Xây dựng chiến lược kinh doanh các công ty giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015.pdf

- 1 -
MỞ ĐẦU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI:
Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế quốc tế, bên cạnh những cơ hội do
hội nhập mang lại còn có không ít những thách thức mà các doanh nghiệp giải khát
Việt nam phải đối mặt. Theo các nhà nghiên cứu thì doanh nghiệp sẽ không thể dành
thắng lợi nếu không có chiến lược kinh doanh phù hợp. Hội nhập không có nghóa là
có tên trong tổ chức này hay tổ chức khác, mà chúng ta cần phải khẳng đònh vò thế
của mình và giành thắng lợi trong cạnh tranh ở môi trường đó. Để giành thắng lợi,
chúng ta cần làm nhiều việc, một trong những việc quan trọng nhất là nâng cao kỹ
năng xây dựng chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp giải khát.
Thò trường giải khát Việt Nam là một thò trường đầy tiềm năng và sôi động.
Khi bước sang giai đoạn mức sống tăng cao, yêu cầu về sản phẩm thay đổi, người
tiêu dùng không quá quan tâm đến giá cả mà sự lựa chọn của họ là sản phẩm của
thương hiệu uy tín và sự tiện dụng cho họ, lúc này cạnh tranh sẽ trở nên khốc liệt.
Hiện nay, sản phẩm nước giải khát từ các nước ASEAN hay các quốc gia khác đã
thâm nhập thò trường Việt Nam, các doanh nghiệp Việt Nam ít nhiều có gặp khó
khăn, tuy nhiên vẫn có nhiều phân khúc thò trường còn bỏ ngỏ để phát triển, như:
nước giải khát cho trẻ em, cho phụ nữ, cho giới văn phòng, nước mát đóng hộp,...
Nếu nhanh tay và biết khai thác hợp lý, cộng với uy tín thương hiệu đang có, các
doanh nghiệp có thể tiếp tục thu hoạch lớn trên thò trường nước giải khát trong nước.
Muốn vậy, các doanh nghiệp giải khát Việt Nam cần thiết xây dựng chiến lược kinh
doanh cho riêng mình để tận dụng thời cơ, hạn chế rủi ro, điểm yếu nhằm vượt lên
trở thành công ty dẫn dắt thò trường hơn là công ty hướng về thò trường trong quá trình
cạnh tranh. Với lý do đó, chúng tôi chọn đề tài: “Xây dựng chiến lược kinh doanh
các công ty giải khát Việt Nam giai đoạn 2007-2015”.
2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN CỨU:
Với mục đích góp phần giúp các doanh nghiệp giải khát Việt Nam giải quyết
những vấn đề còn tồn tại, nâng cao hiệu quả kinh doanh, từ đó xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp cho các doanh nghiệp trong ngành. Luận văn này sẽ trình bày

những nghiên cứu trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp giải
khát Việt Nam ở thò trường nội đòa trong giai đoạn chúng ta hội nhập nền kinh tế
quốc tế.

- 2 -
3. KẾT CẤU LUẬN VĂN:
Luận văn “Xây dựng chiến lược kinh doanh các doanh nghiệp giải khát
Việt Nam giai đoạn 2007-2015” có kết cấu như sau:
Chương 1:
CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH
DOANH ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM

Chương 2:
PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN CỦA CÁC
CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM
.
Chương 3:
XÂY DỰNG CHIẾN LƯC KINH DOANH CÁC DOANH NGHIỆP GIẢI KHÁT
VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2007-2015

4. PHƯƠNG PHÁP, PHẠM VI VÀ ĐỐI TƯNG NGHIÊN CỨU:
Trong quá trình nghiên cứu đề tài này, chúng tôi đã vận dụng các kiến thức về
chiến lược, xây dựng chiến lược, quản trò marketing, các phương pháp tổng hợp,
thống kê, phân tích dữ liệu thu thập được cũng như quan sát thực tiễn hoạt động sản
xuất kinh doanh của các doanh nghiệp giải khát để xem xét vấn đề một cách biện
chứng và hệ thống. Trong quá trình nghiên cứu, chúng tôi sử dụng nguồn số liệu của
các công ty giải khát tại Việt Nam, báo cáo của các công ty nghiên cứu thò trường, tài
liệu của các cơ quan thống kê nhà nước, các tài liệu của các tác giả trong và ngoài
nước.
Luận văn này nghiên cứu các doanh nghiệp sản xuất kinh doanh nước giải khát

không cồn trên thò trường Việt Nam nhằm phân tích và trình bày những đặc điểm
chính, tiêu biểu, nổi bật của các doanh nghiệp cũng như các xu hướng phát triển của
thò trường giải khát Việt Nam. Trong luậën văn này, chúng tôi sẽ không đề cập đến
dòng sản phẩm trà và cà phê đóng gói, vì chúng có những đặc điểm riêng biệt.

Do thời gian và trình độ nghiên cứu có hạn, luận văn chắc chắn sẽ không tránh
khỏi hạn chế, rất mong nhận được các ý kiến đóng góp qúy báu của qúy thầy cô để
bài viết hoàn chỉnh hơn.

Thành phố Hồ Chí Minh, tháng 10 năm 2006
Nguyễn Thanh Hùng



- 3 -

CHƯƠNG 1: CHIẾN LƯC VÀ VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG
CHIẾN LƯC KINH DOANH ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI
KHÁT VIỆT NAM
1.1 KHÁI QUÁT VỀ CHIẾN LƯC
1.1.1 Một số lý luận về chiến lược và xây dựng chiến lược
Chiến lược là những phương tiện đạt đến mục tiêu dài hạn (Fred R. David) hay là sự
xác đònh các mục tiêu cơ bản và lâu dài của một doanh nghiệp, và là sự vạch ra một quá
trình hành động và phân phối các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó (Alfred
Chadler).
Trong bất kỳ tổ chức nào, các chiến lược đều tồn tại ở vài cấp độ khác nhau-trải dài
từ toàn bộ doanh nghiệp (hoặc nhóm doanh nghiệp) cho đến từng cá nhân làm việc
trong đó. Chiến lược kinh doanh – liên quan nhiều hơn đến việc làm thế nào một doanh
nghiệp có thể cạnh tranh thành công trên một thò trường cụ thể. Nó liên quan đến các
quyết đònh chiến lược về lựa chọn sản phẩm, đáp ứng như cầu khách hàng, giành lợi thế

cạnh tranh so với các đối thủ, khai thác và tạo ra được các cơ hội mới..
Vò trí của xây dựng chiến lược trong quá trình quản trò chiến lược: Theo nghóa
rộng nhất, quản trò chiến lược là quá trình thực hiện “các quyết đònh chiến lược”. Trên
thực tế, quá trình quản trò chiến lược hoàn chỉnh bao gồm ba phần: Phân tích chiến lược,
xây dựng và Lựa chọn chiến lược, thực hiện chiến lược.
1.1.2 Nghiên cứu môi trường của ngành
1.1.2.1 Các yếu tố của môi trường vó mô
Vai trò của chiến lược phát triển doanh nghiệp dường như lu mờ trước những
chiến thuật có tính đối phó với sức ép cạnh tranh. Vì vậy, cần thiết phải xây dựng mô
hình chiến lược phát triển cho mỗi doanh nghiệp. Sự cạnh tranh toàn cầu đã khiến các
- 4 -
nhà quản lý kinh doanh chỉ quan tâm đến việc chia nhỏ hơn các khu vực thò trường,
mở rộng thò phần và quên mất tầm quan trọng của các yếu tố như lối sống, công
nghệ...trong môi trường xã hội mà doanh nghiệp đang tồn tại.
1.1.2.2 Các yếu tố của môi trường vi mô:
Một chiến lược phát triển được xây dựng tốt sẽ giúp cho doanh nghiệp mạnh
mẽ tiến thẳng về phía trước. Doanh nghiệp sẽ trở thành công ty dẫn dắt thò trường
thay vì chỉ là công ty hướng về thò trường. “Những nhà quản lý của công ty Coca-
Cola có thể là những nhà chiến thuật tài ba nhất thế giới, nhưng họ không phải là
những nhà chiến lược. Bởi vì, họ đã bỏ lỡ nhiều thò trường quan trọng ngoài thò trường
nước ngọt có gas truyền thống và các sản phẩm “theo đuổi”của Coca-Cola không thể
bắt kòp thò trường của nước tăng lực Red Bull hay nước uống thể thao Gatorade”
(Gary Hamel). Như vậy, các doanh nghiệp cần thiết phải có một tầm nhìn rõ ràng
về tương lai hoạt động của doanh nghiệp, phải phân biệt chiến lược với chiến
thuật và đặc biệt không để chiến thuật bẻ gãy chiến lược.
Michael Porter, nhà hoạch đònh chiến lược và cạnh tranh hàng đầu thế giới hiện
nay, đã mô hình hóa các ngành kinh doanh và cho rằng ngành kinh doanh nào cũng
phải chòu tác động của năm lực lượng cạnh tranh–mô hình “năm áp lực”
(Porter’s Five Forces). Theo đó, cường độ cạnh tranh trên thò trường trong một
ngành sản xuất bất kỳ chòu tác động của năm lực lượng cạnh tranh sau:

