thực trạng về công tác quản trị nhân sự

LỜI MỞ ĐẦU
Một công ty hay một tổ chức nào chỉ có một nguồn tài nguyên dồi dào,
một nguồn tài chính phong phú với một hệ thống máy móc thiết bị hiện đại kèm
theo khoa học kỹ thuật thuần tuý đi chăng nữa cũng sẽ trở nên vô ích nếu không
biết quản trị nhân sự.
Thực tế cho thấy con người là nguồn lực quan trọng nhất đối với bất kỳ tổ
chức nào để nó hoạt động hiệu quả.
Sự thành công của doanh nghiệp lớn hay nhỏ phụ thuộc chủ yếu vào năng
lực và hiệu suất của người lao động. Vì vậy quản trị nhân sự là công việc quan
tâm hàng đầu của các doanh nghiệp hiện nay. Là một nhà máy sửa chữa các đầu
máy xe lửa, toa xe thuộc Liên hiệp Đường sắt Việt Nam, trong những năm gần
đây nhà máy đã đạt được những thành tựu đáng kể.
Thành công này là nhờ họ đã biết giải quyết tốt vấn đề cốt lõi của mọi vấn
đề - vấn đề nhân sự - kinh nghiệm của nhà máy sẽ là bài học bổ ích đối với
nhiều doanh nghiệp vì thế em lựa chọn vấn đề này để viết chuyên đề thực tập.
Dựa trên cơ sở lý luận, đề tài đi vào khảo sát phân tích và đánh giá, tìm hiểu
thực tế hoạt động quản trị nhân sự của Nhà máy Xe lửa Gia Lâm trong thời gian
qua. Từ đó, đề tài sẽ đưa ra một số ý kiến cá nhân về công tác quản trị nhân sự
tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm.
Bài viết gồm những nội dung chính sau đây:
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN
SỰ.
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ GIẢI PHÁP
THỰC HIỆN.
1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NHÂN SỰ
1. QUẢN TRỊ NHÂN SỰ.
1.1 Khái niệm:
Quản trị nhân sự là lĩnh vực theo dõi, hướng dẫn, điều hành, kiểm tra mối
quan hệ qua lại giữa con người với các yếu tố vật chất trong quá trình sản xuất -

kinh doanh của một doanh nghiệp nhằm đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề
ra.
Hay nói cách khác thực chất quản trị nhân sự là công tác quản lý con
người trong phạm vi một tổ chức và đó là sự đối xử của tổ chức đó với con
người. Trong đó, chủ thể quản trị (là những người lãnh đạo) tác động nên khách
thể nhằm mục đích tạo ra lợi ích chung của tổ chức.
1.2. Vai trò của quản trị nhân sự.
Nhiệm vụ của quản trị nhân sự trong doanh nghiệp là phải điều hành
chính xác, trọn vẹn các mối quan hệ giữa người và người để đảm bảo cho sản
xuất được tiến hành nhịp nhàng, liên hoàn đem lại hiệu quả cao.
Vì vậy vai trò của quản trị nhân sự đối với các doanh nghiệp là rất quan
trọng. Bởi lẽ, quản trị nhân sự là bộ phận không thể thiếu được của quản trị sản
xuất kinh doanh, nó nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số và chất lượng người lao
động cần thiết cho doanh nghiệp để thực hiện được mục tiêu đề ra.Tìm hiểu và
phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để con người có thể
đóng góp nhiều sức lực cho các mục tiêu của doanh nghiệp. Đồng thời tạo cơ
hội để phát triển chính bản thân con người. Một điều nhận ra rằng, quản trị nhân
sự chính là để nhằm nâng cao sự đóng góp có hiệu suất của người lao động với
tổ chức (thúc đẩy người lao động làm việc tốt hơn) nhằm hai mục đích cụ thể:
+ Sử dụng hiệu quả nhất lực lượng lao động trong tổ chức.
+ Đáp ứng được mục tiêu sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp trước
mắt và tương lai.
2
Nói tóm lại, quản trị nhân sự đóng góp một vai trò rất quan trọng trong
doanh nghiệp. Nó là động lực thúc đẩy quá trình phát triển của bất kỳ một doanh
nghiệp nào dù lớn hay nhỏ nếu quá trình quản trị nhân sự là tốt và ngược lại.
2. NỘI DUNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TRONG DOANH
NGHIỆP.
2.1. Công tác quản trị nhân sự làm việc gì?
Đi cùng với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và kinh tế nội dung công

tác quản trị nhân sự càng ngày càng trở nên phong phú hơn. Trong khu vực
doanh nghiệp, người ta bắt đầu thấy xuất hiện ngày càng nhiều mô hình tổ chức
mới, các hình thức kiểm tra, kiểm soát quản trị nhân sự mới.
Trong đó, nội dung của công tác quản trị nhân sự lúc đầu chỉ tập trung
vào việc kiểm tra, kiểm soát việc thực hiện nhiệm vụ từng cá nhân nhưng càng
về sau càng được mở rộng sang cả lĩnh vực tâm lý, tình cảm, sinh hoạt và phong
thái làm việc của mỗi người. Về cơ bản, quản trị nhân sự cần có những nội dung
chính sau:
- Phân tích công việc, tuyển chọn người lao động phù hợp với yêu cầu
tính chất công việc. Đó là việc định rõ tính chất, đặc điểm của công việc qua
quan sát, theo dõi và nghiên cứu. Xác định những nhiệm vụ, những chức năng,
năng lực và trách nhiệm đòi hỏi để thực hiện công việc có hiệu quả. Trên cơ sở
đó người ta xây dựng các nguyên tắc, bước đi và phương pháp tuyển chọn lao
động thích hợp theo từng công việc, ngành nghề. Bên cạnh đó việc tuyển mộ và
tuyển chọn lao động phải gắn liền với mục tiêu và nhiệm vụ sản xuất kinh
doanh.
- Bố trí sử dụng lao động, theo dõi, đánh giá kết quả công việc, điều chỉnh
sử dụng (thuyên chuyển, đề bạt, cho thôi việc). Vấn đề quan trọng đầu tiên là
phải xác định đúng trình độ lành nghề của người lao động và bố trí họ đảm nhận
công việc phù hợp. Việc bố trí phù hợp đó sẽ dẫn đến khai thác được tiềm năng
của người lao động và sử dụng những tiềm năng ấy một cách có hiệu quả. Trong
đó quá trình sử dụng lao động luôn có sự theo dõi, giám sát và đánh giá kết quả
3
công việc. Đánh giá đúng hiệu quả công việc sẽ giúp cho việc trả công được hợp
lý, xác định được chế độ thưởng phạt phù hợp. Thực hiện việc thuyên chuyển,
đề bạt, kích thích khả năng làm việc của người lao động làm cho họ có trách
nhiệm hơn đối với công việc. Mục đích của việc điều chỉnh này nhằm nâng cao
tính hiệu quả trong công việc đạt tới các mục tiêu.
- Đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nâng cao trình độ văn hoá chuyên môn
cho cán bộ, công nhân viên tạo ra khả năng thích ứng của con người với công

