Tiểu luận: KPIs – các chỉ số thành tích cốt yếu

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực

GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 1


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ
KHOA SAU ĐẠI HỌC











BÀI TẬP NHÓM









Môn: Quản trị nguồn nhân lực.
LỚP : MBA12B – NHÓM 8.

Giảng viên : TS. Vũ Việt Hằng.
Thành viên : Trịnh Văn Long.
Nguyễn Thị Nhật Trâm.
Lê Thị Xuân Thanh.
Trần Đoàn Tú Uyên.
Trần Minh Trí.











TP.HCM 05.2013


Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 2

Lời mở đầu

Sức mạnh của mỗi quốc gia luôn là sự tổng hợp từ sức mạnh của những con
người trong đất nước đó. Đối với một tổ chức cũng vậy, để tạo nên sức mạnh cho tổ chức
cần phải biết gắn kết, phát huy sức mạnh của các thành viên. Trong doanh nghiệp Việt
Nam hiện nay, việc thu hút, duy trì và phát triển nguồn nhân lực là vô cùng quan trọng,
yếu tố sống còn của doanh nghiệp. Tuy nhiên, để quản trị nguồn nhân lực hiệu quả, đem

lại lợi ích cho doanh nghiệp và người lao động cần phải có những công cụ đo lường đánh
giá hiệu quả công việc mang tính định lượng cao để đảm bảo việc đánh giá sẽ mang tính
minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả.
Vì vậy việc xây dựng và áp dụng KPI – các chỉ số thành tích cốt yếu hiện là vấn đề mà
các doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm.
Bài nghiên cứu của Nhóm được thực hiện dưới sự hướng dẫn của Cô TS. Vũ Việt
Hằng trình bày chủ yếu những nét tổng quan về KPI cũng như phân tích nguyên nhân
chưa thành công khi áp dụng KPI ở các doanh nghiệp Việt Nam.
Vì thời gian có hạn nên đề tài chỉ tập trung đánh giá các chỉ số KPI về quản trị nguồn
nhân lực với các nội dung chính sau:
• Tổng quan về KPI.
• Tiến trình xây dựng chỉ số KPI.
• Các chỉ số đánh giá hiệu quả trong QTNNNL.
• Các bước xây dựng KPI trong doanh nghiệp VN.
• Nguyên nhân chưa thành công khi ứng dụng tại DNVN.
• Một số ví dụ.
Bài viết có thể còn nhiều thiếu sót, mong cô và các bạn tận tình góp ý để hoàn
thiện hơn. Chân thành cám ơn!
Thực hiện

Nhóm 8 – MBA12B

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 3


Mục lục
I. Tổng quan về KPI 4
1. Định nghĩa 4
2. Mục đích: 4
3. Đặc điểm 4
a. KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp 5
b. Tiêu chuẩn của KPI 5
c. Các chỉ số phi tài chính 6
4. Ưu điểm 7
5. Nhược điểm 7
II. Tiến trình xây dựng chỉ số KPI: 8
1. Bước 1: Phát triển KPI và quyết định về các mục tiêu thực hiện 8
2. Bước 2: Định giá các tiêu chuẩn thực hiện 9
3. Bước 3: Giám sát mức độ thực hiện 9
4. Bước 4: Cải thiện các tiêu chuẩn thực hiện 9
III. Các chỉ số đánh giá hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực. 10
1. Khái niệm: 10
2. Phân loại chỉ số KPI QTNNL trong DN: 10
3. Phân tích một số chỉ số KPI trong QTNNL: 10
a. KPI trong tuyển dụng và bố trí 10
b. KPI trong đào tạo 11

c. KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi 11
d. KPI về tỷ lệ nghỉ việc 12
e. KPI về thời gian làm việc 12
f. KPI về an toàn lao động 12
g. KPI về quan hệ lao động 12
h. KPI về hoạt động cải tiến, sáng kiến 12
i. KPI về chi phí hoạt động của bộ phận tổ chức hoặc quản trị nguồn nhân lực 12
j. Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực 12
IV. Các bước xây dựng KPI trong các DN Việt Nam. 13
1. Các bước xây dựng 13
2. Một số mô hình đang áp dụng 14
a. Bảng KPI Tổng hợp GĐ Dự án 14
b. Bảng tự chấm KPI hàng ngày GĐ dự án 15
c. Bảng KPI Tổng hợp của Thư ký kinh doanh 16
d. Bảng tự chấm KPI hàng ngày Thư ký kinh doanh 17
V. Một số nguyên nhân chưa thành công KPI tại doanh nghiệp hiện nay. 18
VI. Danh mục tài liệu tham khảo. 22

