XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾTP.HCM
KHOA QUẢN TRỊKINH DOANH

ĐỀTÀI : XUNG ĐỘT VÀ GIẢI QUYẾT XUNG ĐỘT
TRONG DOANH NGHIỆP VIỆT NAM



Phiên bản: 1.0








Nhóm thực hiện

:








Nhóm 6

Giáo viên hướng dẫn :

Nguyễn Văn Thụy

TP.HCM, tháng 10/2008


STT Họvà tên Sốđiện thoại Địa chỉEmail
1 Võ Thanh Xuân Bình 0989702826
2 Nguyễn Th ịHoài Thanh 0977361744
3

Võ Thùy Trinh

0907667293



4

Tr
ần Công Công Lý

0908916076



5

Nguy
ễn Xuân Quyết

0908464359

6 Nguyễn Th ịThùy Dương 0935543377
7

Hà Mạnh Hùng
0979208777



8 Nguyễn Trần Phương Châu 0909271914
9

Đ
ỗVăn Quang

0958867840



10 Lâm Thanh Hoàng 0908823050
11 Bùi Phương Thảo 0904531477
12 Trương Văn Mỹ 0988872877
13 Hoàng Ngọc Thanh Phong 0909883997
14 Lê ThịThùy Trang 0938751051
15 KhảPhong
16 Trần Bảo Châu 0919151408
17 Nguyễn Th ịXuân Bằng 0982092440

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam





DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM 6

Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 2/51


a





ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

MỤC LỤC
PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI 6
1. Đặt vấn đề 6
2. Mục tiêu nghiên cứu 7
PHẦN 2. CƠ SỞ LÝ THUYẾT 8
1. Xung đột 8
1.1. Khái niệm 8
1.2. Vai trò và ý nghĩ 8
2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp Việt Nam 8
2.1. Phân loại các loại hình doanh nghiệp Việt Nam 8
2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp Việt Nam 10
2.3. Phân loại xu ng đột tại doanh nghiệp Việt Nam 11
2.4. Nguyên nhân các xung đột tại doanh nghiệp Việt Nam: 12
2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột 15
2.6. Phương pháp giải quyết xung đột của các doanh nghiệp Việt Nam 17
PHẦN 3. NGHIÊN C ỨU ĐIỀU TRA XỬ LÝ SỐ LIỆU 23

1. Thiết kếmô hình nghiên cứu 23
1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ng ày 23
1.2. Phương pháp sửdụng : 23
1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính : 23
1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu: 23
1.5. Các nội dung khảo sát chính: 24
2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi 24
2.1. Thời gian thực hiện khảo sát: 24
2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang 24
2.3. Đối tượng kh ảo sát: 24
2.4. Xây dựng bảng câu hỏi khảo sát: 24
2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát: 25
2.6. Theo dõi thông tin phản hồi từquá trình 25
3. Dữliệu thông tin, biểu đồ, bảng s ốliệu: 25
3.1. Sửdụng phương pháp thống kê 25
3.2. Xây dựng biểu đồ 25
4. Kết luận từthực tếkhảo sát 26
4.1. Mâu thuẫn chủyếu tại các doanh nghiệp Việt Nam là 26
4.2. Cách giải quyết mâu thuẫn tại các Doanh nghiệp Việt Nam 27
4.3. Giải thích 27
4.4. Kết luận 28
5. Phương hướng giải quyết một sốcác trường hợp điển hình của nhóm29
5.1. Xung đột giữa các nh à quản trịcấp cao với nhau 29


Thực hiện: Nhóm 6


GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 3/51






ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

5.2. Xung đột giữa quản lý cấp trung và quản trịcấp cao 32
5.3. Xung đột giữa các bộph ận trong doanh nghiệp 32
5.4. Xung đột giữa quản lý và nhân viên 34
5.5. Xung đột giữa nhân viên và nhân viên (đồng nghiệp, nhân viên cũvà nhân
viên mới) 34
PHẦN 4. ĐÁNH GIÁ VÀ KẾT LUẬN 37
1. Kết luận nội dung đềtài 37
1.1. Trong Doanh nghiệp Việt Nam, các loạimâu thuẫn chủyếu là: 37
1.2. Đối với Doanh nghiệp quốc doanh: 37
1.3. Đối với Doanh nghiệp ngoài quốc doanh: 37
1.4. Đối với Doanh nghiệp có vốn đầu tưn ước ngo ài 37
1.5. Phương hướng giải quyết các mâu thuẫn 37
2. Đánh giá kết quảlàm việc của nhóm 38
Tài liệu tham khảo: 40
PHỤLỤC 01 41
PHỤLỤC 02 45
PHỤLỤC 03 46
PHỤLỤC 04 48
PHỤLỤC 05 49
PHỤLỤC 06 50

PHỤLỤC 07 51

Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 4/51


A

nh a/




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

GIẢI THÍCH ĐỊNH NGHĨ VÀ T ỪVIẾT TẮT

Stt


1.
2.


Đị nghĩ Từviết
tắt
TNHH
KHĐT





Trách Nhiệm Hữu Hạn
KếHoạch Đầu Tư


Giảithích

Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 5/51

h u
tr ,
n i t
p n i
n n
i ột

y, c

a

ạo t a nh




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam


PHẦN 1. GIỚI THIỆU ĐỀTÀI

1. Đặt vấn đề

Trong thời kỳ ộinhập, sựra đời ngày càng nhiều các tập đoàn l ớn và hoạtđộng đầ
tưtrên thị ường càng trởnên mạnh mẽdẫn đến việc cạnh tranh khốc liệtgiữa các doanh
nghiệp trong và ngoài nước là điều tất yếu. Các doanh nghiệp muốn giữvững vịthếcủa
mình trên thương trường thì ngoài những đường lối chính sách phát triển mang tính cạnh
tranh cao, còn phải chu toàn vềcác vấ đềtrong nội tạ doanh nghiệp nhằm thống nhấ
động lực hành vi của những cá nhân trong doanh nghiệp. Khi có sựđoàn kếtchặtchẽtrong
tổchức, mọi người đều đồng lòng, có niềm tin vào tổchức thì việc vượt qua các khó khăn
trởngạitrong kinh doanh trên thịtrường sẽtrởnên dễdàng hơn rấtnhiều.

Ngay cảnhững người thành thạo trong công việc cũng sẽlàm việc kém hiệu quảkhi
gặ phảimâu thuẫn, xung đột. Xung đột là một hiện tượng xã hội phổbiế trong mọi loạ
hình tổchức. Tuy nhiên, trong rất nhiều trường hợp, xung đột không được xửlý, không
phải vì người ta không nhận ra sựtồn tại của chúng mà do người ta không biết xửlý như
thế ào. Chính vì vậy, nhậ thức đúng đắn và xửlý xung đột theo hướng có lợi cho tổchức
là mộtkỹnăng quan trọng đốivớimọi nhà quản lý cũng nhưmỗi cá nhân nói chung.

Mộtthống kê của các nhà nghiên cứu Mỹcho thấy, mộtnhà quản lý trung bình dùng
21% thời gian trong tuần đểgiảquyếtcác mâu thuẫn và xung đ trong doanh nghiệp. Như
vậ giảiquyếtxung đột và mâu thuẫn sao cho ổn thỏa là một công việ mà nhà quản lý cần
chú tâm đểthúc đẩy doanh nghiệp làm việc tốthơn.

