hoạch định chiến lược định vị sản phẩm - dịch vụ đào tạo của khoa quản lý đào tạo quốc tế

LỜI NÓI ĐẦU
Đất nước ta đang trong giai đoạn hội nhập WTO, hoà nhịp với bước phát
triển của nền kinh tế quốc tế, nhằm thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã hội đã đề ra
cho thời kỳ đổi mới. Xu thế của thời đại ngày nay là hướng đến nền kinh tế tri thức.
Các quốc gia trên thế giới đều đề cao vai trò của giáo dục đào tạo đối với phát triển
kinh tế xã hội, phát triển con người. Trong xu thế chung của toàn cầu hoá, giáo dục
cũng mang tính thời đại: hội nhập, hợp tác để cùng phát triển. Xu thế hội nhập và
hợp tác này đã và đang được chính phủ đa số các nước trên thế giới ủng hộ và tạo
nhiều điều kiện qua việc ký kết những văn bản về hợp tác và hỗ trợ giáo dục đào
tạo.
Hiện nay, các chương trình phát triển, hợp tác về giáo dục-đào tạo ngày càng
nhận được nhiều sự quan tâm cũng như được tạo điều kiện thuận lợi. Trong những
năm gần đây, nhiều chương trình hợp tác về giáo dục-đào tạo đã thu được thành
công đáng kể, như những chương trình hợp tác Cao học Việt-Mỹ, Việt-Hà Lan,
của trường Đại học Kinh tế Quốc dân. Bên cạnh đó, nhiều trường đại học và tổ
chức trong nước cũng thực hiện những chương trình hợp tác đào tạo với nước
ngoài ở bậc cao học. Những chương trình này đã thu được thành công và có đóng
góp nhất định cho nền giáo dục sau đại học, cũng như trở thành những đối thủ cạnh
tranh đáng nể của Đại học Kinh tế Quốc dân.
Là đơn vị thực hiện và quản lý các dự án đào tạo quốc tế của Đại học Kinh tế
Quốc dân, vừa được thành lập chưa lâu, lại đang phải đối mặt với tình hình cạnh
tranh gay gắt, Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế cần xác lập được cho các chương trình
đào tạo của mình một hình ảnh rõ nét và một vị trí cao, gắn liền với hình ảnh của
trường Đại học Kinh tế Quốc dân trong tâm trí khách hàng. Trong tình hình hiện
nay, Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế rất cần một chiến lược định vị có hiệu quả. Do
vậy tác giả chọn "Hoạch định chiến lược định vị sản phẩm - dịch vụ đào tạo của
Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế" làm đề tài cho Chuyên đề thực tập tốt nghiệp.
Kết cấu của Chuyên đề gồm 3 chương:
Chương I: Nguyên lý cơ bản về phân đoạn thị trường, lựa chọn thị trường
mục tiêu và định vị
Chương II: Thực trạng hoạt động Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế, Đại học

Kinh tế Quốc dân
Chương III: Hoạch định chiến lược định vị sản phẩm-dịch vụ đào tạo của
Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế
CHƯƠNG I
NGUYÊN LÝ CƠ BẢN VỀ PHÂN ĐOẠN THỊ TRƯỜNG, LỰA CHỌN THỊ
TRƯỜNG MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH VỊ
Bất kỳ một công ty hay tổ chức nào cũng phải hoạt động trong một môi
trường phức tạp, biến động không ngừng. Muốn tồn tại, công ty hay tổ chức đó
phải sản xuất và cung ứng được một thứ gì đó đem lại lợi ích cho khách hàng. Tuy
nhiên, thị trường khách hàng là một tập hợp gồm vô số các cá nhân có nhu cầu và
mong muốn khác nhau về hàng hóa và dịch vụ. Trong khi đó, mỗi tổ chức khi tham
gia thị trường chỉ có những nguồn lực hạn chế, không thể đáp ứng được nhu cầu
riêng của từng khách hàng. Vì vậy, tổ chức không thể nhằm vào toàn bộ thị trường
nói chung mà phải lựa chọn những nhóm khách hàng mà tổ chức có khả năng đáp
ứng cao nhất và khai thác tốt nhất. Để làm được điều này, tổ chức cần có một chiến
lược marketing cụ thể.
Mọi chiến lược marketing hiện đại ngày nay đều lấy xuất phát điểm là nhu
cầu thị trường. Sau khi đã tiến hành phân tích nhu cầu thị trường, công việc tiếp
theo là thực hiện ba bước của quá trình phân đoạn thị trường, xác định thị trường
mục tiêu và định vị:
1. Phân đoạn thị trường:
• Phát hiện các biến phân đoạn thị trường và phân đoạn thị trường đó
• Xác định đặc điểm của những đoạn thị trường đã thu được
2. Xác định thị trường mục tiêu
• Đánh giá mức độ hấp dẫn của từng đoạn thị trường
• Lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu
3. Định vị trên thị trường
• Phát hiện các quan điểm xác định vị trí đối với từng đoạn thị trường mục
tiêu
• Xây dựng hệ thống marketing-mix cho từng đoạn thị trường mục tiêu

1. Phân đoạn thị trường
1.1. Quan điểm chung về phân đoạn thị trường
Thị trường khách hàng bao gồm rất nhiều các nhóm khách hàng với những
nhu cầu, sở thích, thói quen khác nhau và phân bố trên một phạm vi rất rộng với
những đặc điểm khác biệt về địa lý, văn hoá, nhân khẩu học Khó có một doanh
nghiệp nào có thể đáp ứng được toàn bộ thị trường và thu lợi nhuận từ tất cả các
nhóm khách hàng. Vì vậy, mỗi doanh nghiệp hay tổ chức cần phải phát hiện ra
những phần thị trường hấp dẫn nhất và tập trung nỗ lực vào phần thị trường đó.
Phân đoạn thị trường thực chất là việc phân chia thị trường tổng thể ra thành
những đoạn thị trường nhỏ theo một hoặc một vài tiêu thức nhất định. Nhờ thực
hiện phân đoạn thị trường, doanh nghiệp biết được thị trường của mình có bao
nhiêu nhóm khách hàng khác nhau và đặc điểm chung các khách hàng trong từng
nhóm, từ đó doanh nghiệp có thể lựa chọn những nhóm khách hàng phù hợp nhất
làm thị trường mục tiêu.
Đoạn thị trường là một nhóm khách hàng có đặc điểm giống nhau, có nhu
cầu và mong muốn giống nhau và có những phản ứng như nhau trước những hoạt
động marketing của tổ chức.
1.2. Cơ sở của việc phân đoạn thị trường
1.2.1. phân đoạn thị trường người tiêu dùng cá nhân
Để phân đoạn thị trường này, doanh nghiệp có thể sử dụng những biến số
khác nhau từ đặc điểm cá nhân của người tiêu dùng làm tiêu thức phân đoạn. Người
ta có thể dùng một tiêu thức duy nhất hoặc kết hợp nhiều tiêu thức với nhau.
Một số biến số cơ bản thường dùng trong phân đoạn thị trường là: địa lý,
nhân khẩu học, tâm lý và hành vi.
Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc địa lý. Việc phân đoạn thị trường
theo nguyên tắc địa lý đòi hỏi phải chia thị trường thành những đơn vị địa lý khác
nhau: quốc gia, miền, tỉnh, thành phố, quận, Từ đây, có thể thông qua quyết định
về phạm vi hoạt động theo khu vực địa lý.
Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc nhân khẩu học. Đây là việc phân
chia thị trường thành những nhóm căn cứ vào các những biến nhân khẩu học như

