một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh dịch vụ hỗ trợ doanh nghiệp

LờI mở đầu
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay một
doanh nghiệp muốn thành công không thể bị động trớc những thay đổi của môi
trờng. Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì
?, mình sẽ làm gì? và nếu làm nh vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời đợc những
câu hỏi trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm
tính một cách chủ quan.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nớc ngoài đã có đợc tầm nhìn xa và rộng trong
kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh đợc
phần lớn các thị trờng béo bở tại các nớc sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh
nghiệp Việt Nam, vấn đề bị động trớc biến động của môi trờng, chậm biến đổi,
không có tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh
nghiệp nớc ngoài lại có đợc một sự linh hoạt trong kinh doanh đến nh vậy? Câu
trả lời đó là hầu hết các doanh nghiệp nớc ngoài khi bớc chân vào một thị trờng
mới đều đợc trang bị những chiến lợc kinh doanh nhất định.
Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về
chiến lợc kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thơng mại nói riêng.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về
việc xây dựng một chiến lợc kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua
đó, bớc đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh đến
năm 2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh
nghiệp 1à kinh doanh về mặt thơng mại lên việc xây dựng một chiến lợc kinh
doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công
ty giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài.
3. Phạm vi và đối tợng nghiên cứu.
Đề tài tập trung vào
Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lợc kinh doanh tại Công

ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồm
đủ.
Đối tợng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
- -
1
Thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 cho tới nay.
4. Phơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phơng pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân
tích và mô hình minh họa.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của đề tài gồm 3 chơng nh sau:
Chơng I: Lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chơng II: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lợc và những
t tởng chiến lợc đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh
nghiệp.
Chơng III: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh tại
Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010.
Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có
nhiều sai sót, em rất mong nhận đợc sự phê bình và góp ý để có thể hoàn chỉnh
hơn.
chơng i
Lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp
I. Chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp
1. Các quan điểm về chiến lợc
Thuật ngữ chiến lợc xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong

lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nớc Hy lạp cổ đại. Chiến lợc ra đời và phát triển
gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó đợc coi nh là một nghệ
thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm đ-
ợc thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này:
- -
2
Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lợc đợc định nghĩa nh là một
Khoa học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đợc ứng dụng để lập tổng thể và tiến
hành những chiến dịch quy mô lớn.
Và từ điển Larouse thì cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các ph-
ơng tiện để chiến thắng.
Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế
giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trờng kinh doanh biến đổi vô cùng
mạnh mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy
mô nhỏ và sản xuất thủ công nh trớc đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần
hai đã thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời
quá trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh
ngày càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện
pháp sản xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái
niệm chiến lợc từ lĩnh vực quân sự đa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn
phát triển, khái niệm chiến lợc có những biến đổi nhất định và cha đạt đợc đến
sự thống nhất, vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lợc khác nhau.
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lợc đợc hiểu nh sau:
Chiến lợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong
một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt
động cạnh tranh.- theo Micheal Porter. Chiến lợc theo quan điểm của ông nhấn
mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo Alfred Chandler, một giáo s thuộc trờng Đại học Harvard: Chiến l-
ợc là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những ch-
ơng trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện

đợc các mục tiêu đó.
Jame Quinn thuộc trờng Đại học Darmouth lại định nghĩa: Chiến lợc là
mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo,
các chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất.
Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : Chiến lợc là một kế hoạch
thống nhất, toàn diện, và phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu
cơ bản của doanh nghiệp đợc thực hiện thành công.
Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lợc truyền thống, nội dung
và kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các quan điểm truyền
thống về nội dung chiến lợc đã ngầm thừa nhận rằng chiến lợc của công ty luôn
là một kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ trớc. Thời gian đầu
quan điểm này đã đợc sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng nh các nhà quản
- -
3
trị. Tuy nhiên, môi trờng kinh doanh ngày càng biến đổi một cách nhanh chóng
và phức tạp, việc ra chiến lợc vốn khó khăn nay lại càng khó khăn thêm. Việc
xây dựng chiến lợc theo phơng pháp kế hoạch hoá cũng không còn phù hợp nữa.
Vì thực tế đã chứng minh rằng đôi khi có những kế hoạch chính thức đợc xây
dựng cụ thể lại không thành công, bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong
quá trình kinh doanh. Chính vì vậy, các quan điểm truyền thống đã bộc lộ những
yếu điểm của nó. Bản chất của chiến lợc là một khoa học và là một nghệ thuật để
đạt đợc mục tiêu cũng không đợc khẳng định.
Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lợc hiện đại ra đời dần thay thế
các quan điểm chiến lợc truyền thống. Các quan điểm chiến lợc hiện đại đã cố
gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lợc đồng thời vẫn đảm bảo sự thích
nghi của thuật ngữ này với môi trờng kinh doanh đang biến động. Do đó, các
quan điểm chiến lợc hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạch định
mà nhấn mạnh vào việc lựa chọn các chiến lợc phù hợp với mục tiêu của tổ chức
đặt ra.
Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lợc không phải là

