Một số giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty TNHH ESPRINTA Việt Nam

Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
LỜI MỞ ĐẦU
Trong mỗi tổ chức, doanh nghiệp nhân sự là vấn đề trọng tâm, là mối quan
tâm hàng đầu của các nhà quản trị và là nền tảng cơ bản quyết định sự tồn tại, phát
triển và thành công của mọi tổ chức. Vì thế mọi doanh nghiệp đều chú trọng đến
công tác quản trị nhân sự và những vấn đề liên quan để làm sao đưa doanh nghiệp
ngày càng phát triển bền vững và đủ sức cạnh tranh trên thị trường công nghiệp
hóa, hiện đại hoá hiện nay.
Việt Nam đang trong thời kỳ dân số vàng với kết cấu dân số trẻ nhưng các
doanh nghiệp tại Việt Nam vẫn gặp không ít khó khăn trong việc quản lý và sử
dụng có hiệu quả lực lượng nhân sự của mình. Để đi sâu hơn vào công tác quản trị
nhân sự của doanh nghiệp và đề ra những giải pháp phù hợp để nâng cao hiệu quả
trong việc quản lý nhân sự em đã thực hiện đề tài “Một số giải pháp hoàn thiện
công tác Quản trị nhân sự tại công ty TNHH Esprinta Việt Nam”. Cấu tạo của đề
tài bao gồm 3 chương:
Chương I : Cơ sở lý luận về Quản trị nhân sự trong doanh nghiệp
Chương II: Thực trạng về tình hình Quản trị nhân sự tại công ty Esprinta VN
Chương II: Một số giải pháp hoàn thiện công tác Quản trị nhân sự của công
ty Esprinta VN
1. Tính cấp thiết của đề tài
Ngày nay, để tồn tại và phát triển đòi hỏi các doanh nghiệp không ngừng đổi
mới và nâng cấp máy móc, thiết bị, dự toán ngân sách, nâng cao trình độ quản lý
trong đó đổi mới và hoàn thiện công tác quản trị nhân sự trong công ty đóng vai trò
quan trọng trong tổ chức bởi nếu các nhà quản trị quản lý tốt công tác nhân sự thì
sản xuất kinh doanh không bị đình trệ, tiết kiệm chi phí nhân công và chi phí sản
xuất cho doanh nghiệp.
Hiện nay công tác quản trị nhân sự luôn được coi trọng và củng cố. Tổ chức dù
lớn hay nhỏ cũng đều cần có bộ phận nhân sự để theo dõi tình hình lao động của
công ty. Vì thế làm sao để hoàn thiện công tác quản trị nhân sự tại công ty luôn là
vấn đề được các nhà quản trị quan tâm hàng đầu.
2. Tình hình nghiên cứu

SVTH: Trần Thị Hường
1
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
Trong những năm gần đây, rất nhiều tác giả đã xuất bản những cuốn sách hay
về đề tài quản trị nhân sự như Tác giả Nguyễn Hữu Thân, Trần Kim Dung cho
thấy được mức độ quan trọng và tầm ảnh hưởng của nó đối với hoạt động của
doanh nghiệp.
Nghiên cứu thực trạng lao động tại công ty TNHH Esprinta từ khi thành lập
năm 2006 đến nay nhưng tập trung chủ yếu vào năm 2010.
3. Mục đích nghiên cứu
• Hiểu rõ được thực trạng tình hình nhân sự tại công ty TNHH Esprinta Việt
Nam, nắm rõ được điểm mạnh, điểm yếu trong công tác nhân sự của doanh
nghiệp.
• Đánh giá được hiệu quả của công tác tuyển dụng, đào tạo nhân sự và tình
hình trả lương cho nhân viên của công ty.
• Đưa ra những giải pháp, kiến nghị phù hợp nhằm hoàn thiện công tác nhân
sự của công ty.
4. Nhiệm vụ nghiên cứu
• Về mặt hình thức
Phải đưa ra được những dẫn chứng cụ thể liên quan đến công tác quản trị nhân sự
của công ty: Như các bảng biểu, sơ đồ, hình vẽ
• Về mặt nội dung:
Phải tóm lược được tổng thể tình hình quản trị nhân sự của công ty, làm rõ được
những điểm mạnh và những điểm cần khắc phục trong công tác quản lý nhân sự
5. Phương pháp nghiên cứu
Dựa trên sơ sở lý luận vềvấn đề quản trị nhân sự trong doanh nghiệp để áp
dụng với tình hình thực tế của công ty, sau đó sử dụng các phương pháp tổng hợp,
thống kê, phương pháp phân tích, phương pháp quan sát, phỏng vấn… để đưa ra kết
luận, đề ra giải pháp.
SVTH: Trần Thị Hường

2
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
CHƯƠNG I
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1.1. Khái niệm và vai trò của quản trị nhân sự
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là một trong những thành tố quan trọng của quá trình quản
trị. Bởi con người bao giờ là yếu tố quan trọng nhất của một tổ chức, đóng vai trò
chủ đạo trong việc duy trì hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Do đó
việc lựa chọn, tổ chức, sắp xếp người có năng lực, phẩm chất phù hợp với các vị trí
trong bộ máy tổ chức là nhiệm vụ hàng đầu của nhà quản trị.
Như vậy, có thể nói: “Quản trị nhân sự là quá trình tác động, quản lý những
hoạt động của con người và thông qua con người để làm sao có thể liên kết những
cá nhân riêng lẻ trong tổ chức thành một khối linh hoạt nhằm hoàn thành mục tiêu
chung của tổ chức một cách tốt nhất”.
Quan điểm quản trị nhân sự hiện đại: “Quản trị nhân sự là tổng hợp toàn
bộ mục tiêu, chiến lược và công cụ mà qua đó các nhà quản trị và nhân viên trong
doanh nghiệp dùng làm nền tảng cho cung cách ứng xử để phát triển doanh nghiệp”.
Một khái niệm khác được đưa ra bởi Giáo sư người Mỹ Dimock: “Quản trị
nhân sự bao gồm toàn bộ các biện pháp và thủ tục áp dụng cho nhân viên của một
tổ chức và giải quyết tất cả các trường hợp xảy ra có liên quan tới một loại công
việc nào đó”.
Ở đây danh từ “Quản trị” bao gồm các khía cạnh nhân sự liên quan đến cơ cấu,
điều hành và phát triển”.
• Cơ cấu: Xây dựng cách lãnh đạo cho nhân sự, tạo cho nhân sự các hệ thống
phù hợp với các yếu tố bên trong và bên ngoài doanh nghiệp để điều khiển
quá trình hoạt động của doanh nghiệp.
• Điều hành: Chỉ đạo nhân lực bao gồm điều khiển cung cách ứng xử của
nhân viên qua quá trình lãnh đạo và hệ thống nhân sự.
• Phát triển: Là cách lãnh đạo nhằm khuyến khích khả năng học hỏi, hoàn