- Sức mạnh của nhà cung cấp - Nguy cơ thay thế
- Các rào cản gia nhập - Sức mạnh khách hàng
- Mức độ cạnh tranh
Các nhà chiến lược tìm kiếm ưu thế nổi trội hơn các đối thủ có thể sử dụng mô hình
này nhằm hiểu rõ hơn bối cảnh của ngành kinh doanh mình đang hoạt động.

- 5 -
1.1.2.3 Các yếu tố của môi trường nội bộ ngành
Phân tích nội bộ của các doanh nghiệp trong ngành là khâu quan trọng để xác
đònh điểm mạnh và điểm yếu của chính các doanh nghiệp. Để có thể đánh giá và
nhận biết được mối quan hệ giữa các yếu tố trong môi trường nội bộ, cần xem xét các
yếu tố này là những hoạt động trong dây chuyền giá trò. Dây chuyển giá trò là tổng
hợp các hoạt động có liên quan của doanh nghiệp làm tăng giá trò cho khách hàng.
Các hoạt động này chia làm hai nhóm: các hoạt động chủ yếu (các hoạt động đầu
vào, vận hành, các hoạt động đầøu ra, marketing và bán hàng, dòch vụ) và các hoạt
động hỗ trợ (hoạt động tài chính kế toán, quản trò nguồn nhân lực, phát triển công
nghệ, mua sắm/thu mua). Việc thực hiện hiệu quả các hoạt động trong dây chuyền
giá trò sẽ quyết đònh hiệu quả hoạt động chung và tạo ra những lợi thế cạnh tranh của
doanh nghiệp. Chính vì thế mà việc phân tích môi trường nội bộ để xác đònh điểm
mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp gắn liền với quá trình phân tích dây chuyền giá
trò.
Việc phân tích, đánh giá môi trường là bước đầu tiên trong quá trình hoạch
đònh chiến lược kinh doanh. Trên cơ sở những phân tích và đánh giá này cho phép
xác đònh những cơ hội và mối nguy cơ đến hoạt động kinh doanh, những điểm mạnh
và điểm yếu của các doanh nghiệp trong ngành làm cơ sở xây dựng chiến lược kinh
doanh cho ngành.
1.1.3 Xác đònh sứ mạng và mục tiêu của tổ chức
1.1.3.1 Sứ mạng:
Chiến lược bắt đầu với một sứ mạng kinh doanh đã được xác đònh một cách rõ
ràng. “Một sứ mạng cho biết chức năng cơ bản của một tổ chức trong xã hội xét theo

khía cạnh hàng hóa và dòch vụ tổ chức đó sản xuất ra nhằm phục vụ cho đối tượng
- 6 -
khách hàng của nó” (Mintzberg). Một sứ mạng kinh doanh rõ ràng phải có đủ các
nhân tố: mục đích, chiến lược và quy mô chiến lược của doanh nghiệp.
1.1.3.2 Xác đònh mục tiêu:
Xác đònh mục tiêu phát triển của ngành là tiền đề cho việc xây dựng chiến
lược. Các mục tiêu đề ra không quá thấp, đồng thời phải không quá xa rời thực tế.
Mục tiêu dùng để chỉ kết quả cụ thể mà ngành mong muốn trong một giai đoạn nhất
đònh và phải chỉ rõ điểm kết thúc của các nhiệm vụ chiến lược.
1.1.3.3 Xác đònh “Năng lực lõi” của doanh nghiệp: “Năng lực lõi” là khái niệm
do Michael Porter đưa ra đầu tiên khi bàn về quản trò chiến lược. Theo ông, một
doanh nghiệp muốn thành công khi hoạch đònh chiến lược kinh doanh phải dựa trên
những “năng lực lõi” của mình để tận dụng những cơ hội và vượt qua những thách
thức của môi trường kinh doanh. Trong thực tiễn, chính vì thiếu nhận thức và vận
dụng khái niệm năng lực lõi trong việc hoạch đònh và thực hành phát triển doanh
nghiệp, nhiều công ty đã lao theo những cơ hội được coi là hấp dẫn, để rồi sa lầy
trong những lãnh vực kinh doanh không thuộc sở trường hoặc thậm chí là không có sự
hiểu biết và nghiên cứu thấu đáo. Theo đó, “năng lực lõi”, có thể đònh nghóa là khả
năng làm tốt nhất một công việc nào đó, khả năng kinh doanh có hiệu quả nhất trong
một lãnh vực hoặc theo một phương thức nào đó. Nói cách khác, “năng lực lõi” là sở
trường, là thế mạnh của doanh nghiệp. Nó bao gồm cả phần “cứng” lẫn phần
“mềm”, nghóa là cả nguồn lực vật chất lẫn nguồn lực chất xám.
1.1.4 Quá trình xây dựng và lựa chọn chiến lược
1.1.4.1 Các công cụ xây dựng chiến lược
A. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong–IFE (Internal Factor Evaluation)
Là công cụ cho phép đánh giá mức độ ảnh hưởng của những điểm mạnh và điểm yếu
quan trọng của các doanh nghiệp. Cách phát triển ma trận này tương tự như ma trận
EFE dưới đây.
- 7 -
B. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài–EFE (External Factor Evaluation)

