Văn hóa doanh nhân trong giải quyết xung đột văn hóa lãnh đạo


GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ KINH DOANH

TIỂU LUẬN MÔN HỌC VĂN HÓA DOANH NGHIỆP
ĐỀ TÀI:
Văn hóa doanh nhân trong giải quyết xung đột
văn hóa lãnh đạo
GVHD: TS. NGUYỄN HỮU QUYỀN
SVTH: Nhóm 3 - QTKD K20/Ngày 1
1.
1.
Phạm Thị Hồng Dương
Phạm Thị Hồng Dương
2.
2.
Phạm Thị Hà
Phạm Thị Hà
3.
3.
Nguyễn Mạnh Hùng
Nguyễn Mạnh Hùng
4.
Phan Đức Nghĩa
Phan Đức Nghĩa


5.
5.
Trương Mỹ Hạnh Trinh

Trương Mỹ Hạnh Trinh
TPHCM, tháng 08 năm 2012
 !"#$%&%'()* T.1

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
Lời mở đầu
$+,  / 0102030
+405 67803604 9.:, 0920. 30;
<09,0== -020+>?@06.4AB4CD0 /
?E70F 1GH4
,-78IJ1A4C, +K 
LM+NG.?O:CGIKH.=77P
Q L:9D2:<.0DR S0T- 
,-7% L.:9?@0:9<2.KU
V,-WN/.K27X,--Y
,?@0020 L.N 4020C?Z0 L 020
,T7
$- CBDY. 0[9403.020
G0T7$40WKR+.0[9?NG
H01.1 L11?E
,-7$J-\00BW1G0TB4CD05?E
13M05S:7
MỤC LỤC
 !"#$%&%'()* T.2

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
Lời mở đầu
Phần 1: Cơ sở lý thuyết
1. Doanh nhân 4
1.1. Khái niệm doanh nhân 4

1.2. Vai trò của doanh nhân trong sự phát triển kinh tế 4
2. Văn hóa doanh nhân 5
2.1. Khái niệm Văn hóa doanh nhân 5
2.2. Những nhân tố tác động đến Văn hóa doanh nhân 5
2.3. Các bộ phận cấu thành Văn hóa doanh nhân 5
2.4. Ảnh hưởng của Văn hóa doanh nhân tới Văn hóa doanh nghiệp 8
3. Xung đột văn hóa lãnh đạo 9
3.1. Vì sao xảy ra mâu thuẫn - xung đột 9
3.2. Giải pháp 9
Phần 2: Tình huống “Xung đột văn hóa lãnh đạo”
1. Tình huống 12
2. Ý kiến bình luận 13
3. Cách giải quyết tình huống 14
Kết luận
Phần 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT
Trong thời đại khoa học công nghệ phát triển như vũ bão, xu thế hội nhập trở thành mục tiêu
trung tâm của nhiều quốc gia trên thế giới và một thời đại “nền kinh tế tri thức” đang lên
 !"#$%&%'()* T.3

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
ngôi thì vai trò to lớn của lực lượng doanh nghiệp, doanh nhân ngày càng được chú trọng.
Đây là lực lượng tạo nên các bước đột phá trong thương mại và công nghiệp, nhờ đó nền
kinh tế mới tăng trưởng. Để đáp ứng được vai trò to lớn đó, các doanh nhân, những người
giữ vị trí chủ chốt trong phát triển hoạt động kinh tế, nhất thiết phải là những doanh nhân có
văn hóa. Đặc biệt, doanh nhân với tư cách là chủ thể của hầu hết các hoạt động kinh doanh,
chính là tác giả của văn hóa kinh doanh và đóng vai trò quyết định tới văn hóa kinh doanh.
1. Doanh nhân:
1.1. Khái niệm doanh nhân:
Doanh nhân là người làm kinh doanh, là chủ thể lãnh đạo, chịu trách nhiệm và đại diện cho
doanh nghiệp trước xã hội và pháp luật. Doanh nhân có thể là chủ một doanh nghiệp, là người