một vấn đề dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề có thể đợc giải quyết nếu chúng ta đi vào
nghiên cứu từng nhân tố của chiến lợc, những nhân tố này có giá trị bao trùm đối
với bất cứ một tổ chức nào. Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn phụ thuộc
chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên của doanh nghiệp
đó cũng nh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó. Để xác định đợc một định nghĩa
chung về chiến lợc, một việc làm cần thiết là nên xem khái niệm chiến lợc tách
rời ra khỏi quá trình lập chiến lợc. Đầu tiên cần giả sử rằng chiến lợc bao gồm tất
cả các hoạt động quan trọng của một doanh nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng
chiến lợc mang tính thống nhất, tính mục tiêu, và tính định hớng và có thể phản
ứng lại những biến đổi của môi trờng biến động.
2. Các đặc trng của chiến lợc
Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lợc cho đến nay vẫn cha
có sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế t tởng chiến lợc cũng
luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trờng kinh
doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lợc vẫn
có những đặc trng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lợc kinh doanh
của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trng cơ bản nhất là
+ Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải
đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản
xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
- -
4
+ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quá
trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh tình
hình thực hiện các mục tiêu đề ra.
+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối u
việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ
thuật, công nghệ ), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành u thế cạnh
tranh trên thị trờng.
+ Chiến lợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:

Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lợc là một hình thức giúp ta
định hình đợc mục tiêu dài hạn, xác định đợc những chơng trình hành động
chính để đạt đợc mục tiêu trên và triển khai đợc các nguồn lực cần thiết.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định đợc mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu nh những mục tiêu này thay đổi một cách thờng xuyên thì
mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm
và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thờng đợc xây
dựng trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch đợc xây dựng trên những căn cứ chính
xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lợc đợc xây
dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ
kinh tế hiện đại, môi trờng kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác
việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì
vậy, chiến lợc luôn chỉ mang tính định hớng. Khi triển khai chiến lợc có chủ định
và chiến lợc phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lợc và
mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lợc cần luôn phải uyển chuyển không cứng
nhắc.
+ Chiến lợc kinh doanh luôn có t tởng tấn công dành thắng lợi trên thơng
trờng. Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các
cơ hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả
kinh tế cao.
+ Chiến lợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lợc chính
là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia,
nó đòi hỏi các nhà lập định chiến lợc phải chỉ rõ đợc những vấn đề nh: tỷ lệ tăng
trởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu t.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh
doanh của doanh nghiệp. Đây là một bớc đi quan trọng của doanh nghiệp trong
- -
5

việc phân tích môi trờng kinh doanh, định hớng chiến lợc, phân bổ nguồn lực, và
quản trị danh mục đầu t. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:
Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?
Đây là một vấn đề tơng đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trờng có
một tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty.
+ Chiến lợc kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tơng hỗ đối với các
cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ
đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lợc đó là tạo
ra một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công ty
trong lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận
hiện đại đợc tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của
mình.
Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò
quan trọng trong chiến lợc kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao gồm
tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi
nhuận của công ty cũng nh đóng góp vốn để duy trì hoạt động của công ty.
3. Các loại chiến lợc kinh doanh
Chiến lợc đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:
3.1. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo cấp chiến lợc
Khi phân loại chiến lợc theo cấp chiến lợc, ngời ta thờng phân chia chiến
lợc thành:
+ Chiến lợc cấp công ty (hay chiến lợc tổng quát): đây là chiến lợc đợc
xây dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Mục tiêu
trong chiến lợc này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách
tổng thể trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng nh phơng hớng và
biện pháp để đạt tới cái đích đó.

