Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến lược kinh doanh tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.Doc

mở đầu
1. Sự cần thiết phải nghiên cứu đề tài
Trong bối cảnh của nền kinh tế cạnh tranh khốc liệt nh hiện nay một doanh
nghiệp muốn thành công không thể bị động trớc những thay đổi của môi trờng.
Một doanh nghiệp muốn thành công chắc chắn phải biết mình đang làm gì ?, mình
sẽ làm gì ? và nếu làm nh vậy thì kết quả sẽ là gì ?. Để trả lời đợc những câu hỏi
trên đòi hỏi phải có những kiến thức nhất định chứ không phải bằng cảm tính một
cách chủ quan.
Đã từ lâu các doanh nghiệp nớc ngoài đã có đợc tầm nhìn xa và rộng trong
kinh doanh và họ đã chứng tỏ sự thành công của họ bằng việc chiếm lĩnh đợc phần
lớn các thị trờng béo bở tại các nớc sở tại. Tuy nhiên, đối với các doanh nghiệp
Việt Nam, vấn đề bị động trớc biến động của môi trờng, chậm biến đổi, không có
tầm nhìn xa vẫn luôn tồn tại ở nhiều doanh nghiệp. Tại sao các doanh nghiệp nớc
ngoài lại có đợc một sự linh hoạt trong kinh doanh đến nh vậy? Câu trả lời đó là
hầu hết các doanh nghiệp nớc ngoài khi bớc chân vào một thị trờng mới đều đợc
trang bị những chiến lợc kinh doanh nhất định.
Chính vì những lý do trên, cho nên việc tiếp xúc với những kiến thức về
chiến lợc kinh doanh là vô cùng cần thiết đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói
chung và các doanh nghiệp thuộc ngành thơng mại nói riêng.
2. Mục đích nghiên cứu
Đề tài đợc nghiên cứu với mục đích mang lại một kiến thức khái quát về
việc xây dựng một chiến lợc kinh doanh ở một doanh nghiệp vừa và nhỏ. Qua đó,
bớc đầu đề xuất một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh đến năm
2010 tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Hoạt động kinh doanh chính của Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh
nghiệp 1à kinh doanh về mặt thơng mại lên việc xây dựng một chiến lợc kinh
doanh để phát triển 1âu dài là rất cần thiết và 1à yếu tố quan trọng đối với Công ty
giúp Công ty tồn tại và phát triển 1âu dài.
- 1 -
3. Phạm vi và đối t ợng nghiên cứu .
Đề tài tập trung vào

Một số giải pháp góp phần xây dựng chiến l ợc kinh doanh tại Công ty
TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
Chính vì vậy về tính chi tiết trong phạm vi của bài viết không thể bao gồm
đủ.
Đối tợng nghiên cứu là Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Thời gian khảo sát từ ngày 17 tháng 2 cho tới nay.
4. Ph ơng pháp nghiên cứu
Đề tài sử dụng các phơng pháp sau: Duy vật biện chứng, điều tra, phân tích
và mô hình minh họa.
5. Kết cấu của đề tài
Ngoài phần mở đầu, kết luận và danh mục tài liệu tham khảo, nội dung
chính của đề tài gồm 3 chơng nh sau:
Chơng I: Lý luận chung về xây dựng chiến lợc kinh doanh của doanh
nghiệp.
Chơng II: Phân tích thực trạng xây dựng kế hoạch chiến lợc và những t
tởng chiến lợc đã hình thành tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp.
Chơng III: Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lợc kinh doanh tại
Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp đến năm 2010.
Do thời gian có hạn và trình độ hạn chế, chắc chắn chuyên đề còn có nhiều
sai sót, em rất mong nhận đợc sự phê bình và góp ý để có thể hoàn chỉnh hơn .
chơng i
Lý luận chung về xây dựng chiến lợc
kinh doanh của doanh nghiệp
- 2 -
I. chiến lợc kinh doanh và quy trình xây dựng chiến l-
ợc kinh doanh của doanh nghiệp:
1. Các quan điểm về chiến lợc:
Thuật ngữ chiến lợc xuất hiện cách đây khá lâu nó có nguồn gốc từ trong
lĩnh vực quân sự và bắt nguồn từ nớc Hy lạp cổ đại. Chiến lợc ra đời và phát triển
gắn liền với các cuộc chinh phạt của các đế quốc và nó đợc coi nh là một nghệ

thuật để dành phần thắng trong cuộc chiến. Nguồn gốc quân sự của khái niệm đợc
thể hiện ngay trong định nghĩa cổ điển nhất của thuật ngữ này :
Theo từ điển di sản văn hoá Mỹ, chiến lợc đợc định nghĩa nh là một Khoa
học và nghệ thuật chỉ huy quân sự, đợc ứng dụng để lập tổng thể và tiến hành
những chiến dịch quy mô lớn.
Và từ điển Larouse thì cho rằng: Chiến lợc là nghệ thuật chỉ huy các phơng
tiện để chiến thắng.
Trong lĩnh vực kinh tế, sau cuộc chiến tranh thế giới lần II, nền kinh tế thế
giới phục hồi một cách nhanh chóng, môi trờng kinh doanh biến đổi vô cùng mạnh
mẽ. Hoạt động kinh doanh lúc này không có tính manh mún, sản xuất quy mô nhỏ
và sản xuất thủ công nh trớc đây. Cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật lần hai đã
thúc đẩy công nghiệp hoá hiện đại hoá tại ngày càng phát triển, đồng thời quá
trình quốc tế hoá cũng diễn ra một cách ngày càng mạnh mẽ, cạnh tranh ngày
càng gay gắt hơn. Chính bối cảnh đó buộc các công ty phải có các biện pháp sản
xuất kinh doanh lâu dài. Yêu cầu này phù hợp với bản chất của khái niệm chiến l-
ợc từ lĩnh vực quân sự đa vào lĩnh vực kinh tế. Trải qua các giai đoạn phát triển,
khái niệm chiến lợc có những biến đổi nhất định và cha đạt đợc đến sự thống nhất,
vì vậy vẫn còn tồn tại nhiều quan điểm chiến lợc khác nhau.
Theo quan điểm truyền thống khái niệm chiến lợc đợc hiểu nh sau:
Chiến lợc là việc nghiên cứu tìm ra một vị thế cạnh tranh phù hợp trong
một ngành công nghiệp, một phạm vi hoạt động chính mà ở đó diễn ra các hoạt
động cạnh tranh.- theo Micheal Porter. Chiến lợc theo quan điểm của ông nhấn
mạnh tới góc độ cạnh tranh.
Theo Alfred Chandler, một giáo s thuộc trờng Đại học Harvard: Chiến lợc
là việc xác định những mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, những chơng
trình hành động cùng với việc phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện đợc
các mục tiêu đó.
Jame Quinn thuộc trờng Đại học Darmouth lại định nghĩa: Chiến lợc là
mẫu hình hay kế hoạch của một tổ chức để phối hợp những mục tiêu chủ đạo, các
chính sách và thứ tự hành động trong một tổng thể thống nhất.