sở hữu và điều hành, Chủ tịch công ty, Giám đốc công ty hoặc là cả hai.
1.2. Vai trò của doanh nhân trong sự phát triển kinh tế:
Doanh nhân là lực lượng chủ yếu làm ra của cải vật chất và giải quyết công ăn việc làm cho
xã hội, góp phần tích cực vào quá trình chuyển biến nền kinh tế.
Doanh nhân là người kết hợp và sử dụng các nguồn lực tối ưu nhất.
Doanh nhân là người sáng tạo sản phẩm, dịch vụ, phương thức sản xuất mới, góp phần thúc
đẩy sự phát triển.
Doanh nhân đóng vai trò quan trọng trong việc mở rộng thị trường, thúc đẩy giao lưu kinh tế
văn hóa xã hội.
Doanh nhân là những người giáo dục đào tạo cho những người dưới quyền, góp phần phát
triển nguồn nhân lực.
Ngoài ra, cùng với sự phát triển của nền kinh tế thị trường, vai trò tham mưu cho nhà nước về
đường lối sách lược và chiến lược kinh tế cũng không ngừng tăng lên. Với tư cách là người
hoạt động trực tiếp trong lĩnh vực kinh tế, có sự cọ xát và hiểu biết sâu sắc thị trường trong
nước và thị trường thế giới, nắm được các xu thế phát triển trên thế giới; đồng thời có quan hệ
rộng rãi với các đối tác kinh doanh, kinh tế và cả chính trị trong và ngoài nước, các doanh
nhân có thể đề xuất các giải pháp, đồng thời đóng vai trò cầu nối cho nhà nước trong quan hệ
đối ngoại.
 !"#$%&%'()* T.4

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
2. Văn hóa doanh nhân:
2.1. Khái niệm về văn hóa doanh nhân:
Văn hóa doanh nhân là toàn bộ các nhân tố văn hóa mà các doanh nhân chọn lọc, tạo ra và sử
dụng trong hoạt động kinh doanh của mình.
2.2. Những nhân tố tác động tới văn hóa doanh nhân:
2.2.1. Nhân tố văn hóa: Văn hóa có vai trò như một hệ điều tiết quan trọng đối với lối sống
và hành vi của mỗi doanh nhân hay có ảnh hưởng trực tiếp tới sự hình thành và phát
triển của văn hóa doanh nhân.
2.2.2. Nhân tố kinh tế: Văn hóa doanh nhân hình thành và phát triển phụ thuộc vào mức độ

phát triển của nền kinh tế và mang đặc thù của lĩnh vực mà doanh nhân hoạt động kinh doanh
trong đó.
2.2.3. Nhân tố chính trị pháp luật: Môi trường kinh doanh lành mạnh là điều kiện cần thiết
cho việc hình thành lực lượng doanh nhân. Môi trường này cần được bảo vệ bởi một hệ thống
pháp lý rõ ràng, công bằng.
2.3. Các bộ phận cấu thành của văn hóa doanh nhân:
2.3.1. Năng lực của doanh nhân: Năng lực của doanh nhân là năng lực làm việc trong đó bao
gồm năng lực làm việc trí óc và năng lực làm việc thể chất. Đó là khả năng hoạch định, tổ
chức, điều hành, phối hợp và kiểm tra trong bộ máy doanh nghiệp đưa ra các phương án lựa
chọn, đánh giá phương án tối ưu và có các quyết định đúng.
Các năng lực cơ bản:
- Trình độ chuyên môn: bao gồm bằng cấp, trình độ chuyên môn, kiến thức xã hội, kiến
thức kỹ thuật nghiệp vụ, kiến thức ngoại ngữ. Trình độ chuyên môn là yếu tố quan trọng giúp
doanh nhân giải quyết vấn đề trong điều hành công việc, thích ứng và luôn tìm giải pháp hợp
lý với những vướng mắc có thể xảy ra. Đồng thời, để phát triển, doanh nhân phải có sự cầu
thị, phải liên tục nâng cao bản thân, thường xuyên củng cố và tìm mọi cách để thực hành, phát
triển các kỹ năng.
 !"#$%&%'()* T.5

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
- Năng lực lãnh đạo: là khả năng định hướng và điều khiển người khác hành động để
thực hiện những mục đích nhất định, đưa ra quyết định nên tập trung nguồn lực của công ty ở
đâu, đầu tư vào lĩnh vực nào thì đem lại lợi nhuận tối đa.
- Trình độ quản lý kinh doanh: giúp doanh nhân thực hiện đúng vai trò, chức năng,
nhiệm vụ quản lý doanh nghiệp của mình.
2.3.2. Tố chất của doanh nhân:
- Tầm nhìn chiến lược: Vai trò của những người lãnh đạo công ty không chỉ dừng ở việc
vạch ra kế hoạch chiến lược mà còn phải tiếp xúc trao đổi với nhân viên của mình và thay đổi
suy nghĩ của họ nhằm thực hiện được những cam kết của mình về hướng phát triển mới của
công ty.