thiện liên tục, tạo dựng cơ cấu tổ chức và điều hành tổ chức.
SVTH: Trần Thị Hường
3
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
1.1.2. Vai trò của quản trị nhân sự
Trong một tổ chức, doanh nghiệp có rất nhiều đối tượng cần phải quản trị như quản
trị sản xuất, quản trị tài chính, quản trị hành chính trong đó quản trị nguồn nhân lực
có vai trò quan trọng nhất trong mọi tổ chức, doanh nghiệp, nó phản ánh mối quan
hệ gắn kết giữa người lao động và người sử dụng lao động.
• Quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp phát triển nhờ vào quản lý tốt
vai trò của con người: con người là yếu tố cấu thành nên tổ chức, doanh
nghiệp, vận hành doanh nghiệp và quyết định sự thành bại của doanh nghiệp.
• Xét về mặt kinh tế quản trị nhân sự giúp cho các doanh nghiệp khai thác khả
năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh về nhân
lực của doanh nghiệp.
• Về mặt xã hội quản trị nhân sự thể hiện quan điểm rất nhân bản về quyền lợi
của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng
giải quyết mối quan hệ hài hòa giữa tổ chức, doanh nghiệp với người lao
động.
• Quản trị nhân sự giúp nhà quản trị tìm đúng người đúng việc, khuyến khích
đãi ngộ nhân viên để thu hút người tài để tổ chức doanh nghiệp có thể tồn tại
và phát triển.
• Quản trị nhân sự giúp doanh nghiệp tăng lợi thế cạnh tranh của mình bằng
cách sử dụng người lao động một cách có hiệu quả, tận dụng kinh nghiệm và
sự khéo léo của họ nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
• Quản trị nhân sự là chìa khóa thành công của doanh nghiệp. Quản lý các
nguồn lực khác cũng không hiệu quả nếu không quản lý tốt nhân sự vì suy
cho cùng mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi con người.
1.1.3. Mục tiêu của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự nghiên cứu các vấn đề về quản lý con người trong các tổ

chức (tức là quản lý con người ở tầm vĩ mô) với hai mục tiêu chủ yếu gồm:
• Sử dụng nguồn nhân lực tại chỗ sao cho có hiệu quả, không ngừng nâng cao
năng suất lao động với mục đích cuối cùng là nâng cao hiệu quả chung của
tổ chức, của doanh nghiệp.
SVTH: Trần Thị Hường
4
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
• Tạo điều kiện cả về vật chất và tinh thần để phát huy tối đa năng lực của
mỗi cá nhân trong bộ máy nhân sự của tổ chức, doanh nghiệp
• Bên cạnh đó quản trị nhân sự trong doanh nghiệp còn nhằm mục tiêu thu hút
lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp, sử dụng có hiệu quả nguồn
nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh
nghiệp, động viên thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển
và cống hiến tài năng của họ cho doanh nghiệp từ đó họ sẽ gắn bó tận tâm
và trung thành với doanh nghiệp.
1.2. Nội dung của quản trị nhân sự
Quản trị nhân sự là một hoạt động của quản trị doanh nghiệp, là quá trình tổ
chức nguồn lao động cho doanh nghiệp, là phân bố sử dụng nguồn lao động một
cách khoa học và có hiệu quả trên cơ sở phân tích công việc, bố trí lao động hợp lý,
tuyển dụng lao động, đào tạo và phát triển nhân sự, đánh giá nhân sự thông qua
công việc thực tế người lao động thực hiện được.
Nội dung của quản trị nhân sự có thể khái quát qua những hoạt động sau đây:
• Phân tích công việc: Xác định nội dung đặc điểm của từng công việc, đánh
giá tầm quan trọng của nó và đưa ra các yêu cầu cần thiết với người thực
hiện.
• Tuyển dụng, sử dụng nhân sự: chiêu mộ và chọn ra những người có khả năng
thực hiện công việc, phân công công việc phù hợp với khả năng của họ.
• Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực: Giúp người lao động xác định được
mục tiêu hướng đi của mình, huấn luyện, tạo môi trường thuận lợi để người
lao động làm việc tốt.

• Đánh giá thành tích: Sử dụng các biểu mẫu nhằm kiểm chứng những thành
quả người lao động đã đạt được trong quá trình làm việc.
• Trả lương, thưởng: Lương bổng thể hiện hiệu quả làm việc của người lao
động và là một trong những động lực để người lao động tiếp tục làm việc.
1.2.1. Phân tích công việc
Phân tích công việc là công việc đầu tiên cần phải biết của mọi nhà quản trị
nhân sự. Phân tích công việc mở đầu cho vấn đề tuyển dụng nhân viên, là cơ sở cho
việc bố trí nhân viên phù hợp với đặc thù công việc. Một nhà quản trị không thể
SVTH: Trần Thị Hường
5
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
tuyển chọn nhân viên, đặt đúng người vào đúng việc nếu không biết phân tích công
việc.
1.2.1.1. Khái niệm phân tích công việc
Phân tích công việc là quá trình xác định có hệ thống những công việc chính yếu có
trong tổ chức và những năng lực, kỹ năng, kinh nghiệm và phẩm chất cần thiết để
hoàn thành những công việc đó.
Phân tích công việc xác định quyền hạn, trách nhiệm, kỹ năng theo yêu cầu
của công việc và làm cơ sở xác định cho việc quản trị nhân sự nhằm thực hiện công
việc một cách tốt nhất.
Phân tích công việc cung cấp các thông tin về yêu cầu, đặc điểm của công
việc, làm cơ sở cho việc xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công
việc.
Phân tích công việc nhằm hướng đến những mục đích chủ yếu sau đây:
• Mô tả công việc chi tiết làm cho công việc được phân công một cách rõ ràng,
tránh chồng chéo
• Thiết kế công việc để đạt được hiệu quả tốt nhất
• Một bản phân tích công việc tốt có thể giúp tuyển mộ được những nhân viên
phù hợp nhất
• Định hướng cho nhân viên hiểu rõ được những yêu cầu của công việc