việc trước mắt cũng như lâu dài. Những thay đổi về mặt khoa hoạc - kỹ thuật -
công nghệ sản xuất đòi hỏi phải luôn nâng cao trình độ học vấn, trình độ chuyên
môn của người lao động thông qua việc đào tạo và đào tạo lại nguồn nhân lực.
- Xây dựng các đòn bẩy, các kích thích vật chất, tinh thần, các phúc lợi và
dịch vụ, các đảm bảo về mặt Nhà nước và xã hội cho người lao động và sử dụng
lao động. Các hiệu pháp trên nhằm tạo động lực trong lao động, phát huy, nâng
cao tính tích cực, sáng tạo của người lao động.
- Bồi dưỡng tay nghề kết hợp với khen thưởng người lao động đúng lúc,
đúng nơi, đúng chỗ.
- Tổ chức hệ thống quản trị nhân sự: phòng ban quản trị nhân sự và quản
trị viên nhân sự, thông tin, hạch toán, đánh giá hiệu quả quản trị nhân sự trong
doanh nghiệp.
Các nội dung trên có quan hệ và tác động qua lại với nhau. Mỗi nội dung
đòi hỏi những hình thức, phương pháp tiếp cận khoa học linh hoạt. Tổng thể đó
làm thành hệ thống, cơ chế đảm bảo mối quan hệ qua lại giữa những người làm
việc trong tổ chức tạo nên các đòn bẩy kích thích phát triển tài năng, sáng tạo
của từng người. Liên kết những cố gắng của từng người thành những cố gắng
chung cho mục tiêu chất lượng và hiệu quả công tác của doanh nghiệp. Ngoài ra,
bất kỳ một nhà quản trị nào cũng cần chú ý tới vấn đề đánh giá thực hiện công
việc, đào tạo và phát triển nguồn lực, quan hệ lao động. Đây cũng là những nội
dung cơ bản và cần thiết cho bất kỳ một doanh nghiệp phát triển.
4
2.2. Những phương pháp quản trị nhân sự.
* Phương pháp kinh tế:
Trong quản trị nhân sự, công cụ kinh tế được sử dụng một cách rộng rãi,
đặc biệt với công tác quản lý lao động. Chẳng hạn người ta có thể củng cố đội
ngũ lao động của doanh nghiệp, nâng cao hiệu quả lao động bằng cách tăng
quyền lợi vật chất cho họ, cũng có thể thu hút lao động có trình độ tay nghề cao
bằng hình thức tăng lương, trả lương xứng đáng cho người lao động. Đối với
một tổ chức, công cụ kinh tế cũng là công cụ tốt nhất. Người ta có thể củng cố

một tổ chức nào đó bằng việc đầu tư vào điều kiện vật chất hoạt động của tổ
chức, có các hình thức khuyến khích vật chất cho những người làm việc trong tổ
chức một cách hợp lý.
* Phương pháp hành chính:
Đó là việc sử dụng nguyên tắc giữa cấp trên và cấp dưới, giữa người quản
lý và người bị quản lý để thực hiện các nội dung quản trị. Nhà quản trị có thể
dùng mệnh lệnh hay các biện pháp cách chức, giáng chức để gây áp lực buộc
người nào đó chuyển vị trí công tác hoặc thôi làm một phận sự nào đó. Sử dụng
quyền lực hành chính trong công tác quản trị nhân sự có ý nghĩa đặc biệt quan
trọng giúp cho công tác quản trị được thực hiện hiệu quả trong thời gian nhất
định.
* Phương pháp tâm lý:
Bên cạnh hai công cụ trên, trong quản trị nhân sự người ta còn sử dụng
công cụ tâm lý. Đây là công cụ nhìn chung rất hiệu quả. Trong một số trường
hợp công cụ tâm lý rất có ý nghĩa để giải quyết vấn đề. Việc dùng uy tín, dùng
triết lý hay làm gương bao hàm trong phạm trù sử dụng này công cụ này. Công
cụ tâm lý có vai trò và ý nghĩa rất quan trọng, ảnh hưởng mạnh mẽ đến đời sống
tinh thần của người lao động.
5
* Phương pháp pháp lý:
Đây là một trong những công cụ quan trọng nhất để quản trị nhân sự.
Người quản trị muốn thành lập hay giải thể một tổ chức nào đó thì phải dựa trên
cơ sở pháp luật hiện hành chứ không thể tuỳ tiện theo ý muốn.
Nắm được nguyên tắc trên đây, trong công tác quản trị nhân sự, nhà quản
trị phải luôn luôn có ý thức khai thác công cụ này, mọi hành động có liên quan
đến nhân sự phải được dựa trên cơ sở pháp lý để vừa bảo hộ lợi ích của mình, lại
vừa đảm bảo lợi ích chung cho người lao động.
Tóm lại, để đảm bảo công tác quản trị nhân sự có hiệu quả từ đó thúc đẩy
sản xuất kinh doanh phát triển thì phải biết áp dụng đồng bộ các công cụ, mỗi
công cụ đều có giới hạn tác động nhất định và có liên quan đến các nội dung