- Khả năng thích ứng với môi trường, nhạy cảm, linh hoạt, sáng tạo: Đây là khả năng
quan sát, độ nhạy bén, phản ứng nhanh, khả năng thích nghi với sự thay đổi và tập trung cao
độ với sức chịu đựng tốt. Năng lực này là hành trang không thể thiếu của mỗi doanh nhân
trong thời đại mới. Năng lực quan sát tốt và độ nhạy bén là hai yếu tố cơ bản đặt nền móng
vững chắc cho công việc kinh doanh. Khả năng quan sát tốt cho phép doanh nhân nắm rõ
được thực chất của vấn đề chứ không phải chỉ nhìn phiến diện, do đó sẽ lựa chọn được
phương án kinh doanh có hiệu quả nhất.
- Tính độc lập, quyết đoán, tự tin: Những doanh nhân thường là những người làm chủ
và chịu trách nhiệm trước thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Vai trò này đôi khi
không cho phép họ dựa dẫm vào bất cứ ai, ngay cả những người thân cận hay cố vấn của
mình. Điều này đòi hỏi doanh nhân phải độc lập trong suy nghĩ, sự dũng cảm và lòng tiên
quyết trước những vấn đề nảy sinh.
- Năng lực quan hệ xã hội: Quan hệ xã hội tốt là yếu tố hết sức quan trọng đối với các
doanh nhân. Nó như một thứ keo ma thuật gắn bó mọi người trong công ty với lãnh đạo doanh
nghiệp. Các doanh nhân, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp giỏi xây dựng các mối quan hệ giành
lại lòng trung thành cần thiết cho những thành công, để tạo ra mối quan hệ với khách hàng và
đối tác và để đáp ứng yêu cầu của kỷ nguyên về quan hệ.
- Có nhu cầu cao về sự thành đạt: Trong hoạt động kinh doanh luôn chứa đựng những
kích thích và thách thức, do vậy khả năng thành công là rất nhiều nhưng những rủi ro cũng rất
lớn. Trên thị trường các thông tin về cá nhân, khách hàng, đối thủ cạnh tranh, các mặt hàng
 !"#$%&%'()* T.6

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
thay thế luôn biến động. Sự biến động này có tác dụng kích thích những doanh nhân có nhiều
ham muốn chinh phục trong những lĩnh vực mới và chứng tỏ khả năng của mình.
- Say mê, yêu thích kinh doanh, sẵn sàng chấp nhận mạo hiểm, có đầu óc kinh doanh:
Đam mê kinh doanh tạo ra cá tính mãnh liệt và hăng hái của các doanh nhân. Ngoài ra, hoạt
động kinh doanh được coi là hoạt động mạo hiểm dù muốn hay không. Do vậy, khi bước vào
kinh doanh, các doanh nhân thường có tâm lý chuẩn bị sẵn sàng cho thất bại, có nghĩa là đã
chấp nhận mạo hiểm. Song, mạo hiểm trong kinh doanh không phải là sự liều lĩnh một mất