Tuy nhiên, cũng cần biết rằng không phải mọi sựxung đột đều mang ý nghĩ tiêu
cực. Có những xung đột giúp nhà lãnh đ rấnhiều trong việc đư ra những quyết đị


Thực hiện: Nhóm 6


GVHD: Nguyễn Văn Thụy


Trang 6/51


ư t
t

p

t t
i t




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

chính xác và toàn diện hơn. Vì thếcần học cách đểgiải quyết xung đột chứkhông phải là
loạitrừ.

Hiểu đợc tầm quan trọng của việc nhận biếtvà giảiquyếcác xung độttrong các tổ

chức, nhóm 6 tiến hành nghiên cứu đềtài: “Xung đột và giải quyết các xung đột trong
doanh nghiệp ViệNam”

2. Mục tiêu nghiên cứu
- Nhận dạng nguyên nhân của các xung độttạidoanh nghiệ ViệtNam.
- Bản chấcác xung độtchính trong doanh nghiệp ViệNam thực tế
- Nguồn gốc các xung đột trong thực tế
- Tầm ảnh hưởng các xung đột ( tích cực hay tiêu cực) trong thực tế
- Cách thức giảquyếtcác xung độtqua một sốình huống thực tế

Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 7/51


Loạih ình Ưu điểm Hạn ch ế
Doanh nghiệp
tưnhân
-Một chủđầu tư, thuận lợi trong việc
quyết dịnh các vấn đềcủa Doanh
nghi ệp
-Không có tưcách pháp nhân.
-Chịu trách nhiệm vô hạn vềtài
ó p
a

ư i. ột n
u t
n ột i
ột t m ến
t

t o
t ă
p

b t n
t ă
ó t c
u i i

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam


PHẦN 2. CƠSỞLÝ THUYẾT

1. Xung đột

1.1. Khái ni ệm
Xung độtlà quá trình trong đ một bên nhận ra rằng quyền lợi của mình hoặc đốilậ
hoặc bịảnh hưởng tiêu cực bởi mộtbên khác.
1.2. Vai trò và ý nghĩ
Người ta nhận thấy rằng mâu thuẫn là điều không thểtránh được. S ựtiềm ẩn xung
độtđợc tìm thấy ởmọinơ Xung đ cũng nhưmâu thuẫ trong mộttổchức có thểxảy ra
ởnhiề cấp độtừnhỏới lớn
Cầ phân biệtnhững mâu thuẫn và xung đ có lợi và có h ạcho doanh nghiệp. Theo
các chuyên gia, xung đ và mâu thuẫn có hại là về ình cả và liên quan đ việc không
hợp nhau nhưng mang tính tàn phá. Đây là bản chấtdẫn tới nhiều khảnăng thấtbạikhi giải
quyếcác xung đột này.
Khi có quá nhiều xung đột và mâu thuẫn cũng có hạivì mức độxung đột cao sẽ ạ
ra sựmấkiểm soát trong tổchức, n ng suất giảm và sựthù hằn gia tăng giữa con người.
Năng lượng lẽra dành cho công việc thì lại dành cho xung đột và mâu thuẫn. Với mức độ
cao của mâu thuẫn và xung đột, sựgiận dữsẽcó xu hướng tậ trung lên cá nhân thay vì
tranh cãi có thểgiải quyết. Từđây có thểthấy sựphối hợp đã biến mất và lòng tin bịđe
dọa. Công ty sẽ ịàn phá vì những chuyệ này.
Còn xung độtvà mâu thuẫn có lợi trong mộtdoanh nghiệp khi nó xuấtphát từnhững
bấđồng vền ng lực. Khi có quá ít xung đột và mâu thuẫn cũng là bất lợi, vì người ta trở

nên tựmãn. Khi đ sẽcó rấít hoặ chẳng có chút sáng tạo nào.


2. Giới thiệu chung vềcác doanh nghiệp ViệtNam

2.1. Phân lo ạicác loạihình doanh nghiệp ViệtNam
Thông tin tóm lược sau đây giúp so sánh ư đểm và hạn chếcác loạ hình doanh
nghiệp ởViệtNam













Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy













Trang 8/51


 
s ản của ChủDoanh nghiệp.
Công ty
TNHH
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp
vốn, cùng kinh doanh
-Có tưcách pháp nhân
-Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản

theo t ỉlệvốn góp
-Khảnăng huy động vốn từcông
chúng bằng hình thức đầu tưtrực
ti ếp không có
Công ty
Cổphần
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp
vốn, cùng kinh doanh
-Có tưcách pháp nhân
-Chịu trách nhiệm hữu hạn vềtài sản
theo tỉlệvốn góp
-Các cổđông sáng lập có thểmất
quyền kiểm soát Công ty
-Khảnăng huy động vốn từcông
chúng bằng hình thức đầu tưtrực
ti ếp thuận lợi, công chúng có thể
dễdàng tham gia vào công ty
bằng hình thức mua cổphiếu của
Công ty (tính ch ất mởcủa Công
ty)
Công ty
Hợp danh
-Nhiều thành viên cùng tham gia góp
vốn, cùng kinh doanh
-Các thành viên hợp danh có thểhoạt
động nhân danh công ty
-Công ty hoạt động dựa trên uy tín
của các thành viên
-Các thành viên cùng liên đới
ch ịu trách nhiệm vô hạn vềtài sản

liên quan đến các hoạtđộng của
Công ty.
-Không có tưcách pháp nhân
Hợp tác xã -Có tưcách pháp nhân
-Xăviên cùng góp vốn, cùng tham
gia trực tiếp vào hoạt động sản xuất
kinh doanh và được nhận lợi nhuận
trên c ơsởcông sức đóng góp
-Sở hữu manh mún của các xã
viên đối tài s ản của mình làm hạn
ch ếcác quyết định của Hợp tác
xã, tính ch ất làm ăn nhỏlẻ, canh
tác tồn tại.
Công ty Liên
doanh
Do các bên nước ngoài hoặc Việt
Nam liên kếtthành lập
Phảichia sẻquyền hạn có thểdẫn
đến mâu thuẫn và xung đột trong
vi ệc kiểm soát đầu tưvà những




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 9/51


 
mục tiêu cùng với quan điểm về
chiến lược của liên doanh.
Công ty 100%
vốn nước
ngoài
Do các bên nước ngoài hoặc bên
nước ngoài thành lập
Hoạt động của các công ty này
ch ạy theo nhu cầu và l ợiích riêng
của chính công ty, những nhu cầu
và lợi ích đó nhiều khi không phù
hợp với những nhu cầu và lợi ích
của nước chủnhà.
”. a
n

c , ư
n ả n
h c

i

t . n
t ”
t l
t n
n t




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

ViệtNam hiện nay đang trong quá trình hội nhập với quốc tếnên có nhiều mô hình
doanh nghiệp ra đời. Không kểcác doanh nghiệp nước ngoài, các doanh nghiệp trong nước
cũng thành lập theo nhiều mô hình khác nhau, Tuy nhiên hiện nay chiếm đa sốvẫn là doanh
nghiệp nhà nước, công ty TNHH, công ty cổphần, công ty ViệtNam có vốn nước ngoài.

