Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác lập kế hoạch sản xuất tại công ty tnhh một thành viên hóa chất 21
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.03 MB, 115 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
-------------------
NGUYỄN THỊ BÍCH HẠNH
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN
CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
TẠI CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT
21
LUẬN VĂN THẠC SĨ
QUẢN TRỊ KINH DOANH
HÀ NỘI – 2013
Luận văn thạc sĩ
MỤC LỤC
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ...........................................................................................4
DANH MỤC CÁC BẢNG................................................................................................5
LỜI MỞ ĐẦU....................................................................................................................6
CHƯƠNG 1 LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TRONG DOANH
NGHIỆP.............................................................................................................................9
1.1. Tổng quan về kế hoạch...........................................................................................9
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất........................................................................9
1.1.2. Vai trò của công tác lập kế hoạch...................................................................10
1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp....................................................13
1.1.3.1. Theo mức độ tổng quát..........................................................................13
1.1.3.2. Theo thời gian........................................................................................15
1.1.3.3. Theo mức độ cụ thể...............................................................................16
1.2. Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp...........................................16
1.2.1. Các căn cứ lập kế hoạch..................................................................................18
1.2.2. Nghiên cứu và dự báo......................................................................................19
1.2.2.1. Các phương pháp dự báo.......................................................................21
1.2.2.2. Giám sát và kiểm soát dự báo................................................................23
1.2.3. Thiết lập các mục tiêu.....................................................................................23
1.2.4. Soạn thảo và lập kế hoạch sản xuất tổng hợp.................................................24
1.2.5. Xây dựng các phương án kế hoạch tổng hợp..................................................25
1.2.6. Soạn lập hệ thống các kế hoạch chức năng và ngân sách...............................29
1.2.7. Đánh giá các phương án..................................................................................31
1.2.8. Lựa chọn phương án và ra quyết định.............................................................32
1.3. Các yếu tố ảnh hưởng đến lập kế hoạch...............................................................32
1.3.1. Các yếu tố bên trong........................................................................................32
1.3.1.1. Quan điểm, năng lực của các nhà lập kế hoạch.....................................32
1.3.1.2. Đặc điểm ngành nghề và hệ thống thông tin.........................................32
1.3.1.3. Sự hạn chế của các nguồn lực...............................................................32
1.3.1.4. Hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp....................................................33
1.3.2. Các yếu tố bên ngoài.......................................................................................34
1.3.2.1. Tính khơng chắc chắn của mơi trường kinh doanh...............................34
1.3.2.2. Các yếu tố kinh tế và cơ chế quản lý.....................................................34
1.4. Các lưu ý trong quá trình lập kế hoạch.................................................................35
1.4.1. Phạm vi hoạch định.........................................................................................35
1.4.2. Sử dụng năng lực sản xuất thiếu.....................................................................35
1.5. Điều độ sản xuất và điều chỉnh kế hoạch.............................................................35
1.5.1. Thực chất điều độ sản xuất..............................................................................36
1.5.2. Nhiệm vụ chủ yếu và cơ bản của điều độ sản xuất.........................................36
1.6.3. Nội dung của điều độ sản xuất........................................................................37
1.5.4. Các kỹ thuật điều độ sản xuất..........................................................................38
1.5.4.1. Phân giao công việc trên một máy.........................................................38
1.5.4.2. Phân công công việc cho các máy.........................................................39
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp QTKD 2011B-
Luận văn thạc sĩ
1.5.5. Giám sát đánh giá kế hoạch.............................................................................40
1.5.6. Thực hiện các điều chỉnh cần thiết..................................................................40
CHƯƠNG 2 THỰC TRẠNG CÔNG TÁC LẬP KẾ HOẠCH SẢN XUẤT TẠI.........42
CÔNG TY TNHH MỘT THÀNH VIÊN HÓA CHẤT 21..............................................42
2.1. Khái quát chung về cơng ty....................................................................................42
2.1.1. Q trình hình thành và phát triển của công ty...............................................42
2.1.2. Chức năng nhiệm vụ của Công ty TNHH MTV Hố chất 21........................45
2.1.2.1. Nhiệm vụ quốc phịng - An ninh...........................................................45
2.1.2.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh..............................................................45
2.1.3. Cơ cấu tổ chức của Cơng ty............................................................................47
2.1.4. Các sản phẩm chính của cơng ty.....................................................................48
2.1.4.1. Nhóm sản phẩm vật liệu nổ cơng nghiệp..............................................48
2.1.4.2. Nhóm sản phẩm pháo hoa.....................................................................48
2.1.4.3. Nhóm sản phẩm quốc phịng.................................................................48
2.1.5. Đặc điểm về các nguồn lực.............................................................................48
2.1.5.1. Nguồn nhân lực hiện tại.........................................................................48
2.1.5.2. Tình hình tài chính của Cơng ty............................................................50
2.1.5.3. Vật tư, ngun vật liệu đầu vào.............................................................55
2.1.5.4. Công nghệ sản xuất và hệ thống máy móc, thiết bị...............................55
2.1.6. Kết quả sản xuất kinh doanh của Cơng ty trong những năm qua...................58
2.2. Phân tích thực trạng việc lập kế hoạch sản xuất tại Công ty..................................61
2.2.1. Quy trình lập kế hoạch sản xuất sản phẩm của Công ty.................................61
2.2.2. Hệ thống kế hoạch của Công ty......................................................................62
2.2.3. Phân tích các căn cứ lập kế hoạch...................................................................65
