một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân lực tại ngân hàng vpbank - hội sở trung tâm nguồn nhân lực miền nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM










KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP





MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ
TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VPBANK –
HỘI SỞ TRUNG TÂM NGUỒN NHÂN LỰC MIỀN NAM




Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH VÀ ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN

Giảng viên hướng dẫn : ThS. Trần Thị Cẩm Hà
Sinh viên thực hiện : Võ Trung Hậu
MSSV: 0954010143 Lớp: 09DQTC1




TP. Hồ Chí Minh, 2013
i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM










KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP





MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ

TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VPBANK –
HỘI SỞ TRUNG TÂM NGUỒN NHÂN LỰC MIỀN NAM




Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH VÀ ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN



Giảng viên hướng dẫn : ThS. Trần Thị Cẩm Hà
Sinh viên thực hiện : Võ Trung Hậu
MSSV: 0954010143 Lớp: 09DQTC1




TP. Hồ Chí Minh, 2013
ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu trong
khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng, không
sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước nhà trường
về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 07 năm 2013
Ký tên
iii
LỜI CẢM ƠN
Để hoàn thành khóa luận này, em xin tỏ lòng biết ơn sâu sắc đến Cô ThS. Trần

Thị Cẩm Hà, đã tận tình hướng dẫn trong suốt quá trình viết khóa luận tốt nghiệp.
Em chân thành cảm ơn quý Thầy, Cô trong khoa Quản trị kinh doanh, Trường
Đại Học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp. HCM đã tận tình truyền đạt những kinh
nghiệm và kiến thức quý báu cho em trong suốt bốn năm học tập. Vốn kiến thức
được tiếp thu trong quá trình học không chỉ là nền tảng cho quá trình nghiên cứu
khóa luận mà còn là hành trang quí báu để em tự tin bước vào đời mai sau.
Đồng thời em cũng chân thành cảm ơn Anh Lê Văn Trình, Chị Hà Thanh
Hương – chuyên viên phòng Nhân sự và Chị Ngô Hoàng Duy Phương – Trưởng
phòng Nhân sự của Trung tâm nguồn Nhân lực miền Nam - Hội sở Ngân hàng
VPBank đã tạo điều kiện giúp đỡ em trong quá trình thực tập hai tháng tại Ngân
hàng.
Cuối cùng em kính chúc quý Thầy, Cô dồi dào sức khỏe và thành công trong sự
nghiệp. Đồng kính chúc các Anh, Chị trong Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
VPBank luôn dồi dào sức khỏe, đạt được nhiều thành công tốt đẹp trong công việc
và cuộc sống.
Em xin chân thành cảm ơn!
SVTH: Võ Trung Hậu

iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc

NHẬN XÉT THỰC TẬP
Họ và tên sinh viên : ……………………………………………………………
MSSV :……………………………………………………………………………
Khoá :………………………………………………………………………………

1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………
2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Đơn vị thực tập





v
NHẬN XÉT CỦA GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________

___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
___________________________________________________________________
Kí tên
vi
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC 3
1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.2. Những quy trình cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực 3
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực 5
1.2. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực 6
1.2.1. Tuyển dụng 6

1.2.2. Tuyển mộ 6
1.2.3. Tuyển chọn 6
1.2.4. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực 8
1.3. Các phương pháp tuyển mộ nhân lực 9
1.3.1. Tuyển mộ bên trong 9
1.3.2. Tuyển mộ bên ngoài 12
1.4. Quy trình tuyển dụng nhân lực 14
1.4.1. Chuẩn bị tổ chức tuyển dụng 15
1.4.2. Thông báo tuyển dụng 15
1.4.3. Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ 16
1.4.4. Kiểm tra, sát hạch, trắc nghiệm và phỏng vấn ứng viên 17
1.4.5. Kiểm tra sức khỏe 23
1.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác tuyển dụng nhân lực 23
vii
1.6. Kinh nghiệm tuyển dụng ở một số nước trên thế giới 26
KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 29
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN
LỰC TẠI NGÂN HÀNG VPBANK – HỘI SỞ TRUNG TÂM NGUỒN NHÂN
LỰC MIỀN NAM 30
2.1. Giới thiệu chung về Ngân hàng VPBank 30
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển 30
2.1.2. Cơ cấu tổ chức quản lý 33
2.1.3. Các lĩnh vực hoạt động chủ yếu 35
2.1.4. Khái quát tình hình hoạt động kinh doanh trong giai đoạn 2009 -
2012 36
2.2. Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại VPBank – Hội sở
Trung tâm Nguồn nhân lực miền Nam 42
2.2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực giai đoạn 2009 – 2012 42
2.2.2. Tinh hình tuyển dụng giai đoạn 2009 – 2012 45
2.2.3. Quy trình tuyển dụng 47