giới tính, tuổi tác, quy mô gia đình, giai đoạn của chu kỳ gia đình, mức thu nhập,
loại nghề nghiệp, học vấn, tín ngưỡng, chủng tộc, dân tộc. Các biến nhân khẩu học
là yếu tố phổ biến nhất làm cơ sở để phân biệt các nhóm người tiêu dùng. Một
trong những nguyên nhân tạo nên tính phổ biến như vậy là do nhu cầu và sở thích
cũng như cường độ mua sắm tiêu dùng hàng hoá thường có liên quan chặt chẽ đến
những đặc điểm nhân khẩu học. Ngoài ra, các biến số về nhân khẩu học cũng dễ đo
lường hơn đa số các biến khác.
Tuổi tác và giai đoạn trong chu kỳ sống của gia đình: nhu cầu và khả năng
của người mua thay đổi theo tuổi tác. Các công ty bảo hiểm thường dùng yếu tố
tuổi tác để phân đoạn thị trường khách hàng và cung cấp các loại hình bảo hiểm với
các mức phí bảo hiểm và bồi thường theo độ tuổi. Tuy nhiên, có những sản phẩm/
dịch vụ khó có thể phân chia thị trường theo tiêu thức này như cà phê rang xay,
Giới tính: việc phân đoạn thị trường theo giới tính thường được áp dụng cho các
sản phẩm như quần áo thời trang, mỹ phẩm, Có những loại dịch vụ gần như chỉ
thu hút và phục vụ phụ nữ như các thẩm mỹ viện, nhà trẻ,
Thu nhập: thu nhập cũng là một biến số quan trọng để phân đoạn các sản phẩm,
dịch vụ phục vụ cho nhu cầu cá nhân như xe máy, quần áo, đồ trang sức, trung tâm
giải trí, câu lạc bộ thể thao,
Có thể kết hợp hai hay nhiều biến nhân khẩu học để tiến hành phân đoạn
thị trường. Lấy ví dụ một câu lạc bộ thể dục thẩm mỹ có thể phân chia thị trường
theo hai yếu tố: tuổi và nghề nghiệp để từ đó sắp xếp thời gian của các buổi tập cho
hợp lý với từng đối tượng.
Phân đoạn thị trường theo nguyên tắc tâm lý học. Khi phân đoạn thị
trường theo nguyên tắc tâm lý học, người ta chia khách hàng thành các nhóm theo
các đặc điểm giai tầng xã hội, lối sống và/hay nhân cách. Những người ở cùng một
nhóm nhân khẩu học có thể có những đặc điểm tâm lý học khác nhau.
Giai tầng xã hội: tầng lớp xã hội của một người có ảnh hưởng mạnh mẽ đến sở
thích của người đó về quần áo, xe cộ, trang trí nội thất, Có những công ty thiết kế
sản phẩm cho những tầng lớp nhất định như Hanosimex chuyên sản xuất quần áo
bình dân.

Lối sống: lối sống có ảnh hưởng đến sự quan tâm của khách hàng đối với những
hàng hoá nhất định. Các quán ăn bán đồ ăn nhanh phục vụ những đối tượng khách
hàng không cầu kỳ trong chuyện ăn uống, muốn có một bữa ăn "đơn giản, gọn nhẹ"
để có thể tiết kiệm thời gian cho những công việc khác. Các quán cà phê được bày
trí theo các phong cách khác nhau nhằm vào những đối tượng khách hàng có lối
sống khác nhau.
Nhân cách: những người làm marketing đã sử dụng biến nhân cách để phân
đoạn thị trường. Họ tạo cho sản phẩm của mình những kiểu cách khác nhau theo
nhãn hiệu tương ứng với những nhân cách của người tiêu dùng.
Phân đoạn thị trường theo hành vi. Với việc phân đoạn thị trường theo
hành vi, người mua được chia thành nhiều nhóm căn cứ vào trình độ hiểu biết, thái
độ, cách thức sử dụng và phản ứng đối với sản phẩm. Nhiều người làm marketing
tin rằng các biến số về hành vi là điểm xuất phát tốt nhất để tạo dựng những đoạn
thị trường.
Lý do mua sắm: có thể phân loại người mua theo lý do nảy sinh nhu cầu mua
hoặc sử dụng hàng hoá dịch vụ. Lấy ví dụ lý do để một người đi máy bay có thể là
do công việc, đi thăm thân nhân hay đi nghỉ.
Lợi ích mong đợi: có thể phân loại người mua theo những ích lợi họ tìm kiếm ở
hàng hoá. Khách hàng mua những đồ trang trí nhỏ có thể để bày trí trong nhà hoặc
dùng làm quà tặng.
Tình trạng người sử dụng: thị trường có thể được phân đoạn theo những nhóm:
1-người không sử dụng, 2-người sử dụng lần đầu, 3-người đã sử dụng sản phẩm.
Mức độ sử dụng: có thể chia khách hàng thành các nhóm sử dụng ít, vừa phải
và sử dụng nhiều. Những người sử dụng nhiều thường chiếm tỉ lệ phần trăm nhỏ
của thị trường, nhưng lại chiếm tỷ lệ phần trăm lớn trong khối lượng tiêu dùng.
Mức độ trung thành: đây cũng là một biến số có thể dùng để phân loại khách
hàng. Theo tiêu thức này, khách hàng có thể được phân biệt theo các mức độ trung
thành với nhãn hiệu như sau: 1-trung thành vô điều kiện, 2-trung thành tương đối,
3-trung thành không cố định, 4-không trung thành
Mức độ sẵn sàng của người mua: thị trường bao gồm những người mua có