2.2. Các đặc điểm chung của các doanh nghiệp ViệtNam

2.2.1. Thường tuyển dụng nhân sựvì mốiquan hệhơn là vì khảnăng
Quản lý doanh nghiệp theo tính chất “gia đình trị Nghĩ là, doanh nghiệp trong
nước thường thuê người thân trong gia đình làm việc cho doanh nghiệp vì thấy thuận tiệ
vềquản lý hơn là vì năng lực của người đó; nhưng thông thường những người này không
phù hợp với công việc và đặ biệt rất khó kỷluật sa thải họkhi không đáp ứng đ ợc yêu
cầu công việc. Việc sửdụng người nhưth ế ày thường nh hưởng tiêu cực đế những nhân

viên khác trong công ty

2.2.2. Phạm vi quyền hạn và trách nhiệm của mỗicá nhân không rõ ràng
Doanh nghiệp trong nước thường bị ạn chếrấtnhiều trong việ phân quyền cho các
quản lý. Có nhiều doanh nghiệp khi chủdoanh nghiệp không có mặttạvăn phòng công ty,
thì mọi hoạđộng bịngưng tr ệNên khi xảy ra những vấ đềrắc rối, thì họkhông biếtqui
trách nhiệm cho ai và ai có quyền giảiquyết. Cách giảiquyếtốt nhất là phảicó ai đó “bị
kếán đểàm gương cho người khác. Nhiều người cho việc giải quyết này là một “sựhy
sinh” hay “tổn thấcần thiết”cho sựphát triể của công ty. Trong khi đó nếu nhìn vào một
doanh nghiệp nước ngoài đang hoạt động hiệu quảtại Việt Nam, họsẵn sàng giao phó
quyề hạn cho người ViệtNam vềcảài chính, hoạtđộng. Nguyên nhân là do doanh nghiệp

Thực hiện: Nhóm 6





GVHD: Nguyễn Văn Thụy





Trang 10/51


ó ã m
p

t sp
p .
n m
i ể g
m ị




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

đ đ tạo dựng nên mộthệthống, qui trình làm việc rấthiệu quả,kiể soát chặtchẽvà tôn
trọng cao.

2.2.3. Tập trung quyền vào giám đốc

Theo BộKHĐT, doanh nghiệ vừa và nhỏchiếm khoảng 93% sốlượng doanh
nghiệp trên toàn quốc nên quyền lực công ty tập trung chủyếu vào giám đốc.

2.2.4. Người thân thường giữcác vịtrí quan trọng trong công ty
Doanh nghiệp ViệNam được thành lậ trên cơ ởquen biếtnhau từtrước. Ngoài ra,
đểđảm bảo các thông tin mật của công ty và các tài sản giá trịkhác nên Giám đốc thường
giao các vịtrí quan trọng cho ngườithân nắm giữ.

2.3. Phân lo ạixung đột tạidoanh nghiệp ViệtNam
2.3.1. Phân loại theo đốitượng
- Xung độtgiữa ngườilao động và người lao động: giữa các nhân viên, cá nhân
- Xung độtgiữa ngườilao động và người sửdụng lao động: giữa cấp trên và cấ dưới

-
Xung đột giữa các tổchức trong doanh nghiệp: giữa các nhóm hoặc các phòng ban trong
doanh nghiệp.

2.3.2. Phân loại theo bản chất
 Xung độttiêu cực
- Đe dọa sựbình ổn của tổchức.
- Dẫn đế sựxao nhãng, lệch trọng tâm: thay vì chú trọng vào các nhiệ vụtrọng
tâm vào công việc, tổchức bịphát triển thiên lệch vào các "quan hệ" và tổn thấtnguồn lực
cho việc tìm kiếm các biện pháp hòa giải các vấn đềmang tính cá nhân, cảm tính chứ
không phảlà đ cảithiện các vấn đề ắn với thực thi nói chung.

- Làm cho không khí làm việc ngộtngạt, căng thẳng, thậ chí thù đch.
- Phá vỡs ựgắn kếttổng thể,tạo thành các bè phái đối lập nhau.
- Giảm năng suất.
- Dẫn đến những XĐkhác.
 Xung độttích cực
- Khích lệthay đổi: ý tưởng mới và sự sáng tạo.
- Tăng cường sựgắn kết của cá nhân với tổchức: cảm giác "vào cuộc", cảm giác
cần đấu tranh cho quan điểm của mình chứkhông phảilà cảm giác thấy nhạtnhẽo, buồn tẻ,
mộtchiều.


Thực hiện: Nhóm 6


GVHD: Nguyễn Văn Thụy


Trang 11/51


t,

n

ra ư n i ển u
o

i

n

ă
n b
o ư th
ối t
u





ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

- Giúp cá nhân và nhóm học được cách đềcao sựkhác biệ đặc thù.
- Giúp tạo nên dấu ấ cá nhân, nhóm.
Chính vì vậy, chỉ đợc các nguyên nhân dẫ đế xung độtlà đề kiện mang tính chìa khóa đ
quản lý chúng theo hướng tạ ra những hệquảmang tính tích cực cho tổchức

2.4. Nguyên nhân các xung độttạidoanh nghiệp ViệtNam:

Trên thực tế,xung đột trong tổchức là một điều không thểtránh khỏi. Vì vậy, mối
quan tâm không phảlà có hay không mà ởchỗxung đột do đâu, thuộc kiểu nào, ởmức độ,
quy mô và tần suấtnào đểlàm cơsởcho các chiến lược và chiến thuậtcan thiệp tương ứng.

Xung đột trong nội bộtổchức có thểxuất hiện ởcác quan hệkhác nhau, bao gồm:
người lao động – người lao động, nhà quả lý - nhân viên, các nhóm trong cùng một tổ
chức. Trong tổchức các Doanh nghiệp Việt Nam, nguyên nhân c ủa xung đột có thểđược
chia thành các nhóm cơbản nhưsau:

2.4.1.

Xung độtgiữa người lao động và người lao động
 Xung độtvì quyền lợi:
Trường hợp hai người cùng làm mộtcông việc, n ng lực giống nhau nhưng được trả
mức lương chênh lệch nhau gây ra sựbất mãn của người lao động.
Trong trường hợp làm hai công việc khác nhau, người làm ít người làm nhiều nhưng
mức lương trảngang nhau cũng gây ra sựức chế,xảy ra s ựmâu thuẫ và dễ ùng nổthành
những cuộc xung độtlớn trong doanh nghiệp.
 Xung độtvì danh vọng:
Chủyếu vì các cá nhân muốn tranh giành quyền lực và danh v ọng. Người lao động
luôn muốn thểhiện năng lực bản thân và t ạ đợc vị ếvững vàng trong công việc do đó
luôn có sựganh đua ngầm giữa các cá nhân.
 Xung độtvì đặc tính cá nhân:
Sựkhác biệtvềnguồn gốc cá nhân: điều này là một lẽtựnhiên. Những tính cách cá
nhân tiêu cực như: không trung thực, hay đánh giá thấp, coi thường, nói xấu người khác,
thích được bợđỡ, tâng bốc rất dễnảy sinh xung đột giữa người lao động và người lao
động.
Chính vì vậy, tham vọng nhìn nhận và đ xửkiểu cào bằng đối với những khác biệ
nhưtuổitác, điề kiện kinh tếgia đình là một biện pháp đối phó mang tính hình thức mà
có thểđem lạikếtquảtích cực vềngắn hạn nhưng tiêu cực vềlâu dài.