một còn như đánh bạc hay xổ số, mà cơ sở của tính mạo hiểm là đầu óc kinh doanh.
2.3.3. Đạo đức của doanh nhân:
- Đạo đức của một con người: thiện tâm; trách nhiệm với công việc, với lời nói và với
bản thân; nghĩa vụ với người khác trong mối quan hệ xã hội, gia đình và tổ chức.
- Xác định hệ thống giá trị đạo đức làm nền tảng hoạt động: Các doanh nhân cần phải có
những nhận thức rõ rệt về một số phạm trù đạo đức cơ bản như thiện, ác, lương tâm nghĩa vụ,
nhân phẩm danh dự … là cơ sở định hướng cho các hoạt động tổ chức sản xuất kinh doanh,
đảm bảo sự phát triển bền vững cho doanh nhân và xã hội. Đó chính là hệ thống giá trị đạo
đức làm nền tảng cho mọi hành động được xã hội chấp nhận, thâm nhập vào mọi đánh giá các
hoạt động của doanh nghiệp.
- Nỗ lực vì sự nghiệp chung: Đạo đức của doanh nhân còn thể hiện ở mức độ nỗ lực làm
việc vì sự nghiệp chung toàn thể doanh nghiệp, sử dụng quỹ thời gian, tích cực giải quyết các
khó khăn trong và ngoài doanh nghiệp, triệt để thực hiện các mục tiêu, thấy được cái lợi mà
họ có được trong cái lợi của doanh nghiệp, của xã hội và cộng đồng.
- Kết quả công việc và mức độ đóng góp cho xã hội: Hiệu quả kinh doanh chính là
thước đo đúng đắn cho tài năng của doanh nhân. Doanh nhân với tư cách là những người có
tiềm lực vật chất trong xã hội cần có đóng góp vào các hoạt động chung. Họ đóng góp thuế
đồng thời tham gia vào các hoạt động xã hội nhằm góp phần xây dựng một xã hội phát triển
phồn vinh.
2.3.4. Phong cách doanh nhân:
Những yếu tố làm nên phong cách doanh nhân:
 !"#$%&%'()* T.7

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
- Văn hóa cá nhân: Văn hóa cá nhân cho họ biết họ đang theo đuổi một công việc, một
sự nghiệp là vì giá trị gì, nhờ giá trị đó họ được khẳng định và cống hiến cho xã hội.
- Tâm lý cá nhân: Tâm lý cá nhân là tổng thể những trạng thái tình cảm, nhận thức, ý
chí, nguyện vọng của một người.
- Kinh nghiệm cá nhân: Kinh nghiệm của doanh nhân về lĩnh vực đang hoạt động là tài
sản vô hình, là yếu tố quan trọng quyết định sự thành công đối với một doanh nhân.

- Nguồn gốc đào tạo: Lĩnh vực chuyên môn mà doanh nhân được đào tạo thường trang
bị cho họ kiến thức cũng như kỹ năng căn bản về lĩnh vực đó.
- Môi trường xã hội, sự hội nhập và thách thức: Môi trường xã hội với ý thức hệ, tập
quán, văn hóa, đạo đức, luật pháp tạo ra những lớp người có những phong cách, tâm lý, dân trí
ở một mặt bằng nhất định, ảnh hưởng không nhỏ đến phong cách lãnh đạo của doanh nhân.
Những nguyên tắc định hình một phong cách tốt của doanh nhân:
 Luôn bị thôi thúc bởi sự hoàn hảo;
 Vượt qua mọi rào cản để tìm ra chân lý một cách nhanh chóng;
 Vận dụng mọi khả năng và dồn mọi nỗ lực của mình cho công việc;
 Biến công việc thành nhu cầu và sở thích của mọi người;
 Hiểu và biết dự liệu đến những tiểu tiết
 Không tự thỏa mãn.
2.4. Ảnh hưởng của văn hóa doanh nhân tới văn hóa doanh nghiệp:
Doanh nhân là linh hồn của doanh nghiệp và là người góp phần chính tạo nên văn hóa doanh
nghiệp.
Văn hóa doanh nhân và văn hóa doanh nghiệp: tác động tỉ lệ thuận. Văn hóa doanh nghiệp
phản ánh rõ văn hóa của người lãnh đạo doanh nghiệp.Doanh nhân là người tạo ra môi trường
 !"#$%&%'()* T.8

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
cho các cá nhân khác phát huy tính sáng tạo, là người góp phần mang đến không gian tự do,
bầu không khí ấm cúng trong doanh nghiệp.
Các doanh nhân có khả năng thay đổi về tư duy tạo khả năng thay đổi hoàn toàn văn hóa của
doanh nghiệp và tạo ra một sức sống mới, tạo bước nhảy vọt trong hoạt động của doanh
nghiệp.
Các kinh nghiệm của doanh nhân có thể mang lại hiệu quả quản trị cao, tạo nên môi trường
văn hóa hỗ trợ đắc lực cho hoạt động của doanh nghiệp.
3. Xung đột văn hóa lãnh đạo:
Khi nói về một doanh nhân thành đạt, mọi người thường chỉ đề các kỹ năng kinh doanh và tư
duy quản lý của người đó, hay đôi lúc là… khối tài sản mà người đó đang sở hữu. Tuy nhiên,