mức độ sẵn sàng mua khác nhau đối với một sản phẩm. Có thể chia làm 6 nhóm: 1-
người không biết về sản phẩm, 2-người mới biết đến sản phẩm, 3-người am hiểu về
sản phẩm, 4-người có quan tâm đến sản phẩm, 5-người mong muốn có sản phẩm,
6-người có ý định mua sản phẩm.
Thái độ: có thể thấy 5 nhóm thái độ trên thị trường: vui mừng, tốt, bàng quan,
xấu hay thù ghét. Khi đã xác định được những mối tương quan giữa thái độ và đặc
điểm nhân khẩu học, tổ chức có thể phát hiện được nhóm khách hàng triển vọng.
1.2.2. Phân đoạn thị trường tổ chức
Thị trường tổ chức có thể được phân chia theo các biến đã sử dụng để phân
đoạn thị trường người tiêu dùng cá nhân như địa lý, ích lợi tìm kiếm và mức độ sử
dụng. Ngoài ra, còn có những biến số khác như tiêu chuẩn mua sắm, chính sách
mua sắm, tính chất của những mối quan hệ hiện có, Sau đây là một số biến số
quan trọng để phân đoạn thị trường tổ chức.
Nhân khẩu học:
• Ngành: nên tập trung vào những công ty hoạt động trong ngành nào
• Quy mô công ty: nên tập trung vào những công ty có quy mô lớn hay nhỏ
• Địa điểm: nên tập trung vào những khu vực địa lý nào
Các biến khai thác:
• Công nghệ: nên tập trung vào những công nghệ nào của khách hàng
• Tình trạng người sử dụng/không sử dụng: nên tập trung vào người sử dụng
nhiều, trung bình, ít hay người không sử dụng
• Năng lực của khách hàng: nên tập trung vào những khách hàng cần ít hay nhiều
dịch vụ
Phương thức cung ứng:
• Tổ chức chức năng cung ứng: nên tập trung vào những công ty tổ chức cung
ứng tập trung cao hay phân cấp
• Cơ cấu quyền lực: nên tập trung vào những công ty do kỹ thuật chi phối hay tài
chính chi phối,
• Tính chất của các mối quan hệ hiện có: nên tập trung vào những công ty đã có
quan hệ chặt chẽ hay chỉ theo đuổi những công ty mong muốn nhất

• Chính sách mua sắm chung: nên tập trung vào những công ty thích thuê mua,
hợp đồng dịch vụ, mua sắm qua hệ thống hay đấu thầu
• Tiêu chuẩn mua sắm: nên tập trung vào những công ty tìm kiếm chất lượng,
dịch vụ hay giá cả
Những yếu tố tình huống:
• Khẩn cấp: có nên tập trung vào những công ty cần giao hàng hay dịch vụ nhanh
và đột xuất không
• ứng dụng đặc biệt: nên tập trung vào những ứng dụng nhất định của sản
phẩm,dịch vụ hay vào tất cả các ứng dụng
• Quy mô đơn đặt hàng: nên tập trung vào những đơn hàng lớn hay nhỏ
Đặc điểm cá nhân:
• Người mua, người bán tương tự như nhau: có nên tập trung vào những công ty
tương tự như ta hay không
• Thái độ đối với rủi ro: nên tập trung vào những khách hàng chấp nhận hay né
tránh rủi ro
• Lòng trung thành: có nên tập trung vào những công ty tỏ ra rất trung thành với
nhà cung ứng của mình không
1.3. Những yêu cầu đối với việc phân đoạn thị trường
Để đảm bảo tính hữu ích tối đa, các đoạn thị trường cần phải đảm bảo được
năm yêu cầu sau:
• Đo lường được: quy mô, sức mua và các đặc điểm của đoạn thị trường đều đo
được.
• Đủ lớn: các đoạn thị trường này phải đủ lớn và có khả năng sinh lời xứng đáng
để doanh nghiệp phục vụ.
• Tiếp cận được: các đoạn thị trường phải tiếp cận được và phục vụ có hiệu quả.
• Phân biệt được: các đoạn thị trường này phải có sự khác biệt về nhu cầu và
mong muốn, cũng như phản ứng khác nhau trước các hoạt động marketing mix
của doanh nghiệp.
• Hoạt động được: doanh nghiệp/tổ chức có thể xây dựng những chương trình có
hiệu quả để thu hút và phục vụ những đoạn thị trường đó.

2. Xác định thị trường mục tiêu
Việc phân đoạn thị trường đã làm bộc lộ những cơ hội của các đoạn thị
trường. Sau khi đã tiến hành phân đoạn thị trường và xác định được đặc điểm của
các đoạn thị trường đó, công việc tiếp theo là đánh giá các đoạn thị trường khác
nhau và lựa chọn thị trường mục tiêu.
2.1 . Đánh giá các đoạn thị trường
Khi đánh giá các đoạn thị trường, ta phải xem xét ba yếu tố: 1-quy mô và tốc
độ tăng trưởng của đoạn thị trường, 2-mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị
trường, 3-những mục tiêu và nguồn tài nguyên của tổ chức.
Quy mô và tốc độ tăng trưởng của đoạn thị trường
Đoạn thị trường phù hợp là đoạn thị trường có quy mô và tốc độ tăng trưởng
"vừa sức". "Quy mô vừa sức" là một yếu tố có tính tương đối. Những công ty lớn
thường ưa thích những đoạn thị trường có khối lượng tiêu thụ lớn và thường coi
nhẹ hay bỏ qua những đoạn thị trường nhỏ. Ngược lại, những công ty nhỏ thường
tránh những đoạn thị trường lớn vì chúng đòi hỏi quá nhiều tài nguyên. Tốc độ tăng
trưởng cao là điều mà các công ty đều mong muốn vì nó hứa hẹn mức tiêu thụ và
lợi nhuận ngày càng tăng. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh sẽ nhanh chóng xâm
nhập những đoạn thị trường đang tăng trưởng và làm giảm đi khả năng sinh lời của
nó.
Mức độ hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường
Một đoạn thị trường có quy mô và tốc độ tăng trưởng như mong muốn, nhưng
có thể thiếu tiềm lực sinh lời. Mô hình "Năm lực lượng quyết định hấp dẫn về cơ
cấu của đoạn thị trường" của Porter đã chỉ ra năm lực lượng quyết định mức độ hấp
dẫn nội tại về lợi nhuận lâu dài của một thị trường hay một đoạn thị trường. Công
ty phải đánh giá được những ảnh hưởng của năm nhóm đến khả năng sinh lời lâu
dài: các đối thủ cạnh tranh trong ngành, những đối thủ xâm nhập tiềm ẩn, những
sản phẩm thay thế, người mua và người cung ứng. Sau đây là năm mối đe dọa do
các lực lượng này gây ra:
• Mối đe dọa của sự kình địch mạnh mẽ trong đoạn thị trường: một đoạn thị
trường sẽ không hấp dẫn nếu nó có quá nhiều đối thủ cạnh tranh mạnh và hay