Thực hiện: Nhóm 6


GVHD: Nguyễn Văn Thụy


Trang 12/51

c

nh l nh u
c ã
ư t n t
ị ã
ị n
d t n.
c n
c

n t
c l
n nh
nh
ã

.

t

m

,

u

y

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

Sựthiếu hiểu biết hoặ không tôn trọng đúng mức vềtrách nhiệm và chuyên môn
của nhau. S ựkhác biệt, chênh lệch quá sâu sắc vềnăng lực giữa các cá nhân trong phốihợp
trực tiếp có thểlà mầm mống của sự đốkỵ,ghen ghét và trảthù.

2.4.2.

Xung độtgiữa nhân viên và các cấp quản lý
 Nguyên nhân từnhà quản lý:
Cách thức ra quyếtđị không hợp lý: hệụy của phong cách ra quyếtđị kiể độc
đoán, chuyên quyền đối với việ nảy sinh và bùng phát các xung đột là đ quá rõ ràng. Nó
phản ánh thái độcửa quyền, coi thường nhân viên, khi nhân viên chỉđ ợc biếđế quyế
đnh vào phút chót, dẫn đến sựngạc nhiên và ởvào thếsựđ rồi.
Đnh kiế cá nhân do thói bè phái, phe cánh tạo nên: thiên vịtrong phân công, đánh
giá cũng có thể ẫn đến sự"nhàn cưvi bấtthiện", một mảnh đấmàu mỡcho mâu thuẫ
Cụthểviệ phân công công việc không hợp lý dẫn đến sựkhông tương thích về ăng lực và
chức trách của các nhân viên. Bên cạnh đó, việ đánh giá thực thi không thực chất, không
lấy kết quảthực thi làm đối tượng chính và ch ếtài khen thưởng và kỷluật không hợp lý
cũng dễdàng nảy sinh mâu thuẫ trong nội bộ.Sựthay đổi thường xuyên hoặc đột xuấvề
công việ được giao cũng có thểà một nguyên nhân tiếp theo.
Thiếu bả lĩ kiểu tranh công, đổlỗi. Một trong những lý do quan trọng nằm ở
điểm yếu của tổchức Hành Chính Nhà Nước khi sựtầng nấc, thứbậc quá phức tạp trong cơ
chếra quyếtđị đ cản trởquá trình dân chủ
 Nguyên nhân từnhân viên:
Có những nguyên nhân cơbản từngười lao động như: thiếu s ựtôn trọng cấp trên,
cấp dưới không hoàn thành nhiệm vụ,bấđồng trong quan điểm làm việc, cá tính, thiếu sự

học hỏi.
Sựkhông tương thích giữa trách nhiệm và thẩm quyền. Khi cá nhân được phân công
trách nhiệm, họcần thẩ quyền tương ứng - bao gồm sựhỗtrợvềtinh thần và vật chất -
nhưsựphối hợp của đồng nghiệp, trang thiếtbịcũng nhưkinh phí tương ứng đểthực thi.
Thiếu những điề kiện này và trong trường hợp tồi tệnhất, cá nhân sẽbịbất lực trước
những yêu cầu của nhiệm vụ. Xung đột sẽxả ra giữa không chỉcác cá nhân liên quan
trong nhóm hành động mà còn xảy ra trực tiếp giữa họvà các nhà quản lý.
 Các nguyên nhân khác:





Thực hiện: Nhóm 6





GVHD: Nguyễn Văn Thụy





Trang 13/51


u n u t
n r inh

v n
nh u
t u
ch

a t ể s c
ằ
p

p,

n

ó u i
t

u

n n
u m
p ã nnh p
. i
ĩ

r ,
t ằ n n
- n
p t,

ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

Do cơcấ tổchức của doanh nghiệp - Tổchức không có chiế lược. Một điề hế
sức rõ ràng là thiếu chiế lược, thiếu đị hướng, tổchức sẽ ơ vào tình trạng hỗn lọan,
không phương hướng và tốn kém - cả ềthời gian, tiền bạc, sức lực và uy tín của nhà quả
lý. Sựthiếu đị hướng này chính là nguyên nhân của sựrời rạc, thiế tập trung, thiếu gắn
kếvà tình trạng không thểkiểm soát nổi - môi trường lý tưởng cho xung độtnảy sinh. Điề
này xảy ra ngay cảtrong trường hợp tổchức có đầy đủcảchiến lược và kếhoạ nhưng chỉ
là hình thức chứkhông có hiệu lực thực tiễn.

Thiếu hệthống quy trình, thủtục làm việc được xây dựng và tổchức thực hiện một
cách khoa học. Điều này xảy ra khi với cùng một loạicông việc mà các cá nhân tiến hành
theo các cách thức, tiến trình thực thi và tạo ra các kếtquảkhác hẳn nhau trong khi tổchức
chư hình thành được mộtkhung đánh giá gồm các tiêu chí nhấquán đ làm cơ ởcho việ
đánh giá mộtcách khách quan và công b ng.

2.4.3.
Xung độtgiữa các nhóm trong mộttổchức
Nguyên nhân thông thường nhất dẫn đến xung đột giữa các nhóm là sựđộc lậ giữa
các nhiệm vụ. Ngoài mục tiêu chung là giữvững và phát triển doanh nghiệ mỗi phòng
ban, mỗi nhóm có các nhiệm vụmục tiêu phát triể riêng, trách nhiệm chồng chéo lẫn nhau.
Do đ khi thực thi công việc, có nhiề tình huống xảy ra có lợi với nhóm này nhưng lạgây
bấ lợi đối với nhóm khác, không thểhỗtrợnhau… nên việc tạo ra xung đột là tất yếu.
Ngoài ra, nguồn lực khan hiếm, nhu cầ cần có thêm nguồn lực cũng mởra sựxung đột
Vă hóa ứng xửtrong một tổchức cũng ảnh hưởng mạnh đế sựxung đột. Việc áp
dụng phong cách dân chủcũng cần bảo đảm đúng bản chất của nó. Khi áp dụng thái quá
phương pháp dân chủquá trớn, nhà quản lý không chị trách nhiệ cuối cùng mà viện cớ
tậ thểđ quyếtđị – xung độtvềquyền lợi và cách tiế cận đối với công việc sẽ ảy sinh

giữa các nhóm – các phe phái, trong đó bản thân nhà quản lý thuộc vềmột phe hoặc tệhơn,
không phe nào muốn dung nạp họcảNói chung, tổchức dễrơ vào tình trạng vô chính
phủ,quan điểm, bản l nh.

Thông tin không được cung cấp một cách đầy đủvà chính xác hoặc theo cách phù
hợp, dẫn đến sự ò rỉbưng bít thông tin. Chính sựúp mởnày dẫn đến thái độnghi kỵ,cảm
giác bịđối xửbấcông b ng trong việc hưởng quyề được thông tin và dẫ đến các bình
luận khác nhau vềvấn đề tức là sựđồn đại không cần thiết. Nếu nhưcác nhà qu ả lý và
tậ thểcó thói quen né tránh, không có chiến lược đểđối mặtvà tìm cách giảiquyế thì các



Thực hiện: Nhóm 6



GVHD: Nguyễn Văn Thụy



Trang 14/51


l n
t c n .
m u.
t

nh

ột .
n

.

m

u

n t, i c t i m m n

ộ nng
,

u ằ
nh n.n
ch





ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

xung đột có xu hướng càng ngày càng nhiều hơn, trầm trọng hơn và trong phần lớn các
trường hợp nhưvậy, thì các bên liên quan trực tiếp đến xung đột sẽà n ạ nhân của nhiều
kiểu áp lực và hệlụy.