Là công cụ cho phép đánh giá các mức độ tác động của các yếu tố chủ yếu của môi
trường tổng quát và môi trường ngành. Ma trận EFE được phát triển theo năm bước
sau đây:
1. Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu.
2. Ấn đònh mức độ quan trọng: cho điểm từ 0 (quan trọng ít nhất) đến 1 (quan trọng
nhiều nhất). Tổng các mức độ quan trọng phải bằng 1.
3. Phân loại yếu tố: cho điểm từ 1 đến 4 (ảnh hưởng ít nhất đến nhiều nhất)
4. Nhân mỗi mức độ quan trọng của yếu tố với loại của nó để xác đònh số điểm quan
trọng cho mỗi yếu tố.
5. Cộng tất cả số điểm quan trọng để biết tổng điểm quan trọng của các yếu tố này
đối với doanh nghiệp. Số điểm trung bình là 2,5. Nếu tổng số điểm quan trọng nhỏ
hơn 2,5; công ty phản ứng yếu đối với các ảnh hưởng của môi trường bên ngoài.
Ngược lại, công ty có phản ứng cao.
C. Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ – SWOT
Ma trận SWOT giúp kết hợp các yếu tố điểm mạnh (Strengths), điểm yếu
(Weakenesses), cơ hội (Oppotunities) và nguy cơ (Threats) đã được đánh giá từ các
ma trận IFE và EFE để từ đó thiết lập nên các chiến lược kết hợp. Ma trận SWOT
được phát triển theo các bước sau:
1. Từ ma trận IFE, liệt kê các điểm mạnh, điểm yếu chủ yếu vào ô S và W.
2. Từ ma trận EFE, liệt kê các cơ hội và nguy cơ cơ bản vào ô O và T.
3. Lập các chiến lược kết hợp S/O (phát huy điểm mạnh để tận dụng cơ hội), S/T
(phát huy điểm mạnh để vượt qua, tránh né nguy cơ), W/O ( hạn chế điểm yếu
để tận dụng cơ hội),W/T (hạn chế điểm yếu để né tránh nguy cơ).
- 8 -
Ma trận SWOT là công cụ hoạch đònh chiến lược khá hữu hiệu. Từ ma trận này, căn
cứ vào chức năng, nhiệm vụ và mục tiêu đề ra, các doanh nghiệp thực hiện lựa chọn
những phương án chiến lược phù hợp. Chiến lược được chọn không những thỏa mãn
những mục tiêu chính mà còn đáp ứng các mục tiêu thứ yếu ở một mức độ nhất đònh.
D. Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM: Quantitative
Strategic Planning Matrix): Là công cụ cho phép các chiến lược gia đánh giá khách

quan các chiến lược có thể thay thế, trước tiên dựa vào các yếu tố thành công chủ
yếu bên trong cũng như bên ngoài đã được xác đònh. Cột bên trái của ma trận QSPM
gồm có những thông tin được lấy trực tiếp từ ma trận EFE và IFE, hàng trên cùng bao
gồm các chiến lược có khả năng thay thế được rút ra rừ ma trận SWOT.
1.1.4.2: Quá trình xây dựng chiến lược
Giai đoạn 1: GIAI ĐOẠN NHẬP VÀO
Ma trận EFE Ma trận hình ảnh cạnh tranh Ma trận IFE
Giai đoạn 2: GIAI ĐOẠN KẾT HP
Ma trận đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ (SWOT)
Giai đoạn 3 : GIAI ĐOẠN QUYẾT ĐỊNH
Ma trận hoạch đònh chiến lược có thể đònh lượng (QSPM)
(Nguồn: Khái luận về Quản trò Chiến lược, Fred R. David)
1.2 VAI TRÒ CỦA VIỆC XÂY DỰNG CHIẾN LƯC ĐỐI VỚI CÁC CÔNG TY
NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM
1.2.1 Đònh nghóa về các sản phẩm nước giải khát trên thế giới và tại Việt Nam
Theo quan niệm cổ điển, nước giải khát (soft drink) là từ thông thường được
dùng để chỉ loại nước có gas (carbonated drink), không cồn (non-alcoholic) và được
ướp lạnh. Nước sô-cô-la nóng, trà và cà phê không được xem là nước giải khát (theo
từ điển Wikipedia). Nước giải khát có gas (Fizzy drink hay Carbonated beverages)
- 9 -
được sản xuất bằng cách cho thêm vào carbon dioxide ở mức áp suất thông thường.
Hiện nay, thế giới nước giải khát không chỉ là loại nước có gas, mà còn có các loại
khác như: nước ép quả, nước đóng chai, các loại nước tăng lực và thể thao. Khái niệm
này đã được các công ty thừa nhận trong thời gian gần đây và hiện họ đẩy biên giới
của loại nước giải khát này xa hơn: các loại thức uống sữa (kể cả sữa đậu nành), loại
nước uống kích thích, và các loại khác...tất cả đều được gọi chung là nước giải khát.
Tại Việt Nam, thò trường nước giải khát bao gồm các dòng sản phẩm sau:
Nước giải khát có gas (CSDs – carbonated soft drinks), nước ép trái cây (fruit juices),
nước khoáng (mineral waters), cà phê đóng gói (ready-to-drink (RTD) coffe), trà
đóng gói (RTD tea), nước uống dinh dưỡng/ tăng lực (Health/energy drinks), nước ép

từ các loại thực vật khác (Vegetable juices). Trong khuôn khổ bài viết này, chúng ta
sẽ không đề cập đến hai dòng sản phẩm trà và cà phê đóng gói vì chúng có những
đặc điểm riêng biệt.
1.2.2 Đánh giá chung về hoạt động của các doanh nghiệp và tình hình thò trường
nước giải khát Việt Nam
Thò trường nước giải khát Việt Nam – Một thò trường đầy tiềm năng: Việt
Nam là nước đang phát triển với dân số trên 80 triệu người, nền kinh tế tăng trưởng
cao và ổn đònh, mức thu nhập bình quân đầu người liên tục được cải thiện nên nhu
cầu tiêu dùng các sản phẩm công nghiệp chế biến, trong đó có các sản phẩm giải
khát sẽ tăng trưởng nhanh chóng trong thời gian tới. Hiện nay, trong ngành giải khát,
Việt Nam đang tiêu thụ một khối lượng lớn sản phẩm đồ uống khoảng 4,2 tỷ lít/năm
và đang là thò trường phát triển rất mạnh nằm trong năm thò trường nước giải khát
không cồn tăng trưởng nhanh nhất thế giới. Trung bình mỗi người Việt Nam tiêu thụ
ba lít nước giải khát không cồn/năm, trong khi mức bình quân của người Philippines
là 50 lít/năm.
- 10 -
Thò trường nước giải khát Việt Nam – Cơ hội vẫn còn bò bỏ ngỏ: Chủng loại
sản phẩm nước giải khát chưa đa dạng. Hầu hết các công ty giải khát trong nước vẫn
quanh quẩn với sản phẩm sữa đậu nành có đường và không đường, sữa tươi hoa quả
loại hộp giấy vuông 200ml hay 300ml. Phân khúc thò trường nước trái cây dành cho
trẻ em từ 3-12 tuổi còn trống. Phần lớn các sản phẩm nước trái cây hiện tại có thể
tích lớn và đắt hơn số tiền tiêu vặt của trẻ em. Ở phân khúc thò trường nước mát, giá
cả và chủng loại sản phẩm chưa tiếp cận được đối tượng khách hàng có thu nhập vừa
phải. Với 58% dân số độ tuổi dưới 30, quá trình đô thò hóa diễn ra ngày càng mạnh
mẽ, thò trường Việt Nam rất thích hợp để phát triển các sản phẩm tiêu dùng nhanh
đáp ứng nhu cầu giới trẻ ở thành phố ngày càng năng động và muốn khám phá cái
mới, muốn thể hiện mình.
Xu hướng tiêu dùng nước giải khát có sự thay đổi lớn: Ngành nước giải khát
Việt Nam giai đoạn 2007-2015 sẽ phát triển theo xu hướng: nước giải khát có gas
tăng trưỏng chậm, tốc độ tăng trưởng sẽ dần sụt giảm 5%/năm, nước giải khát không