• Là cơ sở cho việc đào tạo nhân viên
• Là cơ sở cho việc đánh giá năng lực và đãi ngộ nhân viên một cách công
bằng nhất
1.2.1.2. Các bảng phân tích công việc
• Bảng mô tả công việc: là văn bản liệt kê các quyền hạn trách nhiệm khi
thực hiện công việc, các mối quan hệ trong báo cáo thực hiện công việc, các
điều kiện làm việc, trách nhiệm thanh tra, giám sát các tiêu chuẩn cần đạt
được trong quá trình thực hiện công việc .
• Bảng tiêu chuẩn công việc: là văn bản tóm tắt những yêu cầu về phẩm
chất cá nhân, những nét tiêu biểu và đặc điểm về trình độ học vấn, năng lực,
nguyện vọng, sở thích của người thực hiện công việc.
SVTH: Trần Thị Hường
6
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
Bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc được sử dụng làm thông tin cơ
sở cho việc tuyển lựa, chọn lọc và đào tạo nhân viên, đánh giá việc thực hiện công
việc và trả công lao động.
1.2.1.3. Thông tin cần thiết để phân tích công việc
Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin
dưới đây:
• Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập trên
cơ sở công việc thực tế, như phương pháp làm việc, hao phí thời gian thực
hiện công việc, các yếu tố của thành phần công việc.
• Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực
hiện công việc như học vấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức
hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân.
• Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại
của các máy móc, trang bị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng
công việc.
• Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các tiêu chuẩn, định

mức thời gian thực hiện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc
Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá việc thực hiện công việc của nhân viên.
• Các thông tin về điều kiện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên
quan đến các vấn đề điều kiện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện
vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt động, của công ty,
chế độ lương bổng, quần áo đồng phục
1.2.1.4. Trình tự phân tích công việc
• Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó
xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất.
• Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản
về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân
xưởng, sơ đồ quy trình công nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có).
• Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện
phân tích công việc nhằm làm giảm thời gian và tiết kiệm hơn trong phân
tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau.
SVTH: Trần Thị Hường
7
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
• Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân tích
công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi tiết của thông tin cần
thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một
hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây: Quan sát, bấm giờ,
chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi.
• Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin
thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức
độ chính xác, đầy đủ bằng chính các nhân viên, công nhân thực hiện công
việc và các giám thị, giám sát tình hình thực hiện công việc đó.
Bước 6: Xây dựng bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc.
1.2.1.5. Phương pháp phân tích công việc
• Phương pháp phân tích công việc theo chức năng

Phương pháp này được dựa trên các yếu tố liên quan tới nhân viên như:
Những yếu tố thuộc về thực hiện công việc: Khả năng tổng hợp, phân tích dữ liệu,
khả năng tính toán, so sánh
Những yếu tố thuộc về con người: Như khả năng đàm phán, thuyết phục khách
hàng
Những yếu tố thuộc về môi trường xung quanh: Như khả năng sắp xếp, bố trí vật
dụng, giữ gìn trang thiết bị kỹ thuật…
• Phương pháp bảng câu hỏi
Phương pháp này nhằm mục đích thu thập các thông tin định lượng, đánh giá
mức độ của các trách nhiệm, nhiệm vụ của các công việc khác nhau. Người phân
tích công việc phải xác định mỗi vấn đề có vai trò gì đối với công việc và nếu có thì
ở phạm vi, mức độ áp dụng thế nào theo cách phân loại: Rất ít áp dụng, thỉnh
thoảng, bình thường, đáng kể, thường xuyên
Sau khi thu thập được các câu trả lời của nhân viên tất cả công việc đều được đánh
giá điểm trên cơ sở các câu trả lời, ví dụ:
Tần suất Số điểm
Rất ít áp dụng 1
Thỉnh thoảng 2
SVTH: Trần Thị Hường
8
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
Bình thường 3
Đáng kể 4
Thường xuyên 5
Có được bản tổng kết số điểm của mỗi nhân viên, người đánh giá tiến hành chia
theo các mức điểm theo từng bậc:
Ví dụ:
Bậc 1: Từ 30-50 điểm
Bậc 2: Từ 50-70 điểm
Bậc 3: Từ 70-90 điểm

Bậc 4: Từ 90-100 điểm
Mỗi bậc điểm tương ứng với một mức đánh giá do người những người có chuyên
môn lập ra.
1.2.2. Tuyển dụng lao động
1.2.2.1. Khái niệm tuyển dụng nhân sự
Tuyển dụng nhân sự là một quá trình nhằm tìm kiếm, thu hút các ứng viên
tiềm năng đối với doanh nghiệp để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh, bao gồm
cả việc mô tả yêu cầu về công việc, tổ chức quảng cáo, tiến hành các hoạt động
phỏng vấn, đưa ra và áp dụng các tiêu chuẩn tuyển dụng nhất quán. Tuyển dụng
cũng bao gồm các nội dung trao đổi, thương lượng về mức lương, phúc lợi thích
hợp có thể làm thoả mãn cả người lao động dự tuyển và doanh nghiệp.
1.2.2.2. Nguồn tuyển dụng
a. Tuyển dụng nội bộ
Nguồn nội bộ (nguồn ứng viên trong tổ chức): Bao gồm những người đang làm
việc trong tổ chức. Tức là công ty sẽ trực tiếp thuyên chuyển những lao động từ
những vị trí khác đang sẵn có trong công ty. Thông tin tới các ứng viên nội bộ bằng
cách niêm yết thông báo trên bảng tin, thông tin rộng rãi trong toàn công ty. Công
ty
có thể dựa vào hồ sơ lưu trữ tại phòng nhân sự để tìm ra những hồ sơ phù hợp sau
đó sàng lọc.
Ưu điểm:
SVTH: Trần Thị Hường
9
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
• Ứng viên trong tổ chức đã quen thuộc với doanh nghiệp, với văn hoá và cung
cách làm việc của doanh nghiệp
• Ứng viên trong tổ chức đã có sẵn các mối quan hệ trong tổ chức
• Họ hiểu nhu cầu của các bộ phận mà họ đã từng làm việc
• Người quản lý hiện tại của họ có thể cho người tuyển dụng biết những nhận
xét chính xác và công bằng về phẩm chất và hiệu quả làm việc của họ giúp