+ Chiến lợc cấp kinh doanh (lĩnh vực): đợc xây dựng cho một ngành kinh
doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trờng hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh
trên một lĩnh vực thì chiến lợc kinh doanh cũng là chiến lợc cấp công ty.
+ Chiến lợc cấp chức năng: đây là chiến lợc của từng chức năng riêng biệt
trong công ty nh: tài chính, marketing, nhân sự có thể xem các chiến lợc cấp
- -
6
chức năng là chiến lợc hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lợc cấp kinh
doanh và chiến lợc cấp công ty.
3.2. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo nội dung chiến lợc
Căn cứ vào nội dung của các chiến lợc, các nhà quản lý ngời Pháp cho
rằng chiến lợc kinh doanh bao gồm các loại:
+ Chiến lợc thơng mại: là chiến lợc áp dụng cho toàn bộ các hoạt động th-
ơng mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân
phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật: định hớng cho công tác nghiên cứu
phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm trong điều kiện khoa học công nghệ
phát triển nh hiện nay thì chiến lợc công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan
trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi
thế cạch tranh cho doanh nghiệp.
+ Chiến lợc tài chính: bao gồm các định hớng về quy mô nguồn hình
thành và hiệu quả hình thành các định hớng đầu t.
+ Chiến lợc con ngời: thể hiện phơng hớng, biện pháp huy động và sử
dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lợc trên.
3.3. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo quá trình chiến lợc
Chiến lợc kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Nó đợc xây
dựng trên kết quả của việc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Chiến lợc định hớng phớng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.

+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệp
trong từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc. Chiến lợc hành
động có thể đợc lựa chọn từ những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khi xây dựng
chiến lợc định hớng và cũng có thể đợc lựa chọn từ chiến lợc nổi lên trong quá
trình thực hiện chiến lợc định hớng.
4. Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hiện đại
Đặc điểm của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhng cũng đặt
các doanh nghiệp trớc các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn
tồn tại phải tìm ra một phơng pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lợc.
Trong đó, chiến lợc chính là nền tảng cơ bản của phơng pháp quản lý này. Trong
môi trờng kinh doanh hiện đại, chiến lợc ngày càng đóng vai trò quan trọng đối
với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó đợc thể hiện :
- -
7
+ Chiến lợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt đợc trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc
cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lợc sẽ
giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới
đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện đợc các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
+ Chiến lợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trờng kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động
một cách linh hoạt để thích nghi với môi trờng. Tuy nhiên sự vận động có thể
làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lợc với các mục
tiêu chiến lợc sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hớng dài hạn. Và nh vậy,
việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hớng dài hạn sẽ
đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là
cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.

+ Chiến lợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hớng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hớng phân
công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy
các công việc của tổ chức đợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên
môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận
chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự
liên kết tổng thể và thờng không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì
thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức,
đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lợc của tổ chức. Do đó chiến l-
ợc góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các
vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng h-
ởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hớng tới một mục
tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt đợc các cơ
hội thị trờng và tạo thế cạnh tranh trên thơng trờng.Thống nhất quá trình hoạt
động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp, và nh
vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất.
Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt đợc nhanh nhất các cơ hội trên thơng
trờng, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lợc đã khẳng định sự cần thiết khách quan
của chiến lợc trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói
- -
8
riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lợc là
một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
II. Nội dung của quá trình xây dựng chiến lợc
Nh chúng ta đã biết, chiến lợc của công ty đó là một quá trình của tổ chức,
nó đợc tiến hành qua nhiều phơng thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi
và văn hoá của công ty mà chiến lợc đợc diễn ra. Tuy vậy, chúng ta cũng có thể
rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lợc, hai khía

cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhng lại hoàn toàn tách rời trong
mục đích phân tích. Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai
chiến lợc. Việc quyết định xem chiến lợc nên nh thế nào có thể đợc tiếp cận một
cách hoàn toàn duy lý. Và nh vậy quá trình hình thành chiến lợc bao gồm các
hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi tr-
ờng hoạt động của công ty gắn liền với những ớc lợng và rủi ro của các cơ hội
thay thế có thể xác định. Trớc khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh
và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp.
Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc
tiếp cận nhu cầu thị trờng và khả năng đối phó đợc những rủi ro kèm theo là rất
cần thiết. Sự lựa chọn chiến lợc xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng
của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến l ợc kinh tế
(economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận
khác nhau về quá trình hình thành chiến lợc nhng nói tóm lại chiến lợc thờng đ-
ợc xây dựng theo các bớc sau đây.
Hình 1: Quy trình hình thành chiến lợc kinh doanh
- -
9
Hình thành
(quyết định làm gì)
Thực hiện
( đạt tới kết quả)
Xác định cơ hội và rủi ro
Xác định nguồn lực về vật
t , kỹ thuật, tài chính, và
quản lý của doanh nghiệp
Các giá trị con ng ời và
quyết tâm của ban lãnh
đạo