gas tăng trưởng 10%/năm. Cụ thể, nước khoáng và nước tinh lọc tăng bình quân
26%/năm, nước giải khát có gas tốc độ trưởng bình quân thấp hơn, bình quân
12%/năm, nước trái cây tăng bình quân 4-7%/năm (giai đoạn 2007-2010) và 10-
12%/năm (giai đoạn 2010-2015). Các công ty cũng dần chuyển hướng sản xuất và
kinh doanh các mặt hàng nước giải khát không gas.
Thò trường nước giải khát Việt Nam – cạnh tranh khốc liệt trên cả thò trường
nước giải khát có gas và không gas: Hầu hết các sản phẩm nước giải khát mới đã và
sẽ xuất hiện trên thò trường đều là các loại nước giải khát không gas. Tuy nhiên, nước
giải khát có gas vẫn là những sản phẩm tiêu thụ mạnh trên thò trường. Do có quá
nhiều doanh nghiệp khai thác xu hướng tiêu dùng mới, nên cạnh tranh trên thò trường
nước ngọt không gas ngày càng trở nên khốc liệt. Thò trường hiện nay có quá nhiều
- 11 -
loại nước giải khát, và để tiêu thụ sản phẩm, các công ty phải tăng cường quảng cáo,
khuyến mại trong khi lợi nhuận ngày càng thấp. Điều này khiến cho các doanh
nghiệp nhỏ càng khó khăn hơn vì khả năng tài chính cho quảng cáo, khuyến mại là
hạn hẹp.
1.2.3 Vai trò của việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với các công ty nước
giải khát Việt Nam
Trong giai đoạn 2007-2015, thò trường nước giải khát Việt Nam sẽ có nhiều
biến đổi. Các doanh nghiệp nước ngoài tiếp tục chi phối phần lớn thò trường với các
sản phẩm nổi tiếng trên thế giới được hỗ trợ bởi các cuộc khuyến mãi bài bản và quy
mô lớn để đẩy mạnh doanh số. Tuy nhiên, các doanh nghiệp nước ngoài đang dần thể
hiện việc kém năng động trước xu hướng tiêu dùng mới của ngành nước giải khát
Việt Nam. Các doanh nghiệp trong nước đang dần lấy lại thò trường từ sự năng động,
uyển chuyển trong kinh doanh, nhanh nhạy và phát huy có hiệu quả xu hướng tiêu
dùng mới trong lãnh vực tiêu dùng nước giải khát. Mặc dù thò trường đã mở rộng và
phát triển, mức tiêu thụ tăng rất nhanh qua các năm nhưng vẫn còn khoảng cách rất
xa so với các nước trong khu vực. Điều này cho thấy thò trường vẫn còn rất nhiều tiềm
năng kinh doanh chưa được khai thác. Bên cạnh một số điểm mạnh đã giúp các doanh
nghiệp nước giải khát Việt Nam thành công trong thời gian qua, các doanh nghiệp đã

bộc lộ các khó khăn và hạn chế, do vậy cần được khắc phục và xây dựng chiến lược
kinh doanh phù hợp.
Chiến lược cho phép các công ty sáng tạo ra và ảnh hưởng (hơn là chỉ phản
ứng) với môi trường, và do đó kiểm soát được số phận của chính mình. Tất cả các
công ty đều có một chiến lược, ngay cả nó không nghi thức, không có kết cấu và
không thường xuyên. Tất cả các tổ chức đều hướng về một nơi nào đó và họ phải xác
đònh được nơi đó cũng như con đường để đi đến đó.Do vậy, chiến lược kinh doanh là
- 12 -
một đòi hỏi bức xúc đối với các doanh nghiệp trong quá trình hội nhập. Hội nhập
không có nghóa là có tên trong các tổ chức quốc tế, mà chúng ta cần phải khẳng đònh
lại vò thế của mình và giành thắng lợi trong cạnh tranh ở môi trường đó. Để giành
thắng lợi chúng ta cần phải làm nhiều việc, một trong những viêc quan trọng nhất là
nâng cao kỹ năng xây dựng và quản lý chiến lược kinh doanh ở các doanh nghiệp.
Chiến lược phù hợp sẽ giúp các doanh nghiệp hạn chế được các điểm yếu, các điểm
bất lợi, tận dụng cơ hội để phát huy điểm mạnh nhằm dành thắng lợi. Chiến lược
được ví như đôi mắt của con người và bánh lái của con tàu, con người và con tàu sẽ
hoạt động không hiệu quả khi thiếu chúng, và hoạt động của các doanh nghiệp cũng
vậy khi không có chiến lược kinh doanh.
Tóm tắt chương 1: Chương 1 phân tích những đặc điểm các doanh nghiệp giải
khát và thò trường giải khát Việt Nam cùng những yếu tố trên cho thấy việc xây dựng
chiến lược kinh doanh đối với các doanh nghiệp nước giải khát Việt Nam phù hợp với
tình hình kinh doanh mới cũng như với khả năng của bản thân các doanh nghiệp là
một điều thực sự cần thiết. Việc xây dựng chiến lược kinh doanh giúp cho các doanh
nghiệp nước giải khát Việt Nam xác đònh rõ hướng đi của mình trong tương lai, thấy
được những cơ hội, nhận biết được các rủi ro để từ đó dựa trên tiềm lực bản thân từng
doanh nghiệp dự trù một số biện pháp đối phó, đồng thời hoạch đònh nguồn lực một
cách chủ động và hợp lý nhằm trở thành cơng ty dẫn dắt thị trường, thay vì là cơng ty
hướng về thị trường trong giai đoạn đầu gia nhập WTO.

- 13 -
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN SỰ PHÁT
TRIỂN CỦA CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI KHÁT VIỆT NAM.

2.1 MÔI TRƯỜNG VĨ MÔ
2.1.1 Yếu tố tự nhiên:
Việt Nam là một nước có khí hậu nhiệt đới, khí hậu này đã và sẽ góp phần gia
tăng nhu cầu nước giải khát. Miền Bắc có bốn mùa, miền Trung và miền Nam có hai
mùa mưa nắng, đặc điểm này là một trong những yếu tố các công ty nước giải khát
cần quan tâm khi lập kế hoạch sản xuất và bán hàng; bởi lẽ, do khí hậu khác nhau
giữa các vùng miền, nên sản lượng tiêu thụ của các công ty cũng trồi sụt theo mùa và
khác nhau giữa các miền: sản lượng tiêu thụ nước giải khát ở miền Nam cao hơn tại
miền Bắc và miền Trung. Bên cạnh đó, việc thiên nhiên ưu đãi với nhiều loại hoa
quả, nguồn nước khoáng, mạch nước ngầm,...đã tạo điều kiện cho các doanh nghiệp,
các công ty trong ngành phát triển nhiều loại nước giải khát khác nhau. Tuy nhiên,
với đòa hình dàn trải, việc vận chuyển, phân phối hàng hóa tốn nhiều thời gian và chi
phí.
2.1.2 Yếu tố kinh tế:
Năm 2005, tốc độ tăng trưởng GDP đạt 8.4%, vượt xa con số 7.8% của năm
2004 (bảng 2.1, phần phụ lục). Đây là mức tăng trưởng cao nhất trong vòng chín năm
qua kể từ năm 1997. So với các nước trong khu vực Đông Á, tốc độ tăng trưởng GDP
của Việt Nam cao thứ hai và chỉ sau Trung Quốc. Mức tăng trưởng cao năm 2005 đã
góp phần quyết đònh cho việc hoàn thành mục tiêu tăng trưởng GDP trung bình
7.5%/năm đã được đề ra trong kế hoạch phát triển kinh tế xã hội.
Giai đoạn 2007-2015,Ngân hàng thế giới dự kiến tốc độ tăng trưởng GDP bình
quân hàng năm đạt 7,5-8% (nông, lâm, ngư nghiệp tăng 3,2%, công nghiệp và xây
- 14 -