cho người tuyển dụng hiểu rõ được kiến thức, kỹ năng và tính cách của nhân
viên đó
• Ngay cả khi họ không có những kỹ năng và phẩm chất cần cho công việc cần
tuyển, họ vẫn có thể nhanh chóng đáp ứng được các yêu cầu thông qua đào
tạo
• Khuyến khích nhân viên tìm cơ hội phát triển nghề nghiệp ngay trong doanh
nghiệp và gắn bó với doanh nghiệp
• Khai thác được tối đa năng lực của nhân viên
• Tránh được những kỳ vọng không đúng hoặc bất mãn sau khi được tuyển
• Tác động tích cực đến động cơ của nhân viên
• Tuyển dụng từ nội bộ ít tốn thời gian và chi phí đào tạo hơn tuyển dụng bên
ngoài
Nhược điểm:
• Khi đề bạt những người đang làm việc trong tổ chức chúng ta phải đề phòng
sự hình thành nhóm “ứng cử viên không thành công” (là những người không
được bổ nhiệm), nhóm này thường có biểu hiện như không phục lãnh đạo,
không hợp tác với lãnh đạo dẫn đến những xung đột tâm lý như chia bè phái,
gây mâu thuẫn nội bộ
• Đối với các tổ chức quy mô vừa và nhỏ, nếu chúng ta chỉ sử dụng nguồn
trong nội bộ thì sẽ không thay đổi được chất lượng lao động;
• Có thể dẫn đến chuỗi đề bạt và làm cho doanh nghiệp vẫn trong tình trạng
thiếu hụt lao động
SVTH: Trần Thị Hường
10
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
• Có thể là nguyên nhân dẫn đến cạnh tranh nội bộ không lành mạnh (cấu kết,
bè phái, đấu đá)
• Dẫn đến hiệu ứng của kẻ thua cuộc: chán nản, bất mãn, chống đối
• Hạn chế số lượng ứng viên và tư tưởng mới.
• Khi xây dựng chính sách đề bạt trong tổ chức cần phải có một chương trình

phát triển lâu dài với cách nhìn tổng quát hơn, toàn diện hơn và phải có quy
hoạch rõ ràng.
b. Tuyển dụng bên ngoài
Nguồn bên ngoài: bao gồm những sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao
đẳng, trung học và dạy nghề (bao gồm cả những người được đào tạo trong nước và
ở nước ngoài), lao động phổ thông, những người đang trong thời gian thất nghiệp,
bỏ việc cũ, những người đang làm việc tại các tổ chức khác.
Ưu điểm:
• Người mới được tuyển sẽ mang đến bầu không khí mới cho bộ phận họ làm
việc;
• Tạo cơ hội để thay đổi văn hoá của doanh nghiệp hoặc bộ phận (đặc biệt là
khi tuyển các vị trí quản lý then chốt);
• Người mới được tuyển sẽ giúp người quản lý có điều kiện mở rộng phạm vi
kỹ năng và kinh nghiệm trong bộ phận mình.
Nhược điểm:
• Tuyển người ở ngoài tổ chức chúng ta sẽ phải mất thời gian và chi phí để
hướng dẫn họ làm quen với công việc;
• Nếu chúng ta thường xuyên tuyển người ở bên ngoài tổ chức (nhất là trong
việc thăng chức, đề bạt) thì sẽ gây tâm lý thất vọng cho những người trong tổ
chức vì họ nghĩ rằng họ không có cơ hội để thăng tiến;
• Nếu chúng ta tuyển dụng người lao động đã làm việc ở các đối thủ cạnh
tranh thì phải chú ý tới các điều bí mật của đối thủ cạnh tranh.
• Quyết định tuyển từ nguồn nội bộ hay từ nguồn bên ngoài phụ thuộc vào
những yếu tố: Chính sách tuyển dụng của doanh nghiệp, ưu nhược điểm của
mỗi nguồn cung cấp. Tuy nhiên, đối với mỗi doanh nghiệp thường xem xét
SVTH: Trần Thị Hường
11
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
nguồn nội bộ trước, sau đó mới xét đến nguồn bên ngoài và được thể hiện ở
giai đoạn lựa chọn giải pháp tuyển dụng.

1.2.3. Đào tạo và phát triển nhân sự
1.2.3.1. Mục đích của đào tạo và phát triển nhân sự
Đào tạo được xem như một yếu tố cơ bản, quan trọng cho chiến lược phát
triển của doanh nghiệp nói riêng, cũng như cho xã hội nói chung. Nhu cầu giáo dục
đào tạo, huấn luyện với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp, của xã hội luôn gắn
liền với nhau, luôn luôn có quan hệ hữu cơ với nhau. Trong thế giới hiện tại, với cơ
chế thị trường cạnh tranh không còn thu hẹp trong phạm vi một nước mà có tính
toàn cầu hóa, công việc đào tạo, huấn luyện đã trở thành một động lực cho phát
triển và chính sự phát triển của doanh nghiệp, của xã hội đã tạo điều kiện vật chất
cho việc mở rộng đào tạo, nâng cao năng lực người lao động trong doanh nghiệp,
trong xã hội.
Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải tập trung vào các mục đích, yêu cầu sau:
• Trực tiếp tạo điều kiện giúp nhân viên, người lao động làm việc tốt hơn, có
bài bản hơn theo những mẫu tiêu chuẩn mẫu chính qui hay tạo điều kiện để
nhân viên mới nắm bắt, nhập cuộc vào công việc mới được giao.
• Cập nhật hóa các kiến thức, kỹ năng nghề nghiệp cho người lao động theo
yêu cầu phát triển của doanh nghiệp.
• Tăng cường tính đồng bộ về năng lực, trình độ và năng suất lao động, khắc
phục tình trạng lạc hậu, lỗi thời trong quản lý và sự tụt hậu về trình độ, kỹ
năng nghề nghiệp của người lao động.
• Tạo điều kiện cho nhà quản trị cải tiến tổ chức, đảm bảo sự thống nhất ý chí
trong tập thể người lao động vì yêu cầu phát triển, khoa học hóa và hiện đại
hóa hoạt động sản xuất kinh doanh do được đào tạo một cách đồng bộ, có hệ
thống theo yêu cầu công việc của doanh nghiệp.
• Vừa thòa mãn nhu cầu, tham vọng phát triển của người lao động vừa chuẩn
bị năng lực cho đội ngũ cán bộ kế cận, phục vụ cho yêu cầu kế thừa và phát
triển của doanh nghiệp theo môi trường cạnh tranh chung của thị trường.
• Duy trì và phát triển được nguồn nhân lực tại chỗ.
• Hướng dẫn nhân viên mới được thu nhận để họ làm quen với công việc, với
SVTH: Trần Thị Hường