2.5. Phòng ngừa và kiểm soát xung đột

2.5.1.
Dấu hiệu của xung đột
 Bấđồng hoặ thiếu quan tâm tới vấ đề
 Giấu giế các thông tin xấ
 Sựxuấhiện bấtngờcủa các vấn đềxấu.
 Những phát biểu mạ mẽtừphía công chúng.
 Phô bày sựbấtmãn công khai thông qua phương tiện truyền thông.
 Các xung đ trong hệthống giá trị
 Xuấthiệ sựkhao khát quyền lực.
 Sựtôn trọng ngày càng suy giảm biểu hiện trong ngôn ngữ, cửchỉ
 Thiếu sựvô tưtrong các vấn đềvềngân sách hoặc các vấn đềnhạy cả khác
 Thiếu các mục tiêu rõ ràng
 Không có tiến triển trong thảo luận, thất bại liên quan tới các mục tiêu, thất bại trong
việc đánh giá mộtcách công bằng, thấ đáo vềngườiquản lý

2.5.2. Phòng ngừa xung đột
Nếu lãnh đạo không thểlường trước và ngăn chặn các xích mích nhỏ, hoặc cốý lờđi
đểchờchúng tựbiế mấ thì mọ việ có thểvượ khỏ tầ kiể soát và biế thành những
dạ xung đt. Đểphòng ngừa các xung đột không có lợi cho doanh nghiệp, các nhà quả
trịcác cấp quản lý nên :
 Đặtra các mục tiêu.
 Lên kếhoạch và truyền thông thường xuyên.
 Chân thành trước các mối lo âu.
 Đồng ý hay không đồng ý thì cũng hiể r ng sựkhông thống nhất (có lợi) có thểxây
dựng nên các quyếtđị đúng đắ hơ
 Đặtcái tôi cá nhân ra khỏiphong cách điều hành.
 Đểcho cảnhóm cùng tạo dựng. Mọi người sẽủng hộcho những gì mà họtham gia xây
dựng.
 Thảo luận vềcác chênh lệ trong các giá trịmột cách cởimở.

Thực hiện: Nhóm 6


GVHD: Nguyễn Văn Thụy



Trang 15/51


m

p

n ỉ
t n
l n n
ý
c
n ạo
đ t
n

p ột
m

n m
ột m
n

, ư i




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

 Liên tục nhấn mạnh vào t ầ quan trọng của việc thực hiện chính sách.
 Giao tiế một cách chân thành.
 Cung cấp nhiều dữliệu và thông tin hơn.
 Xây dựng mộthệthống quả lý hoàn ch nh.

2.5.3.

Kiểm soát xung đột
Giảthuyếtvềtương lai khi xảy ra xung đột:

-
Xung độtthấp/Tiềm năng thấp:
Tình huống này xu ấ hiện thường xuất hiệ trong các cơquan nhà nước. Khi các
nhân viên không quan tâm tới công việc của họhay kếtquảcủa những nỗlực bỏra. Đây có
thểà phả ứng với việc các nhân viên cảm thấy sếp không lo lắng, quan tâm hay đơ giản
là để tới công việ của họ.Cách giao tiếp lẫn xung độtgiữa nhà quản lý và các nhân viên
ởmức tối thiểu hay trung lập, khi đó hiệu suất làm việc và sựgắn kếtchung của nhóm sẽ
thấp.
Các nhà quản lý cần chuyể bầu không khí tiêu cực và lãnh đ thành bầu không khí
tích cực và nhiệt huyết. Nhiệm vụnày có thểđược thực hiện bằng việc tham gia vào các
hành ộng thường nhậcủa mộtvài nhân viên nhằm cho họthấy một cách thức tích cực và
hiệu quảđểgiao tiếp.

-
Xung độtcao/Tiềm năng thấp:
Đây là một tình huống khác với kếtquảbấthạnh tương tự. Khi mức độxung độtkhá
cao - sựhỗn độn, sức ép lớn, ranh giới quyề hạn không rõ ràng hay những quy trình công
việc phức tạ - và xung đ là tiêu cực, sựgắn kết và kếtquảcông việc của nhân viên sẽ
thấp.
Ởđây, thậ chí cảkhi nhân viên có thểquan tâm tới công việc của họ,những mốie
ngạixung đột lớn sẽche phủkhảnăng hoàn thành tốt công việc của nhân viên trong công
ty. Đây rõ ràng là thời điểm mà các nhà quả lý cần làm rõ những mục tiêu, nhiệ vụvà
quy trình với trọng tâm nhằm giảm thiểu các giao tiếp tiêu cực.

-
Xung đ trung bình/Ti ề năng cao:
Tình huống thứba này thểhiện những xung đột ởmức trung bình. Các nhà quả lý
và nhân viên có thểtạo ra các thách thức cho nhau, phản bác các suy nghĩđ a ra các giả
pháp sáng kiếm hay vấn đềcần giảiquyết.





Thực hiện: Nhóm 6





GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 16/51




n t
m

t ư u
t.

i ột t
i, , u
n ng t
ư l n
s t
t





ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

Tất cảviệc này được thực hiện mà không có sựxúc phạm hay gây bực mình cho
người khác. Kếtquảcủa nó là sựgắ kết cao và chấlượng công việc hiệu quả.Các nhân

viên tin vào những gì h ọđang thực hiện và cả thấy gắn bó với sếp, với công việc và v ới
kếquảcông việc. Đây đợc xem nhưsựhoà hợp tối ư nhất giữa sựcăng thẳng và hiệu
suấ
Nhìn chung, thông đệp tới các công ty đó là xung đ luôn hếsức tựnhiên. Nó hi ện
hữu trong mọi nơ mọi thời điểm. Trên thực tếkhông phải mọi xung đột đề mang tính
tiêu cực hay phả tác dụng, mà chúng cũ có thểtích cực. Tấcảphụthuộc vào cách thức
các nhà quản lý nhìn nhận sựcăng thẳng đợc tạo ra và những gì sẽ àm với nó. Hãy đế
vớinhững xung đột tích cực.