dựng tăng 9,5-10,2%; dòch vụ tăng 7,7-8,2%). Tổng quỹ tiêu dùng 2007-2015 ước đạt
4496-4548 nghìn tỷ đồng/năm, bằng khoảng 68-69% GDP. Tỷ lệ tiêu dùng có khuynh
hướng giảm nhanh hơn so với thời kỳ 1997-2007 từ 70,2% năm 2005 xuống khoảng
67,5-68,7% năm 2015. Tuy nhiên tốc độ tăng trưởng sản xuất khá cao nên tốc độ tăng
trưởng quỹ tiêu dùng trong giai đoạn vẫn đạt trung bình 12.5-13,5%/năm, nếu loại trừ
nhân tố giá thì tăng khoảng 6-7%/năm, đảm bảo cải thiện đời sống nhân dân và tạo
điều kiện thuận lợi để phát triển nhanh thò trường nội đòa và dòch vụ, đặc biệt là
ngành tiêu dùng nhanh như ngành nước giải khát. (Nguồn: Vietnam Report, World
Bank, 2005)
Hàng năm các công ty giải khát phải nhập trung bình 10-18% nguyên liệu đầu
vào phục vụ sản xuất. Tỷ giá giữa đồng Việt Nam và các ngoại tệ mạnh như EUR,
USD luôn ổn đònh góp phần mang lại hiệu quả hoạt động kinh doanh ổn đònh cho các
công ty. (Nguồn: Các báo cáo kinh doanh của công ty Tribeco, 2001-2005)
Nền kinh tế Việt Nam bước đầu tham gia vào các sân chơi quốc tế AFTA,
WTO, thuế nhập khẩu giảm, sản phẩm ngoại nhập gia tăng và lúc đó, sản phẩm giải
khát nội đòa không chỉ chòu sự cạnh tranh lẫn nhau giữa các công ty nội đòa, giữa các
công ty nội đòa với các doanh nghiệp giải khát nước ngoài tại Việt Nam, mà còn phải
chòu sức ép cạnh tranh với các sản phẩm nhập ngoại.
2.1.3 Yếu tố chính trò và chính phủ:
Sự ổn đònh về chính trò trong tình hình thế giới có nhiều biến động giúp các
công ty, đặc biệt là các công ty trong ngành giải khát mạnh dạn đề ra các chiến lược
kinh doanh lâu dài.
Bộ máy hành chính đang có sự cải cách tích cực, tuy nhiên vẫn còn rườm rà,
chồng chéo, nhiều thủ tục, một số còn quan liêu, cửa quyền. Vấn đề chống tham
nhũng chưa đạt hiệu quả, chỉ số minh bạch còn thấp, các chính sách, quyết đònh của
nhà nước không nhất quán, dễ thay đổi và chưa có tầm nhìn dài hạn.
- 15 -
Theo kế hoạch của Tổng công ty Rượu- Bia- Nước giải khát Việt Nam, giai
đoạn từ nay đến năm 2015, khuyến khích các thành phần kinh tế tham gia sản xuất
nước giải khát từ các nguyên liệu sản xuất trong nước, trong đó ưu tiên tăng năng lực

sản xuất nước quả, không đầu tư tăng năng lực sản xuất nước giải khát có gas pha chế
từ hương liệu nhập khẩu.
2.1.4 Yếu tố dân số xã hội:
Việt Nam là một nước có dân số đông, tỷ trọng dân số trẻ tuổi cao, điều này
ảnh hưởng rất lớn đến nhu cầu tiêu thụ nước giải khát. Yếu tố dân số xã hội tạo nên
thò trường tiêu dùng nước giải khát Việt Nam có những đặc điểm sau:
- Đại bộ phận sản lượng nước giải khát trên thò trường Việt Nam được tiêu thụ ở khu
vực thành thò, có đến 80% tổng số nước giải khát được tiêu thụ bởi 20% dân số khu
vực thành thò. Trong đó, 80% sản lượng nước giải khát được tiêu thụ tại miền Nam và
trong đó thành phố Hồ Chí Minh là 50% tức chiếm 40% tổng tiêu thụ cả nước do có
sự chênh lệch nhất đònh về GDP/người giữa các vùng miền. Tỷ lệ 20% còn lại được
tiêu thụ ở các tỉnh phía Bắc với thò trường Hà Nội và Hải Phòng là chủ yếu. (Xem phụ
lục bảng 2.2: Tỷ trọng doanh số bình quân các công ty giải khát theo vùng (giai đoạn
2001-2005))
- Theo tập quán và thói quen tiêu thụ của người Việt Nam, trên 90% tổng sản lượng
nước giải khát tiêu thụ theo hình thức on-premise (sản phẩm đến tay người tiêu thụ
cuối cùng được thực hiện tại các quán giải khát bên đường, quán ăn, các điểm bán
giải khát nơi công cộng, các nhà hàng, khách sạn). Tỷ lệ ít hơn 10% tổng sản lượng
tiêu thụ theo hình thức off-premise (sản phẩm được tiêu thụ tại nhà riêng khách
hàng). Trong số lượng nước giải khát tiêu thụ theo hình thức off-premise, hơn 80%
mang nhãn hiệu nước ngoại nhập và sản phẩm các công ty nước ngoài tại Việt Nam
theo dạng chai PET và lon. Tuy nhiên, những chương trình bình chọn các sản phẩm
- 16 -
nước giải khát hàng Việt Nam chất lượng cao ngày càng nhận được sự quan tâm ủng
hộ nhiệt tình và rộng rãi của người tiêu dùng.
- Người tiêu dùng Việt Nam, với trình độ nhận thức ngày một cao, ngày càng ý thức
nhiều hơn vấn đề vệ sinh an toàn thực phẩm, cũng như chú ý nhiều hơn đến giá trò
dinh dưỡng, lợi ích sức khỏe khi lựa chọn các sản phẩm đồ uống.
- Với 58% dân số độ tuổi từ 30 trở xuống (theo Báo cáo tình hình dân số Việt Nam
2005, Viện dân số Việt Nam), quá trình đô thò hóa diễn ra ngày càng mạnh mẽ, giới

trẻ ở các đô thò ngày càng năng động, muốn khám phá cái mới và tự khẳng đònh bản
thân, thò trường Việt Nam rất thích hợp để phát triển các sản phẩm tiêu dùng nhanh.
Điều này chứng tỏ các doanh nghiệp ngành nước giải khát Việt Nam có rất nhiều cơ
hội để phát triển nếu đẩy mạnh việc phát triển các sản phẩm giải khát mới.
2.2 MÔI TRƯỜNG VI MÔ
2.2.1 Tình hình cạnh tranh:
Tình hình cạnh tranh trên thò trường giải khát Việt Nam cực kỳ sôi động, các
doanh nghiệp trong nước bên cạnh việc cạnh tranh lẫn nhau (giữa các công ty nội đòa
có tiếng tăm và các công ty nội đòa có quy mô nhỏ), còn đối mặt với các đối thủ cạnh
tranh: các tập đoàn nước ngoài đầu tư vào Việt Nam như Coca Cola, Pepsi, La Vie,
Dona Tower, Wonderfarm,..), các loại hàng nhập khẩu chính ngạch và tiểu ngạch.
(Xem phụ lục bảng 2.3: Thò phần các doanh nghiệp giải khát trên thò trường Việt Nam
năm 2005)
Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam (tiêu biểu là công ty Coca-Cola,
Pepsi), với tiềm lực tài chính mạnh và sản phẩm nổi tiếng nắm quyền chi phối thò
trường nước giải khát, đặc biệt là các sản phẩm nước giải khát có gas. Tuy nhiên, với
xu hướng tiêu dùng nước giải khát không gas tăng mạnh không chỉ ở thò trường Việt
Nam, mà còn trên thế giới, hai công ty đa quốc gia này bộc lộ sự chậm chân trong
- 17 -
việc chi phối thò trường trong xu thế tiêu dùng mới này, và đây cũng chính là cơ hội
cho các công ty trong nước.
Sản phẩm giải khát của các công ty nước ngoài với hương vò nổi tiếng toàn
cầu, đặt biệt đối với các sản phẩm nước ngọt có gas dễ dàng thâu tóm thò trường. Tuy
nhiên, với sự quan tâm nhiều hơn đến sức khỏe và giá trò dinh dưỡng của sản phẩm
đồ uống, các sản phẩm nước ngọt có gas của các công ty này đã bò nhàm chán. Các
sản phẩm nước ngọt không gas của các công ty nước ngoài chưa tạo được hương vò
gần gũi với người Việt Nam, sản phẩm còn trùng lắp với các doanh nghiệp trong
nước. Riêng sản phẩm nước tinh khiết (nhãn hiệu Joy (Coca-Cola) và Aquafina
(Pepsi)) đònh vò phân khúc trên, đang phát triển mạnh. Sản phẩm nước tăng lực chỉ
mới đáp ứng nhu cầu tâm lý của người tiêu dùng, còn hương vò thì chưa như mong đợi.

