xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty tnhh kohler việt nam

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP. HCM






KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH KOHLER VIỆT NAM


Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH & ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN



Giảng viên hướng dẫn: Th.S Trần Thị Cẩm Hà
Sinh viên thực hiện : Hoàng Thị Minh Nguyệt
MSSV: 0954010317 Lớp: 09DQTC1



TP. Hồ Chí Minh, 2013
i

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KỸ THUẬT CÔNG NGHỆ TP.HCM






KHÓA LUẬN TỐT NGHIỆP


XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI
CÔNG TY TNHH KOHLER VIỆT NAM


Ngành: QUẢN TRỊ KINH DOANH
Chuyên ngành: QUẢN TRỊ TÀI CHÍNH & ĐẦU TƯ CHỨNG KHOÁN



Giảng viên hướng dẫn: Th.S Trần Thị Cẩm Hà
Sinh viên thực hiện : Hoàng
Thị
Minh Nguyệt
MSSV: 0954010317 Lớp: 09DQTC1



TP. Hồ Chí Minh, 2013

ii
LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và số liệu trong
khóa luận tốt nghiệp được thực hiện tại công ty TNHH KOHLER Việt Nam không sao
chép từ bất cứ nguồn nào khác. Tôi xin chịu hoàn toàn trách nhiệm trước nhà trường về
lời cam đoan này.

Tp Hồ Chí Minh, ngày 15 tháng 7 năm 2013

Sinh viên thực hiện


HOÀNG THỊ MINH NGUYỆT
iii
LỜI CẢM ƠN
Đầu tiên, em xin gởi lời cảm ơn chân thành đến cô Th.S Trần Thị Cẩm Hà,
người đã tận tình hướng dẫn cho em trong suốt thời gian em thực hiện khóa luận này.
Đồng thời em cũng xin cảm ơn toàn thể Quý thầy cô của trường Đại học Kỹ
Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí Minh- những người đã tham gia giảng dạy và trang bị
cho em thật nhiều kiến thức trong 4 năm học vừa qua.
Xin chân thành cám ơn ban Giám đốc công ty TNHH KOHLER Việt Nam đã hỗ
trợ em trong quá trình thu thập thông tin. Đặc biệt, em xin cảm ơn chị Lê Hồng Bích
Hạnh đã tận tình hướng dẫn trong thời gian em thực tập tại công ty.
Một lần nữa, em xin trân trọng cám ơn và chúc cho toàn thể Quý thầy cô Trường
Đại học Kỹ Thuật Công Nghệ Tp Hồ Chí Minh dồi dào sức khỏe. Chúc hoạt động kinh
doanh của công ty KOHLER ngày một phát triển hơn.


Em xin chân thành cám ơn!

iv
CỘNG HÒA XÃ HỘI CHỦ NGHĨA VIỆT NAM
Độc lập – Tự do – Hạnh phúc


NHẬN XÉT THỰC TẬP

Họ và tên sinh viên : …………………………………………………………
MSSV : …………………………………………………………
Khoá : ……………………………………………………

1. Thời gian thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………

2. Bộ phận thực tập
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
3. Tinh thần trách nhiệm với công việc và ý thức chấp hành kỷ luật
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………
4. Kết quả thực tập theo đề tài
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
5. Nhận xét chung
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………
……………………………………………………………………………

Đơn vị thực tập








`

v
NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN

vi
MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU 1
CHƯƠNG 1: NHỮNG LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH 3
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh 3
1.1.1 Khái niệm 3
1.1.2 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh 3
1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh 4
1.1.4 Các cấp của chiến lược kinh doanh 4
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh 5
1.2.1 Nghiên cứu môi trường 5
1.2.1.1Môi trường vĩ mô 5
1.2.1.2Môi trường vi mô 8
1.2.2 Phân tích nội bộ 10
1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp 12
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược 13
1.3 Các chiến lược kinh doanh trong thực tiễn 16
1.3.1 Những chiến lược tăng trưởng tập trung 16
1.3.2 Những chiến lược tăng trưởng kết hợp 16
1.3.3 Những chiến lược tăng trưởng đa dạng 16
1.3.4 Những chiến lược suy giảm 17
1.4

Kinh nghiệm xây dựng chiến lược kinh doanh của một số công ty 17

KẾT LUẬN CHƯƠNG 1 19

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH VÀ THỰC TRẠNG
TẠI CÔNG TY TNHH KOHLER VIỆT NAM 20

2.1

Giới thiệu về công ty TNHH KOHLER Việt Nam 20

2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển 20
2.1.2 Sơ đồ bộ máy tổ chức của công ty 21
vii
2.1.3 Chức năng của từng bộ phận 21
2.1.4 Sản phẩm, thị trường của công ty 22
2.1.5 Sơ lược tình hình kinh doanh trong thời gian qua 23
2.1.6 Những thuận lợi và khó khăn của công ty KOHLER Việt Nam 24
2.1.6.1Thuận lợi 24
2.1.6.2Khó khăn 25
2.2