12
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
môi trường sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, hiểu rõ ràng trách nhiệm
và nhiệm vụ mới, điều chỉnh các kiến thức chuyên môn phù hợp với yêu cầu
của doanh nghiệp.
• Huấn luyện đào tạo sẽ tạo điều kiện phát triển nghề nghiệp cho người lao
động tại doanh nghiệp. Sự phát triển nghề nghiệp chủ yếu là sự chuẩn bị của
quản trị đối với những biến động sẽ tới, bằng cách làm cho khả năng và
nguyện vọng của cá nhân phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp.
• Nhà quản trị phải luôn luôn đối phó với những yêu cầu mới, những biến
động của công việc, của sản xuất kinh doanh đặt ra, nên phải có kế hoạch chủ
động trong huấn luyện đào tạo nhân viên để đáp ứng các yêu cầu công việc ngày
một thay đổi và phát triển.
1.2.3.2. Các kỹ năng thường được đào tạo trong doanh nghiệp
Trên thực tế có 3 kỹ năng thường được quan tâm huấn luyện ở mỗi doanh nghiệp
gồm:
a. Kỹ năng kỹ thuật
Đây là kỹ năng thông dụng nhất thường được đào tạo trong doanh nghiệp để đáp
ứng yêu cầu nâng cao chất lượng, cải thiện tay nghề cho nhân viên. Do yêu cầu
công việc ngày một thay đổi, phát triển, nên đặt ra yêu cầu phải thay đổi phù hợp
theo các kỹ thuật, công nghệ mới và những phương pháp vận hành cải tiến.
b. Về quan hệ đối xử trong doanh nghiệp
Đây là một yêu cầu huấn luyện nhằm tạo sự đồng bộ, gắn bó trong công việc của
mọi nhân viên trong quan hệ với đồng sự của mình, kể cả cấp trên tại chỗ.
c. Giải quyết các vấn đề
Hướng dẫn cho nhân viên có khả năng chủ động giải quyết các vấn đề trong công
việc của mình, thường là những vấn đề chưa trở thành thông lệ. Đây cũng là cách
nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, những chủ động sáng kiến, sáng tạo về chuyên môn
nghề nghiệp.
Việc huấn luyện, đào tạo phát triển có thể được thực hiện đa dạng: huấn luyện tại

chỗ để không làm xáo trộn, ảnh hưởng đến công việc sản xuất kinh doanh tại doanh
nghiệp, huấn luyện theo kiểu dẫn dắt tập sự, huấn luyện qua trường lớp, đào tạo
chính quy và không chính quy, huấn luyện qua hội chợ thương mại, các lớp học
SVTH: Trần Thị Hường
13
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
ngắn định kỳ.
1.2.4. Đánh giá thành tích
Từ việc xác định những kỹ năng cần thiết phải được đào tạo cho người lao
động nảy sinh thêm một vấn đề: Làm sao để kiểm tra, phân loại đánh giá chất lượng
và năng lực thực hiện cụ thể của người lao động, của nhân viên? Đó là một yêu cầu
rất cần thiết cần có những phương pháp đánh giá nâng cao tính cạnh tranh, chuyên
nghiệp cho đội ngũ người lao động, phục vụ cho mục tiêu chiến lược phát triển sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
1.2.4.1. Mục đích của công tác đánh giá thành tích
Cung cấp những thông tin cần thiết cho người lao động, cho nhân viên tại doanh
nghiệp về mức độ, kết quả thực hiện công việc để họ tự so chiếu với tiêu chuẩn mẫu
của công việc được giao và với các đồng nghiệp khác, để tự điều chỉnh một cách
thích hợp.
• Tạo điều kiện cho nhân viên phát hiện những sai lầm, những nhược điểm
tay nghề, những yếu kém về kỷ năng nghề nghiệp v.v… để nỗ lực bổ
sung, sửa đổi khắc phục ngày một hoàn hảo hơn trong công việc.
• Động viên, kích thích thúc đẩy tinh thần cầu tiến và nhiệt tình lao động
của nhân viên, để họ tích cực hưởng ứng việc thông qua các điều khoản
qui định về đánh giá, ghi nhận và hỗ trợ hiệu quả hơn.
• Thu thập thông tin nhằm đánh giá một cách tổng hợp và có hệ thống về
nhân sự của doanh nghiệp (kể cả nhân sự hiện có, nhân sự mới tuyển làm
thử và nhân sự dự kiến tuyển dụng) để làm cơ sở đề ra loại hình đào tạo
và nội dung chương trình đào tạo, huấn luyện phù hợp, hiệu quả; kể cả
việc đặt cơ sở cho giải quyết tiền lương, tiền thưởng, điều chuyển nhân

viên, cải tiến cơ cấu tổ chức, hệ thống điều hành và thực thi các chính
sách đòn bẩy khác.
• Tạo điều kiện cho tập thể người lao động hiểu biết ngày một nhiều hơn về
doanh nghiệp, với cách thức giao ban, đàm thoại về các cơ hội và xu
hướng hoạch định về nghề nghiệp.
• Tăng cường mở rộng mối quan hệ hiểu biết lẫn nhau ngày một tốt đẹp
SVTH: Trần Thị Hường
14
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
hơn trong nội bộ doanh nghiệp, giữa các đồng nghiệp, giữa cấp trên và
cấp dưới.
Việc thu thập thông tin và đánh giá năng lực thực hiện công việc của người
lao động, của nhân viên có hệ quả tác động lên cả hệ thống tổ chức lẫn cá nhân
quản trị viên và cá nhân người lao động tại doanh nghiệp; tạo điều kiện giúp doanh
kiểm tra lại chất lượng và qui trình của các hoạt động quản trị nguồn nhân lực ở các
khâu quan trọng như tuyển dụng, tuyển chọn đề bạt, định hướng và hướng dẫn công
việc, đào tạo, trả lương, trả công v.v… và đồng thời mở ra cơ hội giúp người lao
động, giúp cán bộ nhân viên tự khẳng định năng lực, vị trí công tác của họ trong
doanh
nghiệp và biết tìm kiếm cơ hội nghiêm túc để thăng tiến nghề nghiệp tại doanh
nghiệp.
1.2.4.2. Các phương pháp đánh giá thành tích
a. Phương pháp bảng điểm
Đây là một phương pháp đơn giản nhất để đánh giá tình hình thực hiện công việc
của nhân viên.
• Sẽ liệt kê những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện công
việc như số lượng, chất lượng công việc, tác phong, hành vi … lên bảng.
Tuỳ theo doanh nghiệp và tùy theo giám đốc điều hành, các yêu cầu sẽ
thay đổi (về kiến thức, kinh nghiệm làm việc, khả năng giải quyết …).
• Mỗi nhân viên sẽ được đánh giá theo từng yêu cầu cụ thể để đi đến đánh