2.2.3.1. Phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước.....................................................65
2.2.3.2. Căn cứ các đơn hàng, hợp đồng đã ký hoặc dự kiến.............................67
2.2.3.3. Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu...............................................68
2.2.4.4. Cân đối quan hệ cung cầu......................................................................69
2.2.3.5. Tồn kho và năng lực sản xuất của Cơng ty............................................71
2.2.4. Phân tích quy trình lập kế hoạch.....................................................................73
2.2.4.1. Phân tích dự báo nhu cầu.......................................................................73
2.2.4.2. Thiết lập các nhiệm vụ mục tiêu............................................................75
2.2.4.3. Bước soạn thảo và lập kế hoạch............................................................79
2.2.4.4. Giai đoạn xây dựng các phương án kế hoạch tổng hợp........................81
2.2.4.5. Triển khai kế hoạch sản xuất.................................................................85
2.2.5. Phân tích các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch............................87
2.2.5.1. Các yếu tố bên trong..............................................................................87
2.2.5.2. Các yếu tố bên ngoài..............................................................................91
2.3. Đánh giá chung về công tác lập kế hoạch của Công ty..........................................93
2.3.1. Ưu điểm...........................................................................................................93
2.3.2. Nhược điểm.....................................................................................................93
CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC LẬP KẾ
HOẠCH SẢN XUẤT TẠI CƠNG TY TNHH MTV HĨA CHẤT 21...........................96
3.1. Chiến lược phát triển của Công ty trong thời gian tới............................................96
3.1.1. Định hướng sản xuất sản phẩm.......................................................................97
Nguyễn Thị Bích
2
Lớp QTKD 2011B-
Luận văn thạc sĩ
3.1.2. Định hướng thị trường tiêu thụ........................................................................97
3.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác lập kế hoạch sản xuất.................................98
3.2.1. Tăng cường công tác dự báo...........................................................................98
3.2.1.1. Thông tin cần thu thập...........................................................................99
3.2.1.2. Cách thức thu thập thông tin................................................................100
3.2.1.3. Phương pháp xử lý thông tin...............................................................100
3.2.2. Tăng cường mối liên kết giữa các đơn vị, nguồn lực tham gia vào KH......101
3.2.2.1. Tăng cường liên kết giữa các bộ phận.................................................101
3.2.2.2. Có kế hoạch dự trữ vật tư, nguyên vật liệu sản xuất...........................103
3.2.2.3. Tổ chức lại bộ máy kế hoạch của Công ty..........................................104
KẾT LUẬN....................................................................................................................108
TÀI LIỆU THAM KHẢO..............................................................................................109
Nguyễn Thị Bích
3
Lớp QTKD 2011B-
Luận văn thạc sĩ
DANH MỤC CÁC HÌNH VẼ
Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất......................................................................17
Hình 1.3: Đáp ứng nhu cầu biến đổi...............................................................................25
Hình 1.4: Sơ đồ mối quan hệ giữa các kế hoạch chức năng...........................................30
Hình 2.1: Cơ cấu tổ chức của Cơng ty TNHH một thành viên hố chất 21..................47
Hình 2.2: Tổ chức ghi sổ kế tốn của Cơng ty TNHH MTV Hóa chất 21....................51
Hình 2.3: Quy trình lập KHSX tại Cơng ty TNHH MTV Hóa chất 21.........................63
Hình 2.4: Quy trình cơng nghệ sản xuất thuốc nổ AD-1................................................65
Hình 2.6: Đường biểu diễn sai số giữa TH và KH từng tháng của SP AD-1 năm 2012......80
Hình 2.7: Đường biểu diễn sai số giữa TH và KH của 13 SPKT chính năm 2011................81
Hình 2.8: Đường biểu diễn sai số giữa TH và KH của 13 SPKT năm 2012..................81
Nguyễn Thị Bích
4
Lớp QTKD 2011B-
Luận văn thạc sĩ
DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 2.1 : Cơ cấu lao động theo trình độ học vấn.....................................................49
Bảng 2.2 : Cơ cấu lao động theo độ tuổi và giới tính................................................49
Bảng 2.3 : Chi phí sản xuất kinh doanh theo yếu tố..................................................52
Bảng 2.4 : Thu nộp ngân sách nhà nước....................................................................53
Bảng 2.5 : Tình hình tăng giảm nguồn vốn chủ sở hữu Tại Công ty.........................53
Bảng 2.6: Các dự án tiếp tục triển khai trong tương lai............................................56
Bảng 2.7: Kết quả thực hiện chỉ tiêu kế hoạch các năm...........................................58
Bảng 2.8: Tình hình thực hiện kế hoạch của Công ty trong các năm qua.................59
Bảng 2.9: Tác động của tiêu thụ kỳ trước đến sản lượng KH SP AD-1....................66
Bảng 2.10: Công suất các SP KT và QP trọng điểm.................................................70
Bảng 2.11: So sánh lập KH dựa trên tồn kho của SP AD-1- năm 2012....................71
Bảng 2.12: Mức sai lệch tồn kho trong quá trình lập kế hoạch.................................72
Bảng 2.13: Kiểm tra độ chính xác của số liệu dự báo thuốc nổ AD-1......................74
Bảng 2.14: Xây dựng mục tiêu giá trị sản xuất từng tháng năm 2012.......................77
Bảng 2.15: Kế hoạch đảm bảo vật tư chính cho SX AD-1 năm 2012.......................82
Bảng 2.16: Nhu cầu lao động cho SX thuốc nổ AD-1 trong tháng 1/2012...............83
Bảng 2.17: Q trình triển khai KHSX tại Xí nghiêp Hỏa cụ tháng 12/2012...........85
Bảng 2.18: Thiệt hại do mua sai quy cách vật tư đầu vào năm 2012........................86
Bảng 2.19: Thiệt hại vì thay đổi giá do triển khai KH đón đầu.................................87
Bảng 2.20: Mẫu điều chỉnh kế hoạch tháng của Công ty..........................................87
Bảng 2.21: Những tồn tại trong công tác lập kế hoạch..............................................94
Bảng 3.1. Ngày ban hành và điều chỉnh KH các tháng năm 2012...........................106
Nguyễn Thị Bích
5
Lớp QTKD 2011B-
Luận văn thạc sĩ
LỜI MỞ ĐẦU
1. Sự cần thiết của đề tài
Ngày nay mơi trường kinh doanh có sự ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh
doanh của các doanh nghiệp, nó ln thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch
sản xuất của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra với mỗi cơng ty là phải có biện pháp hữu
hiệu, đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Đặc biệt
trong xu hướng hội nhập kinh tế khu vực và thế giới thì muốn tồn tại và phát triển, các
doanh nghiệp không những phải đủ sức cạnh tranh trên thị trường nội địa mà phải có
khả năng vươn ra thị trường quốc tế. Không chỉ với các doanh nghiệp Việt Nam mà cả
đối với các Công ty lớn trên thế giới, trong suốt q trình đặt tình huống và tìm giải
pháp, có một câu hỏi luôn đặt ra là: Làm sao doanh nghiệp có thể giải quyết được mâu
thuẫn giữa một bên là khả năng có hạn của mình và địi hỏi vơ hạn của thị trường,
không chỉ bây giờ mà cả cho tương lai.