2.2.4. Thái độ, ý kiến của các cán bộ nhân viên về chất lượng tuyển
dụng 60
2.2.5. Các nhân tố ảnh hưởng đến chất lượng tuyển dụng 64
2.2.6. Đánh giá chung về tình hình tuyển dụng nhân lực 69
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2 73
CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ TUYỂN
DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI NGÂN HÀNG VPBANK - HỘI SỞ TRUNG
TÂM NGUỒN NHÂN LỰC MIỀN NAM 74
3.1. Phương hướng phát triển của VPBank trong thời gian tới 74
viii
3.1.1. Mục tiêu chung của VPBank 74
3.1.2. Định hướng tuyển dụng nhân lực của VPBank 76
3.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực
76
3.3. Một số kiến nghị đối với Nhà nước và ngân hàng VPBank 84
3.3.1. Đối với Nhà nước 84
3.3.2. Đối với ngân hàng VPBank 85
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 86
KẾT LUẬN 87
TÀI LIỆU THAM KHẢO 88
ix
DANH MỤC CÁC KÝ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT
- VPBank: Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng
- HĐQT: Hội đồng Quản trị
- BKS: Ban kiểm soát
- NHNN: Ngân hàng Nhà nước
- QHKH: quan hệ khách hàng
- KH: khách hàng
- TTNNLMN: Trung tâm Nguồn Nhân lực miền Nam
- TSĐB: tài sản đảm bảo

- TMCP: thương mại cổ phần
- CBNV: cán bộ nhân viên
- TP. HCM: Thành phố Hồ Chí Minh













x
DANH SÁCH CÁC BẢNG SỬ DỤNG
- Bảng 2.1. Danh sách thành viên HĐQT, BKS (tính đến ngày 31/12/2011) 35
- Bảng 2.2. Tình hình huy động vốn của VPBank giai đoạn 2007 – 2011 36
- Bảng 2.3. Tình hình tín dụng của VPBank giai đoạn 2007 – 2011 37
- Bảng 2.4. Tình hình tổng tài sản của VPBank giai đoạn 2007 – 2011 39
- Bảng 2.5. Tình hình kết quả kinh doanh của VPBank giai đoạn 2009 – 2012 39
- Bảng 2.6. Tổng số lượng cán bộ nhân viên toàn miền Nam giai đoạn 2009 –
2012 42
- Bảng 2.7. Cơ cầu nguồn nhân lực toàn miền Nam phân theo giới tính và trình độ
giai đoạn 2009 – 2012 43
- Bảng 2.8. Số lượng tuyển dụng nhân lực toàn miền Nam giai đoạn 2009 –
2012 45
- Bảng 2.9. Số lượng cán bộ nhân viên nghỉ việc toàn miền Nam giai đoạn 2009 –

2012 46
- Bảng 2.10. Mức điểm IQ yêu cầu cho một số vị trí tuyển dụng 55
- Bảng 2.11. Mẫu danh sách phỏng vấn ứng viên 57
- Bảng 2.12. Cách thức đánh giá kết quả phỏng vấn (đối với vị trí Nhân viên bán
hàng qua điện thoại) 57
- Bảng 2.13. Chi phí tuyển dụng nhân lực toàn miền Nam giai đoạn 2009 –
2012 68
- Bảng 3.1. Bảng đánh giá kết quả thực hiện cam kết của nhân viên mới 80
- Bảng 3.2. Bảng khảo sát nhân viên mới về công tác tuyển dụng của Ngân
hàng 81
- Bảng 3.3. Bảng đánh giá hiệu quả phỏng vấn 83


xi
DANH SÁCH CÁC BIỂU ĐỒ, ĐỒ THỊ, SƠ ĐỒ, HÌNH ẢNH
- Sơ đồ 1.1. Quy trình tuyển dụng nhân sự 15
- Sơ đồ 2.1. Sơ đồ tổ chức nhân sự VPBank 35
- Sơ đồ 2.2. Quy trình tuyển dụng của VPBank 48
- Biểu đồ 2.1. Chỉ số thu nhập trên vốn chủ sở hữu (ROE) của VPBank giai đoạn
2007 – 2011 40
- Biểu đồ 2.2. Chỉ số thu nhập trên vốn tổng tài sản (ROA) của VPBank giai đoạn
2007 – 2011 41
- Hình 2.1. Thông tin tuyển dụng trên website của VPBank 51

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết của đề tài
Quản trị nguồn nhân lực nói chung và công tác tuyển dụng nói riêng là một lĩnh
vực đặc biệt quan trọng, vì một bộ máy có làm việc tốt hay không là phụ thuộc vào
chất lượng làm việc của những con người trong tổ chức. Tất cả các tổ chức, đặc biệt
là ngân hàng, đều cần có một bộ phận tuyển dụng tốt để có thể tìm kiếm và tuyển
chọn được những nhân tài giúp ích cho chiến lược hoạt động kinh doanh của mình.
Hiện nay, Thủ tướng Chính phủ đang chỉ đạo triển khai đề án "Cơ cấu lại hệ
thống các tổ chức tín dụng giai đoạn 2011 - 2015", do đó tất cả các ngân hàng đang
cần nguồn nhân lực có chất lượng để có thể đứng vững và phát triển mạnh trong
tương lai. Vậy làm thế nào để có thể tuyển dụng được nguồn nhân lực có chất
lượng, tiết kiệm chi phí và đem lại hiệu quả tốt nhất cho Ngân hàng Việt Nam
Thịnh Vượng VPBank để cạnh tranh được với những Ngân hàng khác trong tương
lai? Đây thực sự là một vấn đề đáng được Ban lãnh đạo Ngân hàng VPBank quan
tâm.
Với lí do cấp thiết như vậy và theo nội dung chương trình được đào tạo tại
trường, tôi xin chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển
dụng nhân lực tại ngân hàng VPBank – Hội sở Trung tâm Nguồn Nhân lực
miền Nam” để làm đề tài khóa luận của mình.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài này có ba mục tiêu nghiên cứu:
Thứ nhất, tìm hiểu về quy trình tuyển dụng và những yếu tố liên quan đến công
tác tuyển dụng;
Thứ hai, phân tích tình hình thực tiễn tuyển dụng của Ngân hàng Việt Nam Thịnh

