Hoạch định chiến lược kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động của Công ty thông tin Viễn Thông điện lực

Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Lời nói đầu
Công nghệ thông tin đang dần dần chiếm vị trí chủ đạo trong nền kinh tế quốc
dân, trở thành một ngành công nghiệp khổng lồ, bao trùm toàn bộ nền kinh tế tạo ra
nhiều thuận lợi cho các ngành công nghiệp khác phát triển. Mạng lới viễn thông đợc
ví nh mạch máu lan toả vào tất cả các ngành kinh tế truyền đến mọi tổ chức cá nhân
những thông tin cần thiết quan trọng nó là một mạng lới truyền dẫn thông tin để liên
kết giữa các doanh nghiệp với nhau, giữa doanh nghiệp và ngời tiêu dùng, phục vụ lợi
ích thông tin của con ngời.
Khi xã hội phát triển, nhu cầu thông tin liên lạc của con ngời ngày càng trở lên
cấp thiết, không thể thiếu đợc trong thời đại ngày nay. Việc nắm bắt thông tin của
các nhà sản xuất cũng nh ngời tiêu dùng phải đòi hỏi nhanh chóng kịp thời và chính
xác. Đặc biệt Việt Nam trong quá trình thực hiện sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nớc trong điều kiện toàn cầu hoá, hội nhập đang trở thành xu thế phát
triển mạnh mẽ trên khắp thế giới.
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đã có những đóng góp không nhỏ, trở
thành một doanh nghiệp kinh doanh cùng đa nền kinh tế Việt Nam đi lên trong giai
đoạn công nghiệp hóa hiện đại hoá. Mặc dù cơ sở hạ tầng của mạng viễn thông đã đ-
ợc phát triển so với khu vực và thế giới, và về lĩnh vực khoa học kĩ thuật chúng ta đã
đón đầu các công nghệ mới nhng giá các dịch vụ viễn thông vẫn còn ở mức cao, và
vấn đề quản lý vẫn cha có hiệu quả.
Xuất phát từ nhu cầu thực tế phát triển mạng di động của Công ty ETC tôi chọn
đề tài Hoạch định chiến l ợc kinh doanh và phát triển mạng thông tin di động
của Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực, nhằm đa ra giải pháp thích hợp, mở
rộng quy mô, nâng cao hiệu quả kinh doanh giảm chi phí kinh doanh, đem lại nhiều
lợi nhuận cho doanh nghiệp cũng nh làm tăng hiệu quả hoạt động công ích cho xã
hội.
Kết cấu của đề tài đợc chia thành 3 chơng:
Chơng I: Những vấn đề lý luận cơ bản về chiến lợc kinh doanh.
Chơng II: Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh và việc hoạch định chiến l-
ợc kinh doanh ở Công ty Thông Tin Viễn Thông Điện Lực.

Chơng III: Giải pháp chủ yếu để xây dựng chiến lợc kinh doanh và phát triển
mạng thông tin di động ở Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
1
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Chơng I
Một số vấn đề về lý thuyết hoạch định chiến
lợc kinh doanh của doanh nghiệp
I. Tổng quan về chiến lợc kinh doanh.
1. Cách tiếp cận.
Thuật ngữ "chiến lợc" có nguồn gốc từ nghệ thuật quân sự từ thời xa xa, đợc
xem nh là nghệ thuật chỉ huy các phơng tiện để chiến thắng. Mợn thuật ngữ quân sự,
từ "chiến lợc" đã đợc sử dụng khá phổ biến trong đời sống kinh tế cả ở phạm vi vĩ
mô cũng nh vi mô, ở phạm vi vi mô cũng tồn tại khá nhiều quan niệm về chiến lợc
nh:
- Chiến lợc là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng
thủ (M.Porter).
- Chiến lợc là việc xác định những con đờng và những phơng tiện để đạt tới
mục tiêu đã đợc xác định thông qua các chính sách (General Aileret).
- Chiến lợc của các doanh nghiệp là toàn bộ các quyết định nhằm vào việc
chiếm đợc các vị trí quan trọng, phòng thủ và tạo các kết quả khai thác và dùng
ngay đợc (F.J.Gouillart).
- Chiến lợc là nghệ thuật phối hợp các hành động và điều khiển chúng nhằm
đạt đợc các mục tiêu dài hạn (G.Hirsch).
- Chiến lợc của các doanh nghiệp là những phác hoạ những quỹ đạo tiến triển
đủ vững chắc và lâu dài, chung quanh quỹ đạo đó có thể sắp đặt những quyết định
và hành động chính xác của doanh nghiệp. Đó là quan niệm của Alain Charles
Martinet, tác giả cuốn sách 'Chiến lợc' ngời đã nhận đợc giải thởng lớn của Havard I'
Expansion năm 1983.
Theo một cách tiếp cận khác, Chiến lợc là một phơng tiện để doanh nghiệp

trả lời các câu hỏi: chúng ta muốn đi đến đâu? chúng ta có thể đi đâu và đi đến đó
nh thế nào? chúng ta có những gì? những ngời khác có những gì?
Từ một số quan niệm nêu trên thuật ngữ chiến lợc của doanh nghiệp bao hàm và
phản ánh mục tiêu của chiến lợc, trong thời gian dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm),
quá trình ra quyết định chiến lợc, nhân tố môi trờng cạnh tranh và lợi thế và điểm
yếu của doanh nghiệp nói chung và theo từng hoạt động nói riêng. Nh vậy ta thấy
chiến lợc của doanh nghiệp là một sản phẩm kết hợp đợc những gì môi trờng có,
những gì doanh nghiệp có thể và những gì doanh nghiệp mong muốn.
Qua sự phát triển của thời gian, các quan niệm về chiến lợc cũng thay đổi theo
chiều hớng đi lên. Cho đến nay có rất nhiều khái niệm về chiến lợc kinh doanh, nh-
ng chỉ có 2 khái niệm đợc coi là phổ biến sau:
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
2
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
- Chiến lợc kinh doanh là kế hoạch về hoạch định và điều khiển các hoạt động
kinh doanh của doanh nghiệp bao hàm xác định mục tiêu của chiến lợc kinh doanh
(3 năm, 5 năm, 10 năm,...); quá trình ra quyết định của doanh nghiệp và việc phân
tích môi trờng kinh doanh; hay nói cách khác chiến lợc kinh doanh là một "sản
phẩm" mà sản phẩm này kết hợp đợc những gì môi trờng có, những gì mà doanh
nghiệp có thể có và những gì mà doanh nghiệp muốn có. Vì vậy, thực chất của chiến
lợc kinh doanh là phơng tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn, còn ý tởng của chiến l-
ợc kinh doanh là nhằm mục đích tiến công giành thắng lợi trong cạnh tranh và trong
thơng trờng.
- Chiến lợc kinh doanh là tập hợp các mục tiêu dài hạn, các chính sách và các
giải pháp lớn về sản xuất kinh doanh, về tài chính và giải quyết nhân tố con ngời
nhằm đa ra hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp phát triển lên một trạng thái
mới của hoạt động kinh doanh mà cao hơn về mặt chất lợng.
Từ những quan điểm trên chúng ta thấy rằng các quốc gia trên thế giới đều gắn
liền các vấn đề phát triển kinh tế với phát triển xã hội nhằm đạt tới một trạng thái
phát triển cân bằng bền vững. Do vậy mỗi doanh nghiệp không những phải gắn liền