2.6. Phương pháp giảiquyếtxung độtcủa các doanh nghiệp ViệtNam

2.6.1. Tổng quan mộtsốphương pháp giảiquyếtxung độttạiDNVN:
Phương pháp quản lý xung đột
Nguyên tắc chung

-

-

-
Nên bắtđầu bằng phương pháp h ợp tác
Không thể ửdụng tấcảcác phương pháp
Áp dụng các phương pháp tùy theo hoàn cảnh

Tổng kếchung

Nếu vấn đềlà quan
trọng cho dài hạn


Hợp tác



Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy



Trang 17/51


u

u h
l i. ột tt
a

ằ n
i ó n
n

ó, t i
đ ầu t




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam


Nế việc duy trì mối
quan hệlà quan trọng

Nếu cần giảiquyếtvấn đề
nhanh chóng


Nhượng bộ/Hòa giải/ Lẩn tránh/
Hợp tác



Cạnh tranh/Nhượng bộ/Hòa giải

 Né tránh.
Một vài người có khuynh hướng phủnhận, lấp liếm hoặc gạtđi sựkhác biệt. Phong
cách tránh né này nảy sinh từmong muốn gìn giữsựhoà thuận và ngăn việc tạo ra những
phản ứng tiêu cực. Mong ước này là chính đáng và hợp lý nế chúng ta không để ếtvấn đề
nọđến vấn đềkia tích tụ ạ Sựbấđồng và xung đ nếu cứtích tụlâu ngày sẽdễạo ra sự
bùng nổ.
 Hoà giải
Khi hoà giải nghĩlà họnhân nhượng mối quan tâm riêng của mình v ới những mối
quan tâm của người khác. S ựquan tâm đó phảiđikèm với sựtôn trọng quyền lợi, ý kiến và
giới hạn của một người. Nguyên tắc chính trởnên hiệu quảlà sựcân bằng. Đây là sựcân
b ng mà sẽgiữcác thành viên trong tổchức thực hiệ chức năng của mình mà không bịsuy
sụp sau xung đột.
Cách này đểtránh xung đột, hoặc có thểđểcho ngườ đ dẹp bỏsuy nghĩrằng quyề
lợi, cảm xúc hoặc mong ước của anh ta/cô ta không được coi trọng.
 Cạnh tranh.
Có một sốngười xem xung độtởnơi làm việc là cơhội để"chiến thắng" và họthấy
rấthảhê. Họxem cái giá người khác phảitrảlà thắng lợi của mình. Sựxung độtcạnh tranh
này có thểhình thành nên một cuộc công kích.

Nếu bạn có xu hướng xem các m ối quan hệnhưmột cuộc ganh đua, bạ sẽsa vào
cái bẫy của một cuộc tranh giành quyền lực không bao giờchấm dứt. Thậm chí nếu bạn
thắng và nhấn chìm ai đ người đó cũng sẽcoi thường bạn và sẽ ìm cơhội đểgiành lạ
điểm của mình.
Nếu bạn là người có xu hướng tích luỹsựtức giận và tìm cách đểtrảđũa, điều này
sẽchỉbuộc chặtbạn với tình huống tiêu cực và trói buộc sức lực và sựhiệu quảcủa bạn.
Hãy h ọc cách ương đ trực tiếp với các tình huống, giảiquyếchúng và gạtbỏhận thù vì
rốt cuộc, ghét người khác cũng giống nhưđốt nhà mình đểgiếtchuộtmà thôi.



Thực hiện: Nhóm 6



GVHD: Nguyễn Văn Thụy



Trang 18/51


ị
u

i ây nh
n nu
òi o n.
t. n
p a nh

t n
n i
u

ng c g ư u
i t c c ầ i t
i t c c ầ i t
ột c
t

nh ư t
t n.nh
o:





ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

 Thoảhiệp
Thoảhiệp được xem là cách tích cực đểgiảiquyếtxung đột. Tuy nhiên, đó vẫn chưa
phảilà cách tốt nhất. Thoảhiệp - xác đnh cảhai bên và mỗi bên từbỏmột sốđiều không
muốn và làm một sốđiề họmuốn.
Nếu bạn sửdụng chiến lược "phân loạsựkhác biệt" thì đ là một ý đị tích cực.
Tuy nhiên, bạ có thểtrởnên hiệ quảhơ bằng việc trởthành một người hợp tác. Hợp tác
đ hỏi nhiều thời gian, nhiều sựthoảhiệp và sáng tạ hơ
 Hợp tác.
Đây là cách giải quyết xung đột có vẻkhảquan nhấ Tuy nhiên cách thức này vẫ
chưa được áp dụng phổbiến tạicác doanh nghiệp ViệtNam. Khi các quyền lợi cá nhân và

mục tiêu doanh nghiệ chư được xác đị rõ ràng.
Thậtvậy, khi bạn hợp tác, bạn cùng với với người khác đểgiảiquyếcác vấ đềtheo
cách thừa nhậ và tôn trọng mục tiêu của nhau, khi đó xung đột sẽđược giả quyết. Hãy
trung thực, thẳng thắn và tửtế. Chia sẻtrách nhiệm cho giải pháp. Lắng nghe chủđộng
những điều mà người khác đánh giá và làm việc đểgiúp mọi người giành được những điề
này cũ như ố ắng đểđáp ứng đợc nhu cầ của bản thân.
Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ
hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác
xung đột nhưth ếnào.

2.6.2.

Nguyên tắc chung vềphương pháp giảiquyếtxung độthiệu quả
Đôi lúc những xung đột nơi công sởtrởnên hữu ích, việc thiếu chúng có thểkhá tệ
hạcho công ty. Tấcảphụthuộ vào cách thứ các thành viên đương đu và giảquyếcác
xung đột nhưth ếnào.
Các xung đ công việ trọng tâm vào những hành động cần thực hiện và cách thức
làm một việc nào đó. Những xung đột này thường đóng vai trò nhưnhững chất xúc tác,
động viên và chào mời chúng ta tìm hiểu vềnhững khác biệcủa chúng ta.
Khi chúng ta đưa ra các giảipháp nhằm giải quyếtcác xung đột này bằng việc tiến
hành các cuộc hội thoại hay thảo luận, chúng ta có thểxác đị đợc cách thức tốt nhấđể
hoàn thành các mục tiêu chung hay tiếp cận những quyếđị chuẩn xác hơ
 Nguyên tắc chung dành cho nhà lãnh đạ
Đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột trong doanh nghiệp, trước hết nhà lãnh đạo hãy


Thực hiện: Nhóm 6


GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 19/51










ng i m a ó ị n t,t
nh

ng i i m a

t ị n: i n t a n ềo n
n u t ộ i nm i t
n, t. n i cnh .

u

u io i

t. t t n i n, t ị
n c n: t ng ng ắ
n c ng

n c c o

y t
ắ i p nh
u i ạ ạ ể c i óp. n u
n c

c n t i i

a a i u t

n n n i c n n it p

òi i o i i n n i ột n
i p ị n i i ề p n c. c i
ng ắ òi i nă ng
p c ắ




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

lắ nghe các bên trình bày quan để củ mình, sau đ ra quyếđnh đình chiế xung độ
dành thời gian thu thập thông tin, tìm hiểu nguyên nhân. Trên cơsởđó đưa ra các chiến
lược đểgiải quyết mâu thuẫn, xung đột.


Lắng nghe

Ra quyếtđị
đình chiến

Thu thập
thông tin

Tìm hiểu
nguyên nhân

Áp dụng chiến
lược giảiquyết



-



Lắng nghe: Lắ nghe các bên trình bày và giảthích quan để củ mình, và nghe họ
đánh giá vềđối phương. Nhà lãnh đạo cần xem xét kỹlợi ích của họtrong vụxung đột

-
Ra quyếđnh đình chiế Nhà lãnh đạ c ầ thờ gian tìm ra bả chấcủ vấ đ. Hãy
dùng quyề yêu cầ ch ấ dứ ngay xung đt , và thông báo thờ hạ giảquyếcho các bên.