Vượng để phát hiện ra những ưu điểm và những mặt tồn tại;
Thứ ba, đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng tại
Ngân hàng Việt Nam Thịnh Vượng.
2
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là tình hình tuyển dụng nguồn nhân lực tại ngân
hàng VPBank – Hội sở Trung tâm Nguồn nhân lực miền Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Phạm vi không gian: đề tài được nghiên cứu tại ngân hàng VPBank – Hội sở
Trung tâm Nguồn nhân lực miền Nam;
- Phạm vi thời gian: đề tài được nghiên cứu trong giai đoạn 2009 – 2012.
4. Phương pháp nghiên cứu
Các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng là:
Thứ nhất, phương pháp phân tích tổng hợp tài liệu;
Thứ hai, phương pháp quan sát;
Thứ ba, phương pháp phỏng vấn thu thập thông tin thực tế.
5. Kết cấu của khóa luận tốt nghiệp
Ngoài phần mở đầu và kết luận, khóa luận gồm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý luận về tuyển dụng nguồn nhân lực;
Chương 2: Thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực tại Ngân hàng
VPBank – Hội sở Trung tâm Nguồn Nhân lực miền Nam;
Chương 3: Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả tuyển dụng nguồn nhân lực
tại Ngân hàng VPBank - Hội sở Trung tâm Nguồn Nhân lực miền Nam.





3
CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG NGUỒN NHÂN LỰC

1.1. Tổng quan về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và họat động chức
năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt
được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Trong quá khứ, quản trị nguồn nhân lực có một sức mạnh vô cùng to lớn vì người
trực tiếp phụ trách bộ phận nhân sự thì nắm tất cả mọi quyền hành từ thuê mướn lao
động, đào tạo nghiệp vụ, đề ra các chính sách lương thưởng và kỷ luật nhân viên.
Tuy nhiên, với cái nhìn hiện đại của nền kinh tế mở toàn cầu hiện nay, quản trị
nguồn nhân lực được xem là một bộ phận trong công việc hoạch định chiến lược
của quản lý cấp cao trong mỗi tổ chức, vì tất cả các chức năng nhân sự đều liên
quan, ảnh hưởng nhau trong quá trình đạt đến mục tiêu chung.
1.1.2. Những quy trình cơ bản trong quản trị nguồn nhân lực
Như đã nêu ở mục trước, quản trị nguồn nhân lực là một quy trình bao gồm các
công việc có mối quan hệ ảnh hưởng lẫn nhau và liên quan đến tất cả các thành
phần của tổ chức.
Quy trình này bao gồm:
- Hoạch định nguồn nhân lực: là quá trình hoạch định nhu cầu nhân lực cho tổ
chức trong từng thời kỳ tùy thuộc vào các yếu tố tác động từ môi trường kinh
doanh, bao gồm dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và phát triển các chương trình
nhằm đảm bảo sự sẵn sàng về số lượng và chất lượng cho các dự án, chiến lược của
tổ chức.
- Phân tích và thiết kế công việc:
 Thiết kế công việc là quá trình xác định các nhiệm vụ mà người đảm nhiệm
công việc cần phải thực hiện bên cạnh việc thiết lập các luật lệ, lịch trình công việc
và điều kiện làm việc cụ thể cho từng nhiệm vụ khác nhau; và thông qua các kế
4
hoạch, tình hình tài chính và các điều kiện xung quanh công việc để tạo nên các
nhiệm vụ hay công việc mà mỗi người được phân chia.
 Phân tích công việc thực chất là một bước của thiết kế công việc, hay nói một