phát triển sản xuất kinh doanh với phát triển xã hội, con ngời trong phạm vi quản lý
của mình mà còn tìm thấy lợi ích, động lực cho sự phát triển ổn định bền vững của
mình từ các vấn đề xã hội, con ngời. Vì vậy có thể coi chiến lợc phát triển của doanh
nghiệp là chiến lợc tổng thể, hớng tới sự phát triển toàn diện của doanh nghiệp,
trong đó có chiến lợc kinh doanh là bộ phận chủ yếu làm cơ sở cho các bộ phận
chiến lợc phát triển các nguồn lực vật chất và con ngời đồng thời có quan hệ tơng
tác hữu cơ với các bộ phận đó.
Thực tế kinh doanh đã cho thấy nếu không xây dựng và thực hiện chiến lợc
kinh doanh hoặc thực hiện sai lầm thì doanh nghiệp sẽ tất yếu gặp thất bại trong
kinh doanh. Thế giới đã đợc chứng kiến những dự báo thiên tài của ngời Nhật về
nguồn năng lợng của thế giới và những nỗ lực cố gắng của họ trong việc sản xuất
hàng điện tử cao cấp, xe hơi,.. đã biến họ, một đất nớc nghèo nàn về tài nguyên, trở
nên thần kì trong phát triển kinh tế, nhanh chóng trở thành cờng quốc kinh tế hàng
đầu trên thế giới. Nhận xét về vai trò của chiến lợc đối với thành công vĩ đại của
Nhật Bản, các chuyên gia t vấn nổi tiếng Boston "BCG" đã khẳng định: "Chiến lợc
Marketing, chiến lợc con ngời và chiến lợc tài chính chứ không phải là công tác
quản lý đã làm cho ngời Nhật trở thành dẫn đầu thế giới về kinh tế ".
Tóm lại chiến lợc kinh doanh là nghệ thuật tổ chức phối hợp tối u các nguồn
lực, đề xuất và thực hiện các quyết định phù hợp với xu thế biến động của môi trờng
để giành thắng lợi trong cạnh tranh nhằm đạt tới các mục tiêu dài hạn trong kinh
doanh.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
3
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
2. Đặc trng ý nghĩa của chiến lợc kinh doanh.
Từ quan niệm nêu trên có thể thấy rõ những nét cơ bản của chiến lợc kinh
doanh đó là:
- Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần đạt tới
trong từng thời kì và phải quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp độ trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.

- Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và kết hợp tối u việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực (con ngời cùng các tài sản hữu hình và vô hình).
Hiện tại và tơng lai phải phát huy những lợi thế nắm bắt những cơ hội để dành u thế
trong cạnh tranh.
- Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong cả một quá
trình liên tục từ xây dựng chiến lợc đến thực hiện, đánh giá, kiểm tra điều chỉnh
chiến lợc.
- Chiến lợc kinh doanh đợc xây dựng thực hiện cho một thời gian tơng đối dài
(thờng là 3 năm, 5 năm, 10 năm...).
Những đặc trng đó, có thể nói rằng trong cơ chế thị trờng việc xây dựng, thực
hiện chiến lợc kinh doanh có ý nghĩa đặc biệt quan trọng đối với sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp bởi vì:
- Nó giúp cho doanh nghiệp nhận rõ mục đích, hớng đi của mình làm cơ sở cho
việc xác định xem doanh nghiệp phải sản xuất kinh doanh theo định hớng nào và khi
nào thì đạt tới những mục tiêu nhất định.
- Sự biến động của thị trờng luôn tạo ra cơ hội và nguy cơ, xây dựng thực hiện
chiến lợc giúp cho doanh nghiệp nắm bắt, tận dụng đợc cơ hội vợt qua nguy cơ, cạm
bẫy của thị trờng.
- Xây dựng thực hiện chiến lợc tạo các căn cứ vững chắc cho doanh nghiệp đề
ra các quyết định phù hợp với diễn biến thị trờng.
- Xây dựng thực hiện chiến lợc góp phần quyết định nâng cao hiệu quả sử dụng
các nguồn lực, tăng cờng vị thế cạnh tranh đảm bảo cho sự phát triển bền vững của
doanh nghiệp.
3. Sự cần thiết của chiến lợc kinh doanh đối với doanh nghiệp.
3.1. Lợi ích về tài chính.
Các nghiên cứu cho thấy rằng các công ty có chiến lợc tốt và rõ ràng thì sẽ đạt
đợc lợi nhuận cao và thành công trong kinh doanh. Thực tiễn ở công ty có thành tích
cao phản ánh một định hớng chiến lợc và nhấn mạnh đến dài hạn nhiều hơn. Các
công ty đạt thành tích cao về tài chính có khuynh hớng lập kế hoạch hệ thống để
chuẩn bị cho những biến động tơng lai trong môi trờng hoạt động bên trong và bên

Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
4
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
ngoài và đem lại kết quả về thành tích tài chính vợt trội trong ngành kinh doanh của
mình.
Hàng năm có khoảng 20.000 doanh nghiệp ở Mỹ bị phá sản và khoảng 50.000
vụ bị thất bại trong kinh doanh. Mặc dù có nhiều yếu tố, ngoài yếu tố thiếu một
chiến lợc rõ ràng, hữu hiệu dẫn đến sự thất bại nhng những thống kê này cho thấy
chiến lợc có thể tạo ra những điểm lợi tài chính trong công ty.
3.2. Các lợi ích phi tài chính.
Chiến lợc ngoài việc cho thấy các công ty đạt đợc lợi nhuận nh mong muốn,
tránh đợc rủi ro về tài chính, nó còn cho thấy lợi ích rõ ràng khác. Khi có chiến lợc,
hoạt động của doanh nghiệp sẽ đi theo một hớng rõ ràng, điều đó dễ mang đến thành
công trong kinh doanh, lợi nhuận cao, điều trớc tiên là giúp cho doanh nghiệp có thể
tồn tại và phát triển, kéo theo sự ổn định về chính trị, tổ chức, các mối quan hệ,... cụ
thể làm cho năng suất tăng lên, tăng khả năng phòng ngừa ngăn chặn các vấn đề khó
khăn của công ty. Bên cạnh đó sự thành công của chiến lợc còn mang đến sự trật tự
và kỉ luật cho công ty. Nó có thể là sự bắt đầu của hệ thống quản trị có tác dụng và
có hiệu quả, phục hồi niềm tin vào chiến lợc kinh doanh hiện tại hoặc cho thấy cần
thiết phải có hoạt động điều chỉnh.
II. Xây dựng và lựa chọn chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
1. Tiến trình quản trị chiến lợc.
Các quan niệm quản trị đã có từ lâu nhng các lý thuyết quản trị bao gồm những
t tởng đợc sắp xếp thành hệ thống và đợc nghiên cứu trên cơ sở phân tích khoa học
phải chờ đến những năm cuối thế kỉ 19 và đầu thế kỉ 20 mới thực sự xuất hiện với tr-
ờng phái quản trị theo khoa học, quản trị theo định lợng mới hình thành thực sự theo
đúng yêu cầu cạnh tranh trong các hoạt động kinh doanh hiện đại.
Quản trị chiến lợc là quá trình nghiên cứu môi trờng để xác lập các mục tiêu
chiến lợc, các chính sách và giải pháp về kinh doanh của doanh nghiệp, để tổ chức

đa các chiến lợc, chính sách kinh doanh vào thực hiện trong thực tế để ra quyết định
điều chỉnh, kiểm tra, đánh giá tình hình thực hiện chiến lợc và chính sách kinh
doanh.
1.1. Giai đoạn hình thành chiến lợc.
Hình thành chiến lợc là quá trình thiết lập nhiệm vụ kinh doanh, thực hiện điều
tra nghiên cứu để xác định các yếu tố bên trong và bên ngoài, đề ra các mục tiêu dài
hạn và lựa chọn các chiến lợc thay thế. Đôi khi giai đoạn hình thành chiến lợc đợc
gọi là: 'lập kế hoạch chiến lợc'. Hình thành chiến lợc bao gồm 3 hoạt động cơ bản:
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
5
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
- Tiến hành nghiên cứu: liên quan đến việc thu thập và xử lý thông tin về các thị
trờng và các ngành kinh doanh của công ty. Quá trình này đợc gọi là "xem xét lớt
qua môi trờng kinh doanh". Về bản chất tiến hành nghiên cứu là để xác định các
điểm mạnh, quan trọng và các điểm yếu trong lĩnh vực kinh doanh chức năng. Các
loại hình điều tra khác nhau cũng có thể đợc phát triển và thực hiện để khảo sát các
yếu tố bên trong nh tinh thần nhân viên, hiệu quả sản xuất, hiệu quả quảng cáo và sự
trung thành của khách hàng.
- Hoà hợp trực giác và phân tích: một số quản trị viên và chủ sở hữu các doanh
nghiệp tuyên bố có những năng khiếu đặc biệt khác thờng trong việc sử dụng trực
giác khi đa ra những chiến lợc xuất sắc. Mặc dù ngày nay một vài tổ chức có thể tồn
tại và phát triển thịnh vợng do những thiên tài trực giác trong quản lý, nhng phần lớn
đều không may mắn nh thế. Đa số các tổ chức có thể làm lợi từ chiến lợc về vốn dựa
trên sự kết hợp hài hoà giữa trực giác và phân tích trong việc ra quyết định.
- Đa ra quyết định: vì không một tổ chức nào có những nguồn tài nguyên vô tận
nên các nhà chiến lợc buộc phải đa ra quyết định liên quan đến việc lựa chọn chiến
lợc thay thế nào sẽ có lợi cho công ty nhiều nhất. Các quyết định trong giai đoạn
hình thành chiến lợc sẽ gắn tổ chức với các sản phẩm, các thị trờng, nguồn tài
nguyên và công nghệ cụ thể trong một thời gian kéo dài.
1.2. Giai đoạn thực thi chiến lợc.