Định nghĩa của William F.Gluek cho rằng : Chiến lợc là một kế hoạch
thống nhất, toàn diện, và phối hợp đợc thiết kế để đảm bảo rằng những mục tiêu cơ
bản của doanh nghiệp đợc thực hiện thành công.
Ta nhận thấy rằng trong các định nghĩa chiến lợc truyền thống, nội dung và
kế hoạch vẫn còn là một bộ phận quan trọng. Hơn nữa các quan điểm truyền thống
- 3 -
về nội dung chiến lợc đã ngầm thừa nhận rằng chiến lợc của công ty luôn là một
kết quả của quá trình kế hoạch có tính toán, dự tính từ trớc. Thời gian đầu quan
điểm này đã đợc sự ủng hộ của các nhà nghiên cứu cũng nh các nhà quản trị. Tuy
nhiên, môi trờng kinh doanh ngày càng biến đổi một cách nhanh chóng và phức
tạp, việc ra chiến lợc vốn khó khăn nay lại càng khó khăn thêm. Việc xây dựng
chiến lợc theo phơng pháp kế hoạch hoá cũng không còn phù hợp nữa. Vì thực tế
đã chứng minh rằng đôi khi có những kế hoạch chính thức đợc xây dựng cụ thể lại
không thành công, bởi thế cần có những kế hoạch đối phó trong quá trình kinh
doanh. Chính vì vậy, các quan điểm truyền thống đã bộc lộ những yếu điểm của
nó. Bản chất của chiến lợc là một khoa học và là một nghệ thuật để đạt đợc mục
tiêu cũng không đợc khẳng định.
Trong bối cảnh đó các quan điểm về chiến lợc hiện đại ra đời dần thay thế
các quan điểm chiến lợc truyền thống. Các quan điểm chiến lợc hiện đại đã cố
gắng trở lại với bản chất của thuật ngữ chiến lợc đồng thời vẫn đảm bảo sự thích
nghi của thuật ngữ này với môi trờng kinh doanh đang biến động. Do đó, các quan
điểm chiến lợc hiện đại không nhấn mạnh vào việc tính toán, hoạch định mà nhấn
mạnh vào việc lựa chọn các chiến lợc phù hợp với mục tiêu của tổ chức đặt ra.
Rõ ràng rằng để có một định nghĩa đơn giản về chiến lợc không phải là một
vấn đề dễ dàng. Tuy nhiên, vấn đề có thể đợc giải quyết nếu chúng ta đi vào
nghiên cứu từng nhân tố của chiến lợc, những nhân tố này có giá trị bao trùm đối
với bất cứ một tổ chức nào. Dù thế nào chăng nữa, các nhân tố này vẫn phụ thuộc
chặt chẽ vào bối cảnh của từng doanh nghiệp, các thành viên của doanh nghiệp đó
cũng nh cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp đó. Để xác định đợc một định nghĩa
chung về chiến lợc, một việc làm cần thiết là nên xem khái niệm chiến lợc tách rời

ra khỏi quá trình lập chiến lợc. Đầu tiên cần giả sử rằng chiến lợc bao gồm tất cả
các hoạt động quan trọng của một doanh nghiệp. Chúng ta cũng giả sử rằng chiến
lợc mang tính thống nhất, tính mục tiêu, và tính định hớng và có thể phản ứng lại
những biến đổi của môi trờng biến động.
2. Các đặc trng của chiến lợc:
Chúng ta nhận thấy rằng các quan điểm về chiến lợc cho đến nay vẫn cha có
sự thống nhất, và cùng với sự vận động của nền kinh tế t tởng chiến lợc cũng luôn
vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trờng kinh doanh.
Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lợc vẫn có
những đặc trng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lợc kinh doanh của
doanh nghiệp. Trong đó những đặc trng cơ bản nhất là
+ Chiến lợc kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt
tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc kinh doanh của doanh nghiệp đợc phản ánh trong một quá trình
liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh... tình hình thực
hiện các mục tiêu đề ra.
- 4 -
+ Chiến lợc kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối u việc
khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật,
công nghệ...), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành u thế cạnh tranh
trên thị trờng.
+ Chiến lợc là công cụ thiết lập lên mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp:
Các quan điểm truyền thống cho rằng : chiến lợc là một hình thức giúp ta
định hình đợc mục tiêu dài hạn, xác định đợc những chơng trình hành động chính
để đạt đợc mục tiêu trên và triển khai đợc các nguồn lực cần thiết.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định đợc mục tiêu dài hạn của
doanh nghiệp. Vì nếu nh những mục tiêu này thay đổi một cách thờng xuyên thì
mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lợc không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và

việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thờng đợc xây dựng
trong thời kỳ ngắn hạn, kế hoạch đợc xây dựng trên những căn cứ chính xác, các
số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lợc đợc xây dựng trong
thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại,
môi trờng kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm
trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lợc luôn
chỉ mang tính định hớng. Khi triển khai chiến lợc có chủ định và chiến lợc phát
khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lợc và mục tiêu tình thế.
Thực hiện chiến lợc cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc.
+ Chiến lợc kinh doanh luôn có t tởng tấn công dành thắng lợi trên thơng tr-
ờng. Chiến lợc đợc hoạch định và thực thi dựa trên sự phát hiện và sử dụng các cơ
hội kinh doanh, các lợi thế so sánh của doanh nghiệp nhằm đạt đợc hiệu quả kinh
tế cao.
+ Chiến lợc kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Rõ ràng rằng mối quan tâm lớn nhất trong việc hình thành chiến lợc chính
là việc xác định rõ lĩnh vực kinh doanh nào doanh nghiệp có dự định tham gia, nó
đòi hỏi các nhà lập định chiến lợc phải chỉ rõ đợc những vấn đề nh: tỷ lệ tăng tr-
ởng, đa dạng hoá và tiến hành các hoạt động đầu t.
Một vấn đề then chốt của đặc điểm này đó là xác định rõ phạm vi kinh
doanh của doanh nghiệp. Đây là một bớc đi quan trọng của doanh nghiệp trong
việc phân tích môi trờng kinh doanh, định hớng chiến lợc, phân bổ nguồn lực, và
quản trị danh mục đầu t. Hai câu hỏi cơ bản cần đặt ra đó là:
Chúng ta đang kinh doanh cái gì ? và chúng ta nên kinh doanh cái gì?
Đây là một vấn đề tơng đối phức tạp vì quá trình phân đoạn thị trờng có một
tác động rất lớn đến việc xác định cơ cấu tổ chức của công ty.
+ Chiến lợc kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tơng hỗ đối với các cơ
hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo
nên thế cạnh tranh của công ty.
Đặc điểm này làm nổi bật lên một vấn đề then chốt của chiến lợc đó là tạo ra
một lợi thế cạnh tranh dài hạn bền vững so với các đối thủ chính của công ty trong

- 5 -
lĩnh vực kinh doanh mà công ty tham gia vào. Đây là một cách tiếp cận hiện đại đ-
ợc tiếp cận để nghiên cứu vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang
tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Trong những năm gần đây danh từ cổ đông đã thực sự đóng một vai trò
quan trọng trong chiến lợc kinh doanh của mỗi công ty. Thuật ngữ này bao gồm
tất cả những ai có mối quan hệ gián tiếp hay trực tiếp tới quá trình phân chia lợi
nhuận của công ty cũng nh đóng góp vốn để duy trì hoạt động của công ty.
3. Các loại chiến lợc kinh doanh:
Chiến lợc đợc phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí
khác nhau của từng tác giả:
3.1. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo cấp chiến lợc:
Khi phân loại chiến lợc theo cấp chiến lợc, ngời ta thờng phân chia chiến l-
ợc thành:
+ Chiến lợc cấp công ty (hay chiến lợc tổng quát): đây là chiến lợc đợc xây
dựng cho toàn công ty trên tất cả các lĩnh vực mà công ty tham gia. Mục tiêu trong
chiến lợc này cho biết cái đích mà công ty muốn đạt tới nhìn một cách tổng thể
trên toàn bộ hoạt động mà công ty theo đuổi cũng nh phơng hớng và biện pháp để
đạt tới cái đích đó.
+ Chiến lợc cấp kinh doanh (lĩnh vực): đợc xây dựng cho một ngành kinh
doanh chuyên môn hoá hẹp. Trong trờng hợp công ty chỉ tham gia kinh doanh trên
một lĩnh vực thì chiến lợc kinh doanh cũng là chiến lợc cấp công ty.
+ Chiến lợc cấp chức năng: đây là chiến lợc của từng chức năng riêng biệt
trong công ty nh: tài chính, marketing, nhân sự... có thể xem các chiến lợc cấp
chức năng là chiến lợc hỗ trợ nhằm thực hiện thành công chiến lợc cấp kinh doanh
và chiến lợc cấp công ty.
3.2. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo nội dung chiến lợc:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lợc, các nhà quản lý ngời Pháp cho rằng
chiến lợc kinh doanh bao gồm các loại:

+ Chiến lợc thơng mại: là chiến lợc áp dụng cho toàn bộ các hoạt động th-
ơng mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân
phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
+ Chiến lợc công nghệ và kỹ thuật: định hớng cho công tác nghiên cứu phát
triển đổi mới công nghệ, sản phẩm... trong điều kiện khoa học công nghệ phát
triển nh hiện nay thì chiến lợc công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong
sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạch tranh
cho doanh nghiệp.
- 6 -
+ Chiến lợc tài chính: bao gồm các định hớng về quy mô nguồn hình thành
và hiệu quả hình thành các định hớng đầu t.
+ Chiến lợc con ngời: thể hiện phơng hớng, biện pháp huy động và sử dụng
nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lợc trên.
3.3. Phân loại chiến lợc kinh doanh theo quá trình chiến lợc:
Chiến lợc kinh doanh bao gồm:
+ Chiến lợc định hớng: đề cập đến những định hớng lớn về mục tiêu của
doanh nghiệp, phơng hớng và biện pháp để đạt đợc các mục tiêu đó. Nó đợc xây
dựng trên kết quả của việc phân tích môi trờng và phân tích nội bộ doanh nghiệp.
Chiến lợc định hớng phớng án chiến lợc cơ bản của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc hành động: là các phơng án hành động của doanh nghiệp trong
từng tinh huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lợc. Chiến lợc hành động
có thể đợc lựa chọn từ những chiến lợc đã đợc xây dựng trong khi xây dựng chiến
lợc định hớng và cũng có thể đợc lựa chọn từ chiến lợc nổi lên trong quá trình thực
hiện chiến lợc định hớng.
4. Vai trò của chiến lợc kinh doanh trong nền kinh tế thị trờng hiện
đại:
Đặc điểm của môi trờng kinh doanh có ảnh hởng lớn tới sự tồn tại và phát
triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhng cũng đặt
các doanh nghiệp trớc các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn
tại phải tìm ra một phơng pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lợc. Trong

đó, chiến lợc chính là nền tảng cơ bản của phơng pháp quản lý này. Trong môi tr-
ờng kinh doanh hiện đại, chiến lợc ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự
tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó đợc thể hiện :
+ Chiến lợc là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức,
doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh
nghiệp mong muốn đạt đợc trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc
cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lợc sẽ
giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới
đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực
hiện đợc các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
+ Chiến lợc gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài
hạn. Trong môi trờng kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động
một cách linh hoạt để thích nghi với môi trờng. Tuy nhiên sự vận động có thể làm
lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lợc với các mục tiêu
chiến lợc sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hớng dài hạn. Và nh vậy, việc
giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hớng dài hạn sẽ đem lại
sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở
quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
- 7 -
+ Chiến lợc góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hớng các hoạt
động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hớng phân
công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các
công việc của tổ chức đợc thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn
hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan
tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng
thể và thờng không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các
hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên
nhân của tình trạng thiếu một chiến lợc của tổ chức. Do đó chiến lợc góp phần
cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy
sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hởng của toàn

bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hớng tới một mục tiêu duy nhất
đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
+ Chiến lợc giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt đợc các cơ hội
thị trờng và tạo thế cạnh tranh trên thơng trờng.Thống nhất quá trình hoạt động
nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lợc của doanh nghiệp, và nh vậy sẽ
thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó
các doanh nghiệp cần phải nắm bắt đợc nhanh nhất các cơ hội trên thơng trờng,
tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lợc đã khẳng định sự cần thiết khách quan
của chiến lợc trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng
trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lợc là một
vấn đề rất cần thiết hiện nay.
II. Nội dung của quá trình xây dựng chiến lợc:
Nh chúng ta đã biết, chiến lợc của công ty đó là một quá trình của tổ chức,
nó đợc tiến hành qua nhiều phơng thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi
và văn hoá của công ty mà chiến lợc đợc diễn ra. Tuy vậy, chúng ta cũng có thể
rút ra khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lợc, hai khía cạnh
này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhng lại hoàn toàn tách rời trong mục
đích phân tích. Thứ nhất đó là sự hình thành, thứ hai đó là sự triển khai chiến lợc.
Việc quyết định xem chiến lợc nên nh thế nào có thể đợc tiếp cận một cách hoàn
toàn duy lý. Và nh vậy quá trình hình thành chiến lợc bao gồm các hoạt động sau:
đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trờng hoạt động
của công ty gắn liền với những ớc lợng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác
định. Trớc khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của
doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc
đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu
thị trờng và khả năng đối phó đợc những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa
chọn chiến lợc xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một
mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến l ợc kinh tế (economic strategy).
Cho dù rằng có rất nhiều những quan điểm khác nhau và cách tiếp cận khác

nhau về quá trình hình thành chiến lợc nhng nói tóm lại chiến lợc thờng đợc xây
dựng theo các bớc sau đây.
- 8 -
Hình 1: Quy trình hình thành chiến lợc kinh doanh
1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Nh ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lợc khi tìm
kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu đợc rõ
những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lợc phải đối mặt với
rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những ngời đa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra
đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ
phía cổ đông, ngời lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng
đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải đợc đánh giá, xắp xếp theo trình tự u tiên,
vì vậy nó có vai trò định hớng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác
định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó
là vấn đề mà các nhà lập chiến lợc phải đối đầu thờng xuyên. Do đó, việc tìm hiểu
về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lợc và cả những ngời
nghiên cứu.
1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức:
Trớc khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế
nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Ngời ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi nh là lý do
cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập
chiến lợc với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hớng cho quá trình hình thành
chiến lợc và tác động tới nội dung của chiến lợc.
- 9 -
Hình thành
(quyết định làm gì)
Thực hiện
( đạt tới kết quả)
Xác định cơ hội và rủi ro

Xác định nguồn lực về vật
tư, kỹ thuật, tài chính, và
quản lý của doanh nghiệp
Các giá trị con người và
quyết tâm của ban lãnh đạo
Khẳng định trách nhiệm phi
kinh tế với xã hội
Chiến lư
ợc công
ty:
Kiểu mục
tiêu và
chính sách
xác định
công ty và
lĩnh vực
kinh doanh
của công ty.
Cơ cấu của doanh nghiệp và các
mối quan hệ:
Sự phân công lao động, sự phối
hợp giữa các bộ phận, hệ thống
thông tin.
Tiến trình tổ chức và hành vi
Các tiêu chuẩn và phương pháp đo
lường, hệ thống động lực
Hệ thống kiểm soát
Tuyển chọn và thăng chức
Lãnh đạo cao nhất của công ty
Tính Chiến lược - Tổ chức

Nhân lực
Dới đây là một loạt các quan điểm đa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát
và nó sẽ định hớng tổ chức theo một hớng nhất định (Latin Mittere to send;
Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của
giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lợc, và nó chịu sự ảnh hởng rất mạnh
bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994).
Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận
quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập
hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Thông thờng việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên
tục trải qua sáu bớc cơ bản:
B ớc 1: Hình thành ý tởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
B ớc 2 : Khảo sát môi trờng bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
B ớc 3: Xác định lại ý tởng về sứ mệnh kinh doanh.
B ớc 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty .
B ớc 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty.
B ớc 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh.
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của ngời
chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài
công ty.
1.2. Xác định mục tiêu chiến lợc:
Mục tiêu chỉ rõ định hớng cần theo đuổi. Nó ảnh hởng tới các loại hoạt
động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành
động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một
nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với
doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu đợc sử dụng nh một công cụ đánh giá và kiểm
soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đa ra
hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần đợc
không) cho phép đa ra các hành động thích đáng để đạt đợc kết quả mong muốn

(chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao
hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là
kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu
dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn
định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trờng.
2/ Đổi mới.
3/ Năng suất.
4/ Nguồn tài chính và hậu cần.
5/ Lợi nhuận.
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ.
- 10 -
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân.
8/ Trách nhiệm đối với xã hội.
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm
trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không
làm phơng hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các
mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể
là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục
tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao
hàng, số lợng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục
tiêu có thể ấn định đợc với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể
mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ
quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn
một trong các nhân tố sau:
Mục tiêu trớc hết phải thực sự rõ ràng. Một mục tiêu không rõ ràng sẽ có
ảnh hởng xấu tới các hoạt động của tập thể. Chẳng hạn mục tiêu trở thành ngời
đứng đầu trên thị trờng kinh doanh thơng mại sẽ dẫn đến nhiều lý giải đối với hoạt

động của một công ty, thậm chí các lý giải trái ngợc nhau. Tiếp đến mục tiêu phải
có đặc tính riêng, một sự hình thành mục tiêu theo kiểu chung chung nh tăng 5%
thị phần sẽ không huy động tối đa nguồn lực. Tăng thị phần của công ty bằng mọi
cách hay chỉ dựa vào một loại hình kinh doanh đặc trng nào đó mà thôi. Một mục
tiêu đòi hỏi phải có tính hiện thực (tính khả thi) một mục tiêu không đảm bảo tính
khả thi sẽ làm giảm sự hứng thú của mọi thành viên của tổ chức.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ
mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các
yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.
* Các yếu tố bên trong:
+ Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hởng rất lớn tới việc xác định
mục tiêu của tổ chức. Tính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết
định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần đợc xây dựng sao
cho tận dụng hết đợc khả năng hiện có nhng không thể vợt quá khả năng hiện có.
+ Quan điểm của những ngời đứng đầu công ty: Nh ta đã biết mục tiêu
chiến lợc nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói riêng bao giờ cũng đợc xây dựng bởi
những ngời lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng
chúng là không thể tránh khỏi .
+ Thành quả của công ty trong quá khứ nó mang lại điều kiện để thực hiện
hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những
kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu.
+ Ngời sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị
chi phối và ảnh hởng của nhóm ngời này. Ngời sở hữu là những ngời tài trợ cho
hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn
tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những ngời thực hiện các
- 11 -
mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng
thêm giá trị và chất lợng cuộc sống của họ.
* Các nhân tố bên ngoài:
+ Môi trờng kinh doanh: nó tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp.

Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề
ra. Để hoạt động của doanh nghiệp đợc thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh
nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trờng kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
+ Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tợng khác có ảnh hởng trực
tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của
khách hàng, các đối tợng xã hội và hạn chế đợc sức mạnh của đối thủ cạnh tranh
bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vợt trội cho chính mình.
2. Phân tích môi trờng kinh doanh của doanh nghiệp:
2.1. Tác động của môi trờng bên ngoài đối với chiến lợc kinh doanh:
Bất kỳ doanh nghiệp nào cũng tồn tại trong một môi trờng kinh doanh nhất
định. Sự tồn tại và phát triển của nó chịu sự tác động rất lớn từ môi trờng kinh
doanh bên ngoài. Sự tác động của môi trờng kinh doanh bên ngoài có thể theo h-
ớng tích cực cũng có thể theo hớng tiêu cực. Doanh nghiệp muốn tồn tại và phát
triển tất nhiên phải nhận đợc xu hớng phát triển của môi trờng và vận động sao
cho phù hợp với môi trờng bên ngoài.
Môi trờng kinh doanh bao gồm môi trờng nền kinh tế hay môi trờng vĩ mô,
môi trờng ngành hay môi trờng tác nghiệp. Môi trờng tác nghiệp là yếu tố tác
động đến từng ngày hoạt động của doanh nghiệp còn môi trờng vĩ mô tuy không
tác động trực tiếp nhng sự tác động của môi trờng này có tính lâu dài và mang tính
bớc ngoặt trong quá trình phát triển.
* Môi trờng vĩ mô:
Môi trờng vĩ mô bao gồm nhiều nhân tố khác nhau tác động một cách gián
tiếp lên hoạt động của doanh nghiệp thông qua sự tác động của nó lên các yếu tố
thuộc môi trờng ngành. Trong đó có năm nhân tố đợc các nhà quản trị đánh giá là
nhân tố tác động mạnh nhất đó là nhân tố kinh tế, thể chế, pháp lý, công nghệ xã
hội và tự nhiên.
+ Nhân tố kinh tế: Các nhân tố kinh tế có ảnh hởng rất lớn đến các doanh
nghiệp và nhân tố kinh tế cũng là nhân tố vận động một cách thờng xuyên nhất,
khó dự đoán nhất trong số các nhân tố vĩ mô. Sự vận động của nó luôn chứa đựng
cả cơ hội và thách thức đối với các doanh nghiệp. Trong đó nổi bật hơn cả là xu h-

ớng vận động của:
- Xu hớng tổng sản phẩm quốc nội và tổng sản phẩm quốc dân: xu hớng này
tác động trực tiếp đến tỷ lệ tăng trởng của nền kinh tế, đến sự tăng trởng của thu
nhập khả dụng của dân c. Nó sẽ làm thay đổi nhu cầu của ngời tiêu dùng, quy mô
của thị trờng tiêu thụ, ảnh hởng đến cán cân cung cầu sản phẩm.
- 12 -
- Lãi xuất là yếu tố tác động đến xu thế tiết kiệm tiêu dùng và đầu t; nó làm
cho nhu cầu tiêu dùng tăng hay giảm, kích thích hoặc hạn chế đầu t mở rộng sản
xuất.
- Tỷ lệ lạm phát: ảnh hởng đến khả năng dự đoán của các nhà đầu t khi lạm
phát lên cao thì dự đoán sẽ trở nên khó khăn hơn đầu t sẽ mang nhiều rủi ro hơn.
Do đó đầu t giảm, sản lợng giảm và tác động tới cạnh tranh trong ngành. Cán cân
thanh toán, tỷ giá hối đoái: ảnh hởng tới thị trờng và quan hệ kinh tế đối ngoại của
doanh nghiệp; đôi khi dẫn đến sự thay đổi trạng thái kinh tế nói chung.
Các chính sách kinh tế thể hiện quan điểm của chính phủ trong việc phát
triển ngành.
+ Nhân tố thể chế và pháp lý:
Bao gồm hệ thống các quan điểm, chính sách, quy chế, luật lệ, thủ tục. Nó
ảnh hởng đến sự tồn tại và phát triển của ngành, đến trạng thái kinh tế do đó sẽ tác
động tới hoạt động của doanh nghiệp.
+ Nhân tố công nghệ:
Với tốc độ phát triển nh vũ bão của khoa học công nghệ nh hiện nay, vòng
đời của công nghệ càng ngày càng ngắn lại. Sự ra đời của công nghệ mới sẽ huỷ
diệt các công nghệ cũ. Sự ra đời của các công nghệ mới sẽ làm tăng tính u thế của
sản phẩm thay thế, sản phẩm đợc hoàn thiện hơn, giá sản phẩm trở nên rẻ hơn và
cũng có thể làm xuất hiện thị trờng mới. Các doanh nghiệp vì thế cần tăng cờng
khả năng khai thác và nghiên cứu công nghệ mới.
+ Nhân tố xã hội, dân số, phong tục, sở thích... là những nhân tố ảnh hởng
trực tiếp đến nhu cầu tiêu dùng của xã hội.
+ Nhân tố tự nhiên: là nhân tố quan trọng trong cuộc sống con ngời, đồng

thời là nguồn cung cấp đầu vào cho nhiều ngành sản xuất. Nhân tố tự nhiên đợc
xem là nhân tố ít biến động nhất, tuy nhiên trong thập kỷ gần đây môi trờng tự
nhiên đang bị xuống cấp một cách nghiêm trọng. Điều đó có thể ảnh hởng rất lớn
tới xu hớng vận động của các doanh nghiệp.
* Môi trờng tác nghiệp:
Là môi trờng gắn liền với hoạt động của doanh nghiệp, các yếu tố của môi
trờng tác nghiệp sẽ quyết định môi trờng đầu t, cờng độ cạnh tranh và mức lợi
nhuận trong ngành. Theo giáo s Michael Porter bối cảnh của môi trờng tác nghiệp
chịu ảnh hởng của năm áp lực cạnh tranh: nguy cơ do sự thâm nhập của các đối
thủ tiềm tàng, cờng độ canh tranh của các công ty trong ngành, sức mạnh của ngời
mua, sức mạnh của ngời bán và đe doạ của sản phẩm thay thế.
Hình 2 : Mô hình năm áp lực cạnh tranh theo M. Porter