-
Thu thập thông tin: Yêu cầu các bên cung cấp thông tin. Đồng thời thu thập thông tin
từmọi nguồn, mọi người có liên quan trực tiếp hoặc gián tiếp tới các bên gây nên mâu
thuẫ xung độ Cầ phảxác đị đượ đâu là thông tin chính xác, có giá trị

-
Tìm hiể nguyên nhân: Tìm hi ể rõ nguyên nhân, lãnh đạ mớ tìm ra hướng giả
quyế Liệ kê ra tấ cảcác nguyên nhân có thểdẫ tớ mâu thuẫ xung độ và xác đnh
xem đâu là nguyên nhân chủyếu

-
Áp dụng chiến lược giải quyết: Các chuyên gia quản trịdoanh nghiệp đã đưa ra ba
chiế lượ phổbiế mộlà thắ – thua, hai là thua - thua và ba là thắ - th ng.
 Chiế lượ thắ – thua: Chiế lượ này thường đượ dùng khi nhà lãnh đạ
thấ mộ bên nào th ng sẽcó lợ cho doanh nghiệ và bên thua kia không gây ả hưởng
nhiề tớ doanh nghiệ Nhà lãnh đo dùng quyề lãnh đo đ buộ ngườ nào đ chị thua.
 Chiế lượ thua – thua: Đượ sửdụng khi cầ mộ giả pháp nhanh. Giả
pháp đư ra không làm cho bên nào thỏ mãn hoàn toàn, mà bên nào cũng phảch ịthiệ
thòi. Đây là biệ pháp ngắ h ạ bở việ cầ thiếlà t ậ trung hàn gắ nhanh chóng các mố
quan hệchứkhông phải là tìm nguyên nhân gây ra mâu thuẫn.
 Chiến lược thắng - thắng: Hướng tới việc tìm ra nguyên nhân. Chiến lược này
đ hỏ nhà lãnh đạ – là ngườ giả quyếmâu thuẫ – cầ phả kiên nhẫ và linh đng,
phảtậ trung xác đnh vấ đềmà mọ ngườ đu có thểchấ nhậ đượ Việ tìm ra giả
pháp thắ - th ng đ hỏ lòng tin và khả ng lắ nghe. Các bên không thểtranh đua và
tậ trung vào việ th ng.
 Nguyên tắc chung dành cho nhân viên:



Thực hiện: Nhóm 6



GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 20/51


n n
n t n.:
n i n i n
l u
i .
ch đ ã
n ch
b n
t t i m
ĩ
ã t
n. n n
nh

u t ư
n nh n
c n c i n
u n n ó,
t ã i ắ t
ã n ó.
n

n

n n




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

Đây là các bước đểbiế các xung đột của bạ thành cơhộivàng cho sựhợp tác:

-
Chuẩ bịHãy ghi ra một vài chú ý về ình hình và cảm giác hiện tại của bạ
Hãy viếtvề ơ bạn đang đứng trong hiệ tại, nơ bạ muốn đến trong tương lai và làm thế
nào bạn có thểđến được đó.

-
Kêu gọi sựđình chiến: Hãy sẵn lòng ngồi xuống bàn và ởđó trong một thời
gian. Phía bên kia cũng sẽàm giống bạn nế thông điệp của bạn là: “Tôi thực sựmuốn tìm
ra một giảpháp có lợi cho cảhai chúng ta”Nếu bạn không thểtruyền tảithông điệp, hãy
tìm kiếm ai đó có thểcan thiệp thay mặtbạn và đưa các bên vào bàn đàm phán.

-
Lên lị àm phán: Hãy ngồi xuống vào thời điểm mà bạn và phía bên kia đ
nhậ rõ vấn đềvà có thểxây dựng cho cuộc đàm phán quan trọng này những lị trình
thích hợp cùng công sức bỏra thích đáng cho nó.

-
Lắng nghe, lắng nghe, lắng nghe: Hãy lắng nghe nhưthế ạ là một người giám
sát ngoài cuộc không có trước bấ cứkiến thức nào về ình huống. Hai mươ nă kinh
nghiệm trong l nh vực đàm phán kinh doanh đ dạy cho Elinor rằng luôn có ít nhấthai mặ
trong mỗi câu truyệ Bạ có thểngạc nhiên khi bạn nghe thấy phầ còn lại của câu

chuyện.

-
Xác đị các cảm xúc: Tạigốc rễcủa tấtcảcác xung đột của con người, cho dù
là hai đứa trẻởtrong sân trường hay hai quốc gia trong cuộc chiến tranh, một ai đó cảm
thấy mình bịthiế tôn trọng, đánh giá thấp, bịước quyền, không đợc quan tâm hay bịbỏ
qua. Đôi lúc, chỉcầ xác đị các cảm xúc của bạn và nhậ ra rằng phía bên kia cũng có
cảm xúc nhưvậy là đủđểgiảiquyếtcác tranh chấp của bạn.

-
Sẵn lòng xin lỗi: Mốiquan hệ àng gầ gũi bao nhiêu, bạn sẽ àng cần phảsẵ
sàng xin lỗi bấy nhiêu. Nế bản thân bạ không thểxin lỗi vềmột vấn đềcụthể ào đ ít
nhấhãy xin lỗi vì đ làm phía bên kia phảlo l ng, bận tâm tớisựviệc hay bấcứnhững gì
bạn đ làm góp phầ vào đ

-
Đừng đểcác mối xung đột không được giảiquyết: Một thỏa thuậ rằng các bên
vẫn bất đồng ý kiến sẽkhông thích hợp chút nào. Việc này chỉdẫn bạn tới những cuộc
tranh đấu khác trong tương lai.

-
Nếu tất cảvẫn thất bại, hãy nhờcậy đế sựgiúp đỡcủa chuyên gia: Thông
thường, mộtý kiế bên ngoài sẽnhưmột tia sáng lóe lên trong bóng tối và có thểgiúp bạ





Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy





Trang 21/51


ạt n. i đ
n

t p, ng p v a t n i

i i a u t ị i u i
i ạ c n n ổ ể c.
ố i c p n i n u n
n y i i n đ ach
ng p i s n i.

o ằ i, n n a c u h n,
t a n n c u m c p c

i i i p nh ệ i i n a p s
i: t n t i,
n s c tn i p i

n n. t n n ng n c

ợ ể n t. u n n n s n t,




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

đ được một thỏa thuậ Hãy quan tâm tới việc mang đến m ộtnhà đều ình khi mối quan
hệhay xung độtmang tính quan trọng.
 Bạ làm gì nếu giữvai trò là người thứba ?
Trong mộ vài trường hợ khi tình trạ khó hợ tác chỉ ừ mơhồxuấ hiệ đố
vớcác nhân viên mớ vì nguyên nhân họch ư hiể biếvềcác quy đnh và đề lệnộ bộ
tạcông ty, thì lãnh đo chỉầ trò chuyệ và trao đi đ tháo gỡkhúc mắ
Còn đi vớ những tình huống phứ tạ thì bạ phảchọ cách làm khác. Nế bạ
nhậ thấ nhân viên không đem lạlợ nhuậ áng kểcho công ty, trong khi sựthù đị củ
đồ nghiệ dành cho anh ta lạcó c ơ ởxác đáng, thì bạ nên đềnghịanh ta tựra đ
Cũng có khi nhân viên mới thành thực muốn thay đổi tình hình, đấu tranh với tính
bả thủb ng các phương pháp mớ muố bộphậ củ mình làm việ hiệ quả ơ trong
khi cảtập thểkhông muốn điều đó. Họchống đối, hay ngược lại, đưa anh ta lên vịtrí cao
nhấ củ bộphậ đểdồ cho anh ta toàn bộcông việ và ch ịtrách nhiệ trự tiế trướ
lãnh đạo. Khi đó, nếu bạn không thểthuyết phục cảnhóm thay đổi thái độ, thì bạn hãy buộc
mọ ngườ phả chấ hành mệ l nh. Vớ thờ gian, thành phầ củ tậ thể ẽcó sựthay
đổi và điều này luôn có lợi cho công ty.
Tóm lạ M ộ khi bạ phát hiệ và giảquyế kị thờ vấ đề ẽđượ loạbỏmộ
cách nhanh chóng và đơ giả Bấluậ vấ đềnghiêm trọ ra sao, bạ cũng không đượ
phép chờđi đ nó tựbiế mấ Nế bạ chầ chừhay trì hoãn, vấ đề ẽkhông biế mấ
mà đơn v ịcủa bạn sẽbịhủy hoại