Phân tích môi trường kinh doanh của công ty KOHLER Việt Nam 25

2.2.1 Môi trường vĩ mô 25
2.2.1.1Các yếu tố chính trị- pháp luật 25
2.2.1.2Các yếu tố kinh tế 25
2.2.1.3Các yếu tố văn hóa- xã hội, địa lý- nhân khẩu 27
2.2.1.4Các yếu tố khoa học- công nghệ 28
2.2.2 Môi trường vi mô 28
2.2.2.1Môi trường ngành 28
2.2.2.2Đốithủ cạnh tranh 31
2.2.2.3Khách hàng 36
2.2.2.4Đối thủ tiềm ẩn 36

2.2.3 Nhận định cơ hội và thách thức từ môi trường 36
2.2.4 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37
2.2.5 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 38
2.3

Phân tích các yếu tố nội bộ 39

2.3.1 Tình hình kinh doanh trong thời gian qua 39
2.3.2 Nguồn nhân lực 43
2.3.3 Nguồn lực tài chính 43
2.3.4 Hoạt động Marketing 43
2.3.4.1Phân khúc thị trường 43
2.3.4.2Chiến lược phân phối 44
viii
2.3.4.3Chiến lược giá 45
2.3.4.4Chiến lược xúc tiến 45
2.3.5 Đánh giá điểm mạnh, điểm yếu của công ty KOHLER Việt Nam 46
2.3.6 Ma trận đánh giá nội bộ 46
KẾTLUẬN CHƯƠNG 2 47

CHƯƠNG 3: XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH TẠI CÔNG TY TNHH
KOHER VIỆT NAM 48

3.1

Xác định sứ mạng và mục tiêu của công ty 48

3.1.1 Sứ mạng 48
3.1.2 Mục tiêu của công ty đến năm 2015 48
3.2

Xây dựng và lựa chọn chiến lược tại công ty KOHLER Việt Nam 49

3.2.1 Phân tích ma trận kết hợp SWOT 49
3.2.2 Lựa chọn chiến lược kinh doanh 52
3.3

Các giải pháp thực hiện chiến lược 60

3.3.1 Nhóm giải pháp về sản phẩm 60
3.3.2 Nhóm giải pháp về thị trường 61
3.3.3 Nhóm giải pháp về phân phối và giá cả cạnh tranh 62
3.3.4 Nhóm giải pháp về dịch vụ bán hàng 63
3.3.5 Nhóm giải pháp về nguồn nhân lực 64
3.4

Kiến nghị 65

3.4.1 Kiến nghị với nhà nước 65
3.4.2 Kiến nghị với công ty 66
KẾT LUẬN CHƯƠNG 3 66

KẾT LUẬN 67

TÀI LIỆU THAM KHẢO 68



ix
DANH MỤC CÁC KÍ HIỆU, CHỮ VIẾT TẮT

STT Viết tắt Nội dung
1 AFTA Khu vực mậu dịch tự do ASEAN
2 CPI Chỉ số giá tiêu dùng
3 EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài. (External Facto
Evaluation Matrix)
4 FDI Đầu tư trực tiếp nước ngoài
5 GDP Tổng sản phẩm quốc nội
6 IFE Ma trận đánh giá các yếu tố nội bộ. (Internal Factor
Evaluation Matrix)
7 QSPM Ma trận đánh giá các chiến lược có thể lựa chọn
(Quantitative Strategic Planning Matrix)
8 SP Sản phẩm
9 STT Số thứ tự
10 SWOT Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats
11 TGĐ Tổng giám đốc
12 TNHH Trách nhiệm hữu hạn
13 TP Thành phố
14 UNFPA Quỹ dân số Liên hợp quốc
15 WTO Tổ chức thương mại thế giới






x
DANH MỤC CÁC BẢNG SỬ DỤNG

STT

Bảng Tên bảng Trang
1 Bảng1.1 Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE 8
2 Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 10
3 Bảng 1.3 Ma trận các yếu tố bên trong IFE 12
4 Bảng 1.4 Ma trận kết hợp SWOT 14
5 Bảng 1.5 Ma trận QSPM 16
6 Bảng 2.1 Một số chỉ tiêu kinh tế cơ bản 26
7 Bảng 2.2 Doanh thu các thương hiệu từ năm 2008- 2012 32
8 Bảng 2.3 So sánh giá trong một dự án của KOHLER & TOTO 33
9 Bảng 2.4 Phân tích lợi thế cạnh tranh của các đối thủ 35
10 Bảng 2.5 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 37
11 Bang 2.6 Ma trận hình ảnh cạnh tranh 39
12 Bảng 2.7 Kết quả kinh doanh của công ty KOHLER từ năm
2008- 2012
40
13 Bảng 2.8 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE 46
14 Bảng 3.1 Ma trận kết hợp SWOT 49
15 Bảng 3.2 Ma trận QSPM- nhóm chiến lược SO 53
16 Bảng 3.3 Ma trận QSPM- nhóm chiến lược WO 54
17 Bảng 3.4 Ma trận QSPM- nhóm chiến lược ST 56
18 Bảng 3.5 Ma trận QSPM- nhóm chiến lược WT 58