- 13 -
Các đối thủ tiềm tàng
Các đối thủ cạnh tranh
trong ngành
Mật độ của các nhà
cạnh tranh
Nhà cung
cấp
Người mua
Sản phẩm thay thế
- Đối thủ tiềm tàng: là những công ty hiện cha tham gia cạnh tranh trong
ngành nhng có khả năng sẽ thâm nhập vào ngành. Sự xuất hiện của các đối thủ
này sẽ làm tăng cờng độ cạnh tranh, giảm lợi nhuận trong ngành. Khả năng thâm
nhập của các đối thủ tiềm ẩn phụ thuộc vào các rào cản thâm nhập ngành. Nếu
rào cản thâm nhập lớn thì khả năng thâm nhập giảm và ngợc lại. Theo joe Bain có
ba rào cản chính cản trở sự thâm nhập là: sự trung thành của khách hàng đối với
sản phẩm của công ty, lợi thế tuyệt đối về chi phí, lợi thế kinh tế theo quy mô. Nếu

doanh nghiệp có chiến lợc nhằm nâng cao các rào cản thâm nhập ngành thì sẽ hạn
chế đợc nguy cơ do sự thâm nhập của các đối thủ tiềm ẩn.
- Các đối thủ cạnh tranh hiện tại:
Các đối thủ cạnh tranh là áp lực thờng xuyên và đe doạ trực tiếp đến các
công ty. Sự cạnh tranh của các công ty hiện có trong ngành càng tăng thì càng đe
doạ đến khả năng thu lợi, sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì chính sự cạnh
tranh này buộc công ty phải tăng cờng chi phí đầu t nhằm khác biệt hoá sản phẩm,
dịch vụ tiếp cận thị trờng hoặc giảm giá thành. Cờng độ cạnh tranh trong ngành th-
ờng phụ thuộc vào các yếu tố :
* Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành:
Số lợng và khả năng của các công ty trong ngành quyết định tính chất và c-
ờng độ cạnh tranh trong ngành. Trong một ngành có số lợng công ty lớn và khả
năng tơng đơng nhau, sự cạnh tranh có xu hớng diễn ra một cách khốc liệt và
nghiêng về chiến tranh giá cả nhiều hơn. Trong trờng hợp có một số ít các công ty
có thế lực chi phối, các công ty này thờng có mối liên kết với nhau để khống chế
thị trờng và các công ty có ít thế lực hơn thờng phải tuân thủ luật chơi mà các công
ty dẫn đầu đề ra.
Nhu cầu thị trờng: Nhu cầu sản phẩm, dịch vụ của công ty tác động rất lớn
đến cờng độ cạnh tranh. Khi nhu cầu sản phẩm có xu hớng tăng, các công ty sẽ dễ
dàng hơn trong việc bảo vệ thị phần hay mở rộng thị phần của mình, tính chất
cạnh tranh kém gay gắt hơn. Nhng khi nhu cầu có xu hớng giảm, các công ty
muốn bảo vệ thị phần và phát triển thêm thị trờng thì tất yếu sẽ phải tham gia vào
một cuộc chiến khốc liệt với các công ty khác .
Chi phí này ngày càng cao, doanh nghiệp càng khó ra khỏi ngành, do đó
doanh nghiệp sẽ phải quyết chiến để tồn tại. Điều đó làm cho cờng độ cạnh tranh
ngày càng tăng, đặc biệt là những ngành ở giai đoạn chín muồi hay suy thoái. Và
ngợc lại, nếu rào cản rút lui thấp, mức độ cạnh tranh trong ngành có xu hớng
giảm.
- 14 -
Ngoài các nhân tố trên, cờng độ cạnh tranh còn phụ thuộc vào các nhân tố

khác nh tính khác biệt hoá sản phẩm, dịch vụ giữa các công ty trong ngành, tốc độ
tăng trởng của ngành, sự đặt cợc vào ngành, chi phí cố định ...
Khách hàng: áp lực từ phía khách hàng xuất phát từ chính từ khả năng mặc
cả của khách hàng. Khả năng mặc cả thể hiện chủ yếu dới hai dạng đó là khả năng
đòi giảm giá và khả năng đòi nâng cao chất lợng. Khi khả năng mặc cả của ngời
mua tăng doanh nghiệp không có đủ khả năng tồn tại trong ngành và nếu đáp ứng
sẽ dẫn đến lợi nhuận giảm. áp lực này sẽ tăng khi sản phẩm, dịch vụ ít có tính
khác biệt hoá, khách hàng mua, sử dụng với số lợng lớn, số lợng khách hàng ít,
ngời mua, sử dụng có đầy đủ thông tin...
Nhà cung cấp: nhà cung cấp có thể gây áp lực cho công ty thông qua yêu
cầu tăng giá hoặc giảm chất lợng các yếu tố đầu vào của công ty. Nó trực tiếp ảnh
hởng đến giá thành và chất lợng sản phẩm, dịch vụ của công ty; do đó nó sẽ tác
động tới phản ứng của khách hàng.
Sản phẩm thay thế là những sản phẩm khác nhau nhng đáp ứng cùng một
nhu cầu tiêu dùng. Sự xuất hiện của sản phẩm thay thế sẽ tạo ra nguy cơ cạnh
tranh về giá và lợi nhuận đối với công ty.
2.2. Đánh giá tác động của môi trờng:
Để đánh giá tác động của môi trờng, thông thờng ngời ta thờng dùng phơng
pháp lợng hoá tác động của các yếu tố thuộc môi trờng đến hoạt động của doanh
nghiệp, sau đó tổng hợp tất cả các yếu tố đó. Tiến trình đợc tiến hành qua năm b-
ớc:
B ớc 1 : Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công
của doanh nghiệp.
B ớc 2 : Xác định mức độ quan trọng của từng yếu tố với ngành.
B ớc 3 : Xác định trọng số của từng yếu tố trong mối quan hệ với khả năng
phản ứng của chiến lợc hiện tại của công ty hay mức độ quan trọng đối với doanh
nghiệp.
B ớc 4 : Tính điểm của từng yếu tố.
B ớc 5 : Cộng tổng số điểm.
Sau khi tính tổng của số điểm ta sẽ nhận thấy tác động của môi trờng đối với