nhất định. Vì vậy, người quản trị khôn ngoan là luôn biết sử dụng đúng chỗ,
đúng lúc công cụ này hay công cụ khác.
6
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN SỰ TẠI
NHÀ MÁY XE LỬA GIA LÂM
1. KHÁI QUÁT VỀ SỰ RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY.
1.1. Lịch sử hình thành của Nhà máy Xe lửa Gia Lâm.
Năm 1905 thực dân Pháp xây dựng Nhà máy Xe lửa Gia Lâm nhằm phục
vụ vận chuyển và khi cần thiết thì sửa chữa chế tạo vũ khí phục vụ chiến tranh.
Diện tích của nhà máy là 50ha, diện tích xây dựng nhà xưởng khoảng 4.402m
2
có 14 chỗ láp đầu máy, công nhân nhà máy lúc bấy giờ gồm 2 loại công nhân:
người Hoa kiều và người Việt.
1.2. Quá trình phát triển nhà máy.
Từ năm 1919-1929 quy mô nhà máy được mở rộng, số lượng công nhân
tăng lên, máy móc được bổ sung, một số công nhân được đào tạo tại các trường
kỹ nghệ.
Từ năm 1939-1945: Đây là thời kỳ chiến tranh thế giới lần thứ hai, nhà
máy lại phải chịu thêm một tầng áp bức nữa đó chính là bọn phát xít Nhật.
Ngày 13-8-1945 tự vệ nhà máy đã chiến đấu dũng cảm với bọn phát xít
Nhật và đã giành lại được nhà máy.
Từ năm 1946-1954 mặc dù bộ phận địch thường xuyên quấy phá và khiêu
khích nhưng nhà máy vẫn được an toàn và tiếp tục sản xuất phục vụ yêu cầu của
cách mạng.
Ngày 20-11-1946: Pháp nổ súng chiếm Hải Phòng và khiêu khích ở Hà
Nội. Trước tình hình đó công nhân nhà máy phải rút khỏi nhà máy. Năm 1949
Pháp tiến hành phục hồi lại nhà máy để sửa chữa đầu máy toa xe phục vụ cho
cuộc chiến tranh xâm lược Đông Dương.
Ngày 20-7-1954 Hiệp định Giơnevơ được ký kết vì thế quân địch muốn di
chuyển máy móc và vật liệu đưa vào Nam. Nhưng được sự lãnh đạo của Đảng

anh em công nhân đã đấu tranh giữ lại bằng được toàn bộ máy móc của nhà
máy. Năm 1964 nhà máy đóng đầu máy mới tự lực đầu tiên. Nhưng cuộc chiến
7
tranh phá hoại của đế quốc Mỹ lại ập vào Việt Nam nhà máy lại phải chịu thêm
một cuộc chiến tranh nữa.
Khi Hiệp định Paris được ký kết Mỹ buộc phải rút quân về nước, đến năm
1973 nhà máy bước vào khôi phục lại nhà xưởng đưa máy móc về tập trung sản
xuất. Và nhà máy đã đứng vững trên đôi chân của mình đến ngày nay.
1.3. Một số đặc điểm của nhà máy.
Là một nhà máy sửa chữa đầu máy, toa xe trực thuộc Liên hiệp Đường sắt
Việt Nam. Với một lệ thế rất to lớn hơn các nhà máy khác là nhà máy được ra
đời khá lâu và chịu sự quản lý khá khắt khe của Liên hiệp Đường sắt.
Chức năng và nhiệm vụ chủ yếu nhà máy xe lửa Gia Lâm là đóng mới và
sửa chữa các loại đầu máy, toa xe nhằm phục vụ công tác vận chuyển hành
khách, hàng hoá, giữa các vùng trên mọi miền tổ quốc với nhau.
* Bộ máy tổ chức quản lý.
Nhà máy được phân chia ra những phòng ban và phân xưởng.
SƠ ĐỒ BỘ MÁY TỔ CHỨC QUẢN LÝ CỦA NHÀ MÁY
8
Giám đốc
Phòng
TC-CB
Phòng
KH-ĐT
Phòng
TC-KT
Phòng
KD-XNK
Phòng
TK-TH

Phòng
KT-CN
Phòng
AN-AT
Phòng
Đ.Đảng
Phòng
Đ.Ngoại
PX
đầu
máy
Trung
tâm
dịch vụ
PX
cơ khí
PX gia
công
nóng
PX
giá
chuyển
PX
đóng
mới
PX
xe h ngà
PX
cơ điện
PX

xe
khách
Phó Giám đốc
Tổng số CBCNV của công ty là 667 người (đến 12/1999) được chia thành
9 phòng ban và 8 phân xưởng và 1 trung tâm dịch vụ.
* Chức năng các phòng ban:
Để đáp ứng yêu cầu chuyên môn hoá sản xuất ngày càng cao cho việc
hạch toán kinh tế, nhà máy đã tổ chức cơ cấu hoạt động của mình theo mô hình
trực tuyến thành những phòng ban với các chức năng chuyên ngành riêng biệt
dưới sự chỉ đạo của Ban giám đốc.
Cơ cấu này tạo ra sự quản lý chặt chẽ các hoạt động bằng việc sử dụng
các bộ phận chức năng và bằng sự thừa hành công việc các đơn vị cơ sở.
Nhà máy gồm 667 người (đến 12/1999 được chia ra thành 9 phòng ban.
Ban giám đốc gồm: 01 giám đốc và 01 phó giám đốc. Tất cả các phòng
ban, các văn phòng đại diện đều trực thuộc quyền quản lý của giám đốc. Giám
đốc là đại diện pháp nhân của nhà máy, là người chịu trách nhiệm trước Liên
hiệp Đường sắt Việt Nam theo đúng qui định hiện hành về mọi hoạt động sản
xuất sửa chữa của nhà máy. Là người quyết định và tổ chức thực hiện quyết định
một cách có hiệu quả.
* Các phòng ban trực thuộc nhà máy:
- Phòng tổ chức cán bộ: gồm 05 người.
Có trách nhiệm, giúp đỡ và tham mưu cho giám đốc về công tác tổ chức,
cán bộ và tiền lương trong đó trưởng phòng và phó phòng chịu trách nhiệm cao
nhất và những công việc ở trên.
Còn 03 người còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ trưởng phòng và phó
phòng thực hiện những ý định và phương hướng sản xuất kinh doanh. Tham gia,
góp ý và có trách nhiệm giúp đỡ trưởng ban và phó ban hoàn thành tốt công việc
mà ban giám đốc đề ra.
- Phòng kế hoạch đầu tư: gồm 04 người.
+ Trưởng phòng và phó phòng chịu trách nhiệm tham mưu, giúp đỡ về