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 4

I. Tổng quan về KPI
1. Định nghĩa
- Key Performance Indicator – KPI: có nghĩa là chỉ số then chốt đo lường kết
quả thực hiện công việc, là công cụ đo lường, đánh giá hiệu quả công việc được
thể hiện qua số liệu, tỉ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động
của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân.
2. Mục đích:
- KPI là một công cụ hiện đại giúp cho các nhà quản lý triển khai chiến lược lãnh
đạo thành các mục tiêu quản lý và chương trình hành động cụ thể cho từng bộ

phận, từng lĩnh vực (về nhân sự: về tuyển dụng, về đào tạo, về năng suất của nguồn
nhân lực,về an toàn lao động, về giờ làm việc,về lương, về đánh giá côngviệc,về
hoạt động cải tiến,về long trung thành, về tài chính, về sản xuất chất lượng, về
quảng cáo…) và từng cá nhân. Do đó, KPI áp dụng cho nhiều mục đích: quản lý hệ
thống công việc của một tổ chức, tự quản lý công việc của nhóm, của cá nhân. Hay
nói cách khác, KPI chính là mục tiêu công việc mà tổ chức, phòng ban, tổ nhóm
hay cá nhân cần đạt được để đáp ứng yêu cầu chung.
- Thông thường mỗi chức danh sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làmviệc
hàng tháng. Nhà quản lý sẽ áp dụng các chỉ số để đánh giá hiệu quả thực hiện công
việc của vị trí công tác, chức danh đó. Dựa trên việc hoàn thành KPI, tổ chức (công
ty,cơ quan, phòng ban) sẽ có các chế độ thưởng phạt cho từng cá nhân. KPI là cơ
sở để nhà quản lý đánh giá thành tích của phòng ban, của nhân viên và đưa ra
những khuyến khích phù hợp cho từng phòng ban, từng nhân viên.
- Mục đích của việc sử dụng chỉ số KPI trong đánh giá thực hiện công việc là nhằm
đảm bảo cho người lao động thực hiện đúngcác trách nhiệm trong bảng mô tả công
việc của từng vị trí chức danh cụ thể, điều này góp phần cho việc đánh giá thực
hiện công việc trở nên minh bạch, rõ ràng, cụ thể, công bằng và hiệu quả hơn, nâng
cao hiệu quả của đánh giá thực hiện công việc bởi vì các chỉ số KPI mang tính định
lượng cao, có thể đo lường cụ thể.
3. Đặc điểm
- KPI là những chỉ số nhằm đo lường hiệu quả hay sự thành công của các hoạt động
trong tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu mà nhà quản trị đưa ra. Mỗi một chức danh,
phòng, ban, bộ phận sẽ có bản mô tả công việc hoặc kế hoạch làm việc hàng tháng.
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 5

Các nhà quản trị sẽ áp dụng các chỉ số đánh giá hiệu quả các hoạt động đó. Mỗi
chức danh, phòng, ban lại có những chỉ số KPI riêng, tuy nhiên, các chỉ số KPI đều
mang những đặc điểm như sau:
a. KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp

- Khi doanh nghiệp đặt mục tiêu “trở thành doanh nghiệp có hiệu suất lợi nhuận cao
nhất trong ngành”, các chỉ số KPI sẽ xoay quanh lợi nhuận và các chỉ số tài chính.
“Lợi nhuận trước thuế” và “Vốn/tài sản cổ đông” là những chỉ số chính. Tuy nhiên
nếu doanh nghiệp đưa ra chỉ số “Tỉ lệ phần trăm lợi nhuận dành cho các hoạt động
xã hội”, chỉ số này không phải là KPI. Mặt khác, trường học lại không quan tâm tới
lợi nhuận, do đó sẽ xây dựng những chỉ số KPI khác. Những chỉ số như “tỉ lệ tốt
nghiệp” và “tỉ lệ kiếm việc thành công sau tốt nghiệp” phản ánh sứ mệnh và mục
tiêu của nhà trường.
b. Tiêu chuẩn của KPI
- Vì KPI phản ánh mục tiêu của doanh nghiệp nên chỉ số này phải đáp ứng được tiêu
chuẩn SMART của một mục tiêu, đó là:
 Specific – Cụ thể, rõ ràng. Các chỉ số đưa ra phải thật cụ thể, rõ ràng. Các chỉ
số khi đưa ra phải giải thích được, chỉ số này nói lên điều gì? Tại sao lại lựa
chọn chỉ số này? Chỉ số này được đo lường như thế nào?
 Measureable – Có thể đo đếm được. Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi được xác
định và đo lường một cách chính xác.
 Achievable – Có thể đạt được. Có rất nhiều các chỉ số KPI đo lường được
nhưng lại không phải là chìa khóa giúp các doanh nghiệp thành công. Khi
chọn lựa các KPI nên lựa chọn những chỉ số thực sự cần thiết, giúp doanh
nghiệp có thể đạt được mục tiêu. Chỉ số này sẽ theo sát mục tiêu – là những
mục tiêu mà doanh nghiệp nhận thấy họ có nhiều yếu tố nhằm đạt được mục
tiêu một cách thực tế. Vậy các KPI đưa ra cũng phải là những số thực tế có thể
đạt được.
 Realistic – Thực tế. Các chỉ số đưa ra cũng cần cân nhắn và theo sát mục tiêu
và thực tế. Không nên đưa ra những chỉ số nằm ngoài khả năng đo lường thực
tế, hoặc những KPI không đúng với thực tế công việc.
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 6

 Timed – Có thời hạn. Các chỉ số này được áp dụng trong thời gian bao lâu, khi

nào? Mỗi KPI cần phải có mục tiêu rõ ràng: Cần phải đặt ra mục tiêu cho mỗi
chỉ số KPI. Ví dụ như doanh nghiệp đặt mục tiêu trở thành nhà tuyển dụng
hàng đầu cần đưa “Tỉ lệ thay thế nhân viên” thành các chỉ số KPI. Chỉ số này
được định nghĩa là “tổng số nhân viên tự nguyện xin nghỉ việc chia cho tổng
số nhân viên ban đầu” và cách đo lường chỉ số này đã được thiết lập bằng cách
thu thập dữ liệu từ hệ thống thông tin của phòng nhân sự. Sau đó đặt mục tiêu
cho chỉ số KPI, ví dụ như “Giảm tỉ lệ thay thế nhân viên 5% một năm”.
 KPI là những thước đo có thể lượng hóa được: Chỉ số KPI chỉ có giá trị khi
được xác định và đo lường một cách chính xác. “Trở thành doanh nghiệp nổi
tiếng nhất” không phải là một chỉ số KPI do không có cách nào đo sự nổi tiếng
của doanh nghiệp hay so sánh nó với các doanh nghiệp khác.
- Việc xác định rõ các chỉ số KPI và bám sát các chỉ số này rất quan trọng. Đối với
KPI “gia tăng doanh số”, cần làm rõ các vấn đề như đo lường theo đơn vị sản
phẩm hay giá trị sản phẩm. Sản phẩm trả lại sẽ bị khấu trừ trong tháng sản phẩm
được bán ra hay trong tháng sản phẩm được trả lại? Doanh thu sẽ được tính theo
giá niêm yết hay giá bán thực tế?
c. Các chỉ số phi tài chính
- Các chỉ số phải được theo dõi thường xuyên: Không giống như các chỉ số đo
lường khác, KPI là chỉ số thường xuyên được theo dõi và đánh giá, tùy theo thực
trạng doanh nghiệp mà việc đánh giá được tiến hành theo tháng, quý, năm.
- Chịu tác động bởi đội ngũ quản trị cấp cao: Việc theo dõi thường xuyên sự biến
động, thay đổi của các KPI luôn thu hút đội ngũ quản trị bởi đây là cách làm
tương đối đơn giản, làm căn cứ để đưa ra quyết định của mình.
- Đòi hỏi nhân viên các cấp phải hiểu chỉ số và có hành động điều chỉnh phù hợp:
KPI có thể được gắn với từng nhân viên, để từ đó đo lường và đánh giá được nhân
viên. Vì vậy chỉ có hiểu rõ KPI và có sự điều chỉnh hoạt động làm việc của bản
thân nhằm hoàn thành tốt mục đích từ chính cá nhân từng nhân viên.
- Có tác động đáng kể và tích cực tới các chỉ tiêu được đặt ra trong doanh nghiệp
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 7