cách dễ hiểu hơn, đó là việc nghiên cứu để xác định ra các nhiệm vụ và các công
việc cần làm cụ thể với nội dung chủ yếu là tập trung vào nghiên cứu những đặc
điểm, kiến thức và kỹ năng cần thiết cho mỗi công việc cụ thể từ đó đưa ra những
chính sách tuyển dụng phù hợp cho bước tiếp theo.
- Tuyển dụng: là quy trình mà kết quả của nó là việc lấp đầy các vị trí trống
trong tổ chức. Quy trình này bao gồm các công việc có quan hệ chặt chẽ và ảnh
hưởng với nhau như: thu hút ứng cử viên, lựa chọn hồ sơ xin việc gửi về cho tổ
chức phù hợp với yêu cầu tổ chức, tiến hành phỏng vấn, định hướng công việc, giao
việc cho nhân viên thông qua việc luân chuyển, thăng tiến hay giáng chức đồng thời
quản trị số lượng nhân viên trong từng thời kỳ thông qua việc sa thải, về hưu hay từ
chức.
- Đào tạo và phát triển: là quy trình các hoạt động nhằm nâng cao, cải thiện
năng lực cá nhân và năng lực nhóm trong tổ chức. Hay nói cách khác, quy trình này
là việc phát triển nghề nghiệp cho nhân viên ở tất cả các cấp độ. Nhưng hầu hết tất
cả nhân viên trong bất kỳ tổ chức nào cũng cần được huấn luyện ban đầu để định
hướng khi họ bắt đầu công việc mới, nhằm giúp cho họ có những kỹ năng nghiệp
vụ cần thiết để có thể đáp ứng được yêu cầu công việc theo định hướng phát triển
của tổ chức.
- Đánh giá: là một quá trình đánh giá những đóng góp của cá nhân hay nhóm
vào tổ chức và những yếu tố tinh thần khác nhằm mục đích để kéo mọi người xích
lại gần nhau hơn tao nên bầu không khí làm việc tích cực và hiệu quả. Bên cạnh đó
là việc đánh giá công việc nhằm phục vụ các mục đích khác như: lấy những ý kiến
phản hồi từ việc thực thi công việc, quyết định nhu cầu đào tạo, quyết định tăng
lương, quyết định lựa chọn người cho việc thăng tiến hay đưa ra những quyết định
kỷ luật thích đáng.
- Thù lao: là quy trình quyết định những mức về lương, thưởng phù hợp cho
từng tính chất công việc cùng với những khuyến khích được chi trả, những lợi
5
nhuận bổ sung, và những phần thưởng phi tài chính khác. Trong thực tế, sự hiện
diện hay vắng mặt những phần thưởng có tầm quan trọng rất lớn vì sẽ ảnh hưởng

nhiều đến tinh thần làm việc của hầu hết các nhân viên. Bên cạnh đó, những phần
thưởng phi tài chính, ví dụ như là một đặc ân nào đó hay được hưởng những ngoại
lệ trong tổ chức cũng cần được quan tâm và duy trì để nhân viên có thiện cảm với
công ty và muốn gắn bó lâu dài cùng với những đóng góp tích cực nhất nhằm hoàn
thành mục tiêu chung của tổ chức.
- Bảo vệ quyền lợi của nhân viên: là một công việc rất quan trọng nhằm đảm
bảo cho tất cả nhân viên được làm việc trong một môi trường luôn đứng về quyền
lợi của chính họ. Trong hầu hết các tổ chức đều có cách chính thức hoặc không
chính thức để bảo vệ quyền lợi của những nhân viên làm việc cho mình. Quy trình
này có thể chia làm 3 giai đoạn chính: quy trình thích nghi, quy trình thiết lập tổ
chức công đoàn và quy trình quản trị sức khỏe và an toàn lao động.
- Cải thiện tổ chức: còn có thể được hiểu là quy trình đào tạo và phát triển. Như
đã nói lúc đầu, tất cả những quy trình trong quản trị nguồn nhân lực đều phụ thuộc
lẫn nhau và mỗi quy trình có một vài sự kiện liên quan đến một hay nhiều sự kiện
của những quy trình khác. Quy trình cải thiện tổ chức bao gồm một loạt các sự kiện,
chiến lược cần thiết nhằm mục đích cuối cùng là để cải thiện tính hiệu quả của tổ
chức, làm tăng cấp độ hợp tác, làm việc nhóm và việc thực thi công việc nhằm đạt
được những kế hoạch cụ thể của tổ chức đặt ra.
1.1.3. Tầm quan trọng của quản trị nguồn nhân lực
Xuất phát từ vai trò quan trọng của yếu tố con người trong từng tổ chức, từ đó
công tác quản trị nguồn nhân lực đóng vai trò chủ chốt trong việc thành lập các tổ
chức và giúp cho các tổ chức tồn tại, phát triển trên thị trường. Con người là yếu tố
cấu thành nên một tổ chức, con người vận hành tổ chức và là nhân tố quyết định sự
thành bại của tổ chức đó. Nguồn nhân lực là một nguồn không thể thiếu của một tổ
chức, cho nên quản trị nguồn nhân lực chính là một lĩnh vực quan trọng trong công
tác quản lý của mỗi tổ chức. Nếu nguồn nhân lực không được quản lý tốt thì việc
quản lý các nguồn khác cũng sẽ không còn đạt được hiệu quả mong muốn nữa vì
suy cho cùng thì mọi hoạt động quản lý đều được thực hiện bởi bàn tay và trí óc của
6
con người.