Khẳng định trách nhiệm
phi kinh tế với xã hội
Chiến l
ợc công
ty:
Kiểu mục
tiêu và
chính sách
xác định
công ty và
lĩnh vực
kinh doanh
của công
ty.
Cơ cấu của doanh nghiệp và các
mối quan hệ:
Sự phân công lao động, sự phối
hợp giữa các bộ phận, hệ thống
thông tin.
Tiến trình tổ chức và hành vi
Các tiêu chuẩn và ph ơng pháp
đo l ờng, hệ thống động lực
Hệ thống kiểm soát
Tuyển chọn và thăng chức
Lãnh đạo cao nhất của công ty
Tính Chiến l ợc - Tổ chức
Nhân lực
1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Nh ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lợc khi tìm
kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu đợc rõ

những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lợc phải đối mặt với
rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những ngời đa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra
đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát
từ phía cổ đông, ngời lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các
cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải đợc đánh giá, xắp xếp theo trình tự
u tiên, vì vậy nó có vai trò định hớng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ
chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết
đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lợc phải đối đầu thờng xuyên. Do
đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lợc và
cả những ngời nghiên cứu.
1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức
Trớc khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế
nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Ngời ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi nh là lý do
cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập
chiến lợc với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hớng cho quá trình hình thành
chiến lợc và tác động tới nội dung của chiến lợc.
Dới đây là một loạt các quan điểm đa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn
xuất phát và nó sẽ định hớng tổ chức theo một hớng nhất định (Latin Mittere to
send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng
nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lợc, và nó chịu sự ảnh hởng
rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and
Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ
định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung
thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Thông thờng việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên
tục trải qua sáu bớc cơ bản:
B ớc 1: Hình thành ý tởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
- -

10
B ớc 2: Khảo sát môi trờng bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
B ớc 3: Xác định lại ý tởng về sứ mệnh kinh doanh.
B ớc 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
B ớc 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
B ớc 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của ng-
ời chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên
ngoài công ty.
1.2. Xác định mục tiêu chiến lợc
Mục tiêu chỉ rõ định hớng cần theo đuổi. Nó ảnh hởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành
động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một
nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với
doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu đợc sử dụng nh một công cụ đánh giá và
kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu
cầu đa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2
tuần đợc không) cho phép đa ra các hành động thích đáng để đạt đợc kết quả
mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lu kho để giảm thời gian
đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai
trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có
thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng
doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trờng.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.

8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn
không làm phơng hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng
giữa các mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể
là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục
- -
11
tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao
hàng, số lợng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục
tiêu có thể ấn định đợc với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có
thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang
tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải
thoả mãn một trong các nhân tố sau:
Mục tiêu trớc hết phải thực sự rõ ràng. Một mục tiêu không rõ ràng sẽ có
ảnh hởng xấu tới các hoạt động của tập thể. Chẳng hạn mục tiêu trở thành ngời
đứng đầu trên thị trờng kinh doanh thơng mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với
hoạt động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngợc nhau. Tiếp đến mục
tiêu phải có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung chung
nh tăng 5% thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực. Tăng thị phần của
công ty bằng mọi cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trng nào đó
mà thôi. Một mục tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu
không đảm bảo tính khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ
chức.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các
yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:

+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hởng rất lớn tới việc xác định
mục tiêu của tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết
định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần đợc xây dựng sao
cho tận dụng hết đợc khả năng hiện có nhng không thể vợt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những ngời đứng đầu công ty: Nh ta đã biết mục tiêu
chiến lợc nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng đợc xây dựng
bởi những ngời lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây
dựng chúng là không thể tránh khỏi .
+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực hiện
hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những
kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu.
+ Ngời sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn
bị chi phối và ảnh hởng của nhóm ngời này. Ngời sở hữu là những ngời tài trợ
cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong
muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những ngời thực
- -
12
hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần
làm tăng thêm giá trị và chất lợng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:
+ Môi trờng kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp.
Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề
ra. Để hoạt động của doanh nghiệp đợc thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của
doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp
tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tợng khác có ảnh hởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tợng xã hội và hạn chế đợc sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vợt trội cho chính mình.
2. Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp

2.1. Tác động của môi trờng bên ngoài đối với chiến lợc kinh doanh
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trờng kinh doanh
nhất định. Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trờng
kinh doanh bên ngoài. Sự tác động của môi trờng kinh doanh bên ngoài có thể
theo hớng tích cực cũng có thể theo hớng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và
phát triển tất nhiên phải nhận đợc xu hớng phát triển của môi trờng và vận động
sao cho phù hợp với môi trờng bên ngoài.
Môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng nền kinh tế hay môi trờng vĩ
mô, môi trờng ngành hay môi trờng tác nghiệp. Môi trờng tác nghiệp là yếu tố
tác động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trờng vĩ mô tuy
không tác động trực tiếp nhng sự tác động của môi trờng này có tính lâu dài và
mang tính bớc ngoặt trong quá trình phát triển.
2.1.1 Môi trờng vĩ mô
Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách
gián tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các
yếu tố thuộc môi trờng ngành. Trong đó có năm nhân tố đợc các nhà quản trị
đánh giá là nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý,
công nghệ xã hội và tự nhiên.
+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh
nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thờng xuyên nhất,
khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa
đựng cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả
là xu hớng vận động của:
- -
13
- Xu hớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hớng
này tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế, đến sự tăng trởng của
thu nhập khả dụng của dân c. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của ngời tiêu dùng,
quy mô của thị trờng tiêu thụ, ảnh hởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu t; nó

làm cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu t mở rộng
sản xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu t khi
lạm phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu t sẽ mang nhiều rủi ro
hơn. Do đó đầu t giảm, sản lợng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành.
Cán cân thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hởng tới thị trờng và quan hệ kinh tế đối
ngoại của doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
+ Nhân tố thể chế và pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó
ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ
tác động tới hoạt động của doanh nghiệp.
+ Nhân tố công nghệ:
Với tốc độ phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ nh hiện nay, vòng
đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ
diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính u thế
của sản phẩm thay thế, sản phẩm đợc hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ
hơn và cũng có thể làm xuất hiện thị trờng mới. Các doanh nghiệp vì thế cần
tăng cờng khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích là những nhân tố ảnh hởng
trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con ngời, đồng
thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên đợc
xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trờng tự
nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hởng rất
lớn tới xu hớng vận động của các doanh nghiệp.
2.1.2 Môi trờng tác nghiệp
Là môi trờng gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của
môi trờng tác nghiệp sẽ quyết định môi trờng đầu t, cờng độ cạnh tranh và mức

lợi nhuận trong ngành. Theo giáo s Michael Porter bối cảnh của môi trờng tác
- -
14
nghiệp chịu ảnh hởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của
các đối thủ tiềm tàng, cờng độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh
của ngời mua, sức mạnh của ngời bán và đe doạ của sản phẩm thay thế.
Hình 2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter

- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện cha tham gia cạnh tranh trong
ngành nhng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ
này sẽ làm tăng cờng độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm
nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành. Nếu
rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngợc lại. Theo joe Bain
có ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối
với sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy
mô. Nếu doanh nghiệp có chiến lợc nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành
thì sẽ hạn chế đợc nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp đến các
công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe
doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh
tranh này buộc công ty phải tăng cờng chi phí đầu t nhằm khác biệt hoá sản
phẩm, dịch vụ tiếp cận thị trờng hoặc giảm giá thành. Cờng độ cạnh tranh trong
ngành thờng phụ thuộc vào các yếu tố :
* Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành:
Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và
cờng độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lợng công ty lớn và khả
năng tơng đơng nhau, sự cạnh tranh có xu hớng diễn ra một cách khốc liệt và
- -
15

Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung
cấp
Ng ời mua
Sản phẩm thay thế
nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. Trong trờng hợp có một số ít các công
ty có thế lực chi phối, các công ty này thờng có mối liên kết với nhau để khống
chế thị trờng và các công ty có ít thế lực hơn thờng phải tuân thủ luật chơi mà
các công ty dẫn đầu đề ra.
Nhu cầu thị trờng: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn
đến cờng độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hớng tăng, các công ty sẽ
dễ dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất
cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhng khi nhu cầu có xu hớng giảm, các công ty
muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trờng thì tất yếu sẽ phải tham gia vào
một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác .
Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó
doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cờng độ cạnh tranh
ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và
ngợc lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hớng
giảm.
Ngoài các nhân tố trên, cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố
khác nh tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc
độ tăng trởng của ngành, sự đặt cợc vào ngành, chi phí cố định
Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng
mặc cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dới hai dạng đó là
khả năng đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lợng. Khi khả năng mặc cả