4. Ưu điểm
- Nó có thể cho thấy thành quả hiện thời của một mục đích hoặc một mục tiêu chiến
lược một cách rất nhanh.
- Các quyết định có thể được thực hiện nhanh hơn khi có những đo lường nhận thấy
được và chính xác đi kèm theo.
- Có thể giúp khâu quản lý nhận biết thành quả của công ty hoặc phòng ban hoặc tại
một bộ phận nào đó.
- Một đội nhóm có thể làm việc chung với nhau theo những mục đích đo lường
được.
- Đưa ra các chỉ tiêu có thể đo lường được nên việc đánh giá thực hiện công việc sẽ
cụ thể hơn và dễ thực hiện hơn mà ít có những kiến nghị, bất đồng, hoài nghi
trong tổ chức cũng như tạo động lực phấn đấu cho nhân viên, đặc biệt là các nhân
viên giỏi.
5. Nhược điểm
- Nếu các chỉ số KPI xây dựng không đạt được tiêu chí SMART thì nó không chỉ
gây ảnh hưởng xấu cho hệ thống đánh giá thực hiện công việc (ĐGTHCV) mà
còn gây hậu quả xấu cho hệ thống quản trị của tổ chức nói chung.
- Nếu mục tiêu không đạt được tiêu chí Specific (cụ thể) thì người lao động không
biết mình phải làm gì và làm như thế nào để đạt được hiệu quả công việc như
mong muốn.
- Các chỉ số không đạt tiêu chí Measuarable (đo lường được), như vậy, không còn ý
nghĩa đo lường kết quả thực hiện công việc.
- Các chỉ số KPI không đạt được tiêu chí Achievable (có thể đạt được) và Realistic
(thực tế), như vậy,xây dựng mục tiêu quá xa vời so với thực tế, nhân viên không
thể đạt được mục tiêu dù đã cố gắng hết mình, điều này dẫn đến tâm lý thất vọng,
chán nản và không muốn làm việc.
- Các chỉ số KPI không có hạn định cụ thể (Timely): người lao động không biết
công việc này phải làm trong thời gian bao lâu hay khi nào phải hoàn thành. Điều
này gây khó khăn rất lớn cho người lao động trong quá trình thực hiện công việc.

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 8

- Khi sử dụng các tiêu chí KPI làm mục tiêu thì phải thay đổi theo mục tiêu của tổ
chức, nó không có hiệu quả cao nếu được sử dụng theo thời gian dài.
II. Tiến trình xây dựng chỉ số KPI
1. Bước 1: Phát triển KPI và quyết định về các mục tiêu thực hiện
- Tất cả các hoạt động của doanh nghiệp đều có những mục tiêu cụ thể, khi tiến
hành phát triển các KPI cần phải bám sát vào tầm nhìn, sứ mệnh của công ty hay
đơn giản hơn là cần phải biết tích hợp với các mục tiêu để xây dựng các KPI hợp
lý. Yêu cầu các mục tiêu thực hiện phải đảm bảo đáp ứng nguyên tắc SMART:
 Cụ thể, chi tiết (Specific): Các tiêu chí phải phản ánh được sự khác biệt giữa
người thực hiện công việc tốt và người thực hiện công việc xấu.
 Đánh giá được(Measuarable): Các tiêu chí phải đo lường được và không quá
khó khăn trong việc thu thập dữ liệu hoặc dữ liệu quá phân tán.
 Phù hợp thực tiễn (Achievable): Các tiêu chí thực hiện công việc gắn với kết
quả thực tế, khả thi, hợp lý.
 Có thể tin cậy được (Realistic): Các tiêu chí đo lường thực hiện công việc phải
nhất quán, đáng tin cậy. Những người đánh giá khác nhau cùng xem xét kết
quả thực hiệncủa một nhân viên, thì phải có các kết luận không quá khác nhau
về kết quả thực hiện của nhân viên đó.
 Thời gian thực hiện / hoàn thành công việc (Timely): Tiêu chí đánh giá cần
xem xét kết quả hoàn thành công việc tương ứng với thời gian quy định.
- Vì mục đích này, khi thiết lập các mục tiêu đo lường cần phải có sự tích hợp cần
thiết giữa kiểu công việc, nguồn nhân lực hiện tại, tài chính, trang thiết bị, cấu
trúc tổ chức và môi trường.
Stt
Hành động
1
Quyết định các tiêu chuẩn thực hiện dựa trên tầm nhìn, sứ mệnh và mục tiêu

của tổ chức.
2
Xác định tầm quan trọng của mỗi tiêu chuẩn
3
Phát triển KPI đảm bảo được các yêu cầu:
- Phải đánh giá được hiệu quả và hiệu suất của mỗi hoạt động của tổ chức
- Phải đánh giá nguồn nhân lực và tài chính đối với các hoạt động
- Để đánh giá lòng trung thành của khách hàng đối với tổ chức
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 9