xi
DANH MỤC CÁC BIỂU ĐỒ, SƠ ĐỒ SỬ DỤNG

STT

Tên Trang

1 Sơ đồ 1.2 Cơ cấu tổ chức của công ty TNHH KOHLER
Việt Nam

21
2 Biểu đồ 2.1 Thị phần 5 thương hiệu đang được lựa chọn hàng
đầu tại Việt Nam

30
3 Biểu đồ 2.2 Thị phần 5 thương hiệu trong dòng sản phẩm
cao cấp dành cho dự án
33
4 Biểu đồ 2.3 Sự tăng trưởng doanh thu của KOHLER giai
đoạn 2008- 2012

41
5 Biển đồ 2.4 Cơ cấu doanh thu sản phẩm của KOHLER năm
2012
42

1
LỜI MỞ ĐẦU
1. Lí do chọn đề tài
Kinh tế năm 2013 đang gặp khó khăn, các doanh nghiệp luôn phải đối mặt với
những diễn biến phức tạp từ môi trường, nhiều doanh nghiệp đang ở bên bờ vực phá
sản. Để tồn tại và phát triển, mỗi doanh nghiệp cần đánh giá, xem xét lại sức cạnh
tranh của mình để định hướng và xây dựng cho doanh nghiệp những chiến lược
kinh doanh đúng đắn.
Công ty KOHLER kinh doanh trong lĩnh vực thiết bị vệ sinh cũng không nằm
ngoài sự khó khăn đó, đặc biệt sự ảm đạm của ngành xây dựng và bất động sản kéo
dài từ năm 2012 đã tạo không ít khó khăn cho KOHLER trong việc phát triển tại thị
trường Việt Nam. Tuy nhiên, những định hướng mới của bộ xây dựng trong giai
đoạn 2013- 2015 về việc mở rộng cơ sở hạ tầng cho các đô thị nhằm nâng cao đời
sống của người dân tạo điểm sáng cho ngành phát triển.
Xuất phát từ thực tế nói trên, các doanh nghiệp trong ngành nói chung và công
ty KOHLER nói riêng cần phải xây dựng cho mình những chiến lược kinh doanh
phù hợp trên cơ sở nghiên cứu, phân tích môi trường bên trong và bên ngoài doanh
nghiệp để tận dụng các cơ hội, giảm thiểu các rủi ro cũng như phát huy được các
điểm mạnh và hạn chế các điểm yếu của doanh nghiệp để đứng vững và mở rộng
quy mô hoạt động của mình. Trên cơ sở đó tôi xin chọn đề tài “ Xây dựng chiến
lược kinh doanh tại công ty TNHH Kohler Việt Nam” để làm đề tài cho khoá luận
tốt nghiệp của mình mang ý nghĩa cả về lý luận lẫn thực tiễn.

2. Mục tiêu nghiên cứu
Đề tài có ba mục tiêu nghiên cứu
Hệ thống hóa những lý luận chung về chiến lược kinh doanh và quy trình xây
dựng chiến lược kinh doanh.
Phân tích thực trạng kinh doanh tại công ty KOHLER thông qua phân tích môi
trường bên trong và bên ngoài của công ty. Trên cơ sở đó đánh giá các cơ hội, thách
2
thức, điểm mạnh, điểm yếu của công ty và rút ra những nguyên nhân tồn tại các
điểm yếu đó.
Xây dựng các chiến lược kinh doanh tại công ty Kohler dựa trên bản sứ mạng,
mục tiêu của công ty và đưa ra các giải pháp, kiến nghị nhằm nâng cao hiệu quả
hoạt động kinh doanh tại công ty.
3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tượng nghiên cứu của đề tài là môi trường bên trong và bên ngoài của công
ty TNHH KOHLER Việt Nam.
Phạm vi nghiên cứu:
- Các nghiên cứu giới hạn tại công ty KOHLER Việt Nam và trong ngành.
- Thời gian nghiên cứu từ năm 2006 đến nay.
4. Phương pháp nghiên cứu
Để nghiên cứu đề tài, các phương pháp nghiên cứu đã được sử dụng là:
- Phân tích số liệu
- Phương pháp tổng hợp, phân tích thông tin
- Phương pháp chuyên gia.
5. Kết cấu của Khóa luận tốt nghiệp
Lời mở đầu
Chương 1: Những lí luận chung về chiến lược kinh doanh
Chương 2: Phân tích môi trường kinh doanh và thực trạng tại công ty TNHH
KOHLER Việt Nam
Chương 3: Xây dựng chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH KOHLER Việt
Nam.