giá tổng hợp chung về tình hình thực hiện công việc của nhân viên.
b. Phương pháp xếp hạng luân phiên
Phương pháp này thực hiện việc phân loại, sắp xếp nhân viên theo thức tự trên dưới,
hoặc theo trật tự tăng dần từ người yếu nhất đến người giỏi nhất (hoặc ngược lại,
giảm dần) về những điểm trọng tâm như kết quả công việc, thái độ làm việc v.v…
để tổng kết đánh giá và phân loại.
c. Phương pháp so sánh theo từng cặp
Được thực hiện đối với từng cặp nhân viên lần lượt bằng cách đem so sánh về
những nội dung yêu cầu chính, người đánh giá sẽ lấy một số điểm chuẩn cho cả 2
người (A).
SVTH: Trần Thị Hường
15
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
• Với người được đánh giá tốt hơn sẽ được cho điểm cao hơn (B)
• Người bị đánh giá yếu hơn sẽ được số điểm là (A) – (B)
• Trường hợp 2 người được đánh giá ngang nhau thì số điểm chuẩn sẽ được
chia đôi cho cả hai (A/2)
1.2.5. Trả lương
1.2.5.1. Khái niệm tiền lương
Theo tổ chức lao động quốc tế (ILO) định nghĩa: Tiền lương là sự trả công
thu nhập, bất luận tên gọi hay cách tính thế nào, mà có thể biểu hiện bằng tiền được
ấn định bằng thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động, hoặc bằng
pháp luật, bằng pháp quy quốc gia do người sử dụng lao động phải trả theo hợp
đồng lao động được viết ra hay thỏa thuận bằng miệng.
Khái niệm tiền lương hiện đại: Tiền lương được hiểu là số tiền mà người
lao động nhận được từ người sử dụng lao động của họ thanh toán lại tương ứng với
số lượng và chất lượng lao động mà họ đã tiêu hao trong quá trình tạo ra của cải cho
xã hội.
Theo khái niệm trên thì tiền lương không đơn thuần là giá cả sức lao động,
nó đã chỉ ra rõ mối quan hệ giữa người lao động và người sử dụng lao động đã thay

đổi chuyển từ hình thức bóc lột mua hàng hoá sang quan hệ hợp tác song phương
hai bên cùng có lợi. Tiền lương không những chịu sự chi phối của các quy luật của
cơ chế thị trường hay luật pháp quốc gia mà còn được phân phối theo năng suất lao
động, chất lượng và hiệu quả công việc.
1.2.5.2. Bản chất của tiền lương
a. Về mặt kinh tế
Tiền lương là phần đối trọng của sức lao động mà người lao động đã cung
cấp cho người sử dụng lao động. Qua hợp đồng lao động, người lao động và người
sử dụng lao động đã cam kết trao đổi hàng hóa sức lao động: người lao động cung
cấp sức lao động của mình trong một khoảng thời gian nào đó và sẽ được nhận một
khoản tiền lương theo thỏa thuận từ người sử dụng lao động.
b. Về mặt xã hội
SVTH: Trần Thị Hường
16
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
Tiền lương là khoản thu nhập của người lao động để bù đắp nhu cầu tối thiểu
của người lao động ở một thời điểm kinh tế – xã hội nhất định. Khoản tiền đó phải
được thỏa thuận giữa người lao động và người sử dụng lao động có tính đến mức
lương tối thiểu do nhà nước ban hành. Trong đó, mức lương tối thiểu là khoản tiền
lương trả cho người lao động ở mức đơn giản nhất, không phải đào tạo, đủ để tái
sản xuất sức lao động cho họ và một phần cho gia đình họ. Nói rõ hơn, đó là số tiền
bảo đảm cho người lao động này có thể mua được những tư liệu sinh hoạt cần thiết
để tái sản xuất sức lao động của bản thân và có dành một phần để nuôi con cũng
như bảo hiểm lúc hết tuổi lao động.
Ngoài tiền lương cơ bản, người lao động còn có phụ cấp lương, tiền thưởng
và các loại phúc lợi. Ngày nay, khi xã hội càng phát triển ở trình độ cao, thì cuộc
sống con người đã và đang được cải thiện rõ rệt, trình độ văn hóa chuyên môn của
người lao động được nâng cao không ngừng, thì ngoài tiền lương cơ bản, phụ cấp,
thưởng và phúc lợi, người lao động còn muốn có cơ hội thăng tiến trong nghề
nghiệp, được thực sự kính trọng và làm chủ trong công việc… thì tiền lương còn có

ý nghĩa như là một khoản đầu tư cho người lao động để không ngừng phát triển con
người một cách toàn diện.
1.2.5.3. Vai trò của tiền lương
• Vai trò tái sản xuất sức lao động: Sau mỗi quá trình lao động sản xuất,
sức lao động bị hao mòn, do đó phải có sự bù đắp hao phí sức lao động đã
tiêu hao. Bằng tiền lương của mình, người lao động sẽ mua sắm được một
khối lượng hàng hóa sinh hoạt và dịch vụ nhất định (bao gồm các hàng hóa
thiết yếu như lương thực, thực phẩm, ăn mặc, thuốc men chữa bệnh, đi lại,
học hành, giả trí… và các dịch vụ cần thiết khác) bảo đảm cho sự tái sản
xuất giản đơn và tái sản sản xuất mở rộng sức lao động của người lao động
(để nuôi con và một phần tích lũy).
• Vai trò bảo hiểm cho người lao động: Người lao động trích một phần tiền
lương của mình để mua bảo hiểm xã hội và y tế đẻ phòng những khi gặp
rủi ro và có lương hưu lúc về già.
• Vai trò điều tiết và kích thích: Mỗi ngành nghề, mỗi công việc có tính chất
phức tạp về kỹ thuất khác nhau, do đó người lao động có trình độ lành nghề
SVTH: Trần Thị Hường
17
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
cao hơn, làm việc với các công việc phức tạp hơn, trong các diều kiện khó
khăn và nặng nhọc hơn thì chắc chắn phải được trả công cao hơn. Đối với
các công việc khẩn cấp và khó khăn, cũng như cấc công việc cần động viên
sức lao động nhiều hơn, nhanh hơn thì tiền lương và tiềng thưởng có tác
dụng kích thích có hiệu quả.
1.2.5.4. Các chế độ tiền lương
a. Chế độ lương theo cấp bậc
Trả lương theo cấp bậc là trả lương cho người lao động thông qua chất lượng
công việc thể hiện mức độ phức tạp của công việc và trình độ tay nghề của công
nhân. Nhà nước ban hành tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật trong đó xác định độ phức tạp
của công việc và trình độ tay nghề của công nhân, các doanh nghiệp dựa trên tiêu