Thực thi chiến lợc thờng đợc gọi là giai đoạn hành động của các nhà quản trị
chiến lợc. Thực thi có nghĩa là huy động quản trị viên và nhân viên để thực hiện các
chiến lợc đã đợc lập ra. Các hoạt động cơ bản của giai đoạn này là:
-Thiết lập các mục tiêu hàng năm: là những cái mốc mà các tổ chức phải đạt đợc
để đến các mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm phải đo lờng đợc, có định lợng,
có tính thách thức, thực tế, phù hợp và đợc u tiên. Các mục tiêu này thờng đợc đề ra
ở cấp công ty, cấp bộ phận và chức năng trong một công ty lớn. Các mục tiêu hàng
năm nên đợc đa ra dới hình thức các thành tựu về quản lý, tiếp thị, tài chính, kế toán,
điều hành, nghiên cứu phát triển thông tin. Một loạt các mục tiêu hàng năm cần cho
mỗi mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong chiến lợc,
nó là cơ sở cho việc phân phối tài nguyên.
- Các chính sách: chính sách là phơng tiện đạt tới mục tiêu. Chính sách bao gồm
các lời hớng dẫn, các qui tắc và thủ tục đợc thiết lập để hậu thuẫn cho các nỗ lực đạt
đợc các mục tiêu đề ra. Các chính sách là những chỉ dẫn cho việc đa ra quyết định
và thể hiện các tình huống thờng đợc lặp lại hoặc những tình huống có tính chất chu
kì. Chính sách cũng nh mục tiêu hàng năm đặc biệt quan trọng trong việc thực hiện
chiến lợc bởi vì chúng bao quát những mong đợi kỳ vọng của các nhân viên và quản
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
6
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
trị gia trong tổ chức. Các chính sách cho phép sự hợp tác và đồng bộ bên trong giữa
các phòng ban của tổ chức.
- Phân phối nguồn tài nguyên: phân phối nguồn lực là một hoạt động quản trị
trung tâm chú ý đến sự thực thi chiến lợc. Quản trị về chiến lợc cho phép các nguồn
lực đợc phân phối theo các u tiên đợc thiết lập bởi những mục tiêu hàng năm. Không
có gì hại cho quá trình quản trị chiến lợc và cho sự thành công của tổ chức hơn khi
các nguồn lực đợc phân phối theo những cách không phù hợp với những u tiên đợc
chỉ ra bởi những mục tiêu hàng năm đã thông qua. Tất cả các tổ chức đều có ít nhất
4 loại nguồn lực có thể sử dụng để đạt đợc mục tiêu.
+ Nguồn lực về tài chính

+ Nguồn lực về vật chất
+ Nguồn lực về con ngời
+ Nguồn lực về kĩ thuật công nghệ
Tóm lại giai đoạn thực thi chiến lợc xem là giai đoạn khó khăn nhất. Việc thực
thi chiến lợc đòi hỏi tính kỷ luật, sự tận tuỵ và đức hy sinh của mỗi cá nhân. Việc
thực thi chiến lợc thành công xoay quanh ở khả năng thúc đẩy nhân viên của các
quản trị gia, vốn là một nghệ thuật hơn là một khoa học. Chiến lợc đợc đề ra nhng
không đợc thực hiện sẽ không phục vụ một mục đích hữu ích nào.
1.3. Giai đoạn đánh giá chiến lợc.
Hầu hết các nhà hoạch định chiến lợc đều đồng ý rằng đánh giá chiến lợc là cần
thiết đạt tới sự thịnh vợng của tổ chức, những sự đánh giá kịp thời có thể báo động
việc quản trị đến những khó khăn hoặc những khó khăn có thể xảy ra trớc khi một
tình huống trở nên nghiêm trọng.
Thông tin phản hồi đầy đủ, kịp thời là nền tảng của sự đánh giá chiến lợc có thể
không có gì khác hơn là những thông tin hiện hành. Quá nhiều áp lực từ những nhà
quản trị đứng đầu có thể tác động đến những nhà quản trị thấp hơn nghĩ ra những số
liệu mà họ nghĩ sẽ đợc thoả mãn.
Cho dù một chiến lợc hay nhiều chiến lợc có thể là đúng nhng loại lý luận này
có thể sai lầm vì đánh giá chiến lợc bao gồm cả 2 mục tiêu ngắn hạn và dài hạn. Th-
ờng thì các chiến lợc không ảnh hởng đến kết quả hoạt động ngắn hạn cho đến khi
quá muộn màng để tạo ra những thay đổi cần thiết. Không thể chứng minh một
chiến lợc tiêu biểu là tốt nhất hoặc đảm bảo rằng nó có thể hoạt động. Tuy nhiên,
ngời ta có thể đánh giá nó qua những sai sót nghiêm trọng. Richard Rumel đề nghị 4
tiêu chuẩn có thể đánh giá chiến lợc đó là:
+ Tính nhất quán
+ Sự phù hợp
+ Thuận lợi
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
7
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...

+ Tính khả thi
2. Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.
2.1. Các yếu tố môi trờng kinh doanh.
Việc quản lý chiến lợc tốt phụ thuộc nhiều vào sự am hiểu tờng tận các điều
kiện môi trờng mà doanh nghiệp đang phải đơng đầu. Các yếu tố môi trờng có một
ảnh hởng sâu rộng vì chúng ảnh hởng đến toàn bộ các bớc tiếp theo của quá trình
quản lý chiến lợc. Chiến lợc cuối cùng phải đợc hoạch định trên cơ sở các điều kiện
môi trờng dự kiến.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
8
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định cơ hội
và đe dọa
Thực hiện
việc kiểm
soát bên
ngoài để xác
định cơ hội
và đe dọa
Xét lại các
mục tiêu
kinh doanh
Thiết lập
các mục tiêu
ngắn hạn
Đề ra các
chính sách

Phân phối
nguồn lực
sản xuất
Thiết lập
các mục tiêu
ngắn hạn
Lựa chọn
các chiến lư
ợc
Kiểm
tra và
đánh
giá
Xác
định
nhiệm
vụ
mục
tiêu và
chiến
lược
hiện
tại
Hình 1.1 Mô hình quản trị chiến lược kinh doanh
Thông tin phản hồi
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Môi trờng tổng quát mà doanh nghiệp gặp phải có thể chia thành 3 mức độ: Môi
trờng vĩ mô, môi trờng tác nghiệp và hoàn cảnh nội bộ. Môi trờng vĩ mô ảnh hởng
đến tất cả những ngành kinh doanh, nhng không nhất thiết phải theo một cách nhất
định. Môi trờng tác nghiệp đợc xác định đối với một ngành công nghiệp cụ thể, với

tất cả các hãng trong ngành chịu ảnh hởng của môi trờng tác nghiệp trong ngành đó.
Nhiều khi môi trờng vĩ mô và môi trờng tác nghiệp kết hợp lại với nhau và đợc gọi
là môi trờng bên ngoài hoặc môi trờng nằm ngoài tầm kiểm soát của công ty. Hoàn
cảnh nội bộ bao gồm các yếu tố nội tại trong một doanh nghiệp nhất định. Trong
thực tế doanh nghiệp là tổng hợp các yếu tố hoàn cảnh nội bộ của nó. Đôi khi hoàn
cảnh nội bộ đợc gọi là môi trờng nội bộ hoặc môi trờng kiểm soát đợc. Ba mức độ
điều kiện môi trờng này đợc định nghĩa và mối tơng quan của chúng đợc minh hoạ
trên hình sau