Kết luận




3
CHƯƠNG 1: NHỮNG LÍ LUẬN CHUNG VỀ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
1.1 Tổng quan về chiến lược kinh doanh
1.1.1 Khái niệm
Chiến lược kinh doanh là một chương trình hành động tổng quát hướng tới
việc thực hiện những mục tiêu của doanh nghiệp. Chiến lược tạo ra khung hướng
dẫn giúp các nhà quản trị tư duy để hành động.
Chiến lược là tập hợp những mục tiêu, chính sách cũng như các kế hoạch chủ
yếu để đạt được những mục tiêu đã đề ra, nó cho thấy rõ doanh nghiệp đang hoặc sẽ
thực hiện các hoạt động kinh doanh như thế nào.
Cho đến nay có nhiều định nghĩa khác nhau về chiến lược kinh doanh xuất
phát từ nhiều cách tiếp cận khác nhau.
Theo Fred R.David : “Chiến lược kinh doanh là những phương tiện để đạt tới những
mục tiêu dài hạn.”
Theo quan điểm của Michael E.Porter:
- Chiến lược là sự sáng tạo ra vị thế và có giá trị độc đáo bao gồm các hoạt động
khác biệt.
- Chiến lược là sự đánh đổi, lựa chọn trong cạnh tranh.
- Chiến lược là việc tạo ra sự phù hợp giữa tất cả các hoạt động của công ty.
1.1.2 Ý nghĩa và vai trò của chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội trong môi
trường kinh doanh của mình và tận dụng chúng để đưa ra các chiến lược, chính sách
phát triển phù hợp nhằm đạt được các mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh giúp các nhà quản trị dự báo những nguy cơ tiềm ẩn,
rủi ro sẽ xảy ra trong tương lai từ đó đưa ra các chính sách phù hợp chủ động đối

phó trong mọi tình huống.
Chiến lược kinh doanh giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực
của mình, khai thác được các điểm mạnh và phân bổ chúng một các hợp lý để điểm
mạnh ngày một phát huy.
4
Chiến lược kinh doanh giúp các bộ phận chức năng trong doanh nghiệp phối
hợp với nhau một cách tốt nhất để đạt được mục tiêu chung.
1.1.3 Các yêu cầu đối với chiến lược kinh doanh
Chiến lược kinh doanh phải đạt được mục đích tăng điểm mạnh của doanh
nghiệp và giành được lợi thế cạnh tranh. Vì vậy khi xây dựng chiến lược kinh doanh
phải triệt để khai thác lợi thế của doanh nghiệp, tập trung các biện pháp tận dụng thế
mạnh để tăng khả năng cạnh tranh so với các đối thủ.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo sự an toàn cho doanh nghiệp. Doanh
nghiệp phải luôn xây dựng cho mình một vùng an toàn trong các chiến lược bằng
cách xây dựng các chiến lược dự phòng chủ động đối phó trong mọi tình huống xấu.
Doanh nghiệp phải xác định rõ phạm vi kinh doanh của mình, mục tiêu và
những điều kiện cơ bản để thực hiện mục tiêu. Việc xác định phạm vi kinh doanh
giúp doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả các nguồn lực không mắc phải việc sử dụng
dàn trải các nguồn lực. Các mục tiêu khi đề ra cần phải phù hợp với điều kiện cụ thể
của mình. Song song với các mục tiêu, cần phải có hệ thống các chính sách, biện
pháp và điều kiện vật chất, kỹ thuật, lao động làm tiền đề cho các mục tiêu ấy.
Phải dự đoán môi trường kinh doanh trong tương lai. Việc dự đoán này càng
chính xác bao nhiêu thì chiến lược kinh doanh càng chính xác bấy nhiêu. Muốn dự
đoán tốt doanh nghiệp cần có một nguồn thông tin đáng tin cậy và có phương pháp
tư duy đúng đắn.
Phải biết kết hợp độ chính mùi và thời cơ. Khi hoạch định chiến lược phải biết
phân biệt đâu là chiến lược lý tưởng và đâu là chiến lược toàn cầu để khi triển khai
sẽ đạt được kết quả tốt.
1.1.4 Các cấp của chiến lược kinh doanh
Thông thường có ba mức chiến lược cơ bản:

Chiến lược cấp công ty: Chiến lược cấp công ty xác định rõ lĩnh vực kinh
doanh mà công ty đang theo đuổi, tạo ra các chính sách và các kế hoạch cơ bản để
đạt các mục tiêu của công ty.
5
Chiến lược cấp kinh doanh: Chiến lược cấp kinh doanh xác định làm thế nào
mà một doanh nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thị trường cụ thể. Nó
liên quan đến các quyết định chiến lược về việc lựa chọn sản phẩm, đáp ứng nhu
cầu của khách hàng ở thị trường nào…Nếu công ty đơn ngành thì có thể coi chiến
lược cấp đơn vị kinh doanh là chiến lược cấp công ty.
Chiến lược cấp chức năng: Xác định các giải pháp về marketing, tài chính,
nghiên cứu phát triển, nguồn nhân lực…nhằm đạt tới các mục tiêu của chiến lược
cấp kinh doanh và chiến lược cấp công ty.
1.2 Quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
1.2.1 Nghiên cứu môi trường
Các yếu tố môi trường có tác động to lớn đến quá trình xây dựng chiến lược
kinh doanh. Phân tích các yếu tố môi trường giúp doanh nghiệp nhận diện rõ đâu là
cơ hội và nguy cơ, làm cơ sở để nhà quản trị xây dựng các chiến lược nhằm tận
dụng các cơ hội và ngăn chặn được các nguy cơ đe dọa. Môi trường kinh doanh của
doanh nghiệp bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường vi mô.
1.2.1.1 Môi trường vĩ mô
Môi trường vĩ mô bao gồm các yếu tố về kinh tế, chính trị, pháp luật, các yếu
tố tự nhiên, xã hội, các yếu tố kỹ thuật và công nghệ…Mỗi một yếu tố môi trường
vĩ mô nói trên đều có ảnh hưởng đến tổ chức một cách độc lập hoặc có mối liên kết
với các yếu tố khác.
Môi trường chính trị- pháp luật
Các nhân tố chính trị- pháp luật tạo nền tảng cho môi trường kinh doanh, ảnh
hưởng ngày càng lớn đến các doanh nghiệp. Những quy định của cơ quan nhà nước
có thể tạo nên cơ hội hoặc rào cản cho các doah nghiệp. Ví dụ: các chính sách mở
cửa, hội nhập WTO tạo điều kiện cho các doanh nghiệp mở rộng thị trường kinh
doanh, hợp tác quốc tế nhưng cũng mang lại nguy cơ cạnh tranh khóc liệt. Môi

trường chính trị ổn định luôn là một điều kiện tốt để các doanh nghiệp phát triển.
Ngược lại nếu môi trường chính trị không ổn định sẽ không tạo được sự hấp dẫn với
các nhà đầu tư, gây khó khăn cho doanh nghiệp trong việc mở rộng quy mô hoạt
động.
6
Môi trường kinh tế.
Kinh tế quốc tế: Quá trình hội nhập kinh tế toàn cầu mở ra nhiều cơ hội kinh
doanh cho các quốc gia. Các yếu tố kinh tế quốc tế như: khủng hoảng kinh tế thế
giới, các quan điểm kinh tế- chính trị giữa các quốc gia… các yếu tố này ảnh hưởng
sâu rộng và đôi khi có những tác động khôn lường cho nền kinh tế của một quốc
gia. Ví dụ: cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu sẽ ảnh hưởng tới nền kinh tế của tất
cả các quốc gia, nhu cầu liên doanh, liên kết hợp tác mở rộng thị trường kinh doanh
cũng giảm sút theo, nhưng nếu nền kinh tế toàn cầu thịnh vượng thì đó chính là cơ
hội to lớn cho các doanh nghiệp mở rộng quy mô, phạm vi kinh doanh.
Kinh tế trong nước: Đây là yếu tố tác động trực tiếp đến các doanh nghiệp
trong nước. Các doanh nghiệp cần phải phân tích cụ thể các ảnh hưởng để nhận biết
cơ hội và mối đe dọa để có thể kịp thời phản ứng với những thay đổi đó. Các nhân
tố sau đây cần phải được quan tâm nghiên cứu, dự báo kịp thời: các giai đoạn của
chu kì kinh tế, tỉ lệ lạm phát, tỉ giá hối đoái, lãi suất ngân hàng, tài trợ, xu hướng
phát triển của nền kinh tế, những xu hướng thu nhập quốc dân, mức độ thất nghiệp,
những chính sách kiểm soát lương bổng
Môi trường văn hóa- xã hội.
Những yếu tố văn hóa- xã hội là những cơ hội, hoặc có thể là những đe dọa
tiềm tàng. Phong tục tập quán, trình độ dân trí, tôn giáo tín ngưỡng là những yếu tố
có ảnh hưởng rất lớn đến cơ cấu nhu cầu của thị trường. Những yếu tố xã hội này
thường thay đổi hoặc tiến triển chậm chạp làm cho doanh nghiệp đôi khi khó nhận
ra, nếu nắm bắt được những thay đổi này, doanh nghiệp sẽ tiên đoán được các tác
động của chúng và vạch ra chiến lược hợp lý.
Môi trường khoa học-công nghệ.
Tiến bộ của khoa học kỹ thuật và công nghệ có ảnh hưởng một cách trực tiếp