4
Quyết định mục tiêu thực hiện cho mỗi KPI. Mục tiêu này có thể được quyết
định dựa trên công việc, kinh nghiệm, năng suất, và bản chất của mỗi hoạt động
của doanh nghiệp

2. Bước 2: Định giá các tiêu chuẩn thực hiện
- Sau khi các KPI được phát triển và quyết định tiêu chuẩn cho mỗi KPI, lúc này tổ
chức phải đánh giá tiêu chuẩn bằng cách so sánh tầm quan trọng của mỗi tiêu
chuẩn trong việc phát triển các mục tiêu chung của doanh nghiệp và đề ra các giải
pháp nhằm nâng cao công tác quản trị tại các công ty.
Stt
Hành động
1
Liệt kê KPI và quyết định các mục tiêu đánh giá
2
Tích hợp các dữ liệu dựa trên quy trình thực tế cho mỗi KPI
3
So sánh kết quả thực tế với mỗi mục tiêu KPI
4

Tính toán phần trăm cho mỗi KPI
5
Đưa ra kết quả cho mỗi tiêu chuẩn trong KPI

3. Bước 3: Giám sát mức độ thực hiện
- Người đứng đầu mỗi tổ chức có trách nhiệm giám sát việc việc thực hiện theo mỗi
KPI. Lực lượng này có trách nhiệm giám sát, đánh giá lại và cải thiện các tiêu
chuẩn được đề ra và đề xuất các yêu cầu về nguồn nhân lực, tài chính, công cụ và
trang thiết bị cần thiết để làm cho các nhiệm vụ hiệu quả hơn.
4. Bước 4: Cải thiện các tiêu chuẩn thực hiện
- Những người đứng đầu đưa ra quyết định cuối cùng cho các KPI từ những đề suất
đã được nêu ra trong bước 3.
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 10

III. Các chỉ số đánh giá hiệu quả Quản trị nguồn nhân lực.
1. Khái niệm:
- “Chỉ số đánh giá hiệu quả QTNNL”: là những chỉ số được xây dựng nhằm
đánh giá hiệu quả, sự phát triển của các hoạt động thuộc chức năng quản trị nguồn
nhân lực trong doanh nghiệp so với mục tiêu đã đề ra.
2. Phân loại chỉ số KPI QTNNL trong DN:
- Có rất nhiều chỉ số KPI được áp dụng trong DN hiện nay, với nội dung xoay
quanh các vấn đề về thu hút, đào tạo-phát triển và duy trì nguồn nhân lực trong
doanh nghiệp. Nhìn chung, chúng trả lời cho 3 câu hỏi chính sau đây:
 Chúng tôi phải hoàn thành việc gì?
 Chúng tôi sẽ hoàn thành như thế nào?
 Làm thế nào để chúng tôi có thể hoàn thành tốt hơn?
- Từ đó ta có thể chia làm 3 nhóm KPI chính:
 KPI đánh giá chuyên môn
 KPI đánh giá chấp hành kỉ luật và văn hóa doanh nghiệp

 KPI quản lý, phát triển con người
3. Phân tích một số chỉ số KPI trong QTNNL:
- Khi áp dụng KPI, nhiều doanh nghiệp cho rằng cần phải có thật nhiều các chỉ số
đo lường. Tuy nhiên, KPI là những chỉ số đánh giá đóng vai trò quan trọng, là
“chìa khóa” quyết định đến mọi vấn đề trong quá trình quản trị. Vì thế, chọn thật
nhiều chỉ số để đo lường là một sự nhầm lẫn. Điều quan trọng khi xây dựng các
chỉ số cho một doanh nghiệp, một cá nhân là phải chọn lựa những KPI tiêu biểu
nhất, ý nghĩa nhất. Mỗi hoạt động có thể có từ 3 đến 4 chỉ số. Dưới đây là những
chỉ số thường được sử dụng tại nhiều doanh nghiệp trên thế giới và tại Việt Nam:
a. KPI trong tuyển dụng và bố trí
 Tổng số hồ sơ trong đợt tuyển dụng (đối với từng chức danh)
 Tỷ lệ ứng viên đạt yêu cầu so với tổng số ứng viên
 Kết quả của các kênh tuyển dụng
Tổng chi phí cho từng kênh quảng cáo
Số người được tuyển tương ứng với kênh quảng cáo
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 11