Hoạt động lập kế hoạch trong doanh nghiệp tuy chỉ là một mắt xích trong hệ
thống kế hoạch hố doanh nghiệp, nhưng hoạt động này chi phối những hoạt động
khác, quyết định đến chất lượng của hoạt động sản xuất. Lập kế hoạch chính là một
cơng cụ chủ yếu, hữu hiệu để doanh nghiệp xây dựng chiến lược phát triển cho mình
với hy vọng sẽ đem lại cho việc sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao hơn. Bên cạnh
đó cịn quyết định đến chi phí sản xuất, đến chất lượng sản phẩm, và đến khả năng đáp
ứng nhu cầu thị trường của một doanh nghiệp.
Trong những năm gần đây, cơng tác lập kế hoạch đã có nhiều sự đổi mới nhưng
vẫn còn nhiều vấn đề bất cập đòi hỏi cần phải được tiếp tục xem xét và tìm cách hoàn
thiện trên nhiều phương diện khác nhau cả về nhận thức của người lập đến nội dung,
phương pháp lập kế hoạch.
Là một doanh nghiệp nhà nước được thành lập từ năm 1966 trải qua gần 50 năm
hoạt động, Công ty TNHH Một thành viên Hóa chất 21 đã có nhiều đóng góp cho nền
kinh tế Việt Nam nói chung cũng như Quân đội nói riêng. Nhưng quy luật cạnh tranh
lại rất khốc liệt, trong quy luật cạnh tranh đó Công ty vừa phải đáp ứng được nhu cầu
rất cao đối với sản phẩm kinh tế, vừa phải hoàn thành tốt nhiệm vụ quân sự của nhà
nước giao cho, đồng thời không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, chuyên mơn và
nghiệp vụ để có thể tự khẳng định mình trên thị trường, phát triển Cơng ty theo hướng
chính quy và bền vững.
Chính vì sự quan trọng và phức tạp của cơng tác lập kế hoạch trong q trình hoạt
động của Công ty, nên tôi chọn đề tài “Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác
Nguyễn Thị Bích
6
Lớp QTKD 2011B-
Luận văn thạc sĩ
lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH Một thành viên Hóa chất 21” làm chuyên
đề tốt nghiệp của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu của đề tài
Đưa ra được những kiến thức cơ bản về kế hoạch và cơng tác lập kế hoạch sản
xuất. Qua đó. đánh giá thực trạng và tìm ra những vấn đề đang gặp phải trong công tác
lập kế hoạch sản xuất của Cơng ty TNHH MTV Hóa chất 21, những thành cơng cũng
như những hạn chế, từ đó đưa ra giải pháp và kiến nghị nhằm giải quyết các vấn đề
khó khăn trong công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
- Đối tượng nghiên cứu: Công tác lập kế hoạch sản xuất gồm dự báo nhu cầu,
phương pháp, các căn cứ và các yếu tố ảnh hưởng đến công tác lập kế hoạch.
- Phạm vi nghiên cứu: đề tài tiến hành nghiên cứu, khảo sát, phân tích, đánh giá
thực trạng cơng tác lập kế hoạch sản xuất ở công ty TNHH MTV Hóa chất 21 trong
thời gian 3 năm (từ 2010 đến 2012), lấy năm 2012 làm năm phân tích.
4. Phương pháp nghiên cứu
Bước 1: Thu thập số liệu
Các số liệu sơ cấp được thu thập bằng cách quan sát thực tế, trao đổi với ban lãnh
đạo, công nhân viên của công ty…
Các số liệu thứ cấp được tổng hợp thông qua các bản kế hoạch, báo cáo tình hình
thực hiện, báo cáo tài chính, tham khảo các tài liệu liên quan trên Internet, sách, báo,
tạp chí, …
Bước 2: Phương pháp xử lý số liệu
Phương pháp so sánh, phân tích, tổng hợp: các số liệu từ các bảng báo cáo tình
hình thực hiện kế hoạch, báo cáo tài chính kế tốn được so sánh qua các năm, phân
tích tại sao và tổng hợp để đưa ra nhận xét.
Phương pháp thống kê: thống kê các bảng biểu, số liệu từ đó rút ra các kết luận,
các xu hướng để đánh giá tình hình.
Phương pháp chuyên gia: tham khảo ý kiến chuyên gia để tìm hướng giải quyết.
5. Kết cấu của luận văn
Kết cấu gồm 3 chương:
- Chương 1: Lý luận chung về kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp.
- Chương 2: Thực trạng công tác lập kế hoạch sản xuất tại Công ty TNHH MTV
Hóa chất 21.
- Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác lập kế hoạch sản xuất
Nguyễn Thị Bích
7
Lớp QTKD 2011B-
Luận văn thạc sĩ
tại Cơng ty TNHH MTV Hóa chất 21.
Đề tài sẽ đề cập đến những vấn đề lý luận cơ bản của công tác lập kế hoạch của
doanh nghiệp, phản ánh thực trạng của công tác lập kế hoạch tại Cơng ty Hóa chất 21
trên các mặt: căn cứ, quy trình, phương pháp lập, điều chỉnh và điều độ thực hiện. Và
kết quả cho thấy rằng cách thức lập kế hoạch của công ty đã bám sát với yêu cầu, lý
luận tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế. Cuối cùng đề tài sẽ đưa ra một số giải pháp để
khắc phục những khiếm khuyết hạn chế trên.