1.2. Khái niệm tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Tuyển dụng
Tuyển dụng nguồn nhân lực là quá trình tìm kiếm, thu hút ứng cử viên từ những
nguồn khác nhau đến tham gia dự tuyển vào các vị trí còn trống trong tổ chức và
lựa chọn từ trong số những ứng cử viên đó những cá nhân có những điều kiện, tố
chất đáp ứng yêu cầu mà công việc đưa ra.
Tuyển dụng bao gồm hai quá trình: tuyển mộ và tuyển chọn.
1.2.2. Tuyển mộ
Tuyển mộ là quá trình thu hút những người xin việc có trình độ từ lực lượng lao
động xã hội (lực lượng bên ngoài) và lực lượng lao động từ nội bộ tổ chức (lực
lượng bên trong). Mỗi tổ chức phải có đầy đủ khả năng thu hút đủ số lượng và chất
lượng lao động để có thể đạt được các mục tiêu của mình.
Quá trình tuyển mộ có ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả của quá trình tuyển chọn.
Trong quá trình tuyển mộ, không phải lúc nào cũng thu hút được toàn bộ những
người có trình độ cao, vì có thể họ sẽ không biết đến thông tin tuyển mộ hay do
điều kiện khách quan nào đó mà họ không có cơ hội để nộp đơn xin việc. Còn về
mặt số lượng, nếu như quá trình tuyển mộ không thu hút đầy đủ số lượng hồ sơ cần
thiết như kế hoạch thì cũng ảnh hưởng đến chất lượng của quá trình tuyển chọn sẽ
không đạt như yêu cầu mong muốn. Cuối cùng, chất lượng nguồn nhân lực cũng sẽ
không đạt hiệu quả. Qua đó, chúng ta có thể nhận thấy, quá trình tuyển mộ không
chỉ ảnh hưởng đến tuyển chọn mà còn ảnh hưởng đến các chức năng khác của quản
trị nguồn nhân lực như: đào tạo, phát triển nguồn nhân lực, đánh giá tình hình thực
hiện công việc, thù lao lao động…
1.2.3. Tuyển chọn
Quá trình tuyển chọn nguồn nhân lực là quá trình chọn lựa các ứng cử viên phù
hợp với các yêu cầu đặt ra từ những người đã thu hút được từ quá trình tuyển mộ
7
thông qua việc đánh giá các ứng cử viên đó dựa trên nhiều khía cạnh khác nhau tùy
theo yêu cầu cụ thể của từng công việc. Yêu cầu công việc thực chất là những tính
chất công việc, yêu cầu chuyên môn, trình độ trong bản mô tả công việc được thực

hiện trong quy trình phân tích công việc.
Để đạt được những chất lượng nhất định, quá trình tuyển chọn cần đáp ứng
những yêu cầu sau đây:
- Tuyển chọn phải xuất phát từ kế hoạch sản xuất kinh doanh và kế hoạch nguồn
nhân lực của tổ chức, không phải tuyển chọn ngẫu nhiên theo cảm tính hay theo yếu
tố chủ quan nào khác làm ảnh hưởng đến bộ máy hoạt động của tổ chức.
- Tuyển chọn cần chú trọng đến những người có trình độ chuyên môn tốt để đáp
ứng được công việc đạt năng suất và hiệu quả cao, tránh tuyển chọn theo những yếu
tố phi khách quan như tình cảm cá nhân… khi chưa xác thực được trình độ của ứng
cử viên làm giảm chất lượng nguồn nhân lực của tổ chức.
- Tuyển chọn được những người có tính kỷ luật cao, phẩm chất tốt như: trung
thực, chuyên cần, đảm bảo sự gắn bó lâu dài với công việc, với tổ chức, tránh tình
trạng hỗn loạn nhân sự vì phải thay đổi thường xuyên bộ máy nhân sự, giảm hiệu
quả hoạt động, làm trì trệ quá trình thực hiện mục tiêu chung của tổ chức.
Tóm lại, quá trình tuyển chọn là một khâu vô cùng quan trọng nhằm giúp các nhà
quản trị có thể đưa ra các quyết định tuyển dụng một cách chính xác và phù hợp
nhất. Từ đó, tạo nên một bộ máy làm việc hiệu quả, đồng sức đồng lòng thực hiện
các chiến lược kinh doanh của tổ chức. Để làm được điều đó, quá trình tuyển chọn
phải không ngừng nâng cao, giúp tổ chức chọn lựa ra những ứng viên xuất sắc nhất
về tài lẫn đức từ hàng trăm ngàn hồ sơ ứng cử viên bên trong và bên ngoài tổ chức.
Không những thế, khi quá trình tuyển chọn được thực hiện một cách có hiệu quả thì
không những góp phần làm giảm chi phí đào tạo lại, chi phí thời gian bỏ ra để đào
tạo mà tiết kiệm một khoản lớn thiệt hại rủi ro không thể đo lường được nếu như
những nhân viên được chọn lựa không đảm bảo về mặt chất lượng, trình độ và
phẩm chất cá nhân. Qua đó, chúng ta có thể thấy rằng tuyển chọn nếu muốn đạt
hiệu quả cao thì cần phải được thực hiện theo những kế hoạch đúng đắn từ việc thu
thập thông tin, đánh giá thông tin đến quá trình chắt lọc ứng viên thông qua phỏng
8
vấn, kiểm tra, thử việc…
1.2.4. Vai trò và ý nghĩa của tuyển dụng nguồn nhân lực