tấn công. Sẽ là tồi tệ hơn nếu đoạn thị trường đó đã ổn định hay đang suy thoái,
nếu tăng năng lực sản xuất lên quá nhiều, nếu chi phí cố định quá cao hay nếu
các đối thủ cạnh tranh đều đã đầu tư quá nhiều để bám trụ tại khúc thị trường
đó. Tình hình này sẽ dẫn đến những cuộc chiến tranh về giá cả, quảng cáo và
khiến các công ty phải chi rất nhiều tiền để cạnh tranh.
• Mối đe doạ của những đối thủ mới xâm nhập: môt đoạn thị trường sẽ không hấp
dẫn nếu nó thu hút những đối thủ cạnh tranh mới. Mức độ hấp dẫn của các đoạn
thị trường thay đổi theo chiều cao của các rào cản nhập và xuất. Đoạn thị trường
hấp dẫn nhất là đoạn thị trường có rào cản nhập cao và rào cản xuất thấp, chỉ có
một vài công ty có thể xâm nhập vào ngành và những công ty yếu kém có thể dễ
dàng ra khỏi ngành. Khi cả hai rào cản đều cao, tiềm năng sinh lời cao nhưng
thường kèm theo nhiều rủi ro hơn vì các công ty yếu kém vẫn còn ở lại và cố
gắng giành giật thị trường. Khi cả hai rào cản đều thấp, các công ty đều dễ dàng
xâm nhập và rút khỏi ngành, khi đó lợi nhuận sẽ ổn định và thấp. Trường hợp
xấu nhất là khi rào cản nhập thấp và rào cản xuất cao, dễ dàng xâm nhập vào
những thời kỳ thuận lợi nhưng lại khó rời bỏ vào những thời điểm khó khăn.
• Mối đe doạ về những sản phẩm thay thế: một đoạn thị trường sẽ không hấp dẫn
nếu có những sản phẩm thay thế thực tế hay tiềm ẩn. Các sản phẩm thay thế sẽ
tạo ra giới hạn đối với giá cả và lợi nhuận mà một đoạn thị trường có thể kiếm
được.
• Mối đe doạ của quyền thương lượng ngày càng lớn của người mua: đoạn thị
trường sẽ không hấp dẫn nếu những người mua có quyền thương lượng lớn hay
ngày càng cao. Người mua sẽ cố gắng buộc phải giảm giá, đòi hỏi chất lượng và
dịch vụ cao hơn và đặt những đối thủ cạnh tranh vào thế đối lập nhau.
• Mối đe dọa về quyền thương lượng ngày càng tăng của nhà cung ứng: một đoạn
thị trường sẽ không hấp dẫn nếu những người cung ứng của công ty có thể nâng
giá hay giảm chất lượng.
Hình 1. Năm lực lượng quyết định hấp dẫn về cơ cấu của đoạn thị trường
Hình 2. Rào cản và khả năng sinh lời
Rào cản rút lui khỏi thị trường

Thấp Cao
Rào
cản
xâm
nhập
thị
trường
Thấp Lợi nhuận ổn định thấp Rủi ro, lợi nhuận thấp
Cao Lợi nhuận ổn định cao Rủi ro, lợi nhuận cao
Mục tiêu và các nguồn lực của tổ chức
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
(Sự kình địch thị
trường)
Sản phẩm thay thế
(Mối đe doạ của các
sản phẩm thay thế)
Những kẻ xâm nhập
tiềm ẩn
(Mối đe doạ của sự cơ
động)
Người cung ứng
(Quyền lực của
người cung ứng)
Người mua
(Quyền lực của
người mua)
Ngay cả khi một đoạn thị trường lớn, đang tăng trưởng và hấp dẫn về cơ cấu,
tổ chức vẫn cần phải xem xét những mục tiêu và nguồn lực của mình so với đoạn
thị trường đó. Một số đoạn thị trường hấp dẫn có thể vẫn bị loại bỏ bởi vì chúng

không phù hợp với mục tiêu lâu dài của tổ chức. Ngay cả khi đoạn thị trường phù
hợp với những mục tiêu của mình, tổ chức vẫn phải xem xét xem có đủ những kỹ
năng và nguồn tài nguyên để thành công trong đoạn thị trường đó hay không. Mỗi
đoạn thị trường đều có những yêu cầu nhất định để thành công. Cần loại bỏ đoạn
thị trường đó nếu như tổ chức thiếu những năng lực cần thiết và không có điều kiện
để tạo ra được những khả năng cần thiết. Song, cho dù tổ chức có được những năng
lực cần thiết thì nó vẫn phải phát triển một số ưu thế trội hơn. Tổ chức chỉ nên thâm
nhập những đoạn thị trường mà mình có thể cung ứng giá trị lớn hơn.
2.2 . Lựa chọn thị trường mục tiêu
Sau khi đã đánh giá các đoạn thị trường khác nhau, công ty/tổ chức phải quyết
định nên phục vụ bao nhiêu và những đoạn thị trường nào. Đó là vấn đề lựa chọn
thị trường mục tiêu. Tổ chức có thể xem xét năm cách lựa chọn thị trường mục
tiêu như sau:
Tập trung vào một đoạn thị trường: công ty chỉ lựa chọn một đoạn thị
trường duy nhất. Thông qua marketing tập trung, công ty sẽ có được vị trí vững
chắc trên đoạn thị trường đó nhờ hiểu biết rõ đoạn thị trường. Hơn nữa, công ty sẽ
tiết kiệm được chi phí và nỗ lực nhờ vào chuyên môn hoá. Tuy nhiên, marketing
tập trung cũng gắn liền với những rủi ro lớn khi đoạn thị trường có những thay đổi
lớn về nhu cầu, hay có đối thủ cạnh tranh xâm nhập thị trường.
Chuyên môn hoá có chọn lọc: công ty chọn một số đoạn thị trường, mỗi
đoạn thị trường đều có sức hấp dẫn khách quan và phù hợp với những mục tiêu và
nguồn lực của công ty. Các đoạn thị trường này có thể là không có những nét tương
đồng, nhưng đều hứa hẹn sinh lời. Chiến lược phục vụ nhiều đoạn thị trường có ưu
điểm là phân tán rủi ro của công ty, công ty vẫn còn thị trường để hoạt động được
trong trường hợp có một/một vài đoạn thị trường trở nên tồi tệ.
Chuyên môn hoá sản phẩm: trong trường hợp này, công ty cung ứng một
sản phẩm/dịch vụ nhất định để bán ra thị trường. Thông qua chiến lược này, công
ty tạo được danh tiếng rộng khắp trong lĩnh vực sản phẩm chuyên dụng. Tuy nhiên
hạn chế của chiến lược này là công ty sẽ gặp rủi ro rất lớn khi trên thị trường xuất
hiện sản phẩm thay thế.