Trong q trình hồn thiện đề tài của mình, tơi đã nhận được sự giúp đỡ, hướng
dẫn tận tình của TS. Nguyễn Danh Nguyên và các thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản
lý, cùng các thành viên Phòng kế hoạch - Cơng ty Hóa chất 21. Qua chun đề này tôi
xin chân thành cảm ơn các thầy cô trong Viện Kinh tế và Quản lý, đặc biệt là TS
Nguyễn Danh Ngun, cùng tập thể cán bộ Cơng ty Hóa chất 21 đã tận tình giúp đỡ tơi
hồn thành được đề tài cũng như hồn thiện thêm kiến thức chun mơn của mình.
Nguyễn Thị Bích
8
Lớp QTKD 2011B-
Luận văn thạc sĩ
CHƯƠNG 1
LÝ LUẬN CHUNG VỀ KẾ HOẠCH SẢN XUẤT
TRONG DOANH NGHIỆP
1.1. Tổng quan về kế hoạch.
1.1.1. Khái niệm về kế hoạch sản xuất.
Kế hoạch hóa từ lâu đã được coi như một công cụ để thiết lập cũng như thực hiện
các quyết định chiến lược. Tuy nhiên vai trị này khơng phải lúc nào cũng được thừa
nhận một cách nhất qn, nó có thể là cơng cụ quản lý không thể thiếu được đối với
đối tượng này, nhưng lại là thủ phạm của sự cứng nhắc đối với đối tượng khác. Kế
hoạch hóa có nhiều ý kiến khác nhau và từng là chủ đề của nhiều ý kiến trái ngược,
cho dù là nó liên quan đến doanh nghiệp hay là đến nền kinh tế quốc dân.
Lập kế hoạch là xuất phát điểm của quá trình quản trị, bởi nó gắn liền với việc
lựa chọn mục tiêu và chương trình hành động trong tương lai. Trong quản lý chúng ta
biết rằng có bốn chức năng cơ bản đó là lập kế hoạch, tổ chức, lãnh đạo và kiểm tra.
Trong đó lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu đối với tất cả các nhà quản
trị ở mọi cấp trong doanh nghiệp, vì dựa vào nó mà các nhà quản trị mới xác định
được các chức năng cịn lại khác nhằm bảo đảm tính đạt được các mục tiêu đề ra.
- Với cách tiếp cận theo quá trình cho rằng: Kế hoạch sản xuất kinh doanh là quá
trình liên tục với chất lượng ngày càng tăng kể từ khi chuẩn bị xây dựng cho tới lúc
chuẩn bị tổ chức thực hiện kế hoạch, nhằm đưa hoạt động của doanh nghiệp theo đúng
mục tiêu đã định.
Theo Steyner (Strategic planning, 1979) thì: “Cơng tác lập kế hoạch là một quá
trình bắt đầu từ việc thiết lập các mục tiêu, quyết định các chiến lược, các chính sách,
kế hoạch chi tiết để đạt được mục tiêu. Nó cho phép thiết lập các quyết định khả thi và
nó bao gồm chu kỳ mới của việc thiết lập mục tiêu và quyết định chiến lược nhằm
hồn thiện hơn nữa”
Cơng tác lập kế hoạch chiến lược là một trạng thái lý tưởng đó là sự suy nghĩ về
sự tiến triển của doanh nghiệp, về những gì mong muốn và cách thức thực hiện chúng.
Nó đóng góp vào q trình thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp.
- Với cách tiếp cận theo nội dung và vai trị
Nguyễn Thị Bích
9
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
Theo Ronner: Hoạt động của công tác lập kế hoạch là một trong những hoạt động
nhằm tìm ra con đường để huy động và sử dụng các nguồn lực một cách có hiệu quả
để phục vụ các mục tiêu kinh doanh.
Theo Henrypayh: Kế hoạch là một trong những hoạt động cơ bản của chu trình
quản lý cấp công ty, xét về mặt bản chất hoạt động này nhằm xem xét các mục tiêu các
phương án kinh doanh, bước đi trình tự và cách tiến hành các hoạt động sản xuất kinh
doanh.
Như vậy, lập kế hoạch chính là quá trình xác định các mục tiêu của tổ chức và
phương thức tốt nhất để đạt được các mục tiêu đó.
Lập kế hoạch có liên quan tới mục tiêu cần phải đạt được là cái gì? Cũng như
phương tiện đạt được cái đó như thế nào? Nó bao gồm việc xác định rõ các mục tiêu,
xây dựng một chiến lược tổng thể, nhất quán với mục tiêu đó và triển khai một hệ
thống các kế hoạch để thống nhất các hoạt động.
Mặc dù chúng ta ít khi dự đốn được một tương lai chính xác và những yếu tố
nằm ngồi sự kiểm sốt của chúng ta có thể phá vỡ cả những kế hoạch tốt nhất đã có.
Nhưng nếu khơng có một kế hoạch thì chúng ta có thể để cho các sự kiện xảy ra một
cách ngẫu nhiên và ta sẽ mất đi khả năng tự chủ. Điều này có thể sẽ gây ra những hậu
quả to lớn mà đôi khi chúng ta không thể lường trước được.
1.1.2. Vai trị của cơng tác lập kế hoạch.
Như chúng ta đã biết, hầu hết các nước trên thế giới hiện nay đều để nền kinh tế
vận động theo cơ chế thị trường chỉ khác là có sự can thiệp của nhà nước hay không và
mức độ can thiệp như thế nào?
