợc hình thành dựa trên những chiến lƣợc tốt trong quá khứ.
Quy trình lựa chọn chiến lƣợc gồm bốn bƣớc: Đầu tiên, các nhà quản trị phải

nhận biết chiến lƣợc hiện tại của doanh nghiệp. Mục đích của bƣớc này là xác định
vị trí hiện tại của doanh nghiệp cũng nhƣ làm rõ chiến lƣợc doanh nghiệp đang theo
đuổi. Nhận biết chiến lƣợc hiện tại chính xác là cơ sở để khẳng định lại chiến lƣợc
đã có cũng nhƣ lựa chọn chiến lƣợc mới. Thứ hai, doanh nghiệp phải tiến hành phân
tích danh mục vốn đầu tƣ. Đây là bƣớc doanh nghiệp sử dụng mô hình thích hợp để
đánh giá xem hoạt động đầu tƣ vào đơn vị kinh doanh chiến lƣợc nào ở thị trƣờng
nào, bộ phận nào đem lại cho doanh nghiệp những lợi thế hay bất lợi gì. Thứ ba,
doanh nghiệp tiến hành lựa chọn chiến lƣợc dựa trên cơ sở các mục tiêu chiến lƣợc
đã lựa chọn. Cuối cùng, các nhà quản trị phải đánh giá chiến lƣợc đã lựa chọn. Việc
đánh giá chiến lƣợc đã lựa chọn đảm bảo chiến lƣợc hoạch định là có cơ sở khoa
học và đảm bảo tính khả thi.
7

4.4. Tổ chức thực hiện chiến lược
Tổ chức thực hiện chiến lƣợc là một giai đoạn có ý nghĩa quan trọng đảm bảo
sự thành công của toàn bộ quá trình quản trị chiến lƣợc. Quá trình này không chỉ
dừng lại khi công ty đã đề ra đƣợc chiến lƣợc để theo đuổi. Thực tế cho thấy các
doanh nghiệp thƣờng đầu tƣ quá nhiều vào thời gian lựa chọn và quyết định chiến
lƣợc nhƣng lại không cho rằng chiến lƣợc đó sẽ diễn ra một cách đƣơng nhiên. Các
mục tiêu chiến lƣợc không bao giờ tự đạt đƣợc mà muốn biến chúng thành hiện
thực đòi hỏi trƣớc hết phải phân tích cặn kẽ, thiết lập các mục tiêu thƣờng niên,
hình thành các chính sách phân bổ nguồn lực bởi mọi kế hoạch ngắn hạn hơn một
cách hợp lý và tổ chức thực hiện chúng. Trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch
định hƣớng sẽ đƣợc chuyển hóa thành hành động cụ thể. Có thể nói, tổ chức thực
hiện chiến lƣợc là nhân tố quan trọng đảm bảo cho chiến lƣợc thành công.


7
Lê Thị Bích Ngọc (2007), Giáo trình Quản trị Chiến lược, Học viện BCVT, trang 156

18
Về bản chất thực hiện chiến lƣợc là quá trình chuyển các ý tƣởng chiến lƣợc đã
đƣợc hoạch định thành các hành động cụ thể của tổ chức. Nó đòi hỏi sự nỗ lực phối
hợp đồng bộ của mọi bộ phận, quá nhân trong suốt quá trình thực hiện chiến lƣợc.
Vì vậy, tổ chức thực hiện chiến lƣợc có ảnh hƣởng sâu rộng tới toàn doanh nghiệp,
tới tất cả các phòng ban, bộ phận chức năng và tới từng cá nhân các thành viên
trong công ty.
4.5.Kiểm tra, đánh giá, điều chỉnh chiến lược
Giai đoạn cuối cùng trong quy trình quản trị chiến lƣợc là kiểm tra, đánh giá và
điều chỉnh chiến lƣợc cho phù hợp hơn với thực tiễn hoạt động của doanh nghiệp.
Vì những nhân tố bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp luôn biến động nên mọi
chiến lƣợc đều có thể bị thay đổi trong tƣơng lai. Có ba hoạt động chính trong việc
đánh giá chiến lƣợc, đó là:
- Xem xét lại những nhân tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp đƣợc sử
dụng làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lƣợc hiện tại;
- Đánh giá mức độ thực hiện triển khai chiến lƣợc của doanh nghiệp ;
- Thực hiện những điều chỉnh cần thiết;
Hoạt động kiểm tra đánh giá và điều chỉnh chiến lƣợc là hoạt động không thể
thiếu do sự biến động của môi trƣờng kinh doanh mà doanh nghiệp hoạt động trong
đó. Muốn làm đƣợc công việc này một cách có hiệu quả, các nhà quản trị sẽ phải sử
dụng các kỹ thuật kiểm tra, đánh giá thích hợp với từng đối tƣợng để trên cơ sở đó
quyết định việc điều chỉnh chiến lƣợc, chính sách hay kế hoạch kinh doanh hoặc
quyết định không cần điều chỉnh chúng. Quá trình quản trị chiến lƣợc có kết quả
cuối cùng là các quyết định, mà chúng đem lại những ảnh hƣởng lâu dài và mạnh
mẽ đối với doanh nghiệp. Một vài lỗi nhỏ trong chiến lƣợc có thể nảy sinh, cản trở
việc thực hiện hoặc khiến cho vấn đề thực hiện trở nên vô cùng khó khăn. Vì thế,
hầu hết các nhà chiến lƣợc đều cho rằng đánh giá chiến lƣợc là vấn đề sống còn đối
với sự sống của một doanh nghiệp, những đánh giá đúng lúc có thể giúp báo động