1.2.4.1. Đối với xã hội
Công tác tuyển dụng hiệu quả giúp cho việc thực hiện các mục tiêu kinh tế - xã
hội của Chính phủ đi theo chiều hướng tích cực: người lao động có việc làm, thu
nhập ổn định, giảm bớt gánh nặng xã hội như thất nghiệp, các tệ nạn xã hội. Bên
cạnh đó, công tác tuyển dụng hiệu quả còn giúp cho nguồn lực xã hội được sử dụng
một cách hữu ích nhất, đem lại hiệu quả kinh tế tốt cho đất nước.
1.2.4.2. Đối với tổ chức
Công tác tuyển dụng có hiệu quả sẽ cung cấp cho tổ chức một đội ngũ cán bộ
nhân viên năng động, sáng tạo, giỏi chuyên môn, giàu kinh nghiệm, sẵn sàng phục
vụ theo những yêu cầu của tổ chức nhằm hoàn thành những mục tiêu của tổ chức và
nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh do giảm gánh nặng chi phí kinh doanh và sử
sụng hiệu quả nguồn ngân sách sẵn có của tổ chức. Tuyển dụng là khâu đầu tiên của
quản trị nguồn nhân lực, nếu làm tốt khâu tuyển dụng thì những khâu tiếp theo sẽ
được thực hiện tốt.
Đội ngũ cán bộ nhân viên có năng lực tốt sẽ giúp tổ chức có được sức cạnh tranh
tốt trên thị trường, tạo được danh tiếng của tổ chức và thu hút những ứng viên sáng
giá tiềm năng ngoài xã hội tham gia vào đội ngũ nhân lực của tổ chức, cho phép tổ
chức dễ dàng hoàn thành tốt kế hoạch đã định và thiết kế những kế hoạch khả thi
khác trong tương lai.
Tuy nhiên, nếu công tác tuyển dụng không tốt thì tổ chức dễ rơi vào tình trạng
thiếu nguồn nhân lực chất lượng, làm xáo trộn nội bộ, mất đoàn kết, gây bất an cho
cán bộ nhân viên, làm trì trệ tình hình sản xuất kinh doanh, kéo dài thời gian hoàn
thành kế hoạch, mục tiêu đã định, gây hao tổn chi phí kinh doanh và tệ hại hơn là
dẫn đến phá sản, giải thể tổ chức.
1.2.4.3. Đối với người lao động
9
Công tác tuyển dụng giúp cho người lao động tìm được việc làm phù hợp với
năng lực chuyên môn và phẩm chất cá nhân.
Công tác tuyển dụng giúp cho người lao động trong tổ chức có cơ hội được hiểu
rõ hơn về triết lý, quan điểm quản lý của Ban quản trị, từ đó giúp định hướng họ

làm việc theo những quan điểm đó.
Bên cạnh đó, công tác tuyển dụng còn tạo ra bầu không khí thi đua, cạnh tranh
giữa những người lao động trong tổ chức với nhau, từ đó góp phần nâng cao hiệu
quả hoạt động kinh doanh.
1.3. Các phương pháp tuyển mộ nhân lực
1.3.1. Tuyển mộ bên trong
Thông thường, các doanh nghiệp thường áp dụng phương pháp tuyển mộ bên
trong đối với những vị trí cấp cao nhằm tìm kiếm được những ứng viên sáng giá từ
nội bộ công ty một cách dễ dàng nhất. Mục tiêu chính của việc tuyển mộ nội bộ là
tìm kiếm ứng viên có chất lượng trong tổ chức. Khi đã tìm kiếm được thì từng tổ
chức lại có những cách khác nhau để phân loại các ứng viên trong đó cách phổ biến
nhất là dựa vào vị trí công việc, quá trình thuyên chuyển nhân viên hay các kỹ năng
cần thiết để thực hiện công việc đó. Sự đánh giá này thường được thực hiện ở
những công ty lớn để tuyển mộ hay đánh giá những nhân viên hiện tại mà có thể
ứng cử cho những vị trí trống trong công ty.
1.3.1.1. Các phương pháp thực hiện
Niêm yết công việc:
- Để tìm kiếm được những ứng viên cần thiết cho vị trí còn trống trong tổ chức,
nhà tuyển dụng sẽ tiến hành niêm yết chỗ làm còn trống hay nói cách khác dễ hiểu
hơn là thông báo công việc theo tính chất mở cho tất cả các nhân viên hiện đang
làm việc tại tổ chức đó. Những thông tin niêm yết về chỗ làm trống đó có thể được
thông báo trên các bảng tin hoặc thông qua các tạp chí nội bộ của tổ chức, hay trong
một vài tổ chức, phòng nhân sự còn tiến hành công bố danh sách các vị trí cần tuyển
bằng đường thư tin tức hàng tháng cho các nhân viên.
10
- Nội dung của việc niêm yết công việc cần tuyển dụng bao gồm: mô tả vị trí,
nơi chốn làm việc, tỉ lệ lương, bằng cấp, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký,
các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể cả tuổi tác, sức khỏe cùng với những lời động
viên, khuyến khích tất cả các ứng cử viên tham gia nộp đơn. Sau đó, nhà tuyển dụng
của tổ chức sẽ đại diện nguồn nhân lực đánh giá năng lực, phẩm chất của các ứng