công tác kế hoạch đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật (hạ tầng cơ sở) cho toàn bộ nhà
9
máy. Xây dựng chiến lược ngắn hạn, dài hạn, nghiên cứu cải tiến bổ sung dây
truyền công nghệ.
+ Hai người còn lại có trách nhiệm giúp đỡ, tham gia góp ý, thực hiện
những phương hướng ý định của trưởng phòng và phó phòng.
- Phòng tài chính kế toán: 07 người.
+ Trưởng phòng và phó phòng có nhiệm vụ giúp đỡ và tham mưu cho
giám đốc về công tác quản lý tiền, vốn, tài sản của nhà máy. Trong đó:
• Có 1 kế toán trưởng chuyên chịu trách nhiệm về sổ sách kế hoạch của
nhà máy, là người phụ trách chung tổng hợp số liệu và lập báo cáo kế toán định
kỳ.
• Có 1 phó phòng kế toán: làm báo cáo tổng hợp toàn nhà máy và quản lý
một số tài khoản không phân cấp cho các đơn vị cơ sở.
+ 05 kế toán viên còn lại bao gồm thủ quỹ, kế toán chi phí, kế toán thanh
toán ngân sách, kế toán thanh toán nội bộ, kế toán bảo hiểm, lương và quản lý
chứng từ, hoá đơn tài chính toàn nhà máy.
- Phòng kinh doanh - xuất nhập khẩu: gồm 06 người.
Gồm có trưởng phòng và phó phòng có chức năng nghiên cứu tổ chức tốt
hợp lý và thực hiện tốt việc ký kết hợp đồng và các bạn hàng, đánh giá thông tin
về thị trường.
Còn 04 thành viên còn lại trực tiếp điều hành công tác xuất nhập các đầu,
toa xe để đưa vào sửa chữa.
- Phòng thống kê - tin học: gồm 03 người.
Trưởng phòng đứng ra thống kê tổng hợp lượng tài sản hiện có của nhà
máy và đưa hệ thống quản lý mọi mặt bằng vi tính.
Còn 02 người có nhiệm vụ thực hiện những công việc trên trong máy vi
tính.
- Phòng kỹ thuật - công nghệ: gồm 04 người.
Trưởng phòng và phó phòng có trách nhiệm tham mưu và áp dụng các

công nghệ mới vào việc sản xuất và sửa chữa.
10
Còn 02 nhân viên còn lại chịu trách nhiệm trực tiếp giám sát việc sử dụng
các công nghệ mới ở các phân xưởng.
- Phòng an ninh - an toàn: 02 người
Chịu công tác đảm bảo an ninh, an toàn, phòng cháy nổ trong nhà máy là
trưởng phòng.
Còn 02 nhân viên còn lại thay phiên nhau túc trực bảo vệ tài sản của nhà
máy.
- Phòng Đảng - Đoàn: gồm 03 người.
Chủ tịch công đoàn có chức năng tham mưu cho Đảng uỷ và Giám đốc
nhà máy về công tác Đảng, công tác chính trị, tổ chức các phong trào thi đua văn
hoá, văn nghệ trong toàn nhà máy. Bảo vệ quyền lợi của anh chị em công nhân
trong sản xuất cũng như đời sống tinh thần.
Còn 02 người còn lại chịu trách nhiệm giúp đỡ, góp ý, thi hành các biện
pháp đề ra.
- Phòng đối ngoại: gồm 10 người.
Trưởng phòng và phó phòng tham mưu giúp đỡ Giám đốc về công tác
quản lý hành chính văn phòng.
Còn 08 thành viên còn lại bố trí công tác lịch làm việc: tiếp đón khách và
làm các thủ tục quản lý đoàn ra đoàn vào.
Để phát triển và sản xuất kinh doanh nhà máy cũng như bất kể 1 doanh
nghiệp nào cũng cần đến 1 số lượng vốn nhất định, để hoạt động nhà máy là một
doanh nghiệp thuộc ngành cơ khí do vậy nhu cầu vốn để kinh doanh là khá lớn.
BẢNG CƠ CẤU VÀ NGUỒN VỐN
Đơn vị tính: triệu đồng
11
Chỉ tiêu 1996 19997 1998 1999
Tr.đồng %
Tr.đồn

g
%
Tr.đồn
g
%
Tr.đồn
g
%
Tổng số vốn 37.643 100% 37.643 100% 38.640 100% 39.727 100%
-Vốn cố định 18.821,58 50%
22.585,
8
60%
30.525,
6
79%
19.863,
5
50%
- Vốn lưu
động
18.821,5 50%
15.057,
2
40% 8.114,4 21%
19.863,
5
50%
Nguồn vốn 37.643 100% 37.643 100% 38.640 100% 39.727 100%
- Vốn ngân