chuẩn kỹ thuật xác định độ phức tạp của công việc đơn vị mình mà xắp xếp bậc,
công việc và trả lương cho người lao động.
Thang bảng lương là bảng xác định quan hệ về tiền lương giữa công nhân
cùng nghề hoặc nhóm nghề giống nhau theo cấp bậc của họ. Mỗi bảng lương gồm
một số bậc lương và hệ số lương tương ứng, hệ số lương biểu thị mức độ phức tạp
giữa bậc lương công việc do lao động đơn giản nhất:
Mức lương = Hệ số lương x Mức lương tối thiểu
b. Chế độ lương theo chức danh
Tuỳ theo kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá của hội
đồng thi đua khen thưởng hàng tháng, hàng năm và hàng quý mà công ty sẽ khen
thưởng cho những cá nhân, tập thể tiêu biểu. Hình thức khen thưởng có thể là vật
chất hoặc tinh thần mang tính chất khích lệ, động viên nhân viên tích cực sáng tạo,
năng động hơn trong công việc và trong các phong trào đoàn thể.
1.2.5.5. Phụ cấp
Nhà nước ban hành 7 loại phụ cấp lương
• Phụ cấp khu vực: áp dụng cho những nơi xa xôi hẻo lánh, điều kiện khó khăn
khí hậu khắc nghiệt gồm 7 mức (0,1 → 0,7) so với mức lương tối thiểu.
• Phụ cấp độc hại: nguy hiểm áp dụng với các ngành nghề, công việc làm
trong điều kiện độc hại nguy hiểm gồm bốn mức (0,1 → 0,4) so với mức
lương tối thiểu.
SVTH: Trần Thị Hường
18
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
• Phụ cấp trách nhiệm: gồm 3 mức (0,1 → 0,3) so với mức lương tối thiểu.
• Phụ cấp làm đêm: Làm đêm thường xuyên mức 0,4 lương cấp bậc; Làm đêm
không thường xuyên mức 0,3 lương cấp bậc.
• Phụ cấp thu hút lao động: áp dụng cho những người làm ở khu vực vùng
kinh tế mới, đảo xa, có điều kiện địa lý, giao thông khó khăn, cơ sở hạ tầng
chưa có, Phụ cấp này chỉ được hưởng trong thời gian từ 3 đến 5 năm gồm 4
mức (0,2 0,3 0,5 0,7) so với mức lương tối thiểu.

• Phụ cấp đắt đỏ: áp dụng cho những nơi có chỉ số sinh hoạt cao hơn thu nhập
của người lao động gồm 5 mức (0,1 0,15 0,2 0,25 0,3) so với mức lương tối
thiểu.
• Phụ cấp lưu động: áp dụng cho một số ngành nghề thường xuyên thay đổi
địa điểm làm việc và nơi ở gồm 3 mức (0.2, 0.4, 0.6) so với mức lương tối
thiểu.
1.2.5.6. Thưởng và phúc lợi xã hội
Tuỳ theo kết quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và đánh giá của hội
đồng thi đua khen thưởng hàng tháng, hàng năm và hàng quý mà công ty sẽ khen
thưởng cho những cá nhân, tập thể tiêu biểu. Hình thức khen thưởng có thể là vật
chất hoặc tinh thần mang tính chất khích lệ, động viên nhân viên tích cực sáng tạo,
năng động hơn trong công việc và trong các phong trào đoàn thể.
Phúc lợi xã hội: Bao gồm các khoản như Bảo hiểm xã hội, bảo hiểm y tế, bảo
hiểm thất nghiệp và kinh phí công đoàn. Đây là nghĩa vụ và quyền lợi của người
lao động và người sử dụng lao động. Khi tham gia đóng góp vào các khoản này
người lao động sẽ được hỗ trợ khi có hiếu hỉ, trợ cấp mất việc hay được hưởng
lương hưu nếu đủ điều kiện.
1.3. Tầm quan trọng của quản trị nhân sự
Yếu tố giúp ta nhận biết được một doanh nghiệp có đang hoạt động tốt hay
không, thành công hay không thành công chính là biểu hiện của lực lượng nhân sự
của doanh nghiệp đó. Mọi thứ còn lại như máy móc thiết bị, của cải vật chất, công
nghệ kỹ thuật có thể mua được, học hỏi được, sao chép được nhưng con người thì
không thể. Vì vậy có thể khẳng định rằng quản trị nhân sự có vai trò thiết yếu đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.
SVTH: Trần Thị Hường
19
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự giúp các nhà quản trị đạt được mục
đích kinh doanh thông qua sự hợp tác làm việc của những người khác. Các nhà
quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối, chủ trương có tính chất định

hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn
xa trông rộng có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính
sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành
tốt hay không phụ thuộc vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói
rằng: “Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người”.
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn
đề lao động. Đó là vấn đề của toàn xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung đều đi
đến một mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động được hưởng một
cách xứng đáng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào
cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của
chức năng quản trị, nó có gốc rễ và các nhánh trải rộng khắp nơi trong mọi tổ chức.
Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có
những nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự.
SVTH: Trần Thị Hường
20
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI CÔNG TY TNHH
ESPRINTA VIỆT NAM
2.1. Giới thiệu công ty TNHH Esprinta VN
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
• Ngày 05/06/2006 Ban quản lý các khu Công Nghiệp Bình Dương ban hành
giấy phép kinh doanh số 385/GP – KCN – BD về việc thành lập công ty
TNHH Esprinta Việt Nam.
• Ngày 19/06/2006 Công ty TNHH Esprinta Việt Nam chính thức đi vào hoạt
động với quy mô một xưởng sản xuất và 250 công nhân. Năm 2009 công mở
rộng sản xuất thêm một xưởng mới.
• Công ty TNHH Esprinta Việt Nam là doanh nghiệp có 100% vốn đầu tư của
Đài Loan, người đại diện là ông Wang Sing Way - Tổng Giám Đốc.

• Địa chỉ: Đường số 12, KCN Sóng Thần 2, TX Dĩ An, Dĩ An, Bình Dương
SVTH: Trần Thị Hường
21
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
• Khách hàng chủ yếu: Nike, Adidas, Reebook….
• Thị trường xuất khẩu: Chủ yếu là thị trường Mỹ, Châu Âu, Châu Phi và đang
thâm nhập sang thị trường Châu Á.
• Sản phẩm chủ yếu của công ty: Áo gió, trang phục thể thao và trẻ em
Số lượng công nhân tính đến cuối năm 2010 1.220
Diện tích nhà xưởng 11.200
Số lượng máy móc (bộ) 1.500
Năng lực sản xuất (sản phẩm/năm) 270.000
Trong đó: Áo gió 150.000
Trang phục thể thao 80.000
Loại khác 40.000
Bảng 2.1: Tổng quan công ty TNHH Esprinta VN năm 2010
(Nguồn: Phòng hành chính - tổng vụ Esprinta VN)
2.1.2. Ngành nghề kinh doanh:
• Gia công hàng may mặc;
• Sản xuất, kinh doanh sản phẩm dệt may các loại;
• Sản xuất, kinh doanh nguyên, phụ liệu, máy móc thiết bị, phụ tùng, công cụ
ngành may và bao bì;
• Đầu tư, xây dựng, kinh doanh bất động sản, cơ sở hạ tầng, khu công nghiệp,
cho thuê văn phòng, nhà xưởng, thiết bị, kho bãi;
• Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật.
2.1.3. Cơ cấu thị phần của công ty
Qua thời gian hoạt động, công ty TNHH Esprinta VN đã khẳng định được vị thế
của mình trên thị trường may mặc thế giới, minh chứng là thị phần của công ty tại
các thị trường kinh tế lớn trên thế giới không ngừng tăng lên qua các năm. Năm
2010 thị phần của công ty tại thị trường Mỹ chiếm tỷ trọng lớn 55%, tiếp đến là thị