của ngời mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và
nếu đáp ứng sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm. áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch
vụ ít có tính khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lợng lớn, số lợng
khách hàng ít, ngời mua, sử dụng có đầy đủ thông tin
Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu
cầu tăng giá hoặc giảm chất lợng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực tiếp
ảnh hởng đến giá thành và chất lợng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ
tác động tới phản ứng của khách hàng.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhng đáp ứng cùng một
nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh
tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty.
2.2. Đánh giá tác động của môi trờng
Để đánh giá tác động của môi trờng, thông thờng ngời ta thờng dùng ph-
ơng pháp lợng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trờng đến hoạt động của
- -
16
doanh nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó. Tiến trình đợc tiến hành qua
năm bớc:
B ớc 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành
công của doanh nghiệp.
B ớc 2: Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.
B ớc 3: Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng
phản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với
doanh nghiệp.
B ớc 4: Tính điểm của từng yếu tố.
B ớc 5: Cộng tổng số điểm.
Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trờng đối
với doanh nghiệp, xác định đợc cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải
vợt qua. Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh để đảm bảo tính phù
hợp của chiến lợc và môi trờng vận động.

3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh
nghiệp có thể làm gì, chiến lợc của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay
không. Để bảo đảm tính khả thi của chiến lợc, khi xây dựng chiến lợc chúng ta
phải đánh giá đợc thực trạng, xác định đợc điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định
năng lực phân biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ đợc
tiến hành trên các mặt sau:
3.1. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng
giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức đợc cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động
chủ yếu và hoạt động hỗ trợ.
- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch
vụ của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào,
hoạt động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó.
Các hoạt động này đợc đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao
chất lợng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay
không? các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lợng và thoả mãn đợc
nhu cầu của khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng đợc đánh giá cao
và công ty có lợi thế trong cạnh tranh.
Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản
phẩm và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián
tiếp tới các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ
- -
17
yếu của doanh nghiệp đợc thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các hoạt động chúng
ta đang nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu
mua
3.2. Phân tích tài chính
Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực
tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những

năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát
triển của công ty trong tơng lai. Các chỉ số tài chính thờng đợc quan tâm khi thực
hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lợc bao gồm:
Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các
nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó. Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời
và khả năng thanh toán nhanh :
Khả năng thanh toán hiện thời =
Tổng TSLĐ
Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán hiện nhanh =
TSLĐ - Tồn kho
Nợ ngắn hạn

- Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ
lệ tài sản đợc tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần.
Chỉ số nợ =
Vốn nợ
Tổng vốn
Chỉ số này không đợc quá cao vì nh vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khi
không trả đợc nợ, dễ dẫn đến phá sản.
Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :
Vòng quay của tổng vốn =
Doanh thu thuần
Tổng vốn
Vòng quay của vốn lu động =
Doanh thu thuần
Vốn lu động

Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA

Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) = Lợi nhuận ròng
- -
18
Tổng vốn kinh doanh

Doanh lợi cổ phần =
Lợi nhuận ròng
Vốn cổ phần

3.3. Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp
Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành
của tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu đợc
mục tiêu và quan điểm hành động của công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các
thành viên trong công ty phấn đấu đạt đợc mục tiêu chung đề ra của công ty.
Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện
thành công các mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà
công ty đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài. Một công ty càng có
danh tiếng trên thị trờng sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trờng mới, các sản phẩm dễ
dàng đợc chấp nhận hơn Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn cũng
nh việc giữ gìn, củng cố danh tiếng đó. Ngoài việc phân tích nội bộ, ngời ta còn
quan tâm đến các nhân tố khác nh tính hợp pháp trong hoạt động của công ty,
văn hoá lãnh đạo
Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến l-
ợc thực hiện các so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển của
công ty và sức mạnh của nó trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành.
Các so sánh thờng đợc thực hiện theo ba hớng cơ bản:
+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty
trong những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó.
+ So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động

của công ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. Nó cho
thấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành.
+ Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài
nhân tố nhng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành.
+ Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp
điểm mạnh điểm yếu của công ty. Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là
kết quả của giai đoạn phân tích nội bộ. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu đợc
lập theo nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phần phân tích
môi trờng.
- -
19
Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểm
yếu - ta nhận đợc kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và thách
thức (ma trận SWOT). Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việc phân tích
môi trờng và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việc hoạch định
chiến lợc của công ty.
Bảng 1: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty
Cơ hội (Opportunities)
1
2
3
Thách thức(Threats)
1
2
3
Điểm mạnh(Strengths)
1
2
3
Phối hợp S/O Phối hợp S/T