Trong giai đoạn vừa qua, các công ty nước ngoài chưa dẫn dắt được xu hướng thò
trường giải khát Việt Nam, đôi khi còn tỏ ra bò động trước xu hướng tiêu dùng mới,
nhưng doanh số vẫn tăng trưởng chủ yếu do tác động của khuyến mãi, quảng cáo,
phân phối, yếu tố sản phẩm còn yếu. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp giải khát nước
ngoài do được sự yểm trợ mạnh mẽ của công ty mẹ đã thực hiện chính sách phá giá,
đẩy mạnh khuyến mãi, quảng cáo, trở thành người dẫn dắt giá thò trường.
Các doanh nghiệp giải khát trong nước tiềm lực tài chính và kinh nghiệm kinh
doanh hạn chế, bước đầu cạnh tranh đã bò thu hẹp thò phần. Tuy nhiên, các doanh
nghiệp vẫn tồn tại và phát triển với đònh hướng: tiếp tục sản xuất và kinh doanh mặt
hàng nước ngọt có gas với giá tương đối rẻ để đáp ứng bộ phận người tiêu dùng có
thu nhập thấp, tập trung sản xuất các mặt hàng nước giải khát không gas đang là xu
hướng phát triển của ngành. Vấn đề hiện tại các doanh nghiệp giải khát trong nước
đang đối mặt là khai thác trùng lắp các sản phẩm nước giải khát không gas, chưa có
sự đột phá và đònh hình sản phẩm riêng biệt của từng doanh nghiệp.
- 18 -
Với dân số hơn 80 triệu người và tốc độ kinh tế tiếp tục tăng trường ổn đònh,
thò trường nước giải khát của Việt Nam đang có sức hấp dẫn rất lớn đối với các tập
đoàn nước giải khát lớn trên thế giới. Vì vậy mức độ cạnh tranh trên thò trường này là
khốc liệt. Việc bò thu hẹp thò phần là điều hoàn toàn có thể diễn ra đối với bất kỳ
công ty giải khát nào, mà các công ty trong nước đa phần chỉ là các công ty có tiềm
lực hoạt động trung bình trong ngành.
2.2.2 Yếu tố khách hàng:
Là một nước đang phát triển, tốc độ tăng trưởng kinh tế cao và ổn đònh, cơ cấu
chi tiêu của người dân Việt Nam đối với thực phẩm và đồ uống giảm nhưng số tuyệt
đối cho nhóm chi tiêu này vẫn tăng và tỷ trọng vẫn lớn, điều này rất thuận lợi đối với
sự phát triển ngành hàng thực phẩm, đặc biệt là ngành giải khát. (Xem phụ lục bảng
2.4: Chi tiêu bình quân người/tháng khu vực nông thôn và thành thò Việt Nam giai đoạn
2001-2005)
Đặc điểm người tiêu dùng nước giải khát Việt Nam:
- Dân số trẻ với 58% dân số dưới 30 tuổi. Trong đó, trên phương diện kinh doanh, thế

hệ 8X (người tiêu dùng có năm sinh từ năm 1980 trở về sau) cấu thành một phân
khúc thò trường mục tiêu ngày càng hấp dẫn cho các doanh nghiệp ngành hàng tiêu
dùng nhanh, trong đó có ngành hàng nước giải khát. Người tiêu dùng ở các thành phố
lớn chuộng sử dụng bao bì chai hơn lon (90%), tỷ lệ sử dụng lon là 10% vì giá cả cao
hơn trong khi dung tích tương đương.
- Lý do lựa chọn sản phẩm của người tiêu dùng hiện nay: chất lượng quyết đònh 36%,
ngoài ra giá cả cũng là một yếu tố quan trọng trong quyết đònh mua sản phẩm. Trong
tương lai, yếu tố quyết đònh cho việc mua và sử dụng sản phẩm của người tiêu dùng
là: chất lượng sản phẩm (40%) và sự nổi tiếng của công ty (25%). 50% người tiêu
dùng được hỏi cho rằng thức uống pha sẵn giúp tiết kiệm được thời gian, 57% chọn
các loại nước uống có bao bì tiện dụng vì có thể uống ngay mà không cần ly tách.
- 19 -
Động lực để người tiêu dùng chọn một loại thức uống là thích (20,7%), mát (19,7%),
sức khỏe sảng khoái và thêm năng lượng. Xu hướng khách hàng thay đổi từ sản phẩm
có nhiều phụ phẩm hóa học tạo màu sang các sản phẩm giải khát được chế biến từ
các loại hoa quả tươi, giữ nguyên hương vò, giàu vitamin mà không sử dụng các phụ
phẩm hóa học tạo màu khác và nhất là phải có khẩu vò mới lạ. (Nguồn: các báo cáo
của công ty nghiên cứu thò trường Asia Panel, 2005)
- Người tiêu dùng thích sử dụng nước giải khát ở nơi công cộng như hàng quán, khu
vui chơi chiếm tỷ trọng cao.
- Người tiêu dùng Việt Nam ngày càng ý thức nhiều hơn vấn đề vệ sinh, an toàn thực
phẩm, cũng như quan tâm nhiều hơn đến giá trò dinh dưỡng, lợi ích sức khỏe khi lựa
chọn các sản phẩm đồ uống. Ngược lại với nhu cầu nước giải khát có gas, nhu cầu
nước giải khát không gas, đặc biệt là nước trái cây tại Việt Nam tăng rất mạnh, tăng
xấp xỉ 30%/năm. Kết quả bán hàng năm 2004-2005 của các công ty trong nước cho
thấy, gần 50% người tiêu dùng thành phố đang chuyển sang các loại nước uống có
chứa vitamin, ít ngọt, mùi vò tự nhiên. Thống kê của Coop-mart tại hệ thống 13 siêu
thò này cho thấy trong 10 người chọn mua nước giải khát, thì có 06 người mua các loại
nước giải khát không gas, cụ thể là sữa tươi, nước trái cây, nước khoáng, nước tinh
khiết. Tỷ lệ này khác biệt với 03 năm trước, khi có đến 7/10 người chọn mua nước