doanh nghiệp, xác định đợc cơ hội và thách thức mà doanh nghiệp cần phải vợt
qua. Đây chính là căn cứ xây dựng chiến lợc kinh doanh để đảm bảo tính phù hợp
của chiến lợc và môi trờng vận động.
3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp:
Khả năng của doanh nghiệp là yếu tố cơ bản quyết định xem doanh nghiệp
có thể làm gì, chiến lợc của doanh nghiệp có thực hiện thành công hay không. Để
bảo đảm tính khả thi của chiến lợc, khi xây dựng chiến lợc chúng ta phải đánh giá
- 15 -
đợc thực trạng, xác định đợc điểm mạnh điểm yếu qua đó xác định năng lực phân
biệt hay lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Phân tích nội bộ đợc tiến hành trên
các mặt sau:
3.1. Phân tích chuỗi giá trị của tổ chức:
Chuỗi giá trị là tổng hợp các hoạt động của doanh nghiệp nhằm làm tăng
giá trị. Chuỗi giá trị của tổ chức đợc cấu thành từ hai hoạt động: các hoạt động chủ
yếu và hoạt động hỗ trợ.
- Các hoạt động chủ yếu: là các hoạt động gắn liền với sản phẩm và dịch vụ
của doanh nghiệp. Đó là các hoạt động thu mua, quản lý các yếu tố đầu vào, hoạt
động marketing các dịch vụ và các hoạt động chăm sóc khách hàng sau đó. Các
hoạt động này đợc đánh giá xem nó có góp phần tiết kiệm chi phí, nâng cao chất l-
ợng sản phẩm, dịch vụ thoả mãn tốt nhất các yêu cầu của khách hàng hay không?
các hoạt động này càng tiết kiệm, nâng cao chất lợng và thoả mãn đợc nhu cầu của
khách hàng thì chuỗi giá trị của công ty ngày càng đợc đánh giá cao và công ty có
lợi thế trong cạnh tranh.
Các hoạt động hỗ trợ: bên cạnh các hoạt động chủ yếu gắn liền với sản phẩm
và dịch vụ của công ty các hoạt động hỗ trợ còn tác động một cách gián tiếp tới
các sản phẩm dịch vụ. Các hoạt động hỗ trợ giúp cho các hoạt động chủ yếu của
doanh nghiệp đợc thực hiện tốt hơn, hiệu quả hơn. Các hoạt động chúng ta đang
nói tới chính là các hoạt động quản trị nhân sự, phát triển công nghệ, thu mua
3.2. Phân tích tài chính:
Thực trạng tài chính, các chỉ số tài chính là sự phản ánh hiệu quả, năng lực

tài chính của tổ chức. Tình trạng tài chính của công ty phản ánh không những
năng lực hoạt động của công ty trong quá khứ mà còn phản ánh khả năng phát
triển của công ty trong tơng lai. Các chỉ số tài chính thờng đợc quan tâm khi thực
hiện các phân tích tài chính trong xây dựng chiến lợc bao gồm:
Các chỉ số luân chuyển: phản ánh năng lực của công ty khi đáp ứng các
nghĩa vụ tài chính ngắn hạn của nó. Đó là chỉ số khả năng thanh toán hiện thời và
khả năng thanh toán nhanh :
Khả năng thanh toán hiện thời =
Tổng TSLĐ
Nợ ngắn hạn

Khả năng thanh toán hiện nhanh =
TSLĐ - Tồn kho
Nợ ngắn hạn

- 16 -
- Các chỉ số đòn bẩy: bảng chỉ rủi ro tài chính của công ty. Nó cho thấy tỷ
lệ tài sản đợc tài trợ bằng vốn nợ và vốn cổ phần.
Chỉ số nợ =
Vốn nợ
Tổng vốn
Chỉ số này không đợc quá cao vì nh vậy nó sẽ tạo ra nhiều rủi ro khi không
trả đợc nợ, dễ dẫn đến phá sản.
Các chỉ số hoạt động: phản ánh hiệu quả sử dụng năng lực của công ty :
Vòng quay của tổng vốn =
Doanh thu thuần
Tổng vốn
Vòng quay của vốn lu động =
Doanh thu thuần
Vốn lu động

Các chỉ số phản ánh năng lực lợi nhuận: ROE, ROA
Doanh lợi của toàn bộ vốn (ROA) =
Lợi nhuận ròng
Tổng vốn kinh doanh

Doanh lợi cổ phần =
Lợi nhuận ròng
Vốn cổ phần

3.3. Phân tích văn hoá tổ chức và danh tiếng của doanh nghiệp:
Văn hoá tổ chức ngày càng đóng vai trò quan trọng trong sự hình thành của
tổ chức. Mỗi công ty cần làm cho các thành viên của mình thấu hiểu đợc mục tiêu
và quan điểm hành động của công ty của mình. Điều đó sẽ thúc đẩy các thành viên
trong công ty phấn đấu đạt đợc mục tiêu chung đề ra của công ty.
Danh tiếng của công ty cũng góp phần quan trọng vào việc thực hiện thành
công các mục tiêu của công ty. Danh tiếng là một dạng giá trị vô hình mà công ty
đã hình thành trong quá trình phát triển lâu dài. Một công ty càng có danh tiếng
trên thị trờng sẽ càng dễ dàng tiếp cận thị trờng mới, các sản phẩm dễ dàng đợc
chấp nhận hơn... Tuy nhiên việc tạo ra danh tiếng là rất khó khăn cũng nh việc giữ
gìn, củng cố danh tiếng đó. Ngoài việc phân tích nội bộ, ngời ta còn quan tâm đến
các nhân tố khác nh tính hợp pháp trong hoạt động của công ty, văn hoá lãnh
đạo ...
- 17 -
Sau khi phân tích năng lực nội bộ của công ty, các nhà hoạch định chiến lợc
thực hiện các so sánh có ý nghĩa. Đó là các so sánh phản ánh sự phát triển của
công ty và sức mạnh của nó trong mối tơng quan với các đối thủ cạnh tranh trong
ngành.
Các so sánh thờng đợc thực hiện theo ba hớng cơ bản:
+ So sánh theo thời gian: đó là việc so sánh các hoạt động của công ty trong

những thời kỳ khác nhau gắn liền với bối cảnh lịch sử của nó.
+ So sánh các chuẩn mực của ngành: thực hiện các so sánh về hoạt động
của công ty với các chuẩn mực của ngành và các nhà cạnh tranh chủ yếu. Nó cho
thấy công ty đứng ở vị trí nào trong toàn ngành.
+ Nhận dạng các nhân tố thành công cốt lõi của ngành: Đó là một vài nhân
tố nhng có tác động quan trọng đến thành công của công ty trong ngành.
+ Kết thúc công việc phân tích nội bộ, chúng ta phải lập bản tổng hợp điểm
mạnh điểm yếu của công ty. Đây là công việc cuối cùng đồng thời cũng là kết quả
của giai đoạn phân tích nội bộ. Bảng tổng hợp điểm mạnh, điểm yếu đợc lập theo
nguyên tắc của bảng tổng hợp cơ hội và thách thức trong phần phân tích môi tr-
ờng.
Kết hợp hai bảng tổng hợp trên - cơ hội và thách thức; điểm mạnh, điểm
yếu - ta nhận đợc kết quả phân tích tổng hợp mặt mạnh mặt yếu, cơ hội và thách
thức (ma trận SWOT). Đây là kết quả mong muốn cuối cùng của việc phân tích
môi trờng và phân tích nội bộ đồng thời cũng là tiền đề cho việc hoạch định chiến
lợc của công ty.
Bảng 1: Bảng phân tích ma trận SWOT của công ty
Trên cơ sở ma trận SWOT công ty tìm ra chiến lợc nhằm phát huy thế mạnh khắc
phục điểm yếu, tận dụng cơ hội và né tránh những thách thức mà môi trờng đặt ra.
- 18 -
Cơ hội (Opportunities)
1...
2...
3...
Thách thức(Threats)
1...
2...
3...
Điểm mạnh(Strengths)
1...