Chuyên môn hoá thị trường: công ty tập trung vào phục vụ nhiều nhu cầu
của một nhóm khách hàng cụ thể. Qua chiến lược này, công ty có được tiếng tăm
rộng khắp vì chuyên môn hoá phục vụ nhóm khách hàng và có thể trở thành một
kênh cho tất cả các sản phẩm mới mà nhóm khách hàng này có thể cần dùng đến.
Phục vụ toàn bộ thị trường: trong trường hợp này, công ty có ý đồ phục vụ
tất cả các nhóm khách hàng tất cả những sản phẩm mà họ có thể cần đến. Chỉ có
những công ty lớn mới có thể thực hiện chiến lược phục vụ toàn bộ thị trường như
Coca Cola (thị trường đồ uống), IBM (thị trường máy tính)
Vấn đề tiếp theo cần quyết định là lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị
trường. Công ty có thể sử dụng ba chiến lược chiếm lĩnh thị trường: marketing
không phân biệt, marketing có phân biệt và marketing tập trung.
Marketing không phân biệt: công ty bỏ qua những điểm khác biệt của các
phần thị trường và sử dụng một chiến lược marketing duy nhất trên toàn bộ thị
trường. Trong trường hợp này, công ty tập trung nỗ lực vào điểm chung nhất trong
tất cả nhu cầu của các khách hàng khác nhau. Marketing không phân biệt giúp tiết
kiệm những chi phí cho nghiên cứu marketing, quản lý sản xuất và chi phí quảng
cáo. Chiến lược này phù hợp với những đoạn thị trường rất lớn.
Marketing có phân biệt: công ty thiết kế các chiến lược marketing khác
nhau cho từng đoạn thị trường. Marketing có phân biệt thường tạo ra tổng mức tiêu
thụ lớn hơn so với marketing không phân biệt, tuy nhiên nó cũng làm tăng chi phí
kinh doanh như chi phí cải biến sản phẩm, sản phẩm sản xuất, chi phí quản trị hành
chính, chi phí dự trữ, chi phí khuyến mãi, Vì vậy, công ty cần thận trọng để tránh
phân đoạn quá mức thị trường của mình.
Marketing tập trung: chiến lược này rất phù hợp với các công ty có khả
năng tài chính hạn chế. Công ty tập trung nỗ lực vào phần lớn của một hoặc một
vài thị trường nhỏ, nhờ đó có được danh tiếng nhất định trên thị trường nhỏ đó
đồng thời tiết kiệm được chi phí. Tuy nhiên, chiến lược này cũng đem lại nhiều rủi
ro nếu nhu cầu thị trường thay đổi hoặc xuất hiện đối thủ cạnh tranh.
Khi lựa chọn chiến lược chiếm lĩnh thị trường, cần chú ý đến những yếu tố
sau:

• Khả năng tài chính của công ty: nếu khả năng tài chính là có hạn thì nên chọn
chiến lược marketing tập trung
• Mức độ đồng nhất của sản phẩm: chiến lược marketing không phân biệt phù
hợp với những sản phẩm có độ đồng nhất cao như giấy, thép, xi măng. Với
những sản phẩm phức tạp, công ty nên áp dụng marketing có phân biệt hoặc
marketing tập trung
• Giai đoạn của chu kỳ sống của sản phẩm: nếu sản phẩm đang trong giai đoạn
giới thiệu thì nên sử dụng chiến lược marketing không phân biệt hoặc marketing
tập trung
• Mức độ đồng nhất của thị trường: nếu thị trường đồng nhất về nhu cầu và phản
ứng của khách hàng với các hoạt động marketing là giống nhau thì nên áp dụng
marketing không phân biệt
• Những chiến lược marketing của các đối thủ cạnh tranh: nếu các đối thủ cạnh
tranh sử dụng chiến lược marketing không phân biệt thì công ty có thể có lợi khi
áp dụng marketing có phân biệt hoặc marketing tập trung.
3. Định vị trên thị trường
Thuật ngữ "định vị" được hai nhà quảng cáo Al Ries và Jack Trout truyền bá
rộng rãi. Theo họ, định vị có thể được hiểu như sau:"Việc định vị bắt đầu từ một
sản phẩm, một món hàng, một dịch vụ, một công ty, một định chế, hay thậm chí
một người Nhưng việc định vị không phải là những gì bạn làm cho sản phẩm.
Việc định vị là cái mà bạn làm cho suy nghĩ của một khách hàng triển vọng. Nghĩa
là bạn định vị cho sản phẩm trong tâm trí của khách hàng triển vọng đó". Theo
Philip Kotler, "Xác định vị trí trên thị trường là đảm bảo cho hàng hoá một vị trí
mong muốn trên thị trường và trong ý thức khách hàng mục tiêu, không gây nghi
ngờ, khác biệt hẳn với các thứ hàng nhãn hiệu khác".
Việc định vị đòi hỏi công ty/tổ chức phải quyết định khuếch trương bao
nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu.
Có thể hiểu tạo điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý
nghĩa để phân biệt sản phẩm của công ty/tổ chức với sản phẩm của các đối thủ cạnh
tranh.