19

những nhà quản trị về những vấn đề kể cả khi nó còn đang ở dạng tiềm năng, chƣa
trở nên quá nghiêm trọng.
II. Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh
1. Khái niệm
Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động là một hình thức chiến lƣợc nằm trong chiến
lƣợc đa dạng hóa nói chung. Ở đây, chúng ta cần phân biệt giữa chiến lƣợc đa dạng
hóa và đa dạng hóa sản phẩm. Đa dạng hóa sản phẩm là việc đa dạng hóa các sản
phẩm trong một ngành kinh doanh nhất định, trong khi đó, chiến lƣợc đa dạng hóa
là sự đa dạng hóa các lĩnh vực kinh doanh khác nhau. Vì vậy, bên cạnh những đặc
điểm cơ bản của chiến lƣợc đa dạng hóa, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động cũng có
những nét riêng so với các chiến lƣợc đa dạng hóa về sản phẩm, chiến lƣợc đa dạng
hóa phân đoạn thị trƣờng… Hiện nay, chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động là một
trong những chiến lƣợc đƣợc sử dụng rộng rãi tại các doanh nghiệp trên thế giới và
là kim chỉ nam trong hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp đa ngành
Việt Nam.
Từ trƣớc đến nay, khái niệm cụ thể về chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động ít
đƣợc đề cập đến hoặc có nhiều cách diễn đạt khác nhau. Mặc dù vậy, các quan điểm
dƣờng nhƣ có sự thống nhất và có thể đƣợc hiểu nhƣ sau: chiến lược đa dạng hóa
hoạt động là chiến lược doanh nghiệp tiến hành các hoạt động tìm kiếm, phân tích
và đầu tư vào các lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác có tiềm năng mang lại lợi
nhuận cao trong hiện tại hoặc tương lai.
2. Các hình thức đa dạng hóa
Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh thƣờng đƣợc xây dựng
theo hai hình thức cơ bản và phổ biến nhất là: đa dạng hóa liên kết và đa dạng hóa
không liên kết. Bên cạnh hai hình thức này, nhiều tài liệu còn phân chia chiến lƣợc
đa dạng hóa hoạt động thêm thành chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động theo chiều
ngang. Đôi khi, chiến lƣợc hội nhập dọc cũng đƣợc xếp là một hình thức của chiến

20
lƣợc đa dạng hóa. Trong khuôn khổ nghiên cứu của khóa luận, ngƣời viết xin đƣợc

đề cập đến hai hình thức chủ yếu nhất là đa dạng hóa liên kết và không liên kết.
2.1.Chiến lược đa dạng hoá liên kết
Đa dạng hóa liên kết hay còn đƣợc gọi là đa dạng hóa đồng tâm là chiến lƣợc
mà doanh nghiệp mở rộng sang các lĩnh vực hoạt động mới nhƣng các lĩnh vực hoạt
động này vẫn liên quan đế hoạt động chính về một số khâu nhƣ sản xuất, marketing,
phân phối, công nghệ, thƣơng hiệu,… Hình thức này đƣợc thực hiện chủ yếu thông
qua việc chuyển giao kỹ năng, năng lực cốt lõi và chia sẻ nguồn lực nhờ đó mỗi đơn
vị chỉ phải đầu tƣ vào những nguồn lực ít tốn kém hơn. Doanh nghiệp cũng có thể
tận dụng các thế mạnh của các lĩnh vực hiện tại và trên thị trƣờng hiện tại làm kinh
nghiệm để tham gia vào các lĩnh vực hoạt động mới. Cuối cùng, doanh nghiệp dựa
vào những mối quan hệ về thƣơng hiệu giữa công ty với các lĩnh vực hoạt động mới
để đa dạng hóa hoạt động.