sách
17.504 46,5% 17.504 46,5%
18.469,
9
47,8%
19.466,
2
49%
- Vốn tự có bổ
sung
2.110 5,6% 2.110 5,6% 2.241,1 5,8% 2.343,8 5,9%
- Vốn khác 18.029 47,9% 18.029 47,9% 3.455,2 46,4% 17.917 45,1%
Tổng số vốn của nhà máy hàng năm được tăng lên từ 37.643 triệu đồng lên
39.727 triệu đồng năm 1999 trong đó vốn cố định từ 18.821,5 triệu đồng năm
1996, tăng lên 22.585,8 triệu đồng năm 1997 và cao nhất vào năm 1998 là
30.525,6 triệu đồng rồi hạ xuống còn 19.863,5 triệu đồng vào năm 1999. Điều đó
chứng tỏ nhà máy đã có thời gian (năm 97,98) không đầu tư nhiều vào các
phương tiện sản xuất kinh doanh nhưng sau nhà máy đã chấn chỉnh lại cách phân
phối vốn để đầu tư nhiều vào lĩnh vực như khoa học kỹ thuật, nâng cao tay nghề,
đầu tư vào kho tàng, hạ tầng cơ sở làm việc và điều kiện cho việc phát triển sản
xuất nhà máy. Do vậy vốn lưu động tăng từ 8.114,4 năm 1998 lên 19.863,5 năm
1999.
Doanh thu hàng năm của nhà máy đều tăng lên theo chiều thuận của từng
năm. Tổng nộp ngân sách cũng tăng lên. Đặc biệt lương bình quân một nhân
viên cũng tăng lên đáng kể.
12
BẢNG KẾT QUẢ KINH DOANH
Chỉ tiêu 1996 1997 1998 1999
Vốn kinh doanh 24.075 31.963 37.643 38.440
Tổng doanh thu 35.813 38.244 52.752 53.200

Thuế phải nộp 1.920 2.325 2.427 2.435
Lãi ròng 1.986 2.000 2.043 2.050
Tổng số lao động 630 638 633 667
Thu nhập bình quân 1,006 1,106 1,278 1,300
+ Vốn kinh doanh tăng dần từ 24.075 năm 1996 tăng lên 38.440 năm
1999.
+ Tổng doanh thu năm 1997 tăng lên 2.431 triệu đồng so với năm 1996 và
tổng doanh thu năm 1998 tăng 14.508 triệu đồng so với năm 1997, và năm 1999
tăng 448 triệu đồng so với năm 1998.
+ Tổng các khoản ngân sách phải nộp tăng 5 triệu đồng năm 1996 so với
năm 1997, tăng 102 triệu đồng giữa năm 1998 so với năm 1997 và tăng 8 tỉ
đồng năm 1999 so với năm 1998.
+ Lợi nhuận ròng từ 1.986 triệu đồng năm 1996 tăng lên 2.050 năm 1999.
+ Thu nhập bình quân của CNV Nhà máy Xe lửa Gia Lâm từ 1.006.000
đồng lên 1.300.000 vào năm 1999.
Như vậy là từ những con số cụ thể về thu nhập bình quân của từng công
nhân được tăng lên theo từng năm cũng như tổng doanh thu tăng cho thấy Nhà
máy Xe lửa Gia Lâm đã đi đúng hướng phát triển và trong những năm qua Nhà
máy Xe lửa Gia Lâm luôn luôn hoàn thành vượt mức % kế hoạch Nhà nước giao
cho nhà máy.
* Môi trường tác nghiệp của nhà máy.
Mặc dù Nhà máy Xe lửa Gia Lâm có lịch sử phát triển lâu đời và có nhiều
kinh nghiệm trong công việc sửa chữa và làm mới các đầu toa xe nhưng nó cũng
phải cạnh tranh với các nhà máy khác, ví dụ như nhà máy Xe lửa Yên Viên cũng
có chức năng sửa chữa và đóng mới toa xe. Chính vì vậy, nhà máy phải không
ngừng nâng cao hiệu quả sử dụng các nguồn lực sẵn có trong nhà máy như vốn,
lao động, uy tín, chất lượng, thì mới có thể tồn tại và phát triển được.
13
2. THỰC TRẠNG QUẢN LÝ NHÂN SỰ TẠI NHÀ MÁY XE LỬA
GIA LÂM.

2.1. Cơ cấu nhân sự.
+ Lực lượng lao động hay nguồn nhân lực của nhà máy là một trong
những nhân tố quan trọng quyết định quá trình hoạt động sản xuất.
Khi còn trong thời kỳ cơ chế kinh tế bao cấp, các nhà máy đều có bộ máy
cồng kềnh, hoạt động kém hiệu quả. Bởi vậy, khi chuyển sang nền kinh tế thị
trường nhiệm vụ đầu tiên và đặc biệt quan trọng của nhà máy là cố gắng xếp lại
bộ máy tổ chức và lực lượng lao động sao cho hoạt động sản xuất có hiệu quả
cao nhất. Một vài năm gần đây cùng với sự phát triển qui mô hoạt động và sự
đổi mới thiết bị công nghệ, người lao động tại nhà máy đòi hỏi phải có tay nghề,
có trình độ văn hoá ngày càng cao để đáp ứng phục vụ một khối lượng khách
hàng lớn trong việc đi lại cũng như vận chuyển hàng hoá. Xuất phát từ công việc
nhà máy đã để các công nhân viên được học thêm các lớp để nâng cao trình độ
nghiệp vụ như các phòng ban và kế hoạch - đầu tư hay tổ chức cán bộ, thì
được cử đi học các lớp tại chức kinh tế nâng cao trình độ về tổ chức hay về
phương hướng phát triển của nhà máy. Còn các công nhân các phân xưởng thì
được học thêm các khoá học để nâng cao tay nghề trong việc sửa chữa hay chế
tạo máy,
Năm 1999, tổng số lao động của nhà máy là 667 người. Trong đó lao
động nữ chiếm 202 người chiếm tỉ lệ 30,3%.
Xét dưới góc độ thời hạn hợp đồng bao gồm:
+ Lao động dài hạn : 420 người chiếm tỉ lệ 63%.
+ Lao động ngắn hạn : 160 người chiếm tỉ lệ 24%.
+ Lao động hợp đồng : 87 người chiếm tỉ lệ 13%.
Trong đó cơ cấu lứa tuổi và giới tính của nhà máy bao gồm:
Tổng số lao động 667 người, trong đó:
Lao động nữ 202 người chiếm 30,3%
Lao động nam 465 người chiếm 69,7%.
14
Xét về lứa tuổi:
Từ 18 tuổi - 50 : 557 người chiếm 83,5% trong đó:

Lao động nữ 182 người chiếm 27,2%
Lao động nam 375 người chiếm 56,3%
Từ 50-55: 110 người chiếm 16,5%, trong đó:
Lao động nữ 20 người chiếm 3%
Lao động nam 90 người chiếm 13,5%
Trình độ học vấn của cán bộ công nhân viên trong nhà máy:
+ Thạc sỹ : 01 người chiếm tỉ lệ : 0,1%
+ Phó tiến sỹ : 01 người chiếm tỉ lệ : 0,1%
+ Đại học : 40 người chiếm tỉ lệ : 6%
+ Cao đẳng : 63 người chiếm tỉ lệ : 9,5%
+ Trung cấp : 200 người chiếm tỉ lệ : 30%
+ Sơ cấp : 155 người chiếm tỉ lệ : 23,3%
+ Công nhân kỹ thuật : 160 người chiếm tỉ lệ : 24%
+ Chưa đào tạo : 47 người chiếm tỉ lệ : 7%
Hầu hết, những cán bộ công nhân viên có trình độ được đào tạo tại các
trường kỹ thuật chuyên ngành và chuyên môn nghiệp vụ khác như: kế toán,
quản trị kinh doanh, thương mại xuất nhập khẩu, Họ thường được bố trí vào
các phòng ban thuộc khối quản lý trong nhà máy họ là những đối tượng lao động
dài hạn. Và một đội ngũ những công nhân viên làm ở phân xưởng là những đối
tượng lao động ngắn hạn và hợp đồng.
15
2.2. Phân bố lược lượng lao động của nhà máy
Các chỉ tiêu 1998 1999 Chênh lệch 99/98
Số
ngư
ời
Tỉ
trọng
(%)
Số

ngư
ời
Tỉ
trọng
(%)
Số
người
Tỉ trọng
(%)
Tổng số lao động 633 100 667 100 34 5,1
Phòng Tổ chức cán bộ 3 0,4 5 0,7 2 166
Phòng kế hoạch đầu tư 3 0,4 4 0,6 1 133
Phòng tài chính kế toán 5 0,8 7 1,05 2 140
Phòng kinh doanh xuất nhập
khẩu
4 0,6 6 0,9 2 150
Phòng kỹ thuật công nghệ 4 0,6 4 0,6 0 100
Phòng an ninh an toàn 2 0,3 3 0,45 1 150
Phòng Đảng - Đoàn thể 3 0,4 3 0,45 0 100
Phòng đối ngoại 4 1,1 10 1,5 3 143
Phòng thống kê tin học 3 0,4 3 0,45 0 100
Trung tâm dịch vụ 9 1,4 11 1,65 2 122
8 phân xưởng trực thuộc 213 33,6 224 33,1 11 105,1
Lao động trực tiếp 377 60 387 58,1 10 102,6
Đối với các phòng ban chức năng, các xí nghiệp, văn phòng, thì số
lượng lao động chiếm tỉ lệ thấp trong tổng số lao động xấp xỉ khoảng 40,5%. Cụ
thể trong năm 1998 tổng số lao động đó là 256 người chiếm 40,5%, đến năm
1999 tổng số lao động đó là 280 người chiếm 41%.
Thời gian làm việc của công nhân viên là 8h/ngày, một tuần 44 giờ.
Số giờ làm việc thực tế 2 giờ/ngày.

Lý do làm thêm vì nhiệm vụ sửa chữa đầu máy toa xe tháng, quý, năm
tiến độ gấp.
- Tổ chức làm ca: 3 ca đối với trực trạm điện và bảo vệ tuần tra (5 người).
- Thời gian nghỉ giữa ca: thực hiện như chế độ qui định.
16
2.3. Công tác đào tạo và bồi dưỡng tay nghề đối với công nhân trong
nhà máy.
Giống như nhiều doanh nghiệp nhà máy hiện nay, Nhà máy Xe lửa Gia
Lâm đã sớm nhận thức được vấn đề này một cách đúng đắn. Họ đã tổ chức được
một số lớp đào tạo ngay tại nhà máy cho một số công nhân trong các phân
xưởng để tiếp tục thêm những công nghệ tiên tiến, kỹ thuật mới để áp dụng vào
công việc sản xuất và sửa chữa trực tiếp ở mỗi phân xưởng. Điển hình như công
nhân của phân xưởng đầu máy, phân xưởng cơ điện, phân xưởng gia công nóng
được đào tạo ngắn hạn 2-3 tháng. Và lệ phí được trích trong quỹ phúc lợi bình
quân của nhà máy. Và số tiền bình quân của một cán bộ công nhân viên theo
khoá học khoảng 250.000đ-300.000đ/khoá.
- Năm 1999 nhà máy đã cử 10 cán bộ theo học ở các trường đại học có
khối liên quan đến công việc kinh doanh của nhà máy. Với hình thức này thì
thời gian theo học ở các trường là dài khoảng từ 3 năm trở lên chi phí cho khoá
học này là cao khoảng 1 triệu đồng/năm.
Nhà máy áp dụng những biện pháp tích cực để đảm bảo chất lượng của
việc đào tạo như: cần có những hình thức khen thưởng xứng đáng, hợp lý cho
những cán bộ công nhân viên có thái độ nghiêm túc và đạt những thành tích cao
trong lao động cũng như trong học tập. Đồng thời có biện pháp xử lý thích đáng
đối với những vi phạm sai trái.
* Công tác tuyển dụng, tuyển chọn nhân viên.
Công tác tuyển chọn nhân lực được giao cho phòng tổ chức cán bộ đảm
nhận. Các phòng ban xí nghiệp, phân xưởng nếu cần thêm lao động thì phải báo
cáo với phòng tổ chức cán bộ đề phòng có kế hoạch tuyển chọn và phân phối lao
động về nơi có nhu cầu.