Thực hiện: Nhóm 6

GVHD: Nguyễn Văn Thụy

Trang 22/51

t

t

t a t
nh

n

p n
ư ến n
n ột t
h n




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam




PHẦN 3. NGHIÊN CỨU ĐIỀU TRA XỬLÝ SỐLIỆU

Thiếkế
mô hình



Tiến hành
khảo sát
bằng bảng
câu hỏi



Dữliệu thông
tin ,biểu đồ,
bảng sốliệu



Kếluận từ
thực tếkhảo
sát



Hướng giải
quyếtxung
độtcủa nhóm

1. Thiếtkếmô hình nghiên cứu

Từlý thuyếđư ra mô hình chuẩn đểập trung khảo sát

1.1. Thời gian thực hiện khảo sát trong 7 ngày

1.2. Phương pháp sửdụng :
 Lập bảng khảo sát gửi các nhóm đốitượng nghiên cứu
 Sửdụng phương pháp thống kê (nghiên cứu đị lượng)
 Xửlý và phân tích các dữliệu từthực tế

1.3. Các dạng đối tượng nghiên cứu chính :
Tập trung vào các dạng doanh nghiệp ViệtNam sau
 Doanh nghiệp quốc doanh
 Doanh nghiệp ngoài quốc doanh
 Doanh nghiệp vốn đầu tưnước ngoài
Mỗiđối tượng sẽcho ta biếtđược mộtsốcác xung độtđiể hình giữa: Cá nhân-cá
nhân, cá nhân-cấp trên, giữa các bộphận trong cùng doanh nghiệp
Mỗicấ độquản lý sẽcó những xung độtnào và cách giảiquyếtcủa họnhưthế ào

1.4. Các cấp độđốitượng nghiên cứu:
 Quản lý cấp cao
 Quản lý trung gian
 Nhân viên
Mỗicấp độsẽcho ta thấy đợc rõ các mâu thuẫn chủyếu là liên quan đ quan đế
cá nhân hay liên quan đế công việc (xung đột thiết thực và xung đ không thi ế thực.
Chúng ta sẽcó biện pháp đểthúc đẩy các xung độtcông việc và biện pháp để ạ chếxung
độtcá nhân.

Thực hiện: Nhóm 6


GVHD: Nguyễn Văn Thụy


Trang 23/51


n n
n ạo
n

n

n

n

n

n

i v n
i v n
t i)
p

p

p

ả i




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

1.5. Các nội dung khảo sát chính:
 Mâu thuẫ giữa các thành viên trong hộiđồng quả trị
 Mâu thuẫ giữa người lãnh đ và nhân viên
 Mâu thuẫ giữa người quản lý và nhân viên
 Mâu thuẫ giữa các bộphận
 Mâu thuẫ giữa các nhân viên
 Mâu thuẫ giữa nhân viên cũvà nhân viên mới
 Mâu thuẫ giữa các nhóm


2. Tiến hành khảo sát bằng bảng câu hỏi

2.1. Thời gian thực hiện khảo sát:
Từ13/10/2008 Đế 20/10/2008 .

2.2. Điều tra theo mô hình lát cắt ngang
Đều tra về ấ đềxung đột trong DNVN tạicùng mộtthờiđiểm

-

-
Ưu đểm: Nhanh chóng có được thông tin về ấ đềquan tâm
Nhược điểm: Phụthuộc nhiều vào ý thức và trách nhiệm của các khách thể(mang
tính chấtương đố

2.3. Đốitượng khảo sát:
Trong giới hạn thời gian và khảnăng, nhóm chỉtập trung khảo sát:
- Doanh nghiệ quốc doanh - Quản lý cấp cao

- Cánhân - Cá nhân
- Doanh nghiệ ngoài quốc doanh - Quản lý cấp trung - Cánhân - Sếp
- Doanh nghiệ vốn nước ngoài

- Nhân viên
- Các bộphận



2.4. Xây dựng bảng câu hỏikhảo sát:
- Xem b ng câu hỏi khảo sát tạPhụlục 01
- Sốlượng câu hỏi: 19 câu hỏi
- Câu hỏi đơn giản dạng trắc nghiệm (có thang đo) và dạng mở(ý kiến trảlời chủ

quan)
- Nộidung xoay quanh các xung đột trong mô hình thiếtkế(trọng tâm là xung độtcá
nhân và xung độtcông việc

Thực hiện: Nhóm 6





GVHD: Nguyễn Văn Thụy






Trang 24/51


p ã
u

u

u

u

u

u

u u
u

u

p n
u ng ị n




ĐềTài: Xung đột và giải quyếtxung độttrong doanh nghiệp ViệtNam

2.5. Tiến hành điều tra và khảo sát:
Đưa mẫu khảo sát cho các đối tượng xây dựng trên mô hình
 Các đốitượng chính là các doanh nghiệ ViệtNam đ nêu ởtrên
 Sốmẫu sửdụng: 60 mẫu
- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp quốc doanh

+

+

+
2 mẫ cho quản lý cấp cao
5 mẫ cho quản lý cấp trung
13 mẫu cho cấp nhân viên
- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp ngoài quốc doanh

+

+

+
3 mẫ cho quản lý cấp cao
4 mẫ cho quản lý cấp trung
13 mẫu cho cấp nhân viên
- 20 mẫ dành cho doanh nghiệp vốn đầ tưnước ngoài

+

+

+
2 mẫ cho quản lý cấp cao
7 mẫ cho quản lý cấp trung
11 mẫu cho cấp nhân viên
 Hình thức:

-

-
Gửi trực tiế đế các đối tượng khảo sát
Gửi thông qua mail

2.6. Theo dõi thông tin phản hồitừquá trình
 Những phiếu trống Giảithích nguyên nhân?
 Những phiếu không trảlờiđầy đủcâu hỏi Do mộtsốvấn đềnhạy cảm?
 Thu nhận các góp ý từcác đốitượng nghiên cứu

3. Dữliệu thông tin, biểu đồ,bảng sốliệu:

3.1. Sửdụng phương pháp thống kê
Từcác dữliệ > Sửdụng phươ pháp th ống kê ( đnh lượng các giá trịcầ quan
tâm) > thông tin cần thiếtđược khoanh vùng (nguyên nhân xung đột và hướng giảiquyết
xung đột)

3.2. Xây dựng biểu đồ
Xây dựng các biểu đồ(hình cột hoặc hình tròn) và các bảng sốliệu tương đối chính



Thực hiện: Nhóm 6



GVHD: Nguyễn Văn Thụy




Trang 25/51