đến chất lượng và giá bán của các sản phẩm. Đó là hai yếu tố tạo nên khả năng cạnh
tranh. Cập nhật nhanh chống những công nghệ mới trong lĩnh vực mà doanh nghiệp
đang kinh doanh để có thể nắm bắt kịp thời xu hướng của thị trường. Đối với những
doanh nghiệp hoạt động trong ngành chịu sự ảnh hưởng lớn của khoa học- công
nghệ, cần phải quan tâm đến chu kì đời sống kỹ thuật để hoạch định những chiến
lược phù hợp, cân nhắc kỹ khi đầu tư vào một công nghệ nào đó.
7
Sau khi đã phân tích từng yếu tố của môi trường, nhiệm vụ của các nhà quản
trị là phân tích, xem xét các cơ hội và nguy cơ. Trên cơ sở đó xác định mức độ ảnh
hưởng của nó và đánh giá sự thích nghi của doanh nghiệp với những biến động của
môi trường. Theo Fred R.David, thì doanh nghiệp cần xây dựng ma trận đánh giá
các yếu tố bên ngoài (EFE) theo các bước chủ đạo sau:
- Lập danh mục các yếu tố có vai trò quyết định đối với sự thành công của
doanh nghiệp, bao gồm những cơ hội và cả những mối đe dọa ảnh hưởng đến doanh
nghiệp và ngành kinh doanh của doanh nghiệp.
- Đánh giá mức độ quan trọng từ 0,00 đến 1,00 (Mức độ quan trọng tăng dần)
cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tương ứng của các yếu tố
đối với sự thành công trong ngành kinh doanh của doanh nghiệp. Tổng số mức phân
loại được ấn định cho các nhân tố phải bằng 1.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện mức độ phản ứng của doanh
nghiệp với các yếu tố này. Với 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là
trung bình và 1 là phản ứng yếu.
- Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm phân loại của nó để xác
định điểm số quan trọng
- Xác định tổng của số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số
điểm quan trọng cao nhất là 4 và thấp nhất là 1. Nếu tổng số điểm quan trọng của
doanh nghiệp là 4 cho thấy doanh nghiệp đã tận dụng có hiệu quả các cơ hội và tối
thiểu hóa được các nguy cơ. Với tổng số điểm là 2,5 là trung bình. Tổng số điểm là
1 cho thấy chiến lược của doanh nghiệp đề ra không tận dụng được cơ hội hoặc
không tránh được các mối đe dọa từ bên ngoài.

8
Bảng 1.1 Ma trận đánh giácác yếu tố bên ngoài (EFE)
Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4)
Liệt kê các yếu tố

Tổng cộng
Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.2.1.2 Môi trường vi mô
Phân tích đối thủ cạnh tranh
Sự hiểu biết về đối thủ cạnh tranh là một điều rất quan trọng cho mỗi doanh
nghiệp, từ đó có thể kịp thời đưa ra các chiến lược hiện tại và tương lai để đảm bảo
vị trí của mình.Các đối thủ cạnh tranh hiện tại và cả những đối thủ cạnh tranh tiềm
ẩn luôn ảnh hưởng đến thị phần cũng như lợi nhuận của doanh nghiệp. Khi phân
tích đối thủ cạnh tranh cần chú ý những nội dung sau:
- Mục tiêu tương lai của đối thủ cạnh tranh là gì?
- Nhận định của đối thủ cạnh tranh về ngành
- Chiến lược hiện nay của đối thủ là gì ?
- Các tiềm năng trong tương lai của đối thủ.
Nhà cung cấp
Họ là nhà cung cấp đầu vào cho doanh nghiệp. Sức ép mỗi doanh nghiệp có
thể chịu từ phía nhà cung cấp: số lượng nhà cung cấp trên thị trường, giá cung cấp,
chất lượng nguyên vật liệu… Muốn giảm sức ép đó doanh nghiệp có thể tìm kiếm
nhiều nhà cung cấp khác nhau, có thể thực hiện chiến lược đa dạng hóa về phía sau,