Môi trờng vĩ mô gồm các yếu tố nằm bên ngoài tổ chức, định hình và có ảnh h-
ởng đến các môi trờng tác nghiệp và môi trờng nội bộ, và tạo ra các cơ hội và nguy
cơ đối với tổ chức.
Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố bên ngoài tổ chức, định hớng sự cạnh
tranh trong ngành.
Hoàn cảnh nội bộ bao gồm các nguồn lực nội bộ của tổ chức.
2.1.1. Môi trờng vĩ mô.
Việc phân tích môi trờng vĩ mô giúp cho doanh nghiệp trả lời một phần câu hỏi:
doanh nghiệp đang trực diện với những gì?
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
9
Doanh
nghiệp
Các đối thủ
Nhà
cung
cấp
Khách
hàng
Sản phẩm thay thế
Kinh

tế
Thể chế &
pháp luật
Công
nghệ
Xã hội
Tự nhiên và
môi trường
Hình1.2 Các yếu tố môi trường kinh doanh
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Mặc dù nhiều vấn đề khác nhau về môi trờng vĩ mô có thể bàn đến, chúng ta
chọn 5 vấn đề đợc nêu trong bảng 1.1: các yếu tố kinh tế, yếu tố chính phủ và chính
trị, yếu tố xã hội, yếu tố tự nhiên và yếu tố công nghệ. Bảng 2 sẽ đa ra các thí dụ cụ
thể về các yếu tố mà chúng ta lựa chọn. Mỗi yếu tố môi trờng vĩ mô nói trên có thể
ảnh hởng đến doanh nghiệp một cách độc lập hoặc trong một mối liên kết với các
yếu tố khác.
Bảng 1.1 Các yếu tố môi trờng vĩ mô
Yếu tố kinh tế
Yếu tố chính trị
và chính phủ
Yếu tố xã hội Yếu tố tự nhiên
Yếu tố
công nghệ
Giai đoạn trong
chu kì kinh tế
Các quy định về
cho khách hàng
vay tiêu dùng
Quan điểm về
mức sống

ô nhiễm
môi trờng
Chi phí cho
công tác nghiên
cứu và phát
triển từ NSNN
Nguồn cung
cấp tiền
Các quy định
về chống độc
quyền
Phong cách
sống
Sự thiếu hụt
năng lợng
Chi phí cho
nghiên cứu và
phát triển trong
ngành
Xu hớng của
GNP
Các luật về bảo
vệ môi trờng
Lao động nữ Sự lãng phí tài
nguyên thiên
nhiên
Tiêu điểm của
các nỗ lực công
nghệ
Tỉ lệ lạm phát Các sắc luật về

thuế
ớc vọng về sự
nghiệp
Sự bảo vệ
bản quyền
Lãi suất ngân
hàng
Các quy định
trong lĩnh vực
ngoại thơng
Tính tích cực
tiêu dùng
Chuyển giao
công nghệ mới
Chính sách
tiền tệ
Các chế độ đãi
ngộ đặc biệt
Tỷ lệ sinh đẻ Các sản phẩm
mới
Mức độ
thất nghiệp
Quy định về
thuê mớn và
khuyến mãi
Tỉ lệ tăng dân số Sử dụng
ngời, máy
Chính sách
tài chính
Mức độ ổn định

của chính phủ
Dịch chuyển
dân số
Tự động hoá
Kiểm soát giá,
tiền công
Cán cân
thanh toán
2.1.1.1. Các yếu tố kinh tế.
Các yếu tố kinh tế có ảnh hởng vô cùng lớn đến các doanh nghiệp kinh doanh.
Các ảnh hởng chủ yếu về kinh tế bao gồm các yếu tố nh lãi suất ngân hàng, giai
đoạn của chu kì kinh tế, cán cân thanh toán, chính sách tài chính và tiền tệ. Vì các
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
10
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
yếu tố này tơng đối rộng nên các doanh nghiệp cần chọn lọc để nhận biết các tác
động cụ thể sẽ ảnh hởng trực tiếp nhất là đối với doanh nghiệp. Mỗi yếu tố kinh tế
nói trên có thể là cơ hội hoặc nguy cơ.
2.1.1.2. Yếu tố Chính phủ và chính trị.
Các yếu tố Chính phủ và chính trị có ảnh hởng ngày càng lớn đến hoạt động của
các doanh nghiệp. Doanh nghiệp phải tuân theo các quy định về thuế, cho vay, bảo
hiểm, quảng cáo, nơi đặt nhà máy và bảo vệ môi trờng. Đồng thời hoạt động của
Chính phủ cũng có thể tạo ra cơ hội hoặc nguy cơ. Thí dụ, một số chơng trình của
Chính phủ (nh biểu thuế hàng ngoại nhập cạnh tranh, chính sách miễn giảm thuế)
tạo cho các doanh nghiệp cơ hội tăng trởng hoặc cơ hội tồn tại. Ngợc lại, việc tăng
thuế trong các ngành công nghiệp nhất định (nh trò chơi điện tử) có thể đe doạ đến
lợi nhuận của doanh nghiệp.
2.1.1.3. Yếu tố xã hội.
Các doanh nghiệp cần phân tích rộng rãi các yếu tố xã hội nhằm nhận biết các cơ hội
và nguy cơ có thể xảy ra. Khi một hay nhiều yếu tố thay đổi chúng có thể tác động đến

doanh nghiệp nh: xu hớng nhân chủng học, sở thích vui chơi giải trí, chuẩn mực đạo đức
và quan điểm về lối sống, cộng đồng kinh doanh và lao động nữ.
Các yếu tố xã hội học trên thờng biến đổi hoặc tiến triển chậm nên đôi khi th-
ờng khó nhận biết. Các thay đổi khác diễn ra nhanh hơn nếu chúng gây ra bởi sự
gián đoạn bên ngoài nào đó trong hành vi chuẩn mực đạo đức xã hội.
2.1.1.4. Yếu tố tự nhiên.
Tác động của các điều kiện tự nhiên đối với các quyết sách trong kinh doanh từ
lâu đã đợc các doanh nghiệp thừa nhận. Tuy nhiên, cho tới nay các yếu tố về duy trì
môi trờng tự nhiên hầu nh hoàn toàn không đợc chú ý tới. Sự quan tâm của các nhà
doanh nghiệp thông qua quyết sách kinh doanh ngày càng tăng vì công chúng quan
tâm nhiều hơn đến chất lợng môi trờng tự nhiên.
2.1.1.5. Yếu tố công nghệ.
ít có ngành công nghiệp và doanh nghiệp nào mà lại không phụ thuộc vào cơ sở
công nghệ ngày càng tinh vi. Chắc chắn sẽ có nhiều công nghệ tiên tiến hơn tiếp tục
ra đời, tạo ra các cơ hội cũng nh nguy cơ đối với tất cả các ngành công nghiệp và
các doanh nghiệp nhất định. Các nhà nghiên cứu phát triển và chuyển giao công
nghệ hàng đầu nói chung đang lao vào công việc tìm tòi các giải pháp kĩ thuật mới
nhằm giải quyết các vấn đề tồn tại và xác định các công nghệ hiện tại có thể khai
thác trên thị trờng.
2.1.2. Môi trờng tác nghiệp.
Môi trờng tác nghiệp bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố ngoại
cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong nền
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
11
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản mà mối quan hệ giữa các yếu tố này đợc phản
ánh trên hình sau:
Do ảnh hởng chung của các yếu tố này thờng là một thực sự miễn cỡng đối với
tất cả các doanh nghiệp, nên chìa khoá để đề ra đợc một chiến lợc thành công là
phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Sự am hiểu các nguồn sức ép cạnh tranh giúp

doanh nghiệp nhận ra các mặt mạnh và mặt yếu của mình liên quan đến các cơ hội
và nguy cơ mà ngành kinh doanh đó gặp phải.
2.1.2.1. Các đối thủ cạnh tranh.
Sự hiểu biết về các đối thủ cạnh tranh có một ý nghĩa quan trọng đối với các
doanh nghiệp do nhiều nguyên nhân. Thứ nhất là, các đối thủ cạnh tranh quyết định
tính chất và mức độ tranh đua hoặc thủ thuật giành lợi thế trong ngành phụ thuộc
vào các đối thủ cạnh tranh. Mức độ cạnh tranh dữ dội phụ thuộc vào mối tơng tác
giữa các yếu tố nh số lợng doanh nghiệp tham gia cạnh tranh, mức độ tăng trởng của
ngành, cơ cấu chi phí cố định và mức độ đa dạng hoá sản phẩm. Sự hiện hữu của các
yếu tố này có xu hớng làm tăng nhu cầu hoặc nguyện vọng của doanh nghiệp muốn
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
12
Các đối thủ cạnh
tranh trong ngành
Sự tranh đua giữa các
doanh nghiệp hiện
có mặt trong ngành
Các đối thủ mới tiềm ẩn
Người muaNgười cung cấp
Sản phẩm thay thế
Nguy cơ có các đối thủ
cạnh tranh mới
Khả năng ép giá
của người cung
cấp hàng
Khả năng ép giá
của người mua
hàng
Nguy cơ do các sản phẩm
và dịch vụ thay thế