Điển hình như năm 1998 nhà máy có nhu cầu tuyển thêm 20 công nhân
viên vào trong các phân xưởng của nhà máy.
Quá trình tuyển chọn được qua 2 lần sát hạch:
- Lần thứ nhất: sát hạch về tay nghề.
17
- Lần thứ hai: sát hạch bằng những câu hỏi lý thuyết có liên quan đến lĩnh
vực chuyên môn mà họ đăng ký.
+ Đến năm 1999 nhà máy tuyển thêm 50 người trong đó có 5 người về
trình độ đại học vào các phòng như: kế hoạch đầu tư, phòng đối ngoại, phòng tài
chính kế toán. Và 45 người vào các phân xưởng trực thuộc nhà máy.
Đối với những cán bộ phải đòi hỏi có trình độ Đại học, Cao đẳng, có
chuyên môn kỹ thuật cao. Đối với công nhân đòi hỏi tay nghề không quá cao
nhưng phải có được yêu cầu chung sau:
+ Có sức khoẻ tốt đảm bảo làm việc lâu dài trong nhà máy với nhiệm vụ
được giao.
+ Có kỷ luật, trung thực, gắn bó với công việc của nhà máy.
+ Có lý lịch rõ ràng.
Nhà máy có chính sách ưu tiên cho con em cán bộ công nhân viên đã tốt
nghiệp phổ thông trung học.
2.4. Trả lương và các biện pháp kích thích vật chất.
Tình hình trả lương cho nhân viên của nhà máy trong năm
1997,1998,1999:
Chỉ tiêu
Đơn
vị
1997 1998 1999
Chênh lệch
98/97
Chênh lệch
99/98

Số tuyệt
đối
%
Số
tuyệt
đối
%
Tổng chi phí tiền
lương
tr.đồn
g
8.282,
6
8.78
9
9.07
1
+506,4 106,1 +282 103,2
Lao động bình quân người 638 633 667 -5 99,2 +34 105,4
Tiền lương bình
quân một nhân
viên/tháng
tr.đồn
g
1.006
1.27
8
1.30
0
+0,172 115,6 +0,022 101,7

Qua số liệu bảng biểu trên ta thấy được tình hình trả lương của nhà máy
năm 1999; 1998 so với năm 1997 có xu hướng tăng tốt.
18
Cụ thể tiền lương bình quân 1 tháng của nhân viên năm 1998 tăng 172
nghìn đồng tăng 15,6%. Năm 1999 tăng lên 22 nghìn đồng so với năm 1998.
* Về hình thức trả lương:
Nhà máy áp dụng hình thức trả lương theo ngày công, phương thức phân
phối tiền lương được xác định theo 2 kỳ:
- Lương kỳ I:
Căn cứ vào hệ số lương theo Nghị định 26/CP (kể cả phụ cấp chức vụ,
phụ cấp độc hại và giờ làm thêm).
Cách tính lương kỳ I như sau:
= x + +
- Lương năng suất kỳ II:
a. Đối với hợp đồng 1 năm.
b. Đối với hợp đồng 3 năm:
Trong đó:
- TL : tiền lương năng suất kỳ II của 1 người trong 1 tháng.
- K
1
: hệ số trách nhiệm cá nhân.
- K
2
: hệ số bổ sung K
1
- K
3
: hệ số tiền lương, tiền công (đơn giá 1 điểm)
- K
4

: hệ số phân loại chất lượng công tác A,B,C
- NT: ngày công làm việc thực tế trong tháng.
Năm 1999, nhà máy có 49 CN được nâng bậc và 33 CBCNV được nâng
lương.
Cách sắp xếp bậc lương dựa theo trình độ của mỗi người công nhân qua
từng đợt thi tay nghề lên bậc.
19
TL = K
1
x NT x K
3
x K
1
TL = (K
1
+ K
2
) x NT x K
3
x K
4
- Lương công nhân viên lao động trực tiếp có trình độ kỹ thuật thấp:
lương cơ bản 350.000đ
- Lương công nhân bậc 5 : 550.000đ
- Lương công nhân bậc 6 : 650.500đ
- Lương công nhân bậc 7 : 780.000đ
- Lương kỹ sư : 1.050.000đ
Nếu công nhân viên làm việc ở môi trường độc hại sẽ được hưởng thêm
phụ cấp độc hại tuỳ từng mức độ khác nhau.
Cơ sở tăng lương được dựa vào những đợt thi nâng bậc và những công

nhân viên đã hoàn thành tốt vượt mức kế hoạch được giao. Và đặc biệt những
nhân viên có sáng kiến sáng tạo trong lao động sản xuất. Ngoài việc trả lương
nhà máy còn thường xuyên tổ chức các hoạt động phong trào như: tham quan,
du lịch, nghỉ mát, hay các hoạt động văn hoá khác. Tổ chức văn hoá văn nghệ
quần chúng giữa các phân xưởng nhà máy.
20
CHƯƠNG 3: PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN CỦA NHÀ MÁY
VÀ CÁC GIẢI PHÁP THỰC HIỆN
1. PHƯƠNG HƯỚNG PHÁT TRIỂN VÀ MỘT SỐ MỤC TIÊU
CỤ THỂ.
Để duy trì tốt những thành tích mà nhà máy đã đạt được trong những năm
qua, năm 2000 và những năm tới bên cạnh đầu tư chiều sâu, mua sắm thêm tài
sản cố định nhằm đổi mới các trang thiết bị, nhà máy còn chú trọng tới việc
nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của đơn vị mình, tạo điều kiện để thúc đẩy
các hoạt động sản xuất kinh doanh phát triển. Mở rộng thêm địa bàn, đất xưởng
rộng rãi để công nhân có chỗ làm việc rộng rãi và nghỉ ngơi thoáng mát.
Năm 2000, nhà máy phấn đấu hoàn thành các chỉ tiêu về sản xuất - kinh
doanh năm 2000 đã đề nghị ngành giao:
Doanh thu đạt : 45.000.000.0000đ
Các khoản phải nộp: 3.000.000.000đ
Và kế hoạch nâng cao mức thu nhập lên:
Thu nhập bình quân: 1.500.000đ
Năm 2000 nhà máy đề ra kế hoạch tuyển thêm 70 lao động chiếm khoảng
10% lao động có tay nghề vững để thay thế những cán bộ CNV về hưu, mất sức.
Không những thế nhà máy phấn đấu đạt tỉ trọng khai thác tiềm năng trên 20%
doanh thu, đảm bảo lo đủ việc làm cho CNVC, duy trì thường xuyên các hoạt
động tuyên truyền giáo dục nhằm nâng cao nhận thức và hiểu biết cho người lao
động có tinh thần khắc phục khó khăn, lao động có kỷ cương chất lượng và hiệu
quả làm ra sản phẩm ngày càng đẹp, đáp ứng đòi hỏi của khách hàng và xã hội.
* Mục tiêu và phương hướng hoàn thiện quản trị nhân sự tại Nhà máy