 Thời gian đáp ứng nhu cầu tuyển dụng
 Chi phí tuyển dụng bình quân 1 ứng viên
Tổng chi phí tuyển dụng
Tổng số ứng viên được tuyển

 Mức độ đáp ứng nhu cầu tuyển
Số lượng ứng viên được ký hợp đồng chính thức
Tổng số nhu cầu tuyển cho từng nhóm chức danh

 Tỷ lệ nghỉ việc trong nhân viên mới tuyển
Tổng số tuyển mới nghỉ việc

Tổng số nhân viên mới tuyển (trong vòng 1 năm)

b. KPI trong đào tạo
 Tổng số giờ hoặc ngày đào tạo, huấn luyện trung bình cho một nhân viên
hoặc một chức danh
 Chi phí huấn luyện trung bình cho một nhân viên
 Tỷ lệ nhân viên được đào tạo
 Tỷ lệ nhân viên đạt yêu cầu sau đào tạo
c. KPI trong hệ thống tiền lương, thưởng, phúc lợi
 Thu nhập bình quân theo chức danh: nếu chỉ số này thấp hơn thị trường có
thể làm cán bộ nhân viên bất mãn, nghỉ việc. Ngược lại, nếu chỉ số này quá
cao so với thị trường, có thể gây khó khăn doanh nghiệp.
 Tỷ lệ Lương/Tổng thu nhập mang về của cán bộ nhân viên theo từng nhóm
chức danh. Nếu chỉ số này quá cao sẽ ảnh hưởng không tốt tới việc động
viên, khích lệ nhân viên. Vì ngoài lương, nhân viên không có các khoản
thưởng do kết quả làm việc tốt.

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 12

d. KPI về tỷ lệ nghỉ việc
Số lượng nhân viên nghỉ việc trong kỳ
Số lượng nhân viên trung bình

e. KPI về thời gian làm việc
 Vắng mặt
 Tỷ lệ số giờ tăng ca so với số giờ làm việc theo quy định
 Tỷ lệ thời gian làm việc thực tế
f. KPI về an toàn lao động
 Số vụ tai nạn lao động

 Thời gian tổn thất do tai nạn lao động
 Tổn thất do tai nạn lao động
g. KPI về quan hệ lao động
 Sự thỏa mãn của nhân viên đối với doanh nghiệp
 Tổn thất gây ra do bãi công, nghỉ việc, kỷ luật lao động
h. KPI về hoạt động cải tiến, sáng kiến
 Tổng giá trị gia tăng do các cải tiến, sáng kiến trong năm
 Tổng số cải tiến, sáng kiến trong tháng, năm
i. KPI về chi phí hoạt động của bộ phận tổ chức hoặc quản trị nguồn nhân
lực
j. Các KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nguồn nhân lực
 Các KPI đánh giá năng suất: Doanh số trung bình trên 1 nhân viên, Sản
lượng trung bình trên 1 nhân viên.
 Các KPI đánh giá hiệu quả: Doanh số trung bình trên chi phí lương, Lợi
nhuận trung bình trên chi phí lương, Lợi nhuận trung bình trên 1 nhân viên,
Chỉ số hoàn vốn nguồn nhân lực.

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 13


IV. Các bước xây dựng KPI trong các DN Việt Nam.
1. Các bước xây dựng
- Áp dụng KPI trong quản trị là một phương pháp tương đối mới mẻ đối với các
doanh nghiệp tại VN. Một số doanh nghiệp lớn tại VN mới áp dụng KPI trong
thời gian gần đây như FPT, CMC, Kinh Đô, Tân Hiệp Phát… đã mang lại hiệu
quả không nhỏ cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp này đã đầu tư vào những
nhóm dự án nghiên cứu, thiết kế và triển khai KPI trong đó có việc sử dụng mô
hình theo lý thuyết của David Parmenter [2]. Quy trình xây dựng KPI cho tất cả
các bộ phận, phòng ban bao gồm các bước cơ bản sau đây:

Bước
Hành động
1
Xác định các chức năng quan trọng của hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong doanh nghiệp (tuyển dụng, đào tạo-phát triển, đãi ngộ).
2
Xác định “đầu ra” cho chức năng. “Đầu ra” của quản trị nguồn nhân lực là
những nhân viên của các bộ phận khác nhau trong doanh nghiệp với yêu
cầu khác nhau về số lượng và chất lượng.
Ví dụ:
- Bộ phận bán hàng cần nguồn nhân lực lớn, chất lượng có thể không
cao, hướng tới đối tượng lao động phổ thông.
- Bộ phận truyền thông, quan hệ công chúng đòi hỏi số lượng không
nhiều nhưng phải có chất lượng tốt; không chỉ có chuyên môn cao
mà còn phải có những kỹ năng mềm khác.
3
Xác định cách thực hiện nhiệm vụ trong bộ phận (thái độ làm việc thế
nào, kỹ năng ra sao…) để đạt được kết quả mong muốn.
4
Tạo ra KPI phiên bản thứ nhất do trưởng bộ phận QTNNL phê duyệt.
5
Lấy ý kiến đóng góp và đề xuất lãnh đạo (phiên bản thứ hai).
6
Ban lãnh đạo xem xét và phê duyệt.
7
Đào tạo và triển khai: một yếu tố quan trọng để việc áp dụng KPI thành
công là các nhân viên trong từng bộ phận phải hiểu thấu đáo và thực hiện
đầy đủ các chỉ số này cũng như cách thức tiến hành… Bộ phận xây dựng
KPI phải có những chương trình đào tạo cho nhân viên, triển khai chương
trình áp dụng thử, rèn luyện cho đội ngũ quản lý và nhân viên quen với

việc quản trị và thực hiện công việc theo KPI đã xác định.

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực

GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 14


2. Một số mô hình đang áp dụng
a. Bảng KPI Tổng hợp GD Dự án



Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 15

b. Bảng tự chấm KPI hàng ngày GĐ Dự án



Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 16

c. Bảng KPI Tổng hợp Thư ký kinh doanh

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 17

d.Bảng KPI tự chấm hằng ngày Thư ký kinh doanh

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực

GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 18


V. Một số nguyên nhân chưa thành công KPI tại doanh nghiệp hiện nay.
- Hiện nay, KPI được xem là một trong những công cụ quản trị chiến lược hiệu quả
của nhiều tập đoàn đa quốc gia. Ra đời từ những năm 80 của thế kỷ XX, nhưng KPI
mới chỉ thật sự rầm rộ tại Việt Nam trong khoảng 3 năm trở lại đây. Mặc dù vậy rất
nhiều doanh nghiệp tại Việt Nam tự xây dựng hoặc thuê tư vấn bên ngoài đã xây
dựng KPI vận hành trong doanh nghiệp mình, sự thịnh hành “độ nóng” của KPI đến
mức hễ cứ nhắc đến đánh giá là người ta sẽ mong muốn xây dựng KPI. Tuy nhiên số
doanh nghiệp thành công khi sử dụng KPI lại rất ít, vậy đâu là nguyên nhân chính,
qua nghiên cứu từ lý luận và thực tiễn một số lý do có thể đúc kết như sau:
1. Khi đề cập đến KPI, hầu hết các doanh nghiệp chỉ hiểu KPI là công cụ đánh giá đơn
thuần, với mục đích là xác lập và đo lường kết quả thực hiện của nhân viên vào cuối
kỳ đánh giá, trong khi bản chất của KPI là một công cụ quản trị chiến lược từ việc
xác lập mục tiêu – theo dõi quá trình thực hiện – cảnh báo hiệu suất để cải tiến – điều
chỉnh mục tiêu kịp thời. Do đó nếu hiểu KPI đơn thuần chỉ là mục tiêu cuối cùng thì
hệ thống đánh giá sẽ được hiểu là MBO chứ không còn là KPI nữa, và xem như thất
bại.
Một ví dụ minh họa cho xác lập mục tiêu của đơn thuần “Trong năm nay Phòng Kinh
doanh thương mại bằng mọi giá cần tăng 20% doanh thu so với cùng kỳ năm ngoái”.
Rõ ràng khi nhìn vào chỉ tiêu này doanh nghiệp sẽ không quan tâm đền việc doanh
thu đó từ khách hàng nào, trong một năm như vậy thì giá trị gia tăng sẽ nằm ở tháng
nào, có cần mở rộng thị trường hay không, các quy trình làm việc có cần thay đổi,
nguồn nhân lực cần những yêu cầu gì? Khi sử dụng chỉ tiêu trên, công ty đã quá
cứng nhắc trong tầm chiến lược về phân tích khách hàng, thị trường, cũng như đảm
bảo tính bền vững trong phát triển.
2. Khi xây dựng KPI với quá nhiều quy trình chuẩn hóa trong thẻ điểm cân bằng, xác