giải khát có gas.
2.2.3 Yếu tố nhà cung cấp:
Giá đường trong nước luôn cao hơn giá đường nhập ngoại, biến động phức tạp
do các cơ quan nhà nước chưa dự báo và có biện pháp khắc phục kòp thời và đúng
đắn. Tháng 9/2005, giá đường là 8 500đ/kg, Bộ Nông nghiệp và phát triển Nông thôn
(NN-PTNN) dự báo nhu cầu năm 2006 là 1,2 triệu tấn, sản xuất chỉ đạt 900 000 tấn,
Bộ Thương mại cho nhập 300 000 tấn. Tháng 2/2006, giá đường tăng 10 500đ/kg, các
doanh nghiệp (DN) xin nhập 140 000 tấn đường Thái lan, giá 7 000đ/kg, cộâng thuế
- 20 -
nhập khẩu (40%), thành 9 800đ/kg. Đầu tháng 8/2006, giá đường giảm còn 9 200đ/kg,
DN nhập đường lỗ. Mười một năm qua, người dân và nhà sản xuất Việt Nam luôn
phải chòu giá đường cao hơn Thái Lan 3 000-4 000đ/kg, nhưng các ban ngành vẫn
chưa tìm ra được biện pháp hạ giá thành sản xuất đường. Giải pháp nhập bổ sung
đường không đạt hiệu quả, bởi 44 nhà máy đường, phần lớn là thiết bò lạc hậu của
Trung Quốc với tổng công suất vượt nhu cầu: 1,6 triệu tấn/năm, nhưng chỉ chạy 60%
vì thiếu mía, tranh mua đẩy giá mía lên 550 000đ/tấn, khiến giá thành 9 000đ/kg.
Trong 44 nhà máy đường, đã phá sản 7, trong đó chỉ có các nhà máy Tate & Lyle
(Nghệ An-Anh), Lam Sơn, Việt Đài (Thanh Hóa-Đài Loan) đặt đúng vùng nguyên
liệu, không bò cạnh tranh, mía có chữ đường cao, giá mua lại thấp 350 000đ/tấn, nên
giá thành đường 6 000đ/kg, thấp hơn đường Thái Lan. Tuy nhiên, các nhà máy này
phải bán cùng giá 9 000đ/kg như các nhà máy cạnh tranh nguyên liệu, mua mía 550
000đ/tấn.
Các công ty giải khát trung và lớn đều phải nhập hương liệu từ nước ngoài
thông qua con đường nhập khẩu chính ngạch, đặc biệt là các doanh nghiệp sản xuất
các sản phẩm nước ngọt có gas. Các công ty có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam
thường áp dụng cách thức các công ty mẹ bán hương liệu cho các công ty con. Thông
qua việc bán hương liệu này, các công ty mẹ thu được rất nhiều lợi nhuận và đã góp
phần tiếp sức cho các công ty con trong các chiến dòch khuyến mãi, giảm giá nhằm
đè bẹp đối thủ cạnh tranh, mở rộng thò trường. Năm 2003, Nhật Bản đã phạt công ty
Coca Cola tại đây 100 triệu USD về gian lận trong chuyển giá, tại Việt Nam, đến

nay, dù đã được đề cập rất nhiều về vấn đề chuyển giá của các công ty đa quốc gia,
nhưng vẫn chưa có cơ chế hữu hiệu cho vấn đề này.
Về bao bì: đối với các loại chai thủy tinh, các công ty thường nhập khẩu từ
nước ngoài: Thái Lan, Malaysia Singapore. Các bao bì dạng lon, chai nhựa PET do
các công ty trong nước cung cấp.
- 21 -
Nhìn chung, yếu tố nhà cung cấp đối với các công ty trong ngành ngoại trừ vấn đề giá
là ổn đònh và chất lượng khá cao.
2.2.4 Sản phẩm thay thế, đối thủ tiềm ẩn: Thò trường nước giải khát có gas bò cạnh
tranh mạnh mẽ bởi các sản phẩm thay thế như nước giải khát không gas, sữa, nước
trái cây, nước tinh khiết, nước khoáng, nước tăng lực,...Người tiêu dùng sử dụng
nhiều các loại nước không gas là do đã không còn hứng thú với các loại nước có gas,
bên cạnh đó các phương tiện thông tin tuyên truyền rằng nước có gas không lợi cho
sức khỏe, nhất là đối với trẻ em. Thống kê từ các siêu thò và các cửa hàng bán lẻ,
năm 2002, thò trường chỉ có 50 loại nước ép trái cây. Đến đầu năm 2006, có hơn 200
sản phẩm khác nhau với mức giá từ 8500đ/lít đến trên 20000đ/lít. (Xem phụ lục 2.5)
Đối thủ tiềm ẩn: Thò trường nước giải khát không gas: Có quá nhiều doanh
nghiệp trong nước tham gia thò trường, số lượng doanh nghiệp gia nhập và rút khỏi thò
trường này là rất lớn, gây hỗn loạn thò trường. Sản phẩm rất đa dạng, hầu như bất cứ
loại trái cây, hoa, lá củ nào có thể làm nước giải khát đều được các doanh nghiệp
khai thác. Sản phẩm đa dạng nhưng trùng lắp và chưa một doanh nghiệp nào ghi được
dấu ấn riêng biệt cho sản phẩm cụ thể của mình trên thò trường. Sản phẩm nhập
ngoại với thuế nhập khẩu ngày càng giảm là một đối thủ tiềm ẩn. Thò trường nước
khoáng-nước tinh khiết: Giai đoạn 1994-1997, sản phẩm nước khoáng Aqua của
Danone nhập từ Indonesia đã chiếm một thò phần tương đối lớn tại Việt Nam. Cùng
thời gian này, đối thủ cạnh tranh của Aqua, P.T Aqua Golden Mississipi đã xúc tiến
tìm đối tác liên doanh tại Việt Nam.Do khủng hoảng kinh tế khu vực, các kế hoạch
đầu tư này đã tạm hoãn. Từ năm 2005, Aqua và Evian (thuộc Danone) đã bước đầu
trở lại thò trường Việt Nam. Với kinh nghiệm của một công ty đứng thứ hai thế giới về
nước đóng chai, sự tham gia của Danone sẽ làm cho thò trường cạnh tranh ngày càng

quyết liệt. Sản phẩm nước tinh khiết của hai công ty Coca Cola và Pepsi tác động lớn
- 22 -
đến thò trường này vì hiện nay hầu hết nước khoáng và nước tinh khiết chòu sự phân
phối bởi hệ thống nước ngọt. Sản phẩm nước tinh khiết của hai doanh nghiệp này
đònh vò phân khúc trên, một khi cho ra đời những sản phẩm mới với phân khúc trung
và thấp, khả năng cạnh tranh tiềm ẩn là đáng kể.
2.3 PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ CỦA CÁC CÔNG TY NƯỚC GIẢI
KHÁT TRONG NƯỚC
2.3.1 Giới thiệu khát quát các công ty giải khát trong nước:
2.3.1.1 Công ty cổ phần nước giải khát Sài Gòn-Tribeco
- Thành lập: Năm 1992, công ty TNHH Tribeco được thành lập với số vốn điều
lệ là 8,5 tỷ đồng. Trong đó, phần vốn góp của nhà nước (Foodexco) chiếm 51% vốn
điều lệ, 49% là phần vốn góp của các cổ đông bên ngoài. Cuối năm 1999, nhà nước
chuyển tất cả phần vốn góp của mình (51% vốn điều lệ tương ứng 11 425 530 000
VND) cho tư nhân. Ngày 16/02/2001, công ty TNHH Tribeco chuyển thành công ty cổ
phần nước giải khát Sài Gòn-Tribeco với vốn điều lệ 27 403 000 000VND. Tháng
4/2001, sát nhập công ty Cổ phần Viết Tân vào công ty, nâng vốn điều lệ công ty
thành 37 403 000VND. Tháng 2/2006, thông qua dự án đầu tư hai nhà máy Tribeco
Bình Dương (công suất kế hoạch 30 triệu két,thùng/năm) và Tribeco Miền Bắc (công
suất kế hoạch 9 triệu két,thùng/năm), trong đó có việc thành lập hai công ty cổ phần
Tribeco Bình Dương và Tribeco Miền Bắc.
- Cơ cấu sản phẩm: Công ty hiện có 54 chủng loại sản phẩm (trong đó có 32
sản phẩm nước giải khát không gas thuộc dòng thức uống dinh dưỡng giàu vitamin và
khoáng chất) gồm các nhãn hiệu: Tribeco (sữa đậu nành, các loại nước ngọt có gas,
trà bí đao, nước yến ngân nhó, nước nha đam), TriO (các loại nước ép trái cây), Somilk
(sữa đậu nành bổ sung canxi), Tromilk (sữa tươi tiệt trùng), Watamin (nước tinh khiết),
- 23 -
nước tăng lực (X2), Nata (sữa tươi tiệt trùng) và Jeno-sản phẩm nước ép trái cây dành
cho tuổi học sinh với bao bì đặc biệt đưa vào thò trường vào tháng 6/2006.
- Tình hình cạnh tranh: Tại thò trường chính của công ty (khu vực thành phố Hồ