Điểm yếu (Weakness)
1
2
3
Phối hợp W/O Phối hợp W/T
Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lợc nhằm phát huy thế mạnh khắc
phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mà môi trờng đặt
ra.
4. Xây dựng và lựa chọn chiến lợc
Chiến lợc là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai
và phối hợp các chơng trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu
một cách có hiệu quả nhất. Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ
hoạt động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất,
- -
20
chiếm u thế trên thị trờng, bảo đảm phát triển bền vững. Chiến lợc cấp công ty
để đảm bảo sự phát triển bền vững có thể đợc lựa chọn từ các loại chiến lợc:
Chiến l ợc tăng tr ởng tập trung: theo đuổi chiến lợc này, các chiến lợc
của công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng không có
sự thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có đợc về sản
phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trờng đang hoạt động.
Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung
Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực
hiện hoặc mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh
vực hoạt động sở trờng của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển

kinh doanh. Tuy nhiên, chiến lợc phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trớng
thị trờng, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ
hội phát triển của ngành nghề khác.
Chiến l ợc tăng tr ởng hội nhập (liên kết): Công ty trong trờng hợp theo
đuổi chiến lợc này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu
vào hay tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lợc tăng trởng hội nhập, công ty có
thể thực hiện việc hội nhập về phía trớc (ngợc chiều) hay hội nhập về phía sau
(thuận chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội bộ hay hội
nhập bên ngoài).
Bảng 3: bảng thay đổi chiến lợc tăng trởng hội nhập
Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực hiện Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm các
chi phí về thị trờng, kiểm soát chất lợng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh doanh
và chủ động hơn trong việc hoạch định các phơng án sản xuất kinh doanh. Chiến
lợc này có thể đợc áp dụng đối với các doanh nghiệp có khả năng và bắt gặp
những cơ hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
Chiến l ợc tăng tr ởng bằng đa dạng hoá: công ty theo đuổi chiến lợc đa
dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và
chiếm lĩnh thị trờng mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Công ty có
thể thực hiện chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không có mối
- -
21
liên quan gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện hành. Chiến lợc đa
dạng hoá tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng d, tạo lợi thế cạnh tranh mới,
hạn chế rủi ro Nhng chiến lợc đa dạng hoá cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao
khả năng quản lý, tính toán kỹ lỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển theo h-
ớng này.
Chiến l ợc cắt giảm: là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục vụ
cho một giai đoạn mới. Chiến lợc này đợc thực hiện khi ngành nghề kinh doanh

mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không
ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều. Chiến lợc cắt giảm
nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu t.
Chiến l ợc hỗn hợp: một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng
nhiều chiến lợc khác nhau. Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này
song có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác. Các hoạt động đó đều nhằm mục
tiêu thực hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiện
chiến lợc.
Việc lựa chọn chiến lợc nào trong số các chiến lợc trên là phụ thuộc vào
khả năng của công ty và các điều kiện môi trờng có liên quan. Từ kết quả phân
tích SWOT công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lợc kinh doanh phù hợp nhất.
5. Xây dựng chiến lợc cấp:
5.1. chiến lợc cấp kinh doanh
Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lợc cấp lĩnh
vực là trùng hợp với chiến lợc của công ty. Tuy nhiên, đối với công ty đa ngành
thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xây dựng
một chiến lợc kinh doanh riêng biệt. Do đặc điểm của từng ngành là khác nhau
và điều kiện môi trờng cho từng ngành là không giống nhau vì thế các chiến lợc
phát triển cho từng ngành là không thể giống nhau đợc.
5.2. Chiến lợc kinh doanh quốc tế
Nói đến chiến lợc kinh doanh quốc tế, chúng ta thờng đề cập tới hai vấn
đề chiến lợc xâm nhập, mở rộng thị trờng ra nớc ngoài và chiến lợc cạnh tranh.
Vấn đề cạnh tranh trên thị trờng quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh
tranh trong thị trờng nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất của chiến
lợc kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trờng trong nớc.
Về việc xâm nhập thị trờng quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn
tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu. Quyết định các
vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trờng, năng lực của công ty
và mục tiêu mà công ty hớng tới.
- -