2.2 Chiến lược đa dạng hoá không liên kết
Chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động không liên kết là việc doanh nghiệp mở rộng
lĩnh vực kinh doanh của mình sang các lĩnh vực kinh doanh mới không liên quan tới
lĩnh vực kinh doanh khác của doanh nghiệp. Chiến lƣợc này đƣợc áp dụng đối với
các doanh nghiệp chuyên môn hóa quá hẹp, sự phát triển của các hoạt động mới chỉ
có thể đƣợc thể hiện bên ngoài các hoạt động trƣớc đây. Nó có thể tạo ra giá trị
thông qua việc phân bổ hợp lý và hiệu quả các nguồn lực tài chính dựa trên các hoạt
động đầu tƣ bên trong và ngoài doanh nghiệp.
2.3 So sánh giữa chiến lược đa dạng hóa liên kết và không liên kết
Một vấn đề quan trọng mà công ty phải giải quyết là đa dạng hoá vào một lĩnh
vực kinh doanh hoàn toàn mới hay các đơn vị kinh doanh có liên quan với các đơn
vị kinh doanh hiện có bởi tính tƣơng đồng của chuỗi giá trị. Có sự khác biệt giữa đa
dạng hoá liên kết và không liên kết. Nhƣ đã đề cập ở trên, công ty đa dạng hoá liên

21
kết có thể tạo giá trị bởi việc chia sẻ các nguồn lực và chuyển giao các năng lực

giữa những đơn vị kinh doanh. Nó có thể thực hiện trong một vài quá trình tái cấu
trúc. Ngƣợc lại, vì không có tính tƣơng đồng giữa chuỗi giá trị của các hoạt động
kinh doanh không liên quan, một công ty đa dạng hoá không liên kết không thể tạo
giá trị bằng cách chia sẻ các nguồn lực hay chuyển giao năng lực. Đa dạng hoá
không liên kết có thể tạo giá trị chỉ bởi việc theo đuổi một chiến lƣợc mua lại và tái
cấu trúc. Trong so sánh với đa dạng hoá không liên kết, đa dạng hoá liên kết có
nhiều cách tạo giá trị hơn, nên dƣờng chiến lƣợc này thƣờng đƣợc ƣu tiên hơn. Hơn
nữa, với đa dạng hoá liên kết, các công ty đang dịch chuyển vào những lĩnh vực mà
các nhà quản trị của họ có ít nhiều sự hiểu biết, nên chiến lƣợc này cũng thƣờng
đƣợc xem là ít rủi ro hơn.
Thực tế cho thấy các công ty đa dạng hoá liên kết thƣờng có mức sinh lợi biên
cao hơn so với các công ty đa dạng hoá không liên kết do sự khác nhau của chi phí
quản lý phát sinh do số lƣợng các đơn vị kinh doanh trong danh mục của công ty và
phạm vi kết hợp cần thiết giữa các đơn vị kinh doanh khác nhau để thực hiện giá trị
từ chiến lƣợc đa dạng hoá. Một công ty đa dạng hoá không liên kết không nhất thiết
phải phối hợp giữa các đơn vị kinh doanh, nhƣ vậy nó chỉ phải đối phó với chi phí
quản lý phát sinh từ số lƣợng các đơn vị kinh doanh trong danh mục. Ngƣợc lại,
trong công ty đa dạng hoá liên kết cần phải đạt đƣợc sự phối hợp giữa các đơn vị
kinh doanh khi nó thực hiện giá trị thông qua chia sẻ nguồn lực và chuyển giao các
kỹ năng. Do đó, các công ty đa dạng hoá liên kết phải đối phó với chi phí phát sinh
cả từ số các đơn vị trong danh mục và sự kết hợp các đơn vị. Nhƣ vậy, mặc dù đúng
là các công ty đa dạng hoá liên kết có thể có nhiều cách để tạo giá trị hơn so với các
công ty đa dạng hoá không liên kết nhƣng họ phải chịu chi phí quản lý cao hơn để
làm việc đó. Các chi phí cao hơn này có thể lấy bớt đi từ lợi ích cao hơn mà nó mới
tạo ra, làm cho chiến lƣợc không sinh lợi hơn so với chiến lƣợc đa dạng hoá không
liên kết.
3. Các phương thức thực hiện chiến lược đa dạng hóa hoạt động