Cơ chế thị trường đem lại nhiều ưu điểm cho bất kỳ nền kinh tế nào vì nó tạo ra
sự năng động, thích nghi cao và sự tạo trước các biến động của đời sống kinh tế, chính
trị và xã hội. Nó mở ra vơ vàn các cơ hội cho nền kinh tế mà thơng qua đó làm cho nền
kinh tế phát triển nhanh, vững mạnh. Song cái gì cũng có tính hai mặt của nó, cơ chế
thị trường mở ra nhiều cơ hội nhưng cũng đem lại khơng ít những khó khăn, hạn chế,
các mối đe dọa cho nền kinh tế. Đó chính là những cuộc khủng hoảng thừa thiếu, tình
trạng độc quyền, sự tự phát… Gây ra sự mất ổn định cho nền kinh tế, làm lãng phí
nguồn lực, phân hố giàu nghèo và quan trọng nữa, chính là sự ô nhiễm môi trường
trầm trọng đe dọa đến cuộc sống của tồn thế giới. Khi hồ mình vào cơ chế thị trường
chúng ta phải tuân theo những quy luật của nó. Các ơng chủ doanh nghiệp khi muốn
kinh doanh phải chấp nhận độ mạo hiểm nào đó để kỳ vọng vào lợi nhuận thu được
trong tương lai. Vậy phải làm gì để kinh doanh có hiệu quả? Việc đầu tiên cho bất kỳ
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
một tổ chức nào đó là phải lập kế hoạch. Bởi lập kế hoạch cho biết phương hướng hoạt
động, làm giảm sự tác động của những thay đổi, tránh được sự lãng phí dư thừa và
thiết lập nên những tiêu chuẩn thuận tiện cho công tác kiểm tra. Chính vì vậy, đối với
doanh nghiệp cơng tác lập kế hoạch có vai trị cụ thể sau:
- Kế hoạch là công cụ đắc lực trong việc phối hợp nỗ lực của các thành viên
trong một doanh nghiệp:
Lập kế hoạch cho biết hướng đi của doanh nghiệp. Khi tất cả những người có liên
quan biết được doanh nghiệp sẽ đi đâu và họ sẽ phải đóng góp những gì để đạt được
mục tiêu đó thì đương nhiên họ sẽ phối hợp, hợp tác với nhau và làm việc một cách có
tổ chức. Thiếu kế hoạch, quỹ đạo đi tới mục tiêu của doanh nghiệp sẽ là đường ziczăc
phi hiệu suất.
- Lập kế hoạch có tác dụng làm giảm tính bất ổn của doanh nghiệp:
Sự bất định và thay đổi làm cho việc lập kế hoạch trở thành tất yếu. Giống như
một nhà hàng hải khơng chỉ lập trình cho mình một lần rồi qn nó đi, một người kinh
doanh khơng thể lập một kế hoạch sản xuất kinh doanh và dừng lại ở đó. Tương lai rất
ít khi chắc chắn, tương lai càng xa thì kết quả của quyết định mà ta cần phải xem xét
sẽ càng kém chắc chắn. Một nhà quản trị kinh doanh có thể thấy chắc chắn rằng:
Trong tháng tới các đơn đặt hàng, các chi phí sản xuất, năng suất lao động và các yếu
tố khác của môi trường kinh doanh sẽ ở một mức độ xác định. Song một tai nạn lao
động, một cuộc bãi công không biết trước hoặc việc huỷ bỏ một đơn đặt hàng của một
khách hàng chắc chắn sẽ làm đảo lộn tất cả. Hơn nữa, nếu lập kế hoạch cho một thời
gian càng dài thì người quản lý càng ít nắm chắc về môi trường kinh doanh bên trong
và mơi trường bên ngồi và về tính đúng đắn của mọi quyết định. Thậm chí ngay khi
tương lai có độ chắc chắn cao thì trong kế hoạch vẫn phải đảm bảo:
Thứ nhất là: Các nhà quản lý cần phải tìm cách tốt nhất để đạt mục tiêu. Với điều
kiện chắc chắn, trước hết đây là vấn đề thuộc toán học tính tốn, dựa trên các sự kiện
đã biết xem tiến trình nào sẽ đem lại kết quả mong muốn với chi phí thấp nhất.
Thứ hai là: Sau khi tiến trình đã được xác định, cần phải đưa ra các kế hoạch để
sao cho mỗi bộ phận của tổ chức cần phải đóng góp như thế nào vào cơng việc phải
làm.
Ngay cả khi có thể dễ dàng dự đốn được sự thay đổi thì vẫn nảy sinh những khó
khăn khi lập kế hoạch. Việc sản xuất loại ô tô nhỏ sử dụng ít nhiên liệu là một ví dụ.
Khơng thể ngay lập tức chuyển từ sản xuất ô tô cỡ lớn và cỡ trung bình sang cỡ nhỏ,
nhà sản xuất phải quyết định tỷ lệ sản xuất giữa các loại ô tơ và làm thế nào để trang bị
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
máy móc cho cả dây truyền này sản xuất có hiệu quả. Tuy nhiên, nhà sản xuất có thể
lựa chọn các phương hướng rất khác nhau khi đã nắm bắt chắc chắn về sự thay đổi của
Công ty có thể phải cân nhắc kỹ lưỡng để bán lỗ kinh doanh xe cỡ lớn và cỡ trung bình
để tập trung vào việc thiết kế và sản xuất loại xe cỡ nhỏ. Thực tế đó là cách mà các
cơng ty Nhật Bản đã làm.
Khi các nhà quản lý không thể thấy được các xu thế một cách dễ dàng thì việc có
được một kế hoạch tốt có thể gặp nhiều khó khăn hơn nữa. Nhiều nhà quản trị đã đánh
giá thấp hoặc không đánh giá đủ sớm về tầm quan trọng của giá cả lạm phát, về sự
tăng lãi suất nhanh chóng và khủng hoảng năng lượng. Kết quả là họ đã khơng đối phó
kịp thời với những biến động về thị trường và vật liệu dẫn tới sự tăng chi phí sản xuất.
Thậm chí cho đến nay sự cố ơ nhiễm nước và khơng khí cũng chưa được quan tâm
đúng mức.
Khi lập kế hoạch hoặc những người quản lý phải nhìn về phía trước, dự tốn
những thay đổi trong nội bộ doanh nghiệp cũng như ngồi mơi trường, cân nhắc ảnh
hưởng của chúng và đưa ra những phản ứng đối phó thích hợp.
- Lập kế hoạch làm giảm được sự chồng chéo những hoạt động lãng phí :
Hiển nhiên là khi mục tiêu và những phương tiện đã rõ ràng, thì những yếu tố phi
hiệu suất cũng được bộc lộ. Việc lập kế hoạch sẽ được cực tiểu hố chi phí vì nó chủ
động vào các hoạt động hiệu quả và phù hợp.