22
Chơng ii
Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lợc và
những t tởng chiến lợc đã hình thành
ở Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trong
thời gian vừa qua
I. Giới thiệu chung về Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
1. Sự hình thành Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần, do sự tác
động của nhiều nhân tố trong Xã hội và nền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công ty
- -
23
t nhân, Liên doanh, đã ra đời. Trong xu hớng phát triển chung đó, Ban lãnh đạo
Công ty đã nắm bắt thời điểm này và quyết định thành lập một Công ty thơng
mại để hỗ trợ các doanh nghiệp t nhân trong giai đoạn hiện nay. Quyết định
thành lập đợc thực hiện vào đầu năm 2001, Công ty Dịch vụ Hỗ trợ Doanh
nghiệp - đợc gọi tắt là Công ty BSS đã ra đời.
Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS Co., Ltd) là Công ty
cung cấp dịch vụ t vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực:
- Nghiên cứu và Phát triển thị trờng.
- Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án.
- T vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp.
Xây dựng Công ty dựa trên chất lợng dịch vụ và sự trung thực. Thực hiện
công việc trên cơ sở cập nhật liên tục các biến động của thị trờng và sử dụng các
kinh nghiệm thực tiễn nhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng.
Là một thành viên của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA), BSS đợc
chọn là nhà t vấn chính thức và trở thành bộ phận không thể tách rời trong cơ cấu
Văn phòng Hội DNT Hà Nội. Ngoài ra, BSS còn là đối tác chiến lợc của Công ty
T vấn hàng đầu Đan Mạch DI - IC.
Với sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty T vấn nớc ngoài nh DI - IC, Asia-

Base, MPDF và các Hội Doanh nghiệp trẻ, BSS tự hào cung cấp các dịch vụ chất
lợng cao và các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả và phù
hợp với mục tiêu hoạt động của Công ty.
2. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hởng tới đến việc xây dựng kế
hoạch chiến lợc trong thời gian qua
2.1. Đặc điểm về tổ chức
Hiện tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ t
vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực. Về tổ chức bộ máy hoạt động chính của
cơ quan đợc phát triển chủ yếu nhờ bộ phận: Phòng Thị trờng, Phòng Dự án,
Phòng Pháp lý. Chức năng của các phòng cụ thể nh sau:
Phòng thị trờng
Phòng nghiên cứu và phát triển thị trờng
Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trờng, cung cấp cho
khách hàng các dịch vụ nghiên cứu thị trờng chất lợng cao và kế hoạch
marketing phù hợp kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.
Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trờng bao gồm:
Phân tích dữ liệu theo ngành:
- Khối lợng tiêu thụ.
- Mức tăng trởng hàng năm.
- -
24
- Số lợng khách hàng hiện tại.
- Số lợng đối thủ cạnh tranh hiện tại.
- Khả năng sinh lời.
- Năng lực sản xuất.
Phân tích đối thủ cạnh tranh:
- Xác định các cơ hội cạnh tranh.
- Các chính sách của những đối thủ cạnh tranh lớn (7Ps) (sản phẩm, giá
cả, khuyếch trơng, địa điểm, nhân lực, quá trình phát triển và cơ sở vật chất).
Phân tích khách hàng:

- Nghiên cứu quy mô và đặc tính của ngời tiêu dùng.
- Phân tích thống kê.
Phân tích môi trờng kinh doanh:
- Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia.
- Các thủ tục hải quan và các rào cản thơng mại.
Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trờng đã và đang triển khai
rất hiệu quả hoạt động chắp nối doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác đầu t cho các
doanh nghiệp trong và ngoài nớc.
Hoạt động chắp nối doanh nghiệp:
- Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hớng mục tiêu và tìm
kiếm các ứng viên phù hợp, soạn thảo bản giới thiệu doanh nghiệp đợc lựa chọn.
- Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt động chắp nối
doanh nghiệp.
- Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp.
- Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp và trợ giúp cho các
đối tác trong việc hợp tác kinh doanh.
Phòng dự án
Thiết lập và phát triển dự án
Với đội ngũ chuyên gia t vấn có trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm
nhiều năm, Phòng dự án cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ thiết lập, phát
triển và quản lý dự án.
Các dịch vụ t vấn thiết lập dự án bao gồm:
- Xây dựng các dự án đầu t cho doanh nghiệp để phục vụ sản xuất kinh
doanh.
- Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án.
- Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án.
- Chuẩn bị các tài liệu cho dự án.
- Lên các phơng án tiếp cận và thực hiện.
- -
25