Để lựa chọn được chiến lược định vị tối ưu nhất cho sản phẩm ta cần xác
định rõ các thuộc tính của sản phẩm, đối thủ cạnh tranh, nhu cầu thị trường, môi
trường hoạt động cũng như nhìn nhận rõ những khả năng, nguồn lực và những hạn
chế của mình. Có thể định vị sản phẩm dựa trên thuộc tính, chất lượng hay giá trị
lợi ích mang lại cho khách hàng. Nhãn hiệu, bao gói, giá, đặc điểm phân phối, và
các dịch vụ hỗ trợ cũng có thể là những công cụ phục vụ đắc lực cho các chiến lược
định vị.
3.1. Các yêu cầu của định vị
Chiến lược định vị cần phải tạo được cho sản phẩm một vị trí thoả mãn bốn
yêu cầu sau:
• Rõ ràng: vị trí của sản phẩm phải rõ ràng, phải khác biệt để khách hàng chú ý,
quan tâm và ghi nhớ
• Hấp dẫn: hứa hẹn đem lại cho khách hàng những giá trị lợi ích khác biệt và hơn
hẳn đối thủ cạnh tranh
• Nhất quán: vị trí của sản phẩm cần phải được xác định một cách nhất quán, liên
tục trong một thời gian đủ dài để được khách hàng ghi nhớ trong tâm trí
• Đáng tin cậy: chiến lược định vị phải thể hiện được tính trung thực, tạo được sự
tin tưởng của khách hàng về những giá trị lợi ích mà khách hàng nhận được từ
sản phẩm
Mỗi điểm khác biệt đều có thể gây ra chi phí cho công ty cũng như tạo lợi
ích cho khách hàng. Không phải mọi điểm khác biệt đều có giá trị trong cạnh tranh
và định vị. Doanh nghiệp/ tổ chức cần cân nhắc lựa chọn các điểm khác biệt có ý
nghĩa. Chỉ nên nhấn mạnh vào các điểm khác biệt thoả mãn được các tiêu chuẩn
sau:
• Quan trọng: điểm khác biệt đó đem lại lợi ích có giá trị lớn cho một số khá đông
người mua
• Đặc biệt: điểm khác biệt đó không có ai khác có thể tạo ra hoặc công ty tạo ra
nó một cách đặc biệt
• Tốt hơn: điểm khác biệt đó là cách tốt hơn so với những cách khác để đạt được
ích lợi như nhau

• Dễ truyền đạt: điểm khác biệt đó dễ truyền đạt và đập vào mắt người mua
• Đi trước: điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao
chép lại
• Hợp túi tiền: người mua có thể đủ tiền để trả cho điểm khác biệt đó
• Có lời: công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời
3.2. các công cụ định vị
Các công cụ tạo điểm khác biệt: một công ty hay một bản chào hàng có thể
khác biệt về bốn nhóm yếu tố cơ bản sau:
• Sản phẩm: tính chất, công dụng, mức độ phù hợp, độ bền, độ tin cậy, khả năng
sửa chữa, kiểu dáng, kết cấu
• Dịch vụ: giao hàng, lắp đặt, huấn luyện khách hàng, dịch vụ tư vấn, sửa chữa,
• Nhân sự: năng lực, lịch sử, tín nhiệm, tin cậy, nhiệt tình, biết giao tiếp
• Hình ảnh: biểu tượng, phương tiện truyền thông, bầu không khí, sự kiện
Với các công ty kinh doanh dịch vụ, do dịch vụ có đặc tính không hiện hữu,
không đồng nhất, chất lượng của dịch vụ phụ thuộc nhiều vào yếu tố quá trình sản
xuất, vào môi trường, do đó cần quan tâm đến việc đảm bảo cho dịch vụ có chất
lượng đồng đều. Để kiểm tra đánh giá hệ thống sản xuất cung ứng dịch vụ, giữa cấu
trúc và hoạt động thực hiện, ta phải xét đến mức độ khác biệt và mức độ phức tạp
của dịch vụ. Thay đổi cấu trúc dịch vụ là một hướng để định vị dịch vụ trên thị
trường. Ta có các hướng thay đổi sau:
• Giảm sự khác biệt: Giảm sự khác biệt sẽ tạo cho ta một dịch vụ đơn giản hơn,
đồng đều hơn. Dịch vụ có xu hướng tiến tới mức trung bình xã hội. Chi phí có
xu hướng hạ thấp, sản xuất phân phối hiệu quả, dễ dàng hơn, tạo cơ hội cho nhà
cung cấp mở rộng quy mô cung ứng. Trên cơ sở tăng năng suất, hạ thấp chi phí,
mở rộng quy mô, doanh nghiệp có khả năng thoả mãn được nhiều khách hàng
hơn. Tuy nhiên, giảm mức độ khác biệt sẽ khiến dịch vụ trở nên khuôn mẫu
cứng nhắc không linh hoạt. Khách hàng sẽ không có nhiều cơ hội để lựa chọn
dịch vụ đầu ra phù hợp với nhu cầu của mình.
• Tăng sự khác biệt: đây là việc tạo ta nhiều hoạt động riêng biệt trong các bước
của quá trình, tạo ra những dịch vụ khác nhau. Khi đó, vị trí của dịch vụ trên thị

trường sẽ là những dịch vụ khan hiếm. Khách hàng có nhiều cơ hội để lựa chọn
dịch vụ đầu ra. Tuy nhiên, tăng mức độ khác biệt có thể gây khó khăn cho
doanh nghiệp: chi phí cao, năng suất thấp, khó kiểm soát và phân phối. Do đó
có sự giới hạn về mặt lượng để đảm bảo tính hiệu quả đối với doanh nghiệp.
• Giảm sự phức tạp: Giảm sự phức tạp có thể thực hiện chiến lược chuyên môn
hoá, đưa ra dịch vụ hẹp hơn. Điều này tạo ra dịch vụ phù hợp có chi phí thấp
nhất, tạo được thuận lợi trong phân phối, trong kiểm tra kiểm soát. Doanh
nghiệp có thể đạt hiệu quả quy mô, nhưng giảm sự phức tạp có thể làm dịch vụ
trở nên đơn giản, cạnh tranh gay gắt hơn, dễ gặp rủi ro trong kinh doanh và
trong tiêu dùng.
• Tăng sự phức tạp: là việc tăng thêm nhiều dịch vụ thành phần và dịch vụ nhánh
hoặc phát triển dịch vụ hiện tại, tạo ra nhiều giá trị mới nhằm thâm nhập sâu
hơn vào thị trường, thoả mãn nhu cầu những đoạn thị trường mới. Tăng sự phức
tạp sẽ tăng chi phí, song khả năng bù đắp chi phí là hiện thực. Điều này có tác
dụng tốt tới cực đại hoá lợi nhuận của doanh nghiệp. Nhưng nếu quá lạm dụng
tăng sự phức tạp sẽ làm khách hàng nhầm lẫn, khó cảm nhận dẫn đến giảm chất
lượng toàn bộ của quấ trình dịch vụ.
3.3. các bước của quá trình định vị
Nhìn chung, mọi chiến lược định vị sản phẩm hàng hoá hiện hữu hay dịch vụ
đều phải trải qua những bước cơ bản. Chuyên đề tốt nghiệp này đề cập đến vấn đề
định vị sản phẩm dịch vụ đào tạo của một tổ chức giáo dục, tập trung vào giới thiệu
và phân tích một quá trình định vị dịch vụ.
Quá trình định vị dịch vụ trên thị trường rất được các doanh nghiệp coi
trọng. Việc xác định vị trí chính xác sẽ góp phần quan trọng vào thắng lợi trong
hoạt động cạnh tranh dịch vụ trên thị trường. Để xác định được vị trí thích hợp cho
dịch vụ của doanh nghiệp cần tuân theo các bước sau đây:
Quyết định mức định vị: định vị dịch vụ được thực hiện ở nhiều mức khác
nhau:
• Định vị ngành công nghiệp dịch vụ: Định vị mức tổng thể trên thị trường. Xác
định các ngành công nghiệp dịch vụ với những miền nhu cầu khác nhau của