Kế hoạch thay thế cho sự hoạt động manh mún, kế hoạch không được phối hợp
bằng sự nỗ lực có định hướng chung, thay thế những phương án xét vội vàng bằng
những quyết định có cân nhắc kỹ lưỡng. Đặc biệt ở phạm vi cơ sở sản xuất tác dụng
của việc lập kế hoạch càng rõ nét. Nếu ai đã từng ngắm nhìn dây chuyền sản xuất
thuốc nổ trong Cơng ty Hóa chất 21, chắc chắn có ấn tượng về cách thức, biện pháp
khác nhau được hình thành từ các dây chuyền ghép nối với nhau. Từ hệ thống sàng,
sấy nguyên liệu đầu vào, các Ton quay và trộn thuốc được thực hiện theo đúng nhiệt
độ, thời gian đã định; đến hệ thống băng tải đưa sản phẩm đến nơi đóng hịm và bảo
quản. Q trình này địi hỏi phải có một kế hoạch cụ thể mà nếu thiếu chúng việc sản
xuất sẽ rối loạn và tốn kém quá mức nếu một trong các khâu thực hiện khơng khớp
hoặc khơng đúng theo quy trình kế hoạch.
- Lập kế hoạch thiết lập nên những tiêu chuẩn tạo điều kiện cho công tác kiểm tra:
Một tổ chức không có kế hoạch giống như một khúc gỗ trơi nổi trên dịng sơng
thời gian. Nếu một tổ chức khơng rõ là phải đạt tới cái gì và đạt tới bằng cách nào thì
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
đương nhiên là không thể xác định được liệu nó có thực hiện được mục tiêu hay chưa
và cũng không thể thực hiện được những biện pháp điều chỉnh kịp thời khi có nhiều
lệch lạc xảy ra. Vì vậy, khơng có kế hoạch thì cũng khơng có cả kiểm tra.
Như vậy, vai trò của lập kế hoạch là rất quan trọng. Bất kỳ một tổ chức hay cá
nhân nào nếu không lập kế hoạch cho cá nhân hay tổ chức mình thì khó có thể đi tới
mục tiêu một cách có hiệu quả cao. Điều này cũng được thực tiễn chứng minh rất
nhiều khi trong những năm đầu chuyển đổi cơ chế, công tác kế hoạch ở nước ta khơng
được coi trọng đúng mức. Vì vậy, các doanh nghiệp vị cuốn hút và trôi nổi trên thị
trường. Kế hoạch không những không phát huy được tác dụng là điều chỉnh thị trường
mà còn gây ra sự gò bó, cứng nhắc, thiếu linh hoạt trong quản lý. Biểu hiện cụ thể là
những cơn sốt về nhà đất, ngoại tệ, vốn, thừa thiếu sắt thép, xi măng, sự tăng trưởng
đột biến cũng như giảm nhanh của dịch vụ Du lịch trong kho cơng nghiệp và nơng
nghiệp thì lại phát triển ì ạch. Sự phát triển nhanh chóng và q tải ở các thành phố lớn
trong khi các nơi khác vẫn là nền “văn minh nông nghiệp”. Người nông dân ở các tỉnh
nghèo ùn ùn kéo nhau ra thành phố từ người già cho đến trẻ em kéo theo, nảy sinh
nhiều tệ nạn xã hội khác. Nền kinh tế Việt Nam thực sự đã bị trao đảo trước cơn lốc thị
trường. Mặt khác, kinh nghiệm của các nước trên thế giới và khu vực đã chỉ ra rằng:
không thể chỉ để bàn tay vơ hình điều khiển nền kinh tế vi mơ đến vĩ mơ mà phải có sự
can thiệp của nhà nước bằng nhiều cách, trong đó có sử dụng kế hoạch và sự thành
công trong phát triển kinh tế ở các nước như Nhật, Pháp, Đức hay Hàn Quốc, Thái
Lan, Malayxia… là phải kể đến sự đóng góp của kế hoạch.
Còn với bản thân mỗi cá nhân chúng ta cũng vậy, nếu chúng ta không biết lập kế
hoạch thì chúng ta khơng thể xác định được rõ mục tiêu của chúng ta là gì? với thực
lực của mình thì chúng ta có thể làm gì để đạt được mục tiêu? Chúng ta sẽ khơng có
những lịch biểu, những sự nỗ lực và cố gắng hết mình để đạt được mục tiêu. Từ đó,
chúng ta cứ để thời gian trôi đi và hành động một cách thụ động trước sự thay đổi của
môi trường xung quanh ta. Do vậy, việc đạt được mục tiêu của mỗi cá nhân ta sẽ là
không cao, đôi khi không thể đạt được mục tiêu mà mình mong muốn.
Tóm lại, chức năng lập kế hoạch là chức năng đầu tiên, là xuất phát điểm của mọi
quá trình quản trị. Bất kể cấp quản trị là cao hay thấp, việc lập ra được những kế hoạch
hiệu quả là chiếc chìa khố cho việc thực hiện một cách hiệu suất những mục tiêu đã
đề ra của doanh nghiệp.
1.1.3. Hệ thống kế hoạch trong các doanh nghiệp
1.1.3.1. Theo mức độ tổng quát (Được thể hiện trong hình 1.1)
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
a) Sứ mệnh
Là bức thông điệp thể hiện lý do tồn tại của doanh nghiệp, nó trả lời cho câu hỏi:
Doanh nghiệp tồn tại vì mục đích gì? Sứ mệnh bao gồm:
- Sứ mệnh được cơng bố: thông báo cho mọi người một cách công khai, thông
qua thị trường để doanh nghiệp đạt được mục tiêu, nó được thể hiện thông qua các
khẩu hiệu, các triết lý kinh doanh ngắn gọn: (VD: Đối với Công ty TNHH MTV Hóa
chất 21 là giữ vững vị trị trong top các Doanh nghiệp đạt doanh thu trên 1.000 tỷ; phát
triển cơng ty theo hướng chính quy, bền vững)
- Sứ mệnh khơng được cơng bố: thể hiện lợi ích tối cao của doanh nghiệp.
Xu hướng chung ngày nay là cố gắng làm cho hai loại sứ mệnh này xích lại gần
nhau. Sứ mệnh là cơ sở đầu tiên để xác định mục tiêu chiến lược của hệ thống và nó
cũng là cơ sở để xác định phương thức hành động cơ bản của tổ chức.