Hình 1.3 Mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trư
ờng tác nghiệp
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
đạt đợc và bảo vệ thị phần của mình. Vì vậy chúng làm cho sự cạnh tranh càng thêm
gay gắt. Các doanh nghiệp cần thừa nhận là quá trình cạnh tranh không ổn định.
Ngoài ra các đối thủ cạnh tranh mới và các giải pháp công nghệ mới cũng thờng làm
thay đổi mức độ và tính chất cạnh tranh.
Các doanh nghiệp cần phân tích từng đối thủ cạnh tranh để nắm và hiểu đợc các
biện pháp phản ứng và hành động mà họ có thể thông qua. Các phần chủ yếu của
việc phân tích đối thủ cạnh tranh đợc phản ánh trên hình sau:
2.1.2.2. Khách hàng.
vấn đề khách hàng là một vấn đề không thể tách rời trong môi trờng cạnh tranh.
Sự tín nhiệm cuả khách hàng là tài sản có giá trị lớn nhất. Sự tín nhiệm đó đạt đợc là
do doanh nghiệp biết thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách hàng so với đối với đối
thủ cạnh tranh. Một vấn đề mấu chốt khác là khả năng trả giá của khách hàng. Ngời
mua có khả năng làm cho lợi nhuận của ngành hàng giảm xuống bằng cách ép giá
xuống hoặc đòi hỏi chất lợng cao hơn và phải làm nhiều công việc dịch vụ hơn.
2.1.2.3. Ngời cung ứng.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
13
Điều gì đối thủ cạnh
tranh muốn đạt tới
Điều gì đối thủ cạnh
tranh đang và có thể
làm được
Vài vấn đề cần trả lời về đối
thủ cạnh tranh
- Đối thủ có bằng lòng về vị trí
hiện tại không ?
- Khả năng đối thủ cạnh tranh là

gì ?
- Điểm yếu của đối thủ cạnh
tranh là gì?
- Điều gì có thể giúp cho đối thủ
cạnh tranh trả đũa một cách
mạnh mẽ và hiệu quả nhất ?
Chiến lược
hiện tại
Doanh nghiệp
hiện tại đang
cạnh tranh
ntn?
Mục đích tư
ơng lai
Tất cả các cấp
quản lý đa
chiều
Nhận định
ảnh hưởng của
nó và ngành công
nghiệp
Tiềm năng
Các mặt mạnh
và mặt yếu
Hình 1.4 Phân tích đối thủ cạnh tranh
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Các doanh nghiệp kinh doanh cần phải quan hệ với tổ chức cung ứng các nguồn
hàng cung khác nhau nh vật t, thiết bị, lao động và tài chính.
- Ngời cung ứng vật t thiết bị:
Các tổ chức cung ứng vật t, thiết bị có u thế có thể

"
vắt
"
ra lợi nhuận bằng cách
giảm chất lợng sản phẩm hoặc giảm mức độ dịch vụ đi kèm. Yếu tố có thể làm tăng
thế mạnh của các tổ chức cung ứng cũng tơng tự nh các yếu tố làm tăng thế mạnh
của ngời mua sản phẩm. Cụ thể là:
+ Số lợng ngời cung cấp ít.
+ Không có mặt hàng thay thế.
+ Không có nhà cung cấp nào chào bán các sản phẩm có tính khác biệt.
Việc lựa chọn ngời cung ứng dựa trên số liệu phân tích về ngời bán. Cần phân
tích mỗi tổ chức cung ứng theo các yếu tố có ý nghĩa quan trọng đối với mỗi doanh
nghiệp. Trong những thời điểm nhất định phần lớn các doanh nghiệp, kể cả các
doanh nghiệp làm ăn có hiệu quả phải vay vốn tạm thời từ cộng đồng tài chính.
Nguồn tiền này có thể vay ngắn hạn hoặc dài hạn hoặc phát hành cổ phiếu. Khi
doanh nghiệp tiến hành phân tích về cộng đồng tài chính thì trớc hết cần chú ý xác
định vị thế của mình so với các thành viên khác trong cộng đồng.
Nguồn lao động là một phần chính yếu trong môi trờng cạnh tranh của doanh
nghiệp. Khả năng thu hút và giữ đợc các nhân viên có năng lực là tiền đề đảm bảo
thành công cho doanh nghiệp. Các yếu tố chính cần đợc đánh giá là đồng minh lao
động, bao gồm trình độ đào tạo và chuyên môn, mức độ hấp dẫn tơng đối của doanh
nghiệp với t cách là ngời sử dụng lao động và tiền lơng phổ biến.
2.1.2.4. Đối thủ tiềm ẩn.
Đối thủ mới tham gia kinh doanh trong ngành có thể là yếu tố giảm lợi nhuận
của doanh nghiệp do họ đa vào khai thác các năng lực sản xuất mới, với mong muốn
dành đợc thị phần và các nguồn lực cần thiết. Cần lu ý là việc mua lại các cơ sở khác
trong ngành với ý định xây dựng phần thị trờng thờng là biểu hiện của sự xuất hiện
đối thủ mới xâm nhập. Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng gặp phải đối
thủ cạnh tranh tiềm ẩn mới, song nguy cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành vừa chịu
ảnh hởng đồng thời cũng có ảnh hởng đến chiến lợc của doanh nghiệp. Một hàng

rào ngăn cản sự xâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn mới là sự chống trả mạnh mẽ của
các doanh nghiệp đang đứng vững.
2.1.2.5. Sản phẩm thay thế.
Sức ép do sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng lợi nhuận của ngành do
ngành có mức giá cao bị khống chế. Nếu không chú ý đến các sản phẩm thay thế
tiềm ẩn, doanh nghiệp có thể bị tụt lại với các thị phần nhỏ bé. Vì vậy, các doanh
nghiệp cần không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
14
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Phần lớn sản phẩm thay thế mới là kết quả của cuộc bùng nổ công nghệ. Muốn đạt
đợc thành công, các doanh nghiệp cần chú ý và dành nguồn lực để phát triển hay
vận dụng công nghệ mới vào chiến lợc của mình.
2.1.3. Môi trờng nội bộ.
Môi trờng nội bộ của doanh nghiệp bao gồm tất cả các yếu tố và hệ thống bên
trong của doanh nghiệp. Các doanh nghiệp phải cố gắng phân tích một cách cặn kẽ
các yếu tố nội bộ đó nhằm giảm bớt các nhợc điểm và phát huy các u điểm để đạt
đợc lợi thế tối đa. Các yếu tố nội bộ bao gồm:
- Nguồn nhân lực.
- Nghiên cứu và phát triển sản xuất.
- Tài chính kế toán.
- Marketing.
- Nề nếp tổ chức chung.
2.1.3.1. các yếu tố nguồn nhân lực.
Nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng đối với sự thực hiện thành công
của doanh nghiệp. Con ngời cung cấp dữ liệu đầu vào để hoạch định mục tiêu, phân
tích bối cảnh môi trờng của doanh nghiệp. Cho dù các quan điểm của hệ thống kế
hoạch hoá tổng thể có đúng đắn đến mức độ nào đi nữa, nó cũng không thể mang lại
hiệu quả nếu không có những con ngời làm việc có hiệu quả.
2.1.3.2. Yếu tố nghiên cứu phát triển.