người tiêu dùng. Nó cung cấp điều kiện đầy đủ cho việc định vị sản phẩm dịch
vụ và đinh vị tổ chức.
• Định vị tổ chức: Định vị này ở mức toàn bộ giúp cho các nhà sản xuất và người
tiêu dùng nhận biết rõ nét những lợi thế tương đối và khác biệt của các mô hình
tổ chức trong các nhành công nghiệp dịch vụ và dịch vụ công cộng. Định vị tổ
chức còn thể hiện ở mức độ liên kết, khung phân tích, độ tín nhiệm và sự nhận
thức
Doanh nghiệp cần kiểm tra thường xuyên, nhận biết sự thay đổi vị trí tổ chức
của mình cũng như của đối thủ cạnh tranh.
• Định vị bộ phận: là định vị họ hàng dịch vụ, quá trình dịch vụ liên quan đến
dịch vụ tổng thể cung cấp cho thị trường.
• Định vị sản phẩm dịch vụ: định vị cụ thể riêng biệt dù nó nằm trong quá trình
dịch vụ hoặc dịch vụ độc lập của quá trình.
Nhận biết đặc điểm chủ yếu của thị trường mục tiêu: sau khi quyết định các
mức định vị, việc còn lại là lựa chọn những đặc trưng của thị trường mục tiêu (nhu
cầu) là quan trọng nhất. Cần phát hiện chính xác đặc điểm của thị trường mục tiêu
như:
• Đặc điểm mua sắm
• Mục đích sử dụng
• Thời điểm tiêu dùng dịch vụ
• Đặc điểm quyết định mua
• Mức độ quan tâm của khách hàng tới các thuộc tính của dịch vụ. Cần phát hiện
đặc tính nào của dịch vụ được khách hàng quan tâm nhất
Các nhà marketing trước hết phải nghiên cứu tìm ra đặc điểm nổi bật và những
yêu cầu của thị trường mục tiêu về một lợi ích cụ thể. Cần xác định rõ đặc điểm nổi
bật của thị trường mục tiêu và sử dụng đặc điểm đó để phát triển bản đồ định vị.
Bố trí các đặc tính trên bản đồ định vị:
Bản đồ định vị có thể được hiểu như một mô hình với những cặp thuộc tính
đặc trưng cho sản phẩm/dịch vụ hoặc những đặc điểm của thị trường mục tiêu,
được chia theo các mức độ giá trị (thường là cao và thấp).

Việc bố trí các đặc tính trên bản đồ định vị được tiến hành như sau:
• Chọn từng cặp đặc tính nổi bật nhất của dịch vụ trên thị trường mục tiêu xây
dựng mô hình định vị dịch vụ
• Xác định vị trí dịch vụ của các đối thủ cạnh tranh trên mô hình đã xây dựng
• Lựa chọn vị trí dịch vụ của công ty trên mô hình trong quan hệ với dịch vụ của
các đối thủ cạnh tranh
• Sử dụng mô hình nhiều thuộc tính để thiết lập bản đồ vị trí dịch vụ
Sau khi xác định vị trí của các loại dịch vụ trên bản đồ định vị, người thực
hiện định vị phải tiếp tục với các công việc điều tra thị trường, phát hiện những
đoạn thị trường còn bỏ ngỏ, củng cố vị trí hiện tại và định vị lại đối thủ cạnh tranh.
Đánh giá vị trí được chọn lựa: có những căn cứ sau để lựa chọn vị trí
• Vị trí nào phân biệt rõ nhất dịch vụ của tổ chức
• Vị trí nào có thể tránh bị đối thủ cạnh tranh giành giật hay có thể tìm được các
giải pháp khắc phục
• Vị trí nào dịch vụ sẽ ở cùng nhóm với nhiều dịch vụ cạnh tranh cùng loại
• Vị trí nào của dịch vụ có thể tự do cạnh tranh
• Vị trí nào thích hợp với chiến lược định vị dịch vụ tổng thể và dịch vụ cá biệt
của công ty
Xem xét vị trí có triển vọng lựa chọn: cần xem xét vị trí dịch vụ trong nhiều
mối quan hệ nhận thức giữa công ty, đối thủ cạnh tranh và khách hàng
• Nhận thức của công ty về vị trí công ty và dịch vụ của mình
• Nhận thức của công ty về đối thủ
• Nhận thức của công ty về khách hàng
• Nhận thức của đối thủ về đối thủ
• Nhận thức của đối thủ về khách hàng
• Nhận thức của đối thủ về công ty
• Nhận thức của khách hàng về đối thủ
• Nhận thức của khách hàng về công ty
• Nhận thức của khách hàng về khách hàng
Thực hiện xác định vị trí dịch vụ: sử dụng marketing hỗn hợp dịch vụ để thực