chúng ta lại quên đi một yếu tố quan trọng tạo dựng nên hình ảnh của một doanh nhân thực
thụ, đó chính là phẩm chất và kỹ năng sống trong môi trường kinh doanh đầy tính cạnh tranh
và nhiều biến động.
Thương trường là nơi mâu thuẫn và bất đồng luôn nảy sinh, trong cả những mối quan hệ bên
trong công ty và bên ngoài, giữa đồng nghiệp và với đối tác. Vì thế, một doanh nhân thành
công phải là người biết giải quyết những mâu thuẫn và rút ngắn khoảng cách giữa những quan
điểm khác biệt xung quanh mình.
3.1. Vì sao lại xảy ra mâu thuẫn-xung đột?
Mâu thuẫn tồn tại ở hai quy mô khác nhau: những mâu thuẫn lớn, phức tạp và những mâu
thuẫn nhỏ thường nhật. Những mâu thuẫn lớn tuy ít xuất hiện, song có thể dẫn đến xung đột
kịch liệt, tranh cãi gay gắt và gây nên tình trạng đối đầu, thù địch trong quan hệ cá nhân cũng
như quan hệ công ty. Còn những mâu thuẫn nhỏ thì xảy ra như cơm bữa. Đây chính là tình
trạng phổ biến tại môi trường làm việc thuộc hầu hết mọi lĩnh vực nghề nghiệp. Dạng mâu
thuẫn nhỏ này cũng như những ngọn lửa cháy âm ỉ hàng ngày hàng giờ, chỉ cần gặp thời cơ
thuận lợi là chúng sẽ bùng cháy dữ dội. Bởi vậy, chúng cần được giải quyết dứt điểm, nếu
không sẽ gây nên những rắc rối khó đoán trước cho các nhà quản lý và công ty của họ.
Những mâu thuẫn thường nhật có nhiều căn nguyên, nhưng phần lớn là do khoảng cách trong
quan điểm và suy nghĩ của mỗi cá nhân. Công việc - luôn chỉ có một công việc; mục đích của
công việc - cũng chỉ có từng ấy mục đích đã đề ra. Tuy nhiên, phương án và cách thức tiến
hành công việc lại có quá nhiều sự lựa chọn và ý kiến khác nhau. Và chính điều đó đã cuốn xã
hội và con người vào vòng xoáy của những mâu thuẫn triền miên.
3.2. Giải pháp “Dung hòa sự khác biệt và giải quyết những mâu thuẫn.”
Đây là một hiện tượng bạn có thể dễ dàng quan sát được: khi bất đồng về những quan điểm
khác biệt trong suy nghĩ mỗi người, hai nhân viên của bạn có thể đã vô tình đứng ở thế đối
đầu với nhau. Điều đó khiến họ tiêu tốn thời gian để tranh cãi, chứng minh nhằm giành phần
 !"#$%&%'()* T.9

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
đúng về phía mình, mà không có ý định dung hòa sự khác biệt trong suy nghĩ giữa họ và đối
phương. Sau một thời gian căng thẳng, họ kết thúc cuộc tranh cãi, chẳng những không thu