Đường lối – Sứ mệnh
Các kế hoạch chiến lược
Các kế hoạch tác nghiệp
Xây dựng một lần, sử dụng nhiều lần
Xây dựng một lần, sử dụng một lần
-
-
Chương trình Dự án
Ngân sách
Chính sách Thủ tục Quy tắc
Hình 1.1: Sơ đồ các cấp độ kế hoạch
(Nguồn: Khoa học quản lý, Đoàn Thị Thu Hà, 2004)
b) Kế hoạch chiến lược
Là kế hoạch ở cấp độ toàn bộ doanh nghiệp, thiết lập nên những mục tiêu chung
của doanh nghiệp và vị trí của nó đối với mơi trường. Nó do các nhà quản lý cấp cao
của tổ chức thiết kế nhằm xác định những mục tiêu tổng thể cho doanh nghiệp.
c) Kế hoạch tác nghiệp
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
Là kế hoạch trình bày rõ chi tiết cần phải làm như thế nào để đạt những mục tiêu
đã đề ra trong kế hoạch chiến lược. Kế hoạch tác nghiệp đưa ra những chiến thuật hay
những bước cụ thể mà doanh nghiệp sẽ tiến hành để thực hiện kế hoạch chiến lược.
Những kế hoạch tác nghiệp đôi khi còn được gọi là kế hoạch hành động (action
plans) vì chúng đề ra những hành động cụ thể cho những con người cụ thể thực hiện.
Như sơ đồ trên, chúng ta thấy có hai loại kế hoạch tác nghiệp là kế hoạch sử dụng một
lần và kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hiện hành). Mọi kế hoạch sử dụng một
lần là những kế hoạch cho những hoạt động không lặp lại.
Kế hoạch sử dụng nhiều lần (kế hoạch hàng ngày), kế hoạch hiện hành tiết kiệm
thời gian và năng lượng cho phép các nhà quản trị tập trung vào giải quyết những vấn
để phức tạp không lặp lại.
1.1.3.2. Theo thời gian (Trương Đoàn Thể, 2007)
a) Kế hoạch dài hạn
Giúp nhà quản trị đưa ra những dự định, kế hoạch dài hạn thuộc về chiến lược,
huy động công suất của doanh nghiệp và thường là trách nhiệm của các nhà quản lý
cao cấp. Kế hoạch này sẽ chỉ ra con đường và chính sách phát triển của doanh nghiệp;
Phương hướng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới; Nhu cầu và giải pháp đầu tư
trong một giai đoạn kéo dài nhiều năm.
b) Kế hoạch trung hạn
Thường từ 2 đến 3 năm nhằm phác thảo các chính sách, chương trình trung hạn
để thực hiện các mục tiêu chính sách, giải pháp được hoạch định trong chiến lược lựa
chọn. Chỉ được bắt đầu xây dựng sau khi đã có quyết định về huy động công suất dài
hạn. Loại kế hoạch này được lập bởi các chuyên gia quản lý cấp cao và chuyên gia
quản lý điều hành. Loại này ít tập trung và ít uyển chuyển hơn kế hoạch dài hạn.
c) Kế hoạch ngắn hạn
Kế hoạch cho khoảng thời gian dưới 1 năm như kế hoạch quý, tháng, tuần. Là sự
cụ thể hoá nhiệm vụ sản xuất kinh doanh dựa vào mục tiêu chiến lược, kế hoạch, kết
quả điều tra, các căn cứ xây dựng kế hoạch phù hợp với điều kiện năm kế hoạch là kết
quả hoạch định của các chuyên gia quản lý điều hành và chuyên gia quản lý thực hiện.
Nó khơng mang tính chất tập trung và thường rất cứng nhắc. Các công việc phải làm
để thực hiện kế hoạch ngắn hạn là phân công công việc, lập tiến độ sản xuất, đặt hàng.
Ba loại kế hoạch này có quan hệ hữu cơ với nhau. Kế hoạch dài hạn giữ vai trò
trung tâm, chỉ đạo trong hệ thống kế hoạch sản xuất kinh doanh, là cơ sở để xây dựng
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
kế hoạch trung hạn và hằng năm. Nên những nhiệm vụ và nội dung của kế hoạch được
thực hiện trong nội dung và chiến lược hàng năm.
1.1.3.3. Theo mức độ cụ thể
Gồm có kế hoạch cụ thể và kế hoạch định hướng
- Kế hoạch cụ thể là những kế hoạch với những mục tiêu đã được xác định rất rõ
ràng, khơng có sự mập mờ và hiểu lầm trong kế hoạch này.
Ví dụ: Doanh nghiệp quyết định tăng 10% thu nhập bình quân trong năm nay.
Vậy ngân sách, tiến độ, phân công cụ thể.. ra sao để đạt được mục tiêu đó.
- Kế hoạch định hướng là kế hoạch có tính linh hoạt đưa ra những hướng chỉ đạo
chung
Ví dụ: kế hoạch cải thiện lợi nhuận của doanh nghiệp khoảng 5- 10% trong năm tới
Kế hoạch định hướng hay được sử dụng hơn kế hoạch cụ thể khi mơi trường có
độ bất ổn định cao, khi doanh nghiệp đang trong giai đoạn hình thành và suy thối
trong chu kỳ xây dựng của nó
Tuy nhiên, việc phân loại các kế hoạch theo các tiêu thức trên đây chỉ mang tính
chất tương đối, các kế hoạch thường có quan hệ qua lại với nhau. Chẳng hạn như kế
hoạch chiến lược có thể bao gồm cả kế hoạch dài hạn và ngắn hạn, tuy vậy, kế hoạch
chiến lược nhấn mạnh bức tranh tổng thể và dài hạn hơn trong khi kế hoạch tác nghiệp
phần lớn là những kế hoạch ngắn hạn.