Chất lợng của các nỗ lực nghiên cứu phát triển của doanh nghiệp giữ vị trí đi
đầu trong ngành hoặc ngợc lại làm cho doanh nghiệp tụt hậu so với các doanh
nghiệp đầu ngành trong các lĩnh vực nh phát triển sản phẩm mới, chất lợng sản
phẩm, kiểm soát giá thành và công nghệ sản xuất. Trình độ, kinh nghiệm và năng
lực khoa học cha đủ cơ sở cho công tác nghiên cứu tốt. Bộ phận chức năng về
nghiên cứu phát triển phải thờng xuyên theo dõi các điều kiện môi trờng và ngợc lại,
các thông tin về đổi mới công nghệ liên quan đến quy trình công nghệ, sản phẩm và
nguyên vật liệu. Sự trao đổi thông tin một cách hữu hiệu giữa bộ phận nghiên cứu
phát triển và các lĩnh vực hoạt động khác có ý nghĩa hết sức quan trọng đảm bảo sự
thành công của doanh nghiệp.
2.1.3.3. Các yếu tố sản xuất.
Sản xuất là lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp gắn liền với việc tạo ra sản
phẩm. Đây là một trong những lĩnh vực hoạt động chính yếu của doanh nghiệp và vì
vậy có ảnh hởng mạnh mẽ đến khả năng đạt tới sự thành công của doanh nghiệp nói
chung và các lĩnh vực hoạt động khác.
Ta hãy xem xét những ảnh hởng tích cực của việc sản xuất ra sản phẩm có chất
lợng tơng đối cao với giá thành tơng đối thấp. Bộ phận Maketting có lợi vì sản phẩm
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
15
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
có chất lợng tốt giá lại tơng đối rẻ thờng dễ bán hơn. Bộ phận tài chính cũng nhẹ
gánh hơn vì các phơng tiện sản xuất hữu hiệu tạo ra điều kiện tiết kiệm đợc nguồn
tài chính. Khâu sản xuất cũng có ảnh hởng lớn đến bộ phận chức năng về nhân lực.
Ngợc lại, nếu sản xuất yếu kém thì hàng sản xuất ra có thể không bán đợc tất yếu
dẫn đến thất thoát về tài chính gây nên thái độ thờ ơ trong nhân viên.
2.1.3.4. Các yếu tố tài chính kế toán.
Chức năng của bộ phận tài chính bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch và kiểm
tra việc thực hiện kế hoạch tài chính và tình hình tài chính của doanh nghiệp. Các
doanh nghiệp nhỏ có thể sử dụng một nhân viên phụ trách toàn bộ các vấn đề tài
chính và kiêm thêm làm kế toán viên ngời giữ sổ sách kế toán, nhà quản tri hoặc nhà

quản trị tài chính; các doanh nghiệp lớn có thể tổ chức nhiều phòng nh phòng tài
chính, phòng kế toán, phòng thanh tra kiểm ngân,...
Cũng nh lĩnh vực khác lĩnh vực tài chính có trách nhiệm chính liên quan đến các
nguốn lực nh:
- Việc tìm kiếm các nguồn lực bao gồm cả việc tìm kiếm nguồn tiền.
- Việc kiểm soát chế độ chi tiêu tài chính thuộc trách nhiệm của bộ phận tài chính.
2.1.3.5. Yếu tố Maketting.
Chức năng của bộ phận maketing bao gồm việc phân tích, lập kế hoạch, thực
hiện và kiểm tra các chơng trình trong đó đặt trọng tâm vào việc đào tạo duy trì mối
quan hệ và trao đổi với khách hàng theo nguyên tắc đôi bên cùng có lợi. Do vậy, nói
chung nhiệm vụ của công tác quản trị Maketing là điều chỉnh mức độ, thời gian và
tính chất của nhu cầu giúp tổ chức đạt đợc mục tiêu đề ra và hoạch định các chiến l-
ợc hữu hiệu về sản phẩm, định giá giao tiếp và phân phối phù hợp với thị trờng mà
doanh nghiệp hớng tới.
2.1.3.6. Nề nếp tổ chức.
Mỗi doanh nghiệp đều có một nề nếp tổ chức định hớng cho phần lớn các công
việc trong doanh nghiệp. Nó ảnh hởng đến phơng thức thông qua việc quyết định
của nhà quản trị, quan điểm của họ đối với chiến lợc và điều kiện môi trờng của
doanh nghiệp. Nề nếp đó có thể là nhợc điểm gây cản trở cho việc hoạch định và
thực hiện chiến lợc hoặc là u điểm thúc đẩy các hoạt động đó. Các doanh nghiệp có
nề nếp mạnh, tích cực có nhiều cơ hội để thành công hơn so với các doanh nghiệp có
nề nếp yếu kém hoặc tiêu cực.
Doanh nghiệp nh một cơ thể sống - chính vì con ngời làm cho doanh nghiệp
hoạt động và hình thành ý nghĩa và mục đích cho hoạt động của doanh nghiệp. Nề
nếp của tổ chức là tổng hợp các kinh nghiệm, các tính và bầu không khí của doanh
nghiệp mà khi liên kết với nhau tạo thành
"
phơng thức mà chúng ta hoàn thành công
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
16

Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
việc ở đó
"
. Thực chất, nề nếp của tổ chức của doanh nghiệp là cơ chế tơng tác với
môi trờng.
2.2. Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp.
2.2.1. Thu thập thông tin.
Mục đích của việc thu thập thông thi để theo dõi môi trờng kinh doanh nhằm
xác định chiều hớng, mức độ, tốc độ và biên độ của sự thay đổi trong các ảnh hởng
của môi trờng. Việc nhận biết các yếu tố môi trờng này giúp ta xác định khả năng
tác động của biến đổi môi trờng với doanh nghiệp và nỗ lực chiến lợc của doanh
nghiệp.
Điều cần lu ý là ban lãnh đạo rất hay xem nhẹ việc thu thập thông tin nói trên
sau khi nó đợc thực hiện. Doanh nghiệp có thể thu thập thông tin trong một ngày,
một tuần hay thời gian cụ thể bao nhiêu là còn tuỳ thuộc vào từng loại thông tin cần
thu thập. Một điều quan trọng là sự quá tải trọng của lợng thông tin hiện nay, điều
hết sức quan trọng là việc thu thập thông tin phải nắm đợc thông tin nào là cần thiết
vời một hình thức đúng.
2.2.2. Lập bảng tổng kết.
Bảng này là công cụ hữu ích cho việc phân tích môi trờng vĩ mô, môi trờng canh
tranh và tình hình nội bộ doanh nghiệp. Bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh tổng
hợp các yếu tố và đánh giá ảnh hởng và ý nghĩa của yếu tố đó với doanh nghiệp.
Hình thức cơ bản của bảng tổng hợp môi trờng kinh doanh nh sau:
Bảng 1.2 Tổng hợp môi trờng kinh doanh
1 2 3 4 5
Các yếu tố
môi trờng
Mức độ quan
trọng của yếu tố
đối với ngành

Tác động đối với
doanh nghiệp
Tính chất
tác động
Điểm của
các yếu tố
Liệt kê các yêu
tố môi trờng cơ
bảnvà các
thành tố của
chúng
Phân loại mức độ
quan trọng tơng đối
của mỗi yếu tố:
3= cao, 2= tb, 1=
thấp
Phân loại mức độ tác
động của mỗi yếu tố
đối với doanh nghiệp:
3= nhiều, 2= TB, 0=
không tác động
Mô tả bản
chất tác
động
- Cột 1: Liệt kê các yếu tố môi trờng kinh doanh quan trọng nhất và các thành
tố của chúng.
- Cột 2: Để phân loại các yếu tố môi trờng theo mức độ quan trọng tổng thể
của chúng đối với ngành.
- Cột 3: Để chia ra tác động thức sự của mỗi yếu tố
- Cột 4: Mô tả tác động của các yếu tố

- Cột 5: Điểm cho mỗi yếu tố
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
17
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Qua bảng tổng hợp trên trên ta thấy đợc yếu tố nào tác động ra sao với doanh
nghiệp. Những yếu tố tác động tích cực sẽ mang dấu dơng còn những yếu tố tác
động tiêu cực sẽ mang dấu âm. Để đánh giá đợc bản chất của các yếu tố ra sao ta sẽ
phải so sánh kết quả cộng dồn cuối cùng để đánh giá.
2.2.3. Đề ra chiến lợc phản ứng.
Đến đây lãnh đạo đã đủ điều kiện để ra các quyết định, các biện pháp chiến lợc
đáp lại các cơ hội hoặc nguy cơ phát sinh trong môi trờng kinh doanh. Có rất nhiều
phơng pháp phản ứng chiến lợc và doanh nghiệp cũng có thể chọn cách không phản
ứng nếu cơ hội hoặc nguy cơ không đáng kể. Các chiến lợc đợc để ra trên cơ sở dự
báo về môi trờng kinh doanh và trong thực tế ta có thể không gặp môi trờng đúng
nh dự báo. Đề phòng dự báo không chính xác thực hiện thì doanh nghiệp phải có
một chiến lợc có độ linh hoạt cao. Cần phải đề ra chiến lợc có tính chất cụ thể.
3. Một số mô hình đánh giá.
3.1. M a trận đánh giá các yếu tố ngoại vi.
Tiến trình xây dựng ma trận EFE bao gồm 5 bớc.
B ớc 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đến sự thành công của
doanh nghiệp (10-20 yếu tố).
B ớc 2 : xác định mức độ quan trọng từ 0,9 (không quan tâm) đến 1,0 (rất quan
trọng). Tổng mức độ quan trọng trên danh mục phải bằng 1.
B ớc 3 : xác định hệ số từ 1- 4 của từng yếu tố trong quan hệ với khả năng
phản ứng của công ty.
- 4: Phản ứng tốt nhất.
- 3: Phản ứng trên trung bình.
- 2: Trung bình.
- 1: Dới trung bình.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A