được kết quả nào, mà mâu thuẫn cá nhân lại càng lớn hơn và khoảng cách giữa hai quan điểm
lại càng xa hơn. Phần lớn mọi người đều cho rằng, đừng bỏ qua những mâu thuẫn lặp đi lặp
lại khiến bạn thấy phiền lòng, tránh tình trạng những mâu thuẫn nhỏ sẽ tích tụ và gây nên
những vấn đề lớn phức tạp hơn. Hơn nữa, việc bạn làm ầm ĩ mọi chuyện lên thái quá, hay lôi
kéo người khác vào cuộc tranh cãi sẽ chẳng khác nào bạn đang trút thêm dầu vào lửa. Hãy
giải quyết mọi việc một cách êm thấm, lấy đàm phán và thảo luận làm nguyên tắc cơ bản, và
mục đích quan trọng nhất là không được để những mâu thuẫn nhỏ bùng phát và tạo nên ảnh
hưởng lâu dài.
Chúng ta hãy đến với ba phương pháp mang tính gợi ý cho việc giải quyết những mâu
thuẫn như thế:
Phương pháp thứ nhất: Bỏ qua vấn đề gây tranh cãi.
Bạn có thể tự quyết định được việc bỏ qua những quan điểm khác biệt của đồng nghiệp hay
đối tác, để cho quan điểm của họ “thắng cuộc” và tránh đi cuộc tranh cãi dẫn đến những mâu
thuẫn không cần thiết. Trước khi bạn định tranh cãi về một vấn đề hay một quan điểm trong
công việc với đồng nghiệp, tại sao bạn không tự đặt câu hỏi cho bản thân mình về chính vấn
đề đó?. Cân nhắc xem liệu nó có đáng để bạn phải hao tâm tổn trí như vậy không? Kết quả
của công việc có bị ảnh hưởng không, nếu bạn thuận theo quan điểm của người đó? Và liệu
nó có ảnh hưởng đến chỗ đứng của bạn trong công ty hoặc vị thế của công ty bạn hay không?
Nếu quả thật vấn đề đó không quan trọng đến như bạn tưởng, và cách thực hiện công việc
cũng như kết quả công việc ấy sẽ không bị ảnh hưởng, vậy thì bạn không cần phải “kiên quyết
bảo vệ quan điểm” làm gì. Đương nhiên những vấn đề nhỏ như thế cũng khó có thể ảnh
hưởng đến chỗ đứng của bạn trong công ty.
Phương pháp thứ hai: Thảo luận về giá trị và hiệu quả của vấn đề.
Phần lớn các cuộc thảo luận đều quá sa đà vào chuyện bàn bạc, tranh cãi phương thức thực
hiện công việc như thế nào, quan điểm nào đúng và quan điểm nào sai. Lời qua tiếng lại chỉ
đẩy cuộc tranh luận đến tình trạng bế tắc. Nếu bạn cảm thấy thật sự không thể chấp nhận quan
điểm của người kia, bạn cần tranh luận về vấn đề đó bằng thái độ nghiêm túc và tinh thần xây
dựng. Bạn hãy thảo luận với đồng nghiệp và đối tác về hiệu quả và giá trị kinh tế, lợi ích của
quan điểm bạn đưa ra. Bạn có thể ghi ra giấy tờ để hai bên cùng nhau đối chiếu các chứng cứ
và luận điểm. Có thể sẽ không có kẻ thắng, người thua, mà mỗi bên sẽ phải nhượng bộ đôi

chút để cùng tìm ra giải pháp dung hòa, vừa có lợi cho cả đôi bên, vừa có lợi cho công ty.
Phương pháp thứ ba: Trợ giúp.
Trong trường hợp cả hai quan điểm đều có giá trị và hiệu quả tương đương nhau, bạn nên cân
nhắc thật kỹ trước khi trưng cầu ý kiến của người thứ ba – với tư cách trọng tài. Người thứ ba
này có thể là nhà quản lý, một chuyên gia có thâm niên làm việc, có nhiều kinh nghiệm và
kiến thức chuyên môn trong công ty, người có uy tín và được mọi người nể trọng. “Vị trọng
tài bất đắc dĩ” này sẽ quyết định thay cho cả hai bên. Tuy nhiên, phương pháp trợ giúp này có
 !"#$%&%'()* T.10

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
thể gây ra tác dụng ngược, bởi các nhà quản lý và các chuyên gia nhiều kinh nghiệm thường
không đánh giá cao việc bạn đệ trình những vấn đề nhỏ như thế để họ phải quyết định giúp.
Trong mắt cấp trên, bạn sẽ bị đánh giá là thiếu quyết đoán và không đủ kỹ năng dàn xếp công
việc với đồng nghiệp hoặc đối tác.
Trong tình huống này, các công ty hoạt động tại Mỹ chọn phương án thoạt nghe có vẻ khôi
hài và đậm chất Mỹ. Đó là phương án… tung đồng xu. Bạn có thể thấy rõ phong cách làm
việc này trong các bộ phim Mỹ, khi cuộc tranh luận đi dần vào ngõ cụt. Nếu hiệu quả và giá
trị của công việc không bị tác động nhiều lắm, thì “giải pháp đồng xu” sẽ giúp bạn tiết kiệm
khá nhiều thời gian để quyết định dứt khoát cho công việc, mà lại tránh được những xích mích
cá nhân không cần thiết. Tại sao bạn không thử áp dụng phương pháp này trong công ty bạn?
Nó vừa đơn giản, lại hiệu quả cao, đương nhiên là tùy theo từng trường hợp cụ thể và phải
dựa trên cơ sở phân tích kỹ càng. Và bạn nên nhờ một người thứ ba tung đồng xu để quyết
định xem đề xuất của ai sẽ được chọn.
Cuối cùng, hãy lấy tiêu chí là hiệu quả công việc để tranh luận và để tìm ra cách giải quyết
hợp lý nhất, tránh để cho mối bất đồng nho nhỏ trở thành những xung đột lớn trong quan hệ
với đồng nghiệp và đối tác. Do đó, trước khi là một doanh nhân thành công, bạn hãy tự chuẩn
bị cho mình tâm lý và kỹ năng để sống chung và giải quyết những mâu thuẫn luôn xảy ra
quanh bạn.
Phần 2: Tình huống”Xung đột văn hóa lãnh đạo”
Tình huống xảy ra tại Công ty CP Nội thất Minh Nhật. Chủ tịch HĐQT, cũng là người sáng