Chí Minh và các tỉnh miền Đông Nam bộ), công ty chiếm 15-20% thò phần nước ngọt
có gas, nước ngọt không gas khoảng 25%.
Đối với nước giải khát có gas, đối thủ cạnh tranh truyền thống là công ty nước giải
khát Chương Dương, từ năm 1994, có thêm hai đối thủ lớn là công ty Pepsi và Coca
Cola. Đối với nước giải khát không gas, đối thủ là công ty sữa Vinamilk. Thông tin sơ
lược về các đối thủ cạnh tranh chính: Hai công ty Coca Cola và Pepsi với các sản
phẩm nước ngọt có gas; Công ty nước giải khát Chương Dương với các sản phẩm
nước giải khát có gas nhãn hiệu xá xò, soda water, chanh cam, bạc hà; Công ty
Vinamilk: sữa đậu nành có đường và không đường; Công ty Red Bull Việt Nam: nước
tăng lực Red Bull; Công ty Tân Hiệp Phát: nước tăng lực hiệu Number One.
- Tình hình hoạt động: Đònh hướng chiến lược phát triển của Tribeco là trở
thành một trong những công ty hàng đầu trong ngành nước giải khát Việt Nam và thò
trường khu vực, trở thành một tổ chức kinh doanh đa ngành. Trong năm 2006, sự liên
kết giữa công ty Tribeco và công ty Kinh Đô là một bước đột phá trong chiến lược
phát triển bền vững của Tribeco.Từ sự kết hợp này, Tribeco đã có thêm 200 nhà phân
phối và 65 000 điểm bán lẻ của Kinh Đô, đưa các loại nước giải khát và các bánh kẹo
thuận lợi hơn cho người tiêu dùng. Tribeco đã phối hợp với công ty chuyên môn thực
hiện nghiên cứu thò trường về hệ thống phân phối, hành vi người tiêu dùng đònh kỳ 4
tháng/lần. Kết quả là sản phẩm công ty ngày càng được ưa chuộng và tín nhiệm, ví
dụ sự nhận biết về sữa đậu nành Tribeco của người tiêu dùng là 88%, nước trái cây là
59% trên tổng số người được hỏi tại các điểm bán nước giải khát. Tribeco được bình
chọn vào Top 10 ngành đồ uống trong nhóm 100 thương hiệu mạnh (bao gồm cả các
thương hiệu nước giải khát quốc tế đang có mặt tại thò trường Việt Nam).
- 24 -
2.3.1.2 Công ty nước giải khát Chương Dương:
- Thành lập: Công ty nước giải khát Chương Dương tiền thân là nhà máy Usine
Belgique năm 1952 thuộc tập đoàn B. G. I (Pháp). Trước năm 1975, đây là nhà máy
sản xuất nước giải khát lớn nhất miền Nam. Từ năm 1977 trở thành nhà máy nước
ngọt Chương Dương và sao đó là công ty nước giải khát Chương Dương.
- Cơ cấu sản phẩm: Nước giải khát Chương Dương hiện là một trong những

thương hiệu mạnh trên thò trường với các sản phẩm hàng Việt Nam chất lượng cao
như nước ngọt (sá xò, cam, dâu, chanh, cream soda, bạc hà), sữa đậu nành, nước tăng
lực Happy và đặc biệt đang có thế mạnh với sản phẩm rượu nhẹ có gas Chương
Dương. Công ty hướng đến thò trường tiêu thụ chính là thành phố Hồ Chí Minh và
đang tấn công thò trường các tỉnh vùng sâu, vùng xa. Các sản phẩm nước ngọt không
và có gas, đặc biệt là rượu nhẹ có gas được công ty nhắm vào người tiêu dùng bình
dân có thu nhập thấp, sản phẩm nhãn hiệu “soda water Chương Dương” thì hướng
đến mọi đối tượng.
- Tình hình cạnh tranh: khá khó khăn, đang trên con đường lấy lại thò trường và
sự quan tâm của người tiêu dùng.
2.3.1.3 Công ty Vinamilk:
Công ty cổ phần sữa Việt Nam (Vinamilk) là doanh nghiệp chiếm thò phần lớn
về nhóm mặt hàng sữa và các sản phẩm từ sữa. Để tận dụng công nghệ thiết bò hiện
đại sẵn có, tận dụng hệ thống phân phối lớn (220 đại lý và 100 000 điểm bán lẻ trên
toàn quốc), tiến tới lập tập đoàn thực phẩm mạnh tại Việt Nam. Với nước giải khát,
Vinamilk hiện có 6 nhóm sản phẩm, bao gồm: nước uống đóng chai Icy, bột sôcôla,
sữa đậu nành Soya, nước ép trái cây Fresh và Zero G, trà uống liền CoolTea, cà phê
rang xay và cà phê 3 trong 1 nhãn hiệu cafe Moment. Công ty Vinamilk luôn coi
thương hiệu là yếu tố tiên quyết để tồn tại và phát triển. Là một công ty nội đòa có
thực lực mạnh và chiến lược xây dựng thương hiệu bài bản.
- 25 -
2.3.1.4 Công ty nước giải khát Tân Quang Minh – Bidrico
Với hơn 13 năm xây dựng, trưởng thành và phát triển từ cơ sở sản xuất Quang
Minh đến công ty TNHH Tân Quang Minh và được nhiều người biết đến với thương
hiệu quen thuộc là Bidrico. Nhà máy sản xuất đặt tại khu công nghiệp Vónh Lộc,
Bình Chánh. Kim ngạch xuất khẩu chiếm 20% tổng sản lượng. Công ty có trên 30 sản
phẩm: trà bí đao, nước yến ngân nhó, nước ngọt lon 330ml, nước ép trái cây, nước ép
tinh khiết, nước ngọt có gas 1.25L, nước ngọt không gas, rau câu trái cây mang nhãn
hiệu Bidrico, nước tăng lực Red Tiger, sữa tươi tiệt trùng Yobi,... Công ty khá coi trọng
chiến lược xây dựng thương hiệu, năm 2005 công ty thực hiện chương trình “sữa học

đường” với sản phẩm sữa chua Yobi với 04 hương vò Cam, Dâu, Mãng cầu và Chanh
kinh phí 1 tỷ đồng phát sữa và tập vở miễn phí.
2.3.2 Các công ty giải khát nội đòa tiêu biểu khác:
Hiện nay ngành sản xuất nước giải khát Việt Nam có 448 cơ sở sản xuất trong
đó có 391 cơ sở sản xuất nước giải khát, 49 cơ sở sản xuất nước khoáng và 08 cơ sở
sản xuất nước tinh lọc. (Nguồn: Tổng công ty Rượu-Bia-Nước giải khát Việt Nam năm
2005). Tại thò trường nước giải khát lớn nhất Việt Nam- thành phốù Hồ Chí Minh,theo
thống kê của hãng AC Nielson vào quý I/2006, nước giải khát không gas (không tính
nước khoáng, nước tinh khiết) chiếm 56% thò trường, cao hơn 12% so với thò trường
nước giải khát có gas. Bên cạnh các nhãn hiệu nước giải khát quen thuộc, ngày càng
có nhiều doanh nghiệp tham gia vào thò trường đầy tiềm năng này, nhất là thò trường
nước mát giải khát chế biến từ các loại thảo mộc thiên nhiên và theo những công
thức dân gian. Nước mát dân gian công nghiệp có dạng đóng hộp, bòch, chai, giá thấp
với mức từ 3 000-6 000 đồng.
Phần lớn các công ty giải khát Việt Nam còn lại hoạt động với quy mô nhỏ,
khả năng tài chính và nhân sự hạn chế, công nghệ sản xuất thấp, dây chuyền sản
xuất đóng chai thủ công, sản phẩm khai thác trùng lắp lẫn nhau và không có khái