viên và ra quyết định chọn lựa cuối cùng phù hợp nhất. Còn những ứng viên không
được chọn lựa vẫn sẽ được nhận những thông tin phản hồi, thông báo những yếu tố
chưa đáp ứng được cùng những lời động viên tích cực, góp phần cái thiện để có thể
tiến hành ứng cử lần tiếp theo trong tương lai. Do đó, việc làm này có thể tạo cho
tất cả nhân viên có được một thái độ làm việc tốt hơn do hệ thống vận hành mở và
đối xử công bằng với từng cá nhân, đặc biệt là những nhân viên ở vị trí thấp, khiến
họ hiểu rằng, nếu như họ cố gắng không ngừng hoàn thiện mình thì họ sẽ không
nằm ngoài khả năng mình được thăng tiến khi có cơ hội xuất hiện.
Sự giới thiệu của nhân viên: Bên cạnh phương pháp niêm yết công việc thì nhà
tuyển dụng của tổ chức vẫn rất quan tâm đến những ứng viên được giới thiệu từ
những cán bộ, công nhân viên hiện đang làm việc cho tổ chức. Do trong quá trình
hợp tác làm việc lâu dài trong tổ chức mà những người đứng ra giới thiệu đã có
những thông tin đầy đủ về năng lực, phẩm chất của cá nhân được giới thiệu. Do đó,
việc cán bộ, công nhân viên giới thiệu ứng viên cho tổ chức sẽ góp phần tiết kiệm
thời gian tìm kiếm được người có năng lực phù hợp với yêu cầu công việc một cách
nhanh chóng.
Bản tóm tắt kỹ năng:
- Các tổ chức khi sử dụng phương pháp này sẽ tiến hành thiết kế bản tóm tắt các
kỹ năng riêng biệt, lưu lại các thông tin về từng người lao động trong dữ liệu máy
tính của hệ thống. Những thông tin trong bản này thường bao gồm các thông tin cơ
bản như sau: các kỹ năng hiện có, trình độ giáo dục và đào tạo, quá trình làm việc
đã trải qua, kinh nghiệm nghề nghiệp và yếu tố khác liên quan đến phẩm chất cá
nhân của người lao động cần tuyển mộ.
- Qua đó, từng cá nhân có thể theo dõi và nắm bắt được những thuộc tính riêng
biệt của chính mình và khi trong tổ chức có vị trí trống cần tuyển dụng thì từ hệ
11
thống thông tin “bảng tóm tắt kỹ năng” đó, nhà quản trị có thể nhanh chóng tìm ra
những ứng viên có tiềm năng nhất và sau đó tiến hành quá trình tuyển chọn.
1.3.1.2. Những thuận lợi và khó khăn khi tuyển mộ bên trong
Thuận lợi

- Khi tuyển mộ nội bộ, nhà quản trị có thể an tâm khi bàn giao vị trí còn trống
cho ứng viên do đã biết được về khả năng làm việc, phẩm chất cá nhân của ứng
viên đó. Vì vậy, chất lượng làm việc của ứng viên khi đã đảm nhiệm vị trí đó có thể
được dự báo tốt hơn so với những ứng viên được tuyển từ bên ngoài tổ chức. Bên
cạnh đó, nhà quản trị tiết kiệm được những chi phí huấn luyện, đào tạo nhân viên
chưa biết gì về bộ máy hoạt động của tổ chức. Tiết kiệm được thời gian để nhân
viên thích nghi với môi trường làm việc mới so với ứng viên từ bên ngoài vào làm
việc.
- Đặc biệt khi tuyển mộ các vị trí cấp cao, nhà tuyển dụng sẽ tiết kiệm được rất
nhiều chi phí và giảm bớt những khó khăn tìm kiếm, tuyển chọn hơn so với việc
tuyển mộ bên ngoài. Không những thế, tuyển mộ nội bộ còn là nguồn động viên
tinh thần cho nhân viên hiện tại, những nhân viên giàu kỹ năng, tự tin và nhiều hoài
bão sẽ muốn gắn bó cùng tổ chức và tích cực tham gia nhiều hơn các hoạt động của
tổ chức, không ngừng phát triển bản thân nhằm đạt được mục tiêu thăng tiến sự
nghiệp trong tương lai cùng với tổ chức.
Khó khăn
- Đối với những tổ chức với quy mô nhỏ thì sẽ gặp nhiều hạn chế nếu như tiến
hành tuyển mộ nội bộ, do khi lấp vị trí này thì vị trí kia sẽ bị trống nên nhiều tổ
chức nhỏ vẫn ưu tiên tuyển mộ bên ngoài hơn. Hơn nữa, tuyển mộ bên trong còn dễ
gây ra mâu thuẫn nội bộ do những cá nhân chưa đủ năng lực không nhận được sự
chấp thuận của đồng nghiệp và cấp trên nhưng muốn nắm bắt cơ hội thăng tiến.
- Tuyển mộ bên trong làm cho tổ chức mất đi tính linh hoạt và tài năng bị bó
hẹp trong phạm vi của tổ chức do không chủ động tìm kiếm các ứng viên bên ngoài
khiến cho tổ chức dễ rơi vào tình trạng trì trệ trong các chiến lược đối phó với các
đối thủ cạnh tranh.
12
1.3.2. Tuyển mộ bên ngoài
Tiến trình tuyển mộ từ bên ngoài thường đa dạng về phương pháp thực hiện do
tính chất khó khăn tìm kiếm người đủ khả năng từ bên ngoài tổ chức vào làm việc
tại công ty. Bên cạnh đó, thành công của việc tuyển mộ bên ngoài phụ thuộc vào