18
Lập danh
mục các
yếu tố
ngoại vi
Xác định
mức độ
quan
trong
của từng
yêu tố
Cho hệ
số từng
yếu tố
Tính
điểm
từng
yếu tố
Cộng
điểm
từng yếu
tố trên
danh
mục
Hình 1.5 Tiến trình xây dựng ma trận EFE
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
B ớc 4 : Tính điểm của từng yếu tố ngoại vi bằng cách nhân hệ số với mức độ
quan trọng.
B ớc 5 : Cộng tổng số điểm của toàn danh mục các yếu tố. Nếu đạt 2,5 là trung
bình còn cao nhất là 4 và thấp nhất là 1.

Tóm lại các yếu tố vĩ mô và vi mô có thể kết hợp lại với nhau theo nhiều cách
tác động trực tiếp hoặc gián tiếp theo mức độ khác nhau lên doanh nghiệp tạo thành
các cơ hoặc nguy cơ đe doạ. Điều quan trọng là chúng ta phải phân tích, đánh giá
đúng mức độ tác dụng hoặc khả năng đáp ứng của chiến lợc hiện hành của công ty
trong việc đối phó với những biến động nhằm đề ra các chơng trình hành động của
chiến lợc phát triển kinh doanh hữu hiệu trong tơng lai.
3.2. Ma trận BCG.
Mục tiêu chính của kỹ thuật BCG là giúp cho nhà quản trị chiến lợc biết cách
nhận ra những yêu cầu của các SBU (thị phần của mỗi đơn vị kinh doanh chiến lợc)
khác nhau trên doanh mục vốn đầu t. BCG gồm3 bớc:
- Công ty đợc phân thành các SBU khác nhau, mỗi SBU đợc đánh giá về triển
vọng của nó.
So sánh các SBU trên một ma trận vuông cấp 2, chỉ rõ các triển vọng
Ngôi sao : là những SBU ở vị thế hàng đầu.
Dấu hỏi: là những SBU yếu kém.
Bò sinh lợi: Là những SBU làm trong ngành kinh doanh có mức tăng trởng
thấp lại chiếm lĩnh thị phần cao.
Chú chó: là các SBU nằm trong ngành tăng trởng thấp, có thị phần hẹp.
3.3. Ma trận HOPER.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
19
Dấu
hỏi
Ngôi sao
Bò sinh
lợi
Chú chó
Hình 1.6 Ma trận BCG
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Lựa chọn chiến lợc cấp doanh nghiệp dựa trên hai yếu tố đó là: vị thế cạnh tranh

và các giai đoạn trong vòng đời ngành kinh doanh. Việc kết hợp 2 yếu tố giúp cho
doanh nghiệp xác định đợc các chiến lợc tốt nhất ứng với từng giai đoạn phát triển
của ngành.
Hình 1.7 Ma trận Hoper
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
Phôi thai Xây dựng thị phần Xây dựng thị phần
Tăng trởng Tăng trởng Tập trung thị trờng
Dao động Gia tăng thị phần
Tập trung thị trờng
hoặc giải thể
Trởng thành Củng cố hoặc thu lợi Thu hoạch hoặc giải thể
Suy giảm
Tập trung thị trờng
hoặc cắt giảm tài sản
Đảo ngợc tình thế hoặc
thanh lý giải thể
20
Các
giai
đoạn
ngành
kinh
doanh
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Chơng hai
Thực trạng hoạt động sản xuất kinh doanh
và việc hoạch định chiến lợc của công
ty thông tin viễn thông điện lực
I. khái quát về công ty thông tin viễn thông điện lực.
1. Quá trình hình thành và phát triển Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực.

Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực đợc thành lập theo quyết định số 380
NL/TCCB-LDD ngày 7/8/1995 của Bộ năng lợng (nay thuộc Bộ công nghiệp) thuộc
Tổng công ty Điện lực Việt Nam.
Tên giao dịch quốc tế Electric Telecommunication Company (ETC).
Địa chỉ: 53- Lơng Văn Can- Quận Hoàn Kiếm- Hà Nội.
Điện thoại 84-4.8252436.
Fax: 84-4.8292891.
Tài khoản: 710A-01833 Tại Ngân hàng Công thơng Việt Nam.
Năm 1990 Bộ năng lợng ra quyết định thành lập Trung tâm thông tin - Công ty
điện lực I - Bộ năng lợng. Khi mới thành lập, Trung tâm thông tin có 118 ngời.
Trung tâm có nhiệm vụ: quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực phục vụ điều
hành hệ thống điện khu vực phía Bắc, các sở điện, các trạm điện 110kv, 220kv khu
vực miền Bắc.
Đây là giai đoạn nền kinh tế nớc ta có sự thay đổi cơ bản, việc chuyển đổi từ cơ
chế kế hoạch sang cơ chế thị trờng. Điều đó đã tạo ra cho các doanh nghiệp nói
chung và Trung tâm thông tin nói riêng có những thuận lợi và cả những khó khăn
trong hoạt động sản xuất kinh doanh.
Bớc đầu Trung tâm thông tin gặp rất nhiều khó khăn, đặc biệt trong khâu quản
lý vận hành viễn thông, vì các thiết bị chủ yếu của Trung tâm đã quá cũ kỹ và lạc
hậu thờng không đợc tin cậy và thờng xuyên bị sự cố mất liên lạc. Trong khi đó,
tổng số cán bộ của Trung tâm chỉ đợc duyệt biên chế quỹ lơng có 2/3 số ngời, số
còn lại Trung tâm phải tự kiếm việc làm để trang trả lơng cho họ.
Trớc tình hình đó, Ban lãnh đạo Trung tâm đã đa ra mục tiêu hàng đầu là phải
đảm bảo thông tin dịch vụ phục vụ cho việc điều hành lới điện liên tục, thông suốt,
và không để một CBCNVC nào phải nghỉ việc.
Với mục tiêu chiến lợc phát triển đất nớc, nớc ta phải có một hệ thống điện nối
liền Nam- Bắc để hoà mạng lới điện quốc gia. Chính vì vậy, Chính phủ đã quyết
định xây dựng đờng dây tải điện xuyên Việt và hoàn thành đóng điện vào ngày
1/4/1994. Chính phủ đã giao cho Bộ năng lợng thực hiện nhiệm vụ này. Trung tâm
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A

21
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
thông tin đã đợc Bộ năng lợng giao cho nhiệm vụ thi công xây lắp mạng lới thông
tin đờng dây 500KV Bắc - Nam.
Đến ngày 08/7/1995 Trung tâm phát triển thành Công ty Thông tin Viễn
thông Điện lực theo quyết định số 380 NL/TCCB-LDD của Bộ năng lợng.
Trong đó :
Vốn cố định : 15.573.068.234 đồng.
Vốn lu động: 800.000.000 đồng.
Hiện nay phạm vi hoạt động của Công ty đã đợc mở rộng ra toàn quốc, việc
quản lý vận hành hệ thống cáp quang hiện đại trên đờng dây500KV Bắc- Nam, các
trạm lặp quang, các tổng đài PABX tại các trạm 500KV, tuyến vi ba 64 Mbit/s,... đã
đáp ứng thực tế đòi hỏi thông tin kịp thời để phục vụ cho việc quản lý vận hành an
toàn mạng lới điện Quốc gia.
2. Chức năng nhiệm vụ và cơ cấu tổ chức của Công ty.
2.1. Chức năng nhiệm vụ.
- Quản lý vận hành và khai thác mạng viễn thông điện lực. Đảm bảo vận
hành ổn định, an toàn, liên tục, chất lợng phục vụ cao cho công tác chỉ đạo,điều
hành sản xuất, vận hành hệ thống điện và kinh doanh của Tổng công ty Điện lực việt
nam.
- Bảo dỡng, hiệu chỉnh, sửa chữa, cải tạo và nâng cấp hệ thống thiết bị mạng
thông tin viễn thông điện lực.
- T vấn, lập dự án, thiết kế các công trình Thông tin viễn thông.
- Lắp đặt các công trình thông tin viễn thông điện lực, các công trình điện lới
35Kv trở xuống.
- Sản xuất, lắp ráp và cung ứng các thiết bị thông tin viễn thông, tủ vật liệu
cách điện điều khiển và các thiết bị điện, điện tử chuyên dùng.
- Sản xuất và cung ứng sứ thuỷ tinh cách điện, trang bị bảo hộ lao động, vật
liệu cách điện từ gốc polyme, silicat, cao su,...
- Làm các dịch vụ về thông tin viễn thông trong và ngoài ngành, các dịch vụ