hiện việc định vị dịch vụ. Trong quá trình này cần chú ý:
• Vị trí của công ty, của dịch vụ đều được truyền đạt qua mọi hoạt động tương tác
tới khách hàng. Mọi chính sách, biện pháp, nỗ lực marketing phải thống nhất
phản ánh nội dung, hình ảnh, vị trí đã được lựa chọn trên thị trường mục tiêu.
• Thường xuất hiện mâu thuẫn giữa nội dung truyền đạt và vị trí mong muốn. Cần
tìm ra nguyên nhân và có giải pháp khắc phục mâu thuẫn một cách kịp thời.
• Chiến lược định vị thành công phải cung cấp được các dịch vụ với đặc tính khác
biệt rõ nét mà khách hàng mục tiêu mong muốn và thừa nhận là quan trọng nhất
• Chiến lược định vị phải được kiểm tra xem xét thường xuyên để không lạc hậu
và luôn phù hợp với thị trường mục tiêu
• Marketing hỗn hợp dịch vụ là yếu tố quan trọng để thực hiện chiến lược định vị.
Marketing hỗn hợp dịch vụ bao gồm 7 yếu tố: 1-sản phẩm dịch vụ, 2-phí dịch
vụ, 3-phân phối, 4-truyền thông, 5-con người, 6- quá trình dịch vụ, 7-dịch vụ
khách hàng.
CHƯƠNG II
THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG KHOA QUẢN LÝ ĐÀO TẠO QUỐC TẾ -
ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
1. Tình hình hoạt động thực tế
1.1. lịch sử hình thành và chức năng, nhiệm vụ
Lịch sử hình thành
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân được thành lập vào năm 1956, cho đến
nay đã đào tạo được 45 khoá Cử nhân Kinh tế. Nhiều sinh viên của trường sau khi
tốt nghiệp đã và đang nắm giữ những vị trí quan trọng trong các cơ quan của Chính
phủ, Nhà nước và các doanh nghiệp. Trường được coi là trường đại học hàng đầu
của Việt Nam trong lĩnh vực đào tạo và nghiên cứu chuyên ngành kinh tế và quản
trị kinh doanh.
Năm 1980, Khoa Sau Đại học, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã được
thành lập với nhiệm vụ nghiên cứu, xây dựng và quản lý các chương trình đào tạo
Sau đại học nhằm nâng cao chất lượng đào tạo Sau đại học cho phù hợp với tình
hình mới.

Tiền thân là Văn phòng Quản lý dự án thuộc Khoa Sau đại học, Khoa Quản
lý Đào tạo quốc tế được thành lập ngày 18/12/2003 với mục tiêu tập trung nguồn
nhân lực, phất huy tối đa các thế mạnh của trường Đại học Kinh tế Quốc dân trong
quản lý và phát triển các chương trình, dự án hợp tác đào tạo với các trường đại học
và các tổ chức quốc tế tiến tới xây dựng các chương trình đạt chuẩn mực quốc tế
của chính Đai học Kinh tế Quốc dân. Ngày 18/12/2003, tại phòng họp Gác 2 Nhà
10, trường Đại học Kinh tế Quốc dân đã tổ chức trọng thể lễ ra mắt Khoa Quản lý
Đào tạo quốc tế.
Chức năng
Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế là đơn vị có chức năng tham mưu cho hiệu
trưởng về chiến lược và các chính sách phát triển đào tạo quốc tế, quản lý các
chương trình, dự án hợp tác đào tạo với nước ngoài, du học tại chỗ và chương trình
theo chuẩn mực quốc tế; thực hiện các hoạt động bổ trợ khác cho quá trình đào tạo,
các hoạt động marketing, bồi dưỡng đội ngũ, các hội thảo khoa học và trao đổi kinh
nghiệm trong quản lý đào tạo.
Nhiệm vụ
1. Xây dựng và trình Hiệu trưởng phê duyệt phương hướng, kế hoạch phát triển
đào tạo quốc tế và tiếp nhận chuyển giao công nghệ đào tạo quốc tế của
trường.
2. Quản lý các chương trình, dự án hợp tác đào tạo với nước ngoài của trường
bao gồm đào tạo, bồi dưỡng đại học và sau đại học được giao.
1. Trực tiếp quản lý các chương trình, dự án hợp tác đào tạo với nước ngoài
theo sự phân công của Hiệu trưởng nhà trường.
2. Nghiên cứu thí điểm các chương trình, công nghệ đào tạo quốc tế, nhằm
phục vụ cho đào tạo chung của nhà trường. Tiếp nhận các chương trình và
chuyển giao công nghệ đào tạo của nước ngoài.
3. Nghiên cứu, xây dựng phương án và tổ chức triển khai các chương trình đào
tạo theo chuẩn mực quốc tế.
4. Phối hợp với các đơn vị trong trường quy hoạch, đào tạo và phát triển đội
ngũ giáo viên, cán bộ quản lý của nhà trường để thực hiện các chương trình

đào tạo theo chuẩn mực quốc tế.
5. Xây dựng phương án tuyển sinh cho các chương trình đào tạo quốc tế và
phối hợp với các đơn vị có liên quan thực hiện công tác tuyển sinh.
6. Trực tiếp tổ chức thực hiện các khâu của quá trình đào tạo đối với các
chương trình đào tạo quốc tế do khoa quản lý.
7. Quản lý, lưu trữ hồ sơ trích ngang và kết quả học tập của học viên và cựu
học viên của các chương trình đào tạo quốc tế do khoa quản lý.
8. Thực hiện các hoạt động hỗ trợ cho quá trình đào tạo như công tác nghiên
cứu, tư vấn, bồi dưỡng đội ngũ, các hội thảo khoa học và trao đổi kinh
nghiệm trong quản lý đào tạo.
9. Thực hiện các hoạt động xúc tiến, giới thiệu và khuếch trương các chương
trình đào tạo nhằm mục đích nâng cao uy tín của trường, của khoa. Thu hút
đầu tư của cá nhân, tổ chức trong và ngoài nước để phát triển và nâng cao
chất lượng đào tạo quốc tế của trường.
10. Thực hiện quản lý thu chi theo đúng nguyên tắc tài chính và quy đinh của
trường.
11. Chủ động phối hợp với các đơn vị chức năng tổ chức đào tạo, bồi dưỡng
nâng cao trình độ chuyên môn, nghiệp vụ cho công chức và lao động hợp
đồng của khoa.
12. Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn lao động, cơ sở vật chất và các
phương tiện thiết bị được nhà trường giao.
1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức của Khoa Quản lý Đào tạo quốc tế gồm có Ban Chủ nhiệm
Khoa và hai bộ phận chính: Nhóm Quản lý-điều hành và Ban Hợp tác-phát triển.
Hiện nay Khoa có 16 cán bộ có trình độ học vấn, chuyên môn cao, năng động và có
trách nhiệm với công việc chung. Lãnh đạo Khoa có tầm nhìn chiến lược chỉ đạo
thực hiện các chương trình hiện tại và phương hướng phát triển cho tương lai. Khoa
tạo điều kiện cho các cán bộ của mình đi học ở nước ngoài và các chương trình cao
học hợp tác do Khoa tổ chức. Phần lớn cán bộ, viên chức trong Khoa đều trẻ tuổi,
năng động và nhiệt tâm. Ngoài 16 cán bộ chính thức, Khoa còn có nhiều cộng tác

viên là cán bộ, giảng viên ở các khoa, bộ môn khác trong trường cùng tham gia
giảng dạy và thực hiện các chương trình của Khoa.