việc ấn tượng của chương trình tuyển mộ đối với các ứng viên tiềm năng.
1.3.2.1. Các phương pháp thực hiện
Quảng cáo: Quảng cáo là một hình thức quảng bá thông tin một cách rộng rãi
nhất, có thể lan truyền khắp cả nước bằng chiến dịch đa truyền thông như: đài
truyền hình, đài phát thanh, trên các báo, tạp chí và các ấn phẩm khác. Các thông tin
quảng cáo tuyển dụng việc làm của các tổ chức được thiết kế tùy theo chiến lược
của tổ chức và yêu cầu riêng biệt của từng loại công việc. Thông thường, khi các
thông tin tuyển dụng trên báo không những thu hút những người đang cần việc làm
mà những người đang có việc làm ít nhiều cũng lướt qua để xem liệu nó có thích
hợp không. Các quảng cáo tuyển dụng đó đều bao gồm các thông tin: tính chất của
công việc, yêu cầu kỹ năng và mức lương phù hợp. Các hình thức quảng cáo đều
được chọn lọc một cách cẩn thận với mục tiêu lưu lớn hơn là nhằm lưu lại hình ảnh
công ty trong tâm trí người đọc. Trong một cuộc nghiên cứu, kết quả cho thấy rằng
có đến 97% công ty đã sử dụng quảng cáo trên báo chí như là một công cụ tuyển
mộ.
Các trung tâm việc làm: Trung tâm việc làm là cơ quan tìm kiếm việc làm từ các
nguồn khác nhau trong xã hội, đồng thời làm trung gian giới thiệu việc làm, tìm
kiếm, ứng cử ứng viên cho các công ty thích hợp để đánh giá sâu hơn và đưa ra lựa
chọn cuối cùng. Các trung tâm này thường được đặt trong các trường đại học, cao
đẳng, trung học chuyên nghiệp và các tổ chức quần chúng cũng như các cơ quan
quản lý lao động ở địa phương và Trung ương. Nếu những thông tin về yêu cầu tính
chất công việc được cung cấp cụ thể thì sự rà soát của trung tâm việc làm sẽ đạt
hiệu quả cao hơn, vì vậy, nhà tuyển dụng nên cụ thể và chính xác khi mô tả vị trí và
yêu cầu công việc cho trung tâm việc làm.
Hội chợ việc làm: Đây là phương pháp mới đang được nhiều các tổ chức áp
dụng. Phương pháp này cho phép các ứng viên được tiếp xúc trực tiếp với nhiều nhà
13
tuyển dụng, mở ra khả năng lựa chọn rộng hơn với quy mô lớn hơn. Cùng một thời
điểm các ứng viên và các nhà tuyển dụng sẽ nhận được nhiều thông tin hơn, tạo ra
những căn cứ xác đáng hơn để đi tới những quyết định đúng nhất cho các ứng viên

và nhà tuyển dụng.
Hệ thống các cơ sở đào tạo: Ngày nay, nhiều tổ chức đã tiến hành tìm kiếm nhân
lực tương lai từ các trường đại học, cao đẳng, trung học chuyên nghiệp và các cơ sở
dạy nghề từ trước khi các học viên, sinh viên tốt nghiệp khóa học, thậm chí còn cấp
học bổng cho những học viên, sinh viên có năng lực. Phòng nhân sự của tổ chức sẽ
tiến hành liên hệ với các cơ sở đào tạo để gặp gỡ sinh viên nhằm giới thiệu vể tổ
chức và cơ hội nghề nghiệp cho các sinh viên. Một cách làm quen thuộc khác là
tuyển sinh viên vào thực tập tại tổ chức. Qua thời gian thực tập, nếu sinh viên có
năng lực và thái độ làm việc tốt thì sẽ được tuyển dụng vào làm việc cho tổ chức
sau khi tốt nghiệp.
Sự giới thiệu của nhân viên: Đây là phương pháp tuyển dụng khá hữu hiệu khi tổ
chức cần tuyển những ứng viên vào vị trí quan trọng hay yêu cầu những kỹ năng
đặc biệt. Nhà tuyển dụng sẽ trực tiếp tham khảo ý kiến của người quen, bạn bè hay
nhân viên đang làm việc trong tổ chức. Việc làm này có thể thu hút được những ứng
viên sáng giá, đang là ứng viên của các tổ chức khác về tổ chức mình thông qua
những mối quan hệ, đồng thời năng lực ứng viên được đảm bảo thông qua người
giới thiệu.
Ứng viên tự nguyện nộp đơn xin việc: Thỉnh thoảng, tổ chức sẽ nhận được hồ sơ
xin việc từ những ứng cử viên xuất sắc mặc dù công ty không có thông báo tuyển
dụng. Có thể nói nguồn ứng viên này có số lượng đáng kể, tuy nhiên, đa phần thì
những ứng viên đó không phải là người mà tổ chức đang tìm kiếm.
1.3.2.2. Những thuận lợi và khó khăn khi tuyển mộ bên ngoài
Thuận lợi:
- Nguồn ứng viên đa dạng, phong phú cả về số lượng lẫn chất lượng. Khi những
ứng viên từ bên ngoài làm việc cho tổ chức thì môi trường làm việc và công việc
mới sẽ giúp cho họ làm việc thích thú, hăng say hơn và có cách nhìn mới đối với tổ