tự cung ứng nguyên vật liệu
Khách hàng
Khách hàng là một phần không thể thiếu của bất kì doanh nghiệp nào. Mọi
mục tiêu của doanh nghiệp đề ra đều hướng vào phục vụ nhu cầu của khách hàng.
Bên cạnh đó doanh nghiệp cũng phải chịu những sức ép từ khách hàng: sự yêu cầu
9
chất lượng ngày càng cao, giá, mẫu mã đẹp, các chương trình khuyến …Mỗi doanh
nghiệp cần phải phân loại khách hàng của mình. Đây là cơ sở quan trọng để doanh
nghiệp hoạch định các kế hoạch marketing hiệu quả, các chiến lược mở rộng thị
trường…
Sản phẩm thay thế.
Nhu cầu thị trường ngày càng cao cùng với sự phát triển của khoa học công
nghệ thì sản phẩm thay thế ra đời là điều tất nhiên mà mọi doanh nghiệp cần phải
quan tâm. Để giảm sức ép với vấn đề này doanh nghiệp cần chủ động nắm bắt thị
trường, chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào các
chiến lược cải tiến sản phẩm hiện tại hoặc cho ra đời những sản phẩm mới để tăng
giá trị cạnh tranh cho các dòng sản phẩm.
Đối thủ tiềm ẩn
Các đối thủ tiềm ẩn trong ngành có thể làm giảm lợi nhuận của doanh nghiệp.
Mặc dù không phải lúc nào doanh nghiệp cũng gặp phải đối thủ tiềm ẩn song nguy
cơ đối thủ mới hội nhập vào ngành cũng có ảnh hưởng đến hoạt động của doanh
nghiệp.
Bên cạnh ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) thì việc xây dựng ma trận hình
ảnh cạnh tranh cũng là một phần quan trọng không kém. Ma trận hình ảnh cạnh
tranh là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài trong trường hợp các
mức độ quan trọng, phân loại, và tổng số điểm quan trọng có cùng mức ý nghĩa. Ma
trận hình ảnh cạnh tranh khác với ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài ở chỗ các
yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành công cũng có thể được
xem xét. Mục đích của việc xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh nhằm nhận diện
các đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ.

Từ đó giúp nhà quản trị xác định vị thế của doanh nghiệp mình trong bản đồ cạnh
tranh



10
Bảng 1.2 Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Các yếu tố
chủ yếu
Mức
độ
quan
trọng
DN mẫu DN 1 DN 2
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm
quan
trọng
Phân
loại
Số
điểm

quan
trọng
-



Tổng điểm

Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.2.2 Phân tích nội bộ
Mỗi doanh nghiệp đều có điểm mạnh, điểm yếu trong nội bộ. Phân tích nội bộ
nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp qua đó xác định lợi thế
cạnh tranh của doanh nghiệp làm cơ sở cho việc xây dựng và lựa chọn chiến lược.
Phân tích nội bộ chính là quá trình thu thập thông tin và đánh giá các hoạt động của
doanh nghiệp ở các lĩnh vực chức năng sau: Nguồn nhân lực, nghiên cứu phát triển,
tài chính- kế toán, marketing…
Nguồn nhân lực.
Nhân lực là một yếu tố đóng vai trò rất quan trọng trong doanh nghiệp, nó
đánh giá năng lực của một doanh nghiệp. Nguồn nhân lực cần được đánh giá ở hai
đối tượng chính sau: cán bộ lãnh đạo cấp cao, các nhà thừa hành. Khi đánh giá
nguồn nhân lực cần xem xét và đánh giá các kỹ năng và đạo đức đức nghề nghiệp
của mỗi nhân viên. Đánh giá khả năng phát triển nguồn lực của doanh nghiệp trong
thời kì chiến lược là cơ sở để xây dựng các chính sách phát triển nguồn nhân lực,
các giải pháp về đào tạo.
Nguồn lực tài chính
Điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp còn tập trung ở nguồn lực tài chính
của doanh nghiệp. Tài chính của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến kết quả hoạt
động kinh doanh. Khả năng tài chính của doanh nghiệp biểu hiện qua: nhu cầu về
vốn, khả năng huy động vốn, hiệu quả của việc sử dụng và phân phối vốn
11

Hoạt động Marketing.
Những hoạt động Marketing trong doanh nghiệp như:
+) Nghiên cứu môi trường để nhận diện các cơ hội thị trường, phân khúc thị
trường, lựa chọn thị trường mục tiêu và định vị thị trường từ đó hình thành nên các
chiến lược marketing định hướng khách hàng và marketing cạnh tranh
+) Thiết kế tổ chức thực hiện và kiểm tra các chiến lược sản phẩm, giá cả,
mạng lưới phân phối và xúc tiến bán hàng.
Khi nhà quản trị hiểu rõ được hoạt động Marketing của doanh nghiệp sẽ xác
định cụ thể từng nhiệm vụ, những công việc cần thực hiện, phân chia chức năng
thành các bộ phận phù hợp với quy mô hoạt động nhằm quản lý các công việc đó
hiệu quả.
Hoạt động nghiên cứu phát triển.
Đây là một bộ phận rất quan trọng trong việc tạo lợi thế cạnh tranh cho sản
phẩm của doanh nghiệp trên thị trường. Hoạt động nghiên cứu phát triển bao gồm
các hoạt động như: cải tiến sản phẩm hay quy trình sản xuất sản phẩm, áp dụng
khoa học công nghệ tiên tiến.
Để lượng hóa khi phân tích các yếu tố nội bộ người ta sử dụng ma trận các yếu
tố nội bộ (IFE). Tương tự như ma trận EFE, ma trận IFE được xây dựng theo các
bước sau:
- Liệt kê các yếu tố bên trong có vai trò quyết định bao gồm những điểm
mạnh và điểm yếu.
- Đánh giá các mức độ quan trọng từ 0,00 đến 1,00 (kém quan trọng đến
quan trọng nhất) với tổng mức độ quan trọng bằng 1. Tầm quan trọng được ấn định
cho mỗi yếu tố cho thấy mức độ quan trọng của nó đối với sự thành công của doanh
nghiệp trong ngành.
- Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố thể hiện tình trạng hiện tại của doanh
nghiệp. Với điểm 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh nhỏ nhất, 2 là điểm yếu nhỏ
nhất và 1 là điểm yếu lớn nhất.
12
- Xác định mức độ quan trọng của mỗi yếu tố bằng cách nhân mỗi mức độ