Xe lửa Gia Lâm.
- Tiếp tục hoàn thiện bộ máy, tuyển dụng thêm một số cán bộ, nhân viên
cho một số bộ phận, giảm bớt biên chế dư thừa khoảng 110 người chiếm 16,4%
số lao động. Đây là vấn đề trực tiếp ảnh hưởng đến kết quả hoạt động kinh
21
doanh. Năm 2000 dự kiến của nhà máy sẽ tuyển thêm 70 người chiếm khoảng
10% số công nhân có chuyên môn và thay thế những CNV đến tuổi về hưu và
những người làm việc không có hiệu quả cao.
Nếu phân bổ, bố trí lao động hợp lý, đúng chức năng sẽ thúc đẩy hoạt
động kinh doanh ở nhà máy và ngược lại.
- Không ngừng nâng cao chất lượng đào tạo, bồi dưỡng trình độ cho nhân
viên. Năm 2000 kế hoạch của nhà máy sẽ cử đi học và nâng cao tay nghề cho
6% CNV trong nhà máy (trong đó 2% CNV theo học các trường đại học có khối
ngành có liên quan đến công việc các phòng, ban và 4% CN được học những
khoá ngắn ngày để nâng cao chuyên môn và tay nghề.
Nhà máy vẫn tiếp tục tổ chức tốt phong trào ôn lý thuyết, luyện tay nghề,
thi thợ giỏi:
+ Tổ chức hội thi “Thợ hàn giỏi, thợ gò giỏi, thợ mộc giỏi”.
+ Hội thảo chuyên đề nâng cao chất lượng sửa chữa đầu máy, đóng mới toa
xe.
- Cải thiện hệ thống tiền lương, trả lương tương xứng với cống hiến của
người lao động, đáp ứng nhu cầu cuộc sống và nâng cao mức sống của CNV
trong nhà máy. Năm 1999 mức bình quân thu nhập của CNV là: 1.300.000đ dự
kiến năm 2000 sẽ tăng lên 1.500.000đ và phụ cấp cho các công việc nặng, độc
hại, phụ cấp làm thêm giờ, cũng được tăng lên. Năm 1999, nhà máy tiến hành
công khai tài chính, thực hiện phát huy quyền làm chủ trực tiếp của CNV nhằm
xây dựng và đưa nhà máy đi lên đúng hướng với chính sách của Nhà nước.
- Có chế độ thưởng phạt rõ ràng, chính sách thưởng phạt được phổ biến
tới từng nhân viên để họ phấn đấu trong công tác và các hạn chế vi phạm.
- Xây dựng phương pháp đánh giá lao động hợp lý, áp dụng chế độ khen

thưởng kịp thời nhằm kích thích người lao động sáng tạo trong quá trình làm việc.
- Khám sức khoẻ định kỳ cho CNV để giảm được mức độ độc hại cho
người lao động và đảm bảo cho nhà máy có đội ngũ CNV khoẻ mạnh,
22
2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ.
Mặc dù thời gian qua Nhà máy Xe lửa Gia Lâm có nhiều cố gắng và đã
đạt được một số thành công nhất định nhưng vẫn còn một số tồn tại cần khắc
phục:
- Chất lượng sản phẩm có tiến bộ hơn năm trước nhưng kiểu dáng công
nghiệp của sản phẩm và trình độ tay nghề của một số công nhân chưa tương
xứng với đòi hỏi của xã hội.
- Một số đơn vị trong nhà máy chưa quan tâm phát huy sáng kiến.
- Nhà xưởng, máy móc thiết bị vẫn còn bẩn, số ít công nhân vẫn chưa
nghiêm túc mang đầy đủ trang bị bảo hộ lao động khi làm việc.
Vì vậy, để góp phần nâng cao hiệu quả quản trị nhân sự của nhà máy, em
xin nêu một số kiến nghị đối với ban giám đốc của nhà máy:
+ Hàng năm theo định kỳ kiểm tra trình độ tay nghề của người lao động
thông qua các cuộc thi tay nghề, nâng bậc lương hàng năm, từ đó có đánh giá
chính xác về năng lực của họ.
+ Đào tạo chuyên sâu tay nghề cho công nhân, cử cán bộ ở các phòng kỹ
thuật đi học tập thể nâng cao trình độ quản lý và sản xuất.
+ Cải thiện hệ thống lương, trả lương tương xứng.
+ Xây dựng các quỹ khen thưởng, trích từ các hoạt động sản xuất - kinh
doanh để khen thưởng cho CNV có sáng kiến, có thành tích cao trong công việc.
+ Tinh giản bộ máy quản lý gọn nhẹ bớt cồng kềnh, chồng chéo trong
phòng ban.
Điều quan trọng là từ cán bộ quản lý đến công nhân phải có ý thức làm việc
với tinh thần - trách nhiệm nhằm tăng hiệu quả hoạt động sản xuất trong nhà máy.
23
KẾT LUẬN

Qua việc nghiên cứu và khảo sát tình hình thực tế công tác quản trị nhân
sự tại Nhà máy Xe lửa Gia Lâm cho thấy công tác quản trị nhân sự trong một
doanh nghiệp rất là quan trọng bởi nó ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả sản xuất -
kinh doanh của một doanh nghiệp.
Vì thế Nhà máy Xe lửa Gia Lâm đã rất quan tâm đến công tác này và
chính những thành công trong công tác quản trị nhân sự là nguyên nhân quan
trọng làm cho Nhà máy Xe lửa Gia Lâm trở thành một nhà máy sửa chữa toa xe
có uy tín trong ngành.
24
MỤC LỤC