trường Châu Âu chiếm 30% và thị trường Châu Á và hiện nay công ty đang cố gắng
mở rộng thị phần sang thị trường Châu Phi.
SVTH: Trần Thị Hường
22
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
Biểu đồ 2.1. Cơ cấu thị phần của công ty năm 2010
(Nguồn: Phòng Kế hoạch sản xuất)
2.1.4. Tiêu chí hoạt động
Là một công ty chuyên may gia công các sản phẩm thời trang chủ yếu là các
trang phục thể thao cho các thương hiệu thời trang thể thao nổi tiếng thế giới và sản
phẩm được xuất khẩu toàn bộ sang thị trường Mỹ và châu Âu là chủ yếu nên đảm
bảo chất lượng sản phẩm và đảm bảo giao hàng đúng hẹn luôn là vấn đề quan tâm
hàng đầu của công ty.
2.1.5. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban
2.1.5.1. Cơ cấu tổ chức
Đối với một doanh nghiệp đi cùng với những điều kiện đủ để tồn tại thì nó
còn cần phải được tổ chức hợp lý, xuyên suốt từ trên xuống dưới điều này góp phần
quan trọng đến việc nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh. Với một bộ máy tổ
chức quản lý một cách khoa học là cần thiết nó sẽ giúp công ty hoạt động một cách
năng động, linh hoạt và hiệu quả hơn trong nền kinh tế luôn biến động.
SVTH: Trần Thị Hường
23
TỔNG GIÁM ĐỐC
GIÁM ĐỐC
TÀI CHÍNH - NHÂN SỰ
GIÁM ĐỐC SẢN XUẤT
PHÒNG
XUẤT
NHẬP
KHẨU

PHÒNG
KẾ
HOẠCH
- CHẤT
LƯỢNG
PHÒNG
THIẾT
KẾ MẪU
RẬP
PHÒNG
KẾ
TOÁN
PHÒNG
NHÂN
SỰ
PHÒNG
HÀNH
CHÍNH –
TỔNG
VỤ

PHÒNG
THEO
DÕI
ĐƠN
HÀNG
BỘ PHẬN
SẢN
XUẤT
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long

Sơ đồ 2.2. Sơ đồ tổ chức công ty TNHH Esprinta Việt Nam
(Nguồn: Phòng hành chính tổng vụ)
2.1.5.2. Nhiệm vụ của các phòng ban:
• Phòng Hành chính - Tổng vụ: Có trách nhiệm xây dựng các phương án kiện
toàn bộ máy tổ chức trong công ty, thực hiện công tác hành chính quản trị,
công nghệ thông tin, trang bị, thay thế các trang thiết bị văn phòng bị hư
hỏng, ra các thông báo, quyết định chung cho toàn công ty.
• Phòng kế toán: Có chức năng trong việc lập kế hoạch sử dụng và quản lý
nguồn tài chính của công ty, phân tích các hoạt động kinh tế, tổ chức công
tác hạch toán kế toán theo đúng chế độ kế toán thống kê và chế độ quản lý tài
chính của nhà nước.
• Phòng xuất nhập khẩu: Thực hiện các thủ tục liên quan đến hải quan, các thủ
tục xuất nhập khẩu.
• Phòng theo dõi đơn hàng: Chịu trách nhiệm giữ liên lạc với khách hàng trong
suốt quá trình sản xuất sản phẩm trên chuyền, phát triển sản phẩm mẫu, cập
SVTH: Trần Thị Hường
24
Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Nguyễn Hoàng Long
nhật thay đổi về sản phẩm, phân tích tài liệu kỹ thuật, quy cách may sản
phẩm và chuyển sang các bộ phận khác.
• Phòng thiết kế mẫu – rập: Có chức năng hoạch định chiến lược phát triển
khoa học công nghệ, ứng dụng khoa học công nghệ mới, làm mẫu rập cho
sản phẩm mới, may mẫu.
• Phòng kế hoạch - kiểm định chất lượng: Lập kế hoạch sản xuất, theo dõi các
mã hàng tiến độ hoàn thành các mã hàng, lập các thủ tục xuất hàng, vận
chuyển hàng hoá, quản lý kho hàng của công ty, chịu trách nhiệm đảm bảo
chất lượng của sản phẩm đến tay khách hàng đúng theo đúng yêu cầu, thoả
thuận ban đầu.
• Phòng nhân sự:
 Đảm bảo tuyển dụng và xây dựng phát triển đội ngũ cán bộ công nhân

viên theo yêu cầu, chiến lược của công ty.
 Đảm bảo các bộ phận, cá nhân trong công ty thực hiện đúng chức
năng, nhiệm vụ của mình đạt hiệu quả cao trong công việc và các bộ
phận thực hiện đúng nhiệm vụ, tránh chằng chéo, đổ lỗi.
 Tổ chức và phối hợp với các đơn vị khác thực hiện quản lý nhân sự,
đào tạo và tái đào tạo.
 Xây dựng cơ chế lương, thưởng các biện pháp khuyến khích, kích
thích người lao động làm việc, thực hiện các chế độ cho người lao
động.
 Chấp hành và tổ chức thực hiện các chủ trương, quy định, chỉ thị của
Ban giám đốc. Nghiên cứu, soạn thảo và trình duyệt các quy định áp
dụng trong công ty, xây dựng cơ cấu tổ chức của công ty, các bộ phận
và tổ chức thực hiện.
 Hỗ trợ các bộ phận khác trong quản lý nhân sự và là cầu nối giữa Ban
Giám Đốc và người lao động trong công ty.
2.1.6. Quy trình công nghệ gia công hàng
Quy trình công nghệ gia công hàng của công ty có thể tóm gọn qua 4 bước:
SVTH: Trần Thị Hường
25