thơng mại kinh doanh xuất nhập khẩu.
2.2. Cơ cấu bộ máy cơ quan Công ty.
Bộ máy quản lý của Công ty đợc tổ chức theo kiểu trực tuyến. Đứng đầu là
Giám đốc Công ty. Giúp việc cho Giám đốc có ba Phó giám đốc và Kế toán trởng.
- Giám đốc Công ty: Ngời nắm toàn bộ quyền hành, chỉ đạo chung toàn
Công ty, ngời chủ tài khoản có quyền quyết định mọi vấn đề của Công ty. Ngoài ra
Giám đốc Công ty còn trực tiếp phụ trách các phòng nghiệp vụ:
+ Văn phòng Công ty:
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
22
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Là tổng hợp hành chính quản trị giúp Giám đốc chỉ đạo công tác pháp chế,
thi đua, tuyên truyền, lu trữ.
+ Phòng Kế hoạch vật t:
Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo trong công tác kế hoạch, thống kê, và các
hoạt động sản xuất kinh doanh, công tác cung ứng vật t thiết bị, quản lý việc sử
dụng có hiệu quả vật t, thiết bị trong toàn Công ty.
+ Phòng Tổ chức nhân sự:
Là đơn vị tham mu giúp Giám đốc chỉ đạo quản lý về tổ chức cán bộ, lao
động tiền lơng, đào tạo và bồi dỡng cán bộ trong toàn Công ty.
+ Phòng Tài chính kế toán:
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
23
Giám đốc công ty
Kế toán
trưởng
P. Giám
đốc kĩ
thuật
P. Giám

đốc
XDCB
P. Giám
đốc kinh
doanh
P. Tổ
chức
nhân sự
P. Tài
chính kế
toán
P. kĩ thuật
điều hành
P. Quản
lý xây
dựng
P. Kinh
doanh
P. hợp tác
quốc tế
XNK
VT1
P. Tư vấn
thiết kế
P.Thương
mại
Văn
phòng
công ty
Phân xư

ởng sửa
chữa
VT2
VT3
Xưởng
lắp ráp
P. Kế
hoạch
vật tư
P. Thông
tin di
động
P. Viễn
thông
công cộng
Hình 2.1 Cơ cấu bộ máy công ty ETC
P. Công
nghệ
VT4
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...
Là đơn vị tham mu giúp giám đốc về quản lý tài chính và tổ chức công tác
hạch toán kế toán của toàn Công ty.
+ Phòng Quan hệ quốc tế:
Giúp Giám đốc Công ty chỉ đạo các công việc trong các lĩnh vực hợp tác quốc
tế của Công ty. Tìm hiểu tiếp cận thị trờng quốc tế có liên quan đến lĩnh vực hoạt
động của Công ty và làm công tác tiếp thị quảng cáo cho Công ty. Tham gia nghiên
cứu giá cả vật t, thiết bị nhập khẩu, tham mu cho lãnh đạo chọn bạn hàng, đối tác n-
ớc ngoài, công nghệ thích hợp với sản xuất của Công ty, quản lý phần kinh tế đối
ngoại về viễn thông điện lực.
- Phó giám đốc Kinh doanh: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách phòng nghiệp vụ:

+ Phòng Kinh doanh :
Giúp Giám đốc chỉ đạo công tác kinh doanh thông tin viễn thông trong và
ngoài ngành điện .
- Phó giám đốc Kỹ thuật : Giúp Giám đốc Công ty phụ trách các phòng nghiệp vụ:
+ Phòng Kỹ thuật và điều hành :
Là đơn vị giúp Giám đốc chỉ đạo về mặt kỹ thuật, lập phơng án xây dựng
mới các công trình viễn thông và công tác thanh tra an toàn. Điều hành thống nhất
sự hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin trong Tổng công ty điện lực Việt Nam .
+ Trung tâm Viễn thông Miền bắc, Chi nhánh Viễn thông 2, Chi nhánh Viễn
thông 3, Chi nhánh Viễn thông 4.
- Phó giám đốc Xây dựng cơ bản: Giúp Giám đốc Công ty phụ trách các phòng
nghiệp vụ sau:
+ Phòng T vấn thiết kế:
Giúp Giám đốc Công ty trong các lĩnh vực lập tổng sơ đồ mạng viễn thông
điện lực, lực chọn cấu hình, phơng thức, công nghệ và các thiết bị cho hệ thống viễn
thông, đáp ứng yêu cầu của ngành điện và theo kịp sự tiến bộ của khoa học kỹ thuật.
Là đầu mối giải quyết các công việc liên quan đến lập dự án phát triển, xây dựng,
cải tạo và nâng cấp các công trình thông tin cho Công ty Thông tin Viễn thông Điện
lực đạt chất lợng và hiệu quả kinh tế .
+ Phòng Quản lý xây dựng:
Giúp Giám đốc trong lĩnh vực, quản lý các dự án đầu t, công tác thẩm định,
kinh tế dự toán. Đảm bảo công tác dự toán thực hiện đúng chế độ quy định hiện
hành của nhà nớc
+ Phòng Thông tin di động và phòng điện thoại công cộng mới đợc thành
lập từ năm 2001 với chức năng xây dựng và quản lý hệ thống thông tin, mở rộng
mạng viễn thông của ngành điện.
Tổ chức hoạt động kinh doanh của Công ty :
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
24
Luận văn tốt nghiệp Chiến lợc kinh doanh...

2.3. Cơ cấu tổ chức sản xuất.
Tổ chức bộ máy kinh doanh cụ thể của Công ty bao gồm: là những nơi trực
tiếp sản xuất ra sản phẩm chịu sự điều hành trực tiếp, Giám đốc thông qua các Phó
giám đốc.
Công ty Thông tin Viễn thông Điện lực là thành viên của Tổng công ty Điện
lực Việt Nam. Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực dịch vụ, xây lắp
các công trình viễn thông.
Tất cả bốn chi nhánh của Công ty đều thực hiện các chức năng nhiệm vụ tơng tự
nh nhau nhng trên địa phận hoạt động khác nhau trên toàn quốc. Cụ thể:
- Quản lý vận hành mạng viễn thông điện lực miền Bắc đảm bảo thông tin
thông suốt, đạt chất lợng và độ tin cậy cao đáp ứng yêu cầu thông tin của ngành điện
khu vực phía Bắc.
- Quản lý vận hành sửa chữa mạng cung cấp điện chính và dự phòng cho thiết
bị thông tin - viễn thông hệ thống điện quốc gia và khu vực quan trọng của Tổng
công ty điện lực VN.
- Tổ chức kiểm tra vận hành thông tin và tổ chức chỉ đạo phối hợp xử lý các
chớng ngại trong mạng viễn thông 500 KV. Đảm bảo thông tin thông suốt phục vụ
hoạt động của cơ quan Tổng công ty điện lực VN, Bộ công nghiệp, cơ quan Công ty
điện lực 1, Công ty điện lực Hà nội, nhanh chóng khắc phục sự cố thông tin trong
các khu vực trên.
Vũ Đình Thêm QTKDTH 40A
25
Hình 2.2 Cơ cấu tổ chức sản xuất
của Công ty ETC
Trung tâm
Viễn thông
Miền bắc
Chi nhánh
Viễn thông
Điện lực 2

Chi nhánh
Viễn thông
Điện lực 4
Công ty
ETC
Chi nhánh
Viễn thông
Điện lực 3