1.2. Quá trình lập kế hoạch sản xuất trong doanh nghiệp
Là q trình gồm tất cả các bước, các cơng việc cần thiết để xây dựng được một
bản kế hoạch. Có nhiều sơ đồ biểu thị khác nhau nhưng vẫn đảm bảo đầy đủ những
bước bắt buộc từ nghiên cứu dự báo đến đánh giá, ra quyết định.
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
Phân tích m/trường
Kế hoạch tácĐánh
nghiệp
sách các pha của kế hoạch
giávà
và ngân
hiệu chỉnh
Chương trình, dự án
Phân tích mơi trường
Nhiệm vụ và m/tiêu
Hình 1.2: Quy trình lập kế hoạch sản xuất
(Nguồn: Giáo trình kế hoạch kinh doanh, Bùi Đức Tuân, 2005)
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
1.2.1. Các căn cứ lập kế hoạch
Để có thể lập được một bản kế hoạch khả thi, người lập kế hoạch phải dựa vào
một số căn cứ nhất định (Phan Thị Ngọc Thuận, 2005)
-
Phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước
-
Các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký hoặc dự kiến
-
Dự đoán xu hướng thay đổi của thị hiếu
-
Cân đối quan hệ cung cầu
-
Tồn kho và năng lực sản xuất của doanh nghiệp
Trong các căn cứ chủ yếu trên thì việc phân tích tình hình tiêu thụ kỳ trước, tồn
kho, các đơn đặt hàng, hợp đồng đã ký có thể lấy số liệu chính xác, khơng mất nhiều
thời gian. Đó là những căn cứ quan trọng đối với người lập kế hoạch tổng thể. Ngoài
ra, năng lực sản xuất của doanh nghiệp cũng là những thông tin kiểm sốt được. Cịn
xu hướng thay đổi của thị hiếu và quan hệ cung cầu là những yếu tố bên ngồi khơng
dễ dự đốn, khơng dễ kiểm sốt. Chính vì vậy, việc lập kế hoạch có chính xác hay
khơng phụ thuộc rất nhiều vào trình độ, kinh nghiệm và sự nhạy bén của người lập kế
hoạch, vào khả năng tổng hợp thơng tin và điều chỉnh các căn cứ nói trên.
Một trong những căn cứ quan trọng phải xem xét khi lập kế hoạch là năng lực
sản xuất của doanh nghiệp. Năng lực sản xuất thay đổi theo sự thay đổi của điều kiện
sản xuất, chẳng hạn máy móc thiết bị mua sắm thêm hoặc hiện đại hóa thì năng lực sản
xuất tăng lên và ngược lại, khi máy móc thiết bị già cỗi thì năng lực giảm đi. Người
cơng nhân được bồi dưỡng nâng cao tay nghề thì năng lực sản xuất của bộ phận tăng
lên. Năng lực sản xuất được hiểu như là khả năng sản xuất tối đa của hệ thống máy
móc thiết bị và nhà xưởng, trong những điều kiện kinh tế kỹ thuật và tổ chức sản xuất
nhất định.
Các phương pháp xác định năng lực sản xuất (Phan Thị Ngọc Thuận, 2005)
a) Năng lực sản xuất của 1 đơn vị máy móc, thiết bị
NTB = Nh x Tk
Trong đó:
(1.13)
Nh: năng suất giờ định mức của 1 đơn vị máy móc
Tk: thời gian làm việc của máy móc, thiết bị trong năm
b) Năng lực sản xuất của 1 bộ phận
Nbq = S x Nh x Tk
Trong đó:
(1.14)
S: số máy chính trong cơng đoạn sản xuất
Nh: năng suất giờ định mức của máy chính
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
Luận văn thạc sĩ
Tk: thời gian làm việc của máy chính trong năm
Trường hợp trong cơng đoạn có nhiều máy, kích cỡ và thời gian làm việc khác
nhau thì áp dụng cơng thức:
N
bq
n
S i
i
xN
hi
ki
xT
(1.15)
1
Trong đó: n là số chủng loại máy móc thiết bị khác nhau trong bộ phận
c) Năng lực sản xuất của phân xưởng
- Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chun mơn hóa cơng nghệ:
tức là mỗi phân xưởng chỉ thực hiện một giai đoạn cơng nghệ của q trình sản xuất:
Npx = S x Nh x Tk
Trong đó:
(1.16)
S: số máy chính trong công đoạn sản xuất
- Nếu phân xưởng tổ chức sản xuất theo hình thức chun mơn hóa đối tượng:
hay cịn gọi là chun mơn hóa sản phẩm, là mỗi phân xưởng bao gồm nhiều bộ phận
kế tiếp nhau và sản xuất trọn vẹn một loại sản phẩm trên dây chuyền khép kín, thì
năng lực sản xuất của phân xưởng được tính theo năng lực sản xuất của bộ phận chủ
đạo tính đổi ra sản phẩm cuối cùng.
1.2.2. Nghiên cứu và dự báo
Nghiên cứu và dự báo là điểm bắt đầu của công tác lập kế hoạch. Để nhận thức
được cơ hội của mình thì doanh nghiệp cần phải có những hiểu biết về môi trường, thị
trường, xu hướng phát triển và đầu tư ngành, về sự cạnh tranh, về điểm mạnh và điểm
yếu của mình so với các đối thủ cạnh tranh khác. Phải dự đoán trước các yếu tố khơng
chắc chắn có thể xảy ra từ đó đưa ra phương án đối phó thích hợp. Dự báo phải được
tiến hành trên cả môi trường vĩ mô, môi trường vi mơ và mơi trường bên trong của tổ
chức.
Việc tìm hiểu môi trường vĩ mô giúp doanh nghiệp trả lời câu hỏi: Hiện nay
doanh nghiệp đang đối phó với vấn đề gì? Việc phân tích các yếu tố vĩ mơ giúp cho
nhà quản lý tiến hành các dự báo về những xu thế chính của sự biến đổi mơi trường
tương lai nhằm có sự điều chỉnh thích hợp và kịp thời cho các chiến lược kinh doanh
của mình.
Mơi trường vi mơ có tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của
doanh nghiệp. Nghiên cứu môi trường vi mơ cho ta cái nhìn tổng quan về đối thủ tiềm
Nguyễn Thị Bích
1
Lớp
QTKD