lập công ty, là người rất tâm huyết với công ty, dù đã giao quyền điều hành cho CEO nhưng
vẫn thường xuyên theo sát mọi hoạt động của công ty. Nhiều lần, chủ tịch HĐQT can thiệp
quá sâu vào công việc, khiến CEO gặp khó khăn trong điều hành.
Các nhân vật chính:
- Ông Minh: Chủ tịch HĐQT – người sáng lập công ty
- Ông Bá: CEO mới được bổ nhiệm – một người đã tốt nghiệp MBA tại Mỹ và có 10 năm
kinh nghiệm ở vị trí CEO, trong đó có 03 năm ở công ty liên doanh.
 !"#$%&%'()* T.11

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
1. Mô tả tình huống:
Hai tháng sau khi được bổ nhiệm, trong cuộc họp công ty, TGĐ Bá biết được rằng ông Minh
đã cho ngưng sản xuất với lý do một số mẫu chưa đạt yêu cầu, cần phải chỉnh sửa lại dù trước
đó vấn đề này đã được thống nhất. Đồng thời cuộc họp này cũng đã thông qua việc tăng
cường quảng cáo để đẩy mạnh thị trường phía Nam.
Ba ngày sau, ông Minh gặp ông Bá với ý kiến việc tăng cường quảng cáo sẽ đẩy chi phí lên
cao, thay vào đó nên xây dựng hệ thống đại lý và nâng cao chất lượng sản phẩm. Ông Minh
đề nghị ông Bá xem xét lại vấn đề này.
Ngày hôm sau, ông Bá nghe được hai nhân viên nói chuyện với nhau và thể hiện những phiền
phức vì mọi báo cáo đều phải thực hiện cho cả hai lãnh đạo. Đồng thời hai nhân viên cũng lo
ngại, hoang mang về định hướng phát triển khác nhau của hai vị lãnh đạo.
Ba ngày sau, ông Minh gọi điện thoại cho ông Bá hỏi về việc ông Bá đã cho thôi việc một
quản đốc xưởng mộc. Ông Bá đã nói rõ những sai phạm của vị quản đốc đó. Tuy nhiên, ông
Minh cho rằng trường hợp này chỉ nên kỷ luật, không nên đuổi việc và đề nghị ông Bá nên
xem xét lại mặc dù Ban Giám đốc đã quyết định.
2. Ý kiến bình luận:
Tình huống nhóm đưa ra liên quan đến Văn hóa doanh nhân và những xung đột Văn hóa
doanh nhân. Vậy điều đó sẽ có ảnh hưởng như thế nào đến Văn hóa Doanh nghiệp và Doanh
nghiệp?
Như chúng ta đã biết, có rất nhiều yếu tố tác động đến Văn hóa Doanh nhân. Trong đó có thể

kể đến yếu tố nền tảng cá nhân. Đây là yếu tố rất quan trọng, nó quyết định đến quan điểm và
cách làm của một doanh nhân. Xét cụ thể trong tình huống nhóm đưa ra, chính những yếu tố
về nền tảng cá nhân như thế hệ, nguồn gốc đào tạo, kinh nghiệm cá nhân, môi trường xã hội
… khác nhau đã dẫn đến những khác nhau trong cách nghĩ và cách điều hành của hai doanh
nhân.
 !"#$%&%'()* T.12