2...
3...
Phối hợp S/O Phối hợp S/T
Điểm yếu (Weakness)
1...
2...
3...
Phối hợp W/O Phối hợp W/T
4. Xây dựng và lựa chọn chiến lợc:
Chiến lợc là một hệ thống các chính sách và biện pháp lớn nhằm triển khai
và phối hợp các chơng trình hành động, giúp tổ chức hoàn thành các mục tiêu một
cách có hiệu quả nhất. Chiến lợc cấp công ty là chiến lợc bao trùm toàn bộ hoạt
động của công ty nhằm vào việc cạnh tranh một cách có hiệu quả nhất, chiếm u
thế trên thị trờng, bảo đảm phát triển bền vững. Chiến lợc cấp công ty để đảm bảo
sự phát triển bền vững có thể đợc lựa chọn từ các loại chiến lợc:
Chiến l ợc tăng tr ởng tập trung : theo đuổi chiến lợc này, các chiến lợc của
công ty đặt trọng tâm vào việc cải tiến các sản phẩm hoặc thị trờng không có sự
thay đổi các yếu tố khác. Công ty cố gắng khai thác mọi cơ hội có đợc về sản
phẩm, dịch vụ hiện có hoặc thị trờng đang hoạt động.
Bảng 2: Bảng thay đổi chiến lợc tập trung
Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực
hiện hoặc mới
Hiện tại
hoặc mới
Hiện tại Hiện tại Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng tập trung cho phép công ty dồn sức lực vào các lĩnh vực
hoạt động sở trờng của mình, khai thác các điểm mạnh nổi bật để phát triển kinh
doanh. Tuy nhiên, chiến lợc phát triển tập trung lại bỏ lỡ cơ hội bành trớng thị tr-
ờng, không tận dụng hết những tính năng nổi bật của mình nắm bắt các cơ hội

phát triển của ngành nghề khác.
Chiến l ợc tăng tr ởng hội nhập (liên kết ): Công ty trong trờng hợp theo
đuổi chiến lợc này sẽ tìm biện pháp để tự đảm nhận khâu sản xuất các yếu tố đầu
vào hay tiêu thụ sản phẩm. Thực hiện chiến lợc tăng trởng hội nhập, công ty có thể
thực hiện việc hội nhập về phía trớc (ngợc chiều) hay hội nhập về phía sau (thuận
chiều, hội nhập toàn bộ hay hội nhập toàn phần, hội nhập nội bộ hay hội nhập bên
ngoài).
Bảng 3: bảng thay đổi chiến lợc tăng trởng hội nhập
Sản phẩm, dịch vụ Thị trờng Ngành Cấp độ ngành Công nghệ
Hiện đang thực hiện Hiện tại Hiện tại Mới Hiện tại
Chiến lợc tăng trởng hội nhập giúp công ty tiết kiệm chi phí và giảm các chi
phí về thị trờng, kiểm soát chất lợng tốt hơn, tận dụng các cơ hội kinh doanh và
chủ động hơn trong việc hoạch định các phơng án sản xuất kinh doanh. Chiến lợc
này có thể đợc áp dụng đối với các doanh nghiệp có khả năng và bắt gặp những cơ
hội phù hợp với mục tiêu lâu dài của doanh nghiệp.
- 19 -
Chiến l ợc tăng tr ởng bằng đa dạng hoá : công ty theo đuổi chiến lợc đa
dạng hoá thực hiện các biện pháp nhằm phát triển sản phẩm, dịch vụ mới và chiếm
lĩnh thị trờng mới nhằm tăng hiệu quả hoạt động của công ty. Công ty có thể thực
hiện chiến lợc đa dạng hoá đồng tâm, đa dạng hoá tổ hợp không có mối liên quan
gì về mặt công nghệ với các sản phẩm, dịch vụ hiện hành. Chiến lợc đa dạng hoá
tận dụng tối đa nguồn lực tài chính thặng d, tạo lợi thế cạnh tranh mới, hạn chế rủi
ro... Nhng chiến lợc đa dạng hoá cũng đòi hỏi công ty phải nâng cao khả năng
quản lý, tính toán kỹ lỡng lợi ích và chi phí cho việc phát triển theo hớng này.
Chiến l ợc cắt giảm : là rất cần thiết khi công ty sắp xếp lại nhằm phục vụ
cho một giai đoạn mới. Chiến lợc này đợc thực hiện khi ngành nghề kinh doanh
mà công ty theo đuổi không còn triển vọng phát triển lâu dài, nền kinh tế không
ổn định hoặc xuất hiện các cơ hội mới đáng giá hơn nhiều. Chiến lợc cắt giảm
nhằm giảm các chi phí, thu hồi vốn đầu t.
Chiến l ợc hỗn hợp : một công ty trong cùng một thời kỳ có thể áp dụng

nhiều chiến lợc khác nhau. Công ty có thể đẩy mạnh phát triển ở lĩnh vực này song
có cắt giảm ở lĩnh vực kinh doanh khác. Các hoạt động đó đều nhằm mục tiêu thực
hiện thành công mục tiêu tổng quát của công ty trong thời kỳ thực hiện chiến lợc.
Việc lựa chọn chiến lợc nào trong số các chiến lợc trên là phụ thuộc vào khả năng
của công ty và các điều kiện môi trờng có liên quan. Từ kết quả phân tích SWOT
công ty sẽ lựa chọn cho mình chiến lợc kinh doanh phù hợp nhất.
5. Xây dựng chiến lợc cấp:
5.1. chiến lợc cấp kinh doanh:
Đối với các công ty có lĩnh vực kinh doanh đơn ngành, chiến lợc cấp lĩnh
vực là trùng hợp với chiến lợc của công ty. Tuy nhiên, đối với công ty đa ngành
thì ở mỗi ngành nghề kinh doanh mà công ty tham gia, công ty phải xây dựng một
chiến lợc kinh doanh riêng biệt. Do đặc điểm của từng ngành là khác nhau và điều
kiện môi trờng cho từng ngành là không giống nhau vì thế các chiến lợc phát triển
cho từng ngành là không thể giống nhau đợc.
5.2. Chiến lợc kinh doanh quốc tế:
Nói đến chiến lợc kinh doanh quốc tế, chúng ta thờng đề cập tới hai vấn đề
chiến lợc xâm nhập, mở rộng thị trờng ra nớc ngoài và chiến lợc cạnh tranh. Vấn
đề cạnh tranh trên thị trờng quốc tế cũng có những đặc điểm giống với cạnh tranh
trong thị trờng nội địa, tuy nhiên mức độ cạnh tranh và tính chất của chiến lợc
kinh doanh quốc tế phức tạp hơn nhiều so với thị trờng trong nớc.
Về việc xâm nhập thị trờng quốc tế chúng ta cần phải quan tâm nhiều hơn
tới việc lựa chọn quốc gia, thời điểm xâm nhập và dạng sở hữu. Quyết định các
vấn đề trên phụ thuộc nhiều vào điều kiện của môi trờng, năng lực của công ty và
mục tiêu mà công ty hớng tới.
- 20 -
Ch¬ng ii
Ph©n tÝch thùc tr¹ng x©y dùng kÕ
ho¹ch chiÕn lîc vµ nh÷ng t tëng
chiÕn lîc ®· h×nh thµnh ë C«ng ty
- 21 -

TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp trong
thời gian vừa qua.
I . Giới thiệu chung về Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ
Doanh nghiệp
1. Sự hình thành Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp
Do nhu cầu bức thiết của nền kinh tế thị trờng nhiều thành phần, do sự tác
động của nhiều nhân tố trong Xã hội và nền kinh tế mở hiện nay; nhiều Công ty t
nhân, Liên doanh,... đã ra đời. Trong xu hớng phát triển chung đó, Ban lãnh đạo
Công ty đã nắm bắt thời điểm này và quyết định thành lập một Công ty thơng mại
để hỗ trợ các doanh nghiệp t nhân trong giai đoạn hiện nay. Quyết định thành lập
đợc thực hiện vào đầu năm 2001, Công ty Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp - đợc gọi
tắt là Công ty BSS đã ra đời.

Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp (BSS Co., Ltd) là Công ty
cung cấp dịch vụ t vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực:
- Nghiên cứu và Phát triển thị trờng.
- Thành lập, Quản lý và Phát triển dự án.
- T vấn Quản lý - Quản trị doanh nghiệp.
Xây dựng Công ty dựa trên chất lợng dịch vụ và sự trung thực. Thực hiện
công việc trên cơ sở cập nhật liên tục các biến động của thị trờng và sử dụng các
kinh nghiệm thực tiễn nhằm tối đa hoá lợi ích cho khách hàng.
Là một thành viên của Hội Doanh nghiệp trẻ Hà Nội (HBA), BSS đợc chọn
là nhà t vấn chính thức và trở thành bộ phận không thể tách rời trong cơ cấu Văn
phòng Hội DNT Hà Nội. Ngoài ra, BSS còn là đối tác chiến lợc của Công ty T vấn
hàng đầu Đan Mạch DI - IC.
Với sự hợp tác chặt chẽ với các Công ty T vấn nớc ngoài nh DI - IC, Asia-
Base, MPDF và các Hội Doanh nghiệp trẻ, BSS tự hào cung cấp các dịch vụ chất l-
ợng cao và các hoạt động hỗ trợ doanh nghiệp nhanh chóng, hiệu quả và phù hợp
với mục tiêu hoạt động của Công ty.
2. Một số đặc điểm chủ yếu của Công ty ảnh hởng tới đến việc xây

dựng kế hoạch chiến lợc trong thời gian qua
2.1. Đặc điểm về tổ chức
- 22 -
Hiện tại Công ty TNHH Dịch vụ Hỗ trợ Doanh nghiệp cung cấp dịch vụ t
vấn chuyên nghiệp trong các lĩnh vực. Về tổ chức bộ máy hoạt động chính của cơ
quan đợc phát triển chủ yếu nhờ bộ phận: Phòng Thị trờng, Phòng Dự án, Phòng
Pháp lý. Chức năng của các phòng cụ thể nh sau:

Phòng thị trờng
Phòng nghiên cứu và phát triển thị trờng
Dựa trên việc thu nhập và phân tích thông tin thị trờng, cung cấp cho khách
hàng các dịch vụ nghiên cứu thị trờng chất lợng cao và kế hoạch marketing phù
hợp kế hoạch kinh doanh tổng thể của doanh nghiệp.
Các dịch vụ nghiên cứu và phát triển thị trờng bao gồm:
Phân tích dữ liệu theo ngành:
- Khối lợng tiêu thụ.
- Mức tăng trởng hàng năm.
- Số lợng khách hàng hiện tại.
- Số lợng đối thủ cạnh tranh hiện tại.
- Khả năng sinh lời.
- Năng lực sản xuất.
Phân tích đối thủ cạnh tranh:
- Xác định các cơ hội cạnh tranh.
- Các chính sách của những đối thủ cạnh tranh lớn ( 7Ps) ( sản phẩm, giá cả,
khuyếch trơng, địa điểm, nhân lực, quá trình phát triển và cơ sở vật chất).
Phân tích khách hàng:
- Nghiên cứu quy mô và đặc tính của ngời tiêu dùng.
- Phân tích thống kê.
Phân tích môi trờng kinh doanh:
- Hệ thống luật và các quy định liên quan ở cấp độ khu vực và quốc gia.

- Các thủ tục hải quan và các rào cản thơng mại.
Ngoài ra, Phòng Nghiên cứu và Phát triển thị trờng đã và đang triển khai rất
hiệu quả hoạt động chắp nối doanh nghiệp và tìm kiếm đối tác đầu t cho các doanh
nghiệp trong và ngoài nớc.
Hoạt động chắp nối doanh nghiệp:
- 23 -
- Nhận diện và lựa chọn các đối tác tiềm năng, định hớng mục tiêu và tìm
kiếm các ứng viên phù hợp, soạn thảo bản giới thiệu doanh nghiệp đợc lựa
chọn.
- Hỗ trợ các doanh nghiệp trong việc chuẩn bị các hoạt động chắp nối doanh
nghiệp.
- Tổ chức các cuộc gặp gỡ trực tiếp giữa các doanh nghiệp.
- Theo dõi hoạt động chắp nối giữa các doanh nghiệp và trợ giúp cho các đối
tác trong việc hợp tác kinh doanh.

Phòng dự án
Thiết lập và phát triển dự án
Với đội ngũ chuyên gia t vấn có trình độ chuyên nghiệp và kinh nghiệm
nhiều năm, Phòng dự án cung cấp một cách hiệu quả các dịch vụ thiết lập, phát
triển và quản lý dự án.
Các dịch vụ t vấn thiết lập dự án bao gồm:
- Xây dựng các dự án đầu t cho doanh nghiệp để phục vụ sản xuất kinh
doanh.
- Tiến hành các thủ tục thiết lập dự án.
- Tìm kiếm các địa điểm thực hiện dự án.
- Chuẩn bị các tài liệu cho dự án.
- Lên các phơng án tiếp cận và thực hiện.
- Lập dự án và xin các giấy phép cần thiết cho hoạt động của dự án.
- Lập hồ sơ xin u đãi đầu t cho dự án.
- T vấn triển khai thực hiện dự án và chuyển giao dự án.

- Đánh giá tác động của dự án.
Các dịch vụ t vấn phát triển và quản lý dự án bao gồm:
- Thiết kế dự án:
+ Soạn thảo báo cáo nghiên cứu tiền khả thi và nghiên cứu khả thi.
+ Thiết kế mẫu hệ thống của dự án.
+ Phân tích các kế hoạch thực hiện dự án.
- Thực hiện dự án:
+ Cơ cấu của dự án các nhóm công tác và tổ chức.
+ Quản lý và lãnh đạo thực hiện dự án.
+ Giám sát dự án.
- 24 -
+ Giải quyết các vấn đề nảy sinh và ra các quyết định cần thiết liên quan đến
dự án.
Phòng Pháp lý
T vấn quản lý, quản trị doanh nghiệp.
Với đội ngũ t vấn viên giàu kinh nghiệm, đảm bảo cung cấp cho khách hàng
những dịch vụ t vấn chất lợng cao liên quan đến vấn đề quản lý quản trị doanh
nghiệp phục vụ các hoạt động kinh doanh và đầu t của khách hàng. Các dịch vụ
này bao gồm: T vấn quản lý quản trị doanh nghiệp, t vấn các vấn đề liên quan
đến thủ tục pháp lý và t vấn sở hữu công nghiệp.
T vấn quản lý - quản trị doanh nghiệp:
- Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc lập kế hoạch quản trị chiến lợc nh chiến lợc
kinh doanh, lập kế hoạch kinh doanh, đầu t và phát triển kinh doanh.
- T vấn quản trị nguồn nhân lực để đảm bảo tính hiệu quả trong việc tuyển
dụng nhân viên và tạo cơ hội cho nhân viên trong quá trình lao động.
- Xây dựng quy trình và các biểu mẫu tuyển dụng.
- Lập chơng trình tài chính phát triển nhân lực.
- Xây dựng các quy chế, quy định cho hoạt động quản lý - điều hành doanh
nghiệp.
T vấn các vấn đề liên quan đến thủ tục pháp lý:

- Thành lập và tái cơ cấu doanh nghiệp, thay đổi và bổ xung đăng ký kinh
doanh, mở chi nhánh và văn phòng đại diện.
- T vấn thờng xuyên hỗ trợ doanh nghiệp trong các lĩnh vực hành chính, thuế,
đầu t trong và ngoài nớc, luật lao động và các vấn đề liên quan đến lao
động, xây dựng và đấu thầu xây dựng.
- Chuẩn hoá tính pháp lý của hồ sơ doanh nghiệp, hợp đồng và các văn bản,
tài liệu khác liên quan đến hoạt động kinh doanh và đầu t tại Việt Nam.
- T vấn giải quyết các xung đột về lao động, các tranh chấp kinh tế và các vấn
đề cụ thể của từng khách hàng.
- Đăng ký lu hành mỹ phẩm/ dợc phẩm.
T vấn quyền sở hữu công nghiệp:
- Đăng ký bảo hộ quyền nhãn hiệu sản phẩm, kiểu dáng công nghiệp, sáng
chế, giải pháp hữu ích.
- Đăng ký mã số, mã vạch quốc tế cho các sản phẩm.
- Đăng ký bảo hộ bản quyền tác giả cho các phát minh, sáng chế.
Địa điểm giao dịch của Công ty::
- 25 -