quan trọng với mỗi yếu tố đã được phân loại.
- Xác định tổng số điểm về tầm quan trọng của doanh nghiệp. Tổng số điểm
cao nhất là 4 và nhỏ nhất là 1. ổng số điểm trung bình là 2,5. Số điểm quan trọng
của doanh nghiệp dưới 2,5 cho thấy doanh nghiệp yếu về các yếu tố nội bộ và điểm
số cao hơn 2,5 cho thấy doanh nghiệp mạnh về các yếu tố nội bộ.
Bảng 1.3 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)
Yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan
trọng
Phân loại Số điểm quan trọng
(1) (2) (3) (4) = (2) x (3)
Liệt kê các yếu tố:

Tổng cộng

Nguồn: Tác giả tổng hợp
1.2.3 Xác định sứ mạng và mục tiêu của doanh nghiệp
Xác định sứ mạng và mục tiêu là một trong những nội dung đầu tiên và hết
sức quan trọng trong xây dựng chiến lược nhằm có được những chiến lược phù hợp
với tình hình của doanh nghiệp.
Sứ mạng: Là bản tuyên ngôn có giá trị lâu dài về mục đích của doanh nghiệp,
nêu lên ý nghĩa ra đời và tồn tại của doanh nghiệp. Nó xác định rõ phạm vi các hoạt
động của doanh nghiệp về sản phẩm, thị trường, nhóm khách hàng, lĩnh vực kỹ
thuật. Ý tưởng về sứ mạng do ông Petrer Drucker đề ra vào giữa thập niên 70 khi
nghiên cứu về công ty General Motor. Và ông cho rằng việc đặt câu hỏi “ Công
việc kinh doanh của chúng ta là gì?” đồng nghĩa với câu hỏi “ sứ mạng kinh doanh
của chúng ta là gì ?”. Bản sứ mạng rõ ràng là điều kiện hết sức quan trọng để thiết
lập các mục tiêu và soạn thảo các chiến lược một cách hiệu quả.
13
Mục tiêu: Xác định những kết quả mà doanh nghiệp mong muốn đạt được sau
một thời gian nhất định. Mục tiêu phải cụ thể, rõ ràng và xuất phát từ bản sứ mạng

của doanh nghiệp. Mục tiêu phân loại theo thời gian có mục tiêu ngắn hạn và mục
tiêu dài hạn. Theo tính chất có mục tiêu tăng trưởng, mục tiêu ổn định và mục tiêu
suy giảm.
1.2.4 Xây dựng và lựa chọn chiến lược
Theo Fred R. David, quy trình hình thành một chiến lược tổng quát gồm có 3
giai đoạn. Mỗi giai đoạn các nhà quản trị sử dụng những công cụ phân tích khác
nhau.
Giai đoạn nhập vào là giai đoạn nghiên cứu và thu thập thông tin từ môi
trường để hình thành nên các ma trận EFE, IFE và ma trận hình ảnh cạnh tranh.
Giai đoạn kết hợp là giai đoạn sử dụng các điểm mạnh- điểm yếu, cơ hội-
thách thức để xây dựng ma trận kết hợp SWOT.
Ma trận SWOT được hình thành theo các bước sau:
- Liệt kê các cơ hội bên ngoài công ty.
- Liệt kê các mối đe dọa ảnh hưởng trực tiếp đến công ty
- Liệt kê các điểm mạnh bên trong trong công ty.
- Liệt kê các điểm yếu bên trong công ty
- Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài xây dựng chiến lược SO
- Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài xây dựng chiến lược WO
- Kết hợp điểm mạnh với mối đe dọa bên ngoài xây dựng chiến lược ST
- Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài xây dựng chiến lược SO