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
Chủ tịch Minh – người sáng lập ra công ty, là người của thế hệ trước, chọn cách đi chậm và
chắc; Nhân vật Minh quản lý nhân viên thiên về tình.
Tổng giám đốc Bá – người thuộc thế hệ trẻ, có điều kiện đi du học, được tiếp xúc với nền văn
hóa khác, với tư tưởng mở - lại chọn cách đi nhanh chóng và đột phá; Nhân vật Bá quản lý
thiên về lý.
Điều này thể hiên ở những ý kiến, quan điểm trái ngược nhau của hai nhân vật trong những
vấn đề liên quan đến hoạt động sản xuất, quảng cáo, quản lý nhân sự.
Ở đây, chúng ta không đề cập đến vấn đề ai đúng, ai sai; nhưng rõ ràng, chính những khác
biệt này đã có ảnh hưởng đến doanh nghiệp, đến hoạt động cũng như tinh thần của nhân viên
trong doanh nghiệp đó: Nhân viên bối rối vì phải báo cáo cho cả hai nhà lãnh đạo, một đề xuất
phải trình nhiều lần cho cả hai lãnh đạo; đồng thời, họ cũng hoang mang vì hai định hướng
hoạt động khác nhau.
Mặt khác, điều này cũng làm cho hình ảnh của vị TGĐ ngày càng mất điểm trong mắt nhân
viên. TGĐ Bá không có cơ hội thể hiện năng lực của mình trong công việc và trước nhân
viên. Và có thể chính mâu thuẫn này sẽ khiến cho công ty nội thất Minh Nhật mất đi một vị
CEO tài năng.
3. Cách giải quyết:
Theo quan điểm của nhóm, trong trường hợp này, sự đồng thuận là vấn đề cần xem xét lại
trước tiên. Hai vị lãnh đạo nên ngồi lại cùng nhau để thống nhất một định hướng phát triển
phù hợp cho công ty, phù hợp xu thế và vì lợi ích chung của công ty. Từ đó, cả hai cùng vạch
ra chiến lược phát triển cũng như xác định mục tiêu cho từng giai đoạn, có như vậy mới có thể
đảm bảo mọi hoạt động của công ty đều đúng định hướng đã định.

+ Hai nhân vật trên cần phân chia quyền hạn rõ ràng, tránh tình trạng chồng chéo trong quản
lý.
 !"#$%&%'()* T.13

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
+ Trong trường hợp, Chủ tịch Hội đồng quản trị muốn nắm rõ tình hình của mọi hoạt động
của công ty, TGĐ có thể cùng với Chủ tịch HĐQT họp trước nhân viên về việc thống nhất
báo cáo.
+ Chủ tịch Hội đồng quản trị cần tạo điều kiện cho TGĐ mới thể hiện năng lực của mình bằng
cách đặt niềm tin vào CEO, xây dựng hình ảnh CEO tài năng trước nhân viên.
Với các hướng giai quyết nêu trên thì nhóm chúng tôi tin rằng môi trường văn hóa doanh
nghiệp mới có thể được cải thiện, mang lại không khí làm việc hăng say cho nhân viên bởi họ
biết mình đang đi theo con đường nào và dưới sự dẫn dắt của ai.
KẾT LUẬN
Trong bất kỳ công việc nào cũng vậy, xung đột, mâu thuẫn sẽ luôn luôn phát sinh. Có
những mâu thuẫn có lợi cho sự phát triển của doanh nghiệp. Và cũng có những mâu thuẫn bất
lợi, gây rối loạn trong nội bộ doanh nghiệp khiến cho người lao động mất niềm tin vào lãnh
đạo doanh nghiệp mình. Cho dù là mâu thuẫn có lợi hay bất lợi thì các nhà lãnh đạo doanh
nghiệp cần vận dụng mọi năng lực, tố chất, kinh nghiệm làm việc trên thương trường để giải
quyết thấu đáo mọi việc, lèo lái con tàu doanh nghiệp vượt qua khó khăn. Điều đó thể hiện
bản lĩnh, dám đối đầu với mọi trở ngại của người doanh nhân trong bối cảnh hiện nay.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
 !"#$%&%'()* T.14

GVHD: TS. Nguyễn Hữu Quyền
- Tài liệu Văn hóa doanh nghiệp – PGS.TS.Dương Thị Liễu
- Trận 11: Xung đột văn hóa lãnh đạo (Chương trình Chìa khóa thành công của VTV3)
- Tài liệu khác được tìm kiếm trên Google
 !"#$%&%'()* T.15