lập rất chặt chẽ quy trình giữa các đơn vị và cá nhân, trong khi lại không chú trọng
xác lập hệ thống mục tiêu của các quy trình đó, hay kết quả của các quy trình đó
không lượng hóa được. Và đến khi đến cuối kỳ của quy trình không đo lường đánh
giá được kết quả của nhân viên cũng như tổ chức đã đạt được là gì? Với cách thức
xây dựng hệ thống KPI như trên, hệ thống đánh giá sẽ giống như hệ thống đánh giá
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 19

theo MBP, và như thế sai lệch so với mục tiêu ban đầu của Doanh nghiệp về KPI, coi
như là không thành công.
3. Hệ thống khi triển khai chưa có được sự nhất quán, tạo thành một văn hóa “Just do it
– hãy làm ngay”. Thiếu đi khí thế động lực là do sự truyền đạt của người triển khai
chưa có chất “lửa” trong dự án, chưa làm cho người lao động nhận thức đúng về KPI,
lý do có thể do chưa được sự đồng thuận của đội ngũ quản lý. Với nguyên nhân này,
người lao động xem KPI như một công cụ của quản lý giám sát mình chứ không phải
công cụ để bản thân mình theo dõi kết quả của chính mình để cải tiến, điều này dẫn
tới các hệ lụy của cả hệ thống. Mà lý do có thể là khi xây dựng các mục tiêu, người
triển khai đã thiếu những văn bản hướng dẫn, hoặc do năng lực của đội ngũ quản lý
yếu trong việc đo lường và khích lệ tinh thần người lao động cùng thực hiện. Biều
hiện rõ nhất là khi công ty luôn tự hào rằng “công ty tôi đang áp dụng đánh giá theo
KPI” nhưng nghịch cảnh là khi hỏi một nhân viên bất kỳ thì nhận được câu trả lời
“ah, cũng được nghe nói và hướng dẫn xác lập mục tiêu mà tôi cũng chẳng hiểu gì,
viết đại thôi”. Trong khi câu trả lời được xem là hoàn hảo “Vâng, công ty tôi mới áp
dụng KPI được một thời gian, nhưng tôi thấy hiệu quả rất tốt, bởi vì tôi được hướng
dẫn viết ra các mục tiêu mình cần phải làm, và tôi sẽ tự giám sát kết quả đó. Khi một
kết quả không đạt được như mục tiêu, tôi sẽ cùng cấp trên bàn bạc tìm ra đựơc
nguyên nhân và cải tiến ngay trong kỳ sắp tới để khắc phục cũng như nỗ lực hơn để
hoàn thành chỉ tiêu trước đó không hoàn thành” - Chỉ có 25% nhà quản lý điều hành
có cách khích lệ nối kết với chiến lược công ty.
4. Sự thiếu sự quyết tâm của Lãnh đạo công ty, mà lý do là vì khi có định hướng xây

dựng KPI người Lãnh đạo chưa được tham mưu để hiểu đúng các yêu cầu khi xây
dựng KPI cho doanh nghiệp mình, mà xem việc triển khai KPI giống như là cách tạo
lớp vỏ “công ty tôi cũng quản trị theo KPI” đó, dẫn tới sự quyết tâm không cao, sẽ
dẫn tới không đi sâu và sát việc triển khai, phó mặc cho người chuyên trách thực hiện,
khi đó KPI sẽ bị vướng vào một trong hai thất bại khi KPI vướng phải nguyên nhân
một hoặc hai trên đây, tệ hơn nữa là chẳng có kết quả nào cả. Để đánh giá nguyên
nhân này, có một kết quả nghiên cứu mà các bạn có thể tham khảo để thấy được tầm
quan trọng của Lãnh đạo, đó là “chỉ có 5% nhân viên trong các doanh nghiệp biết đến
về Tầm nhìn - Sứ mệnh của công ty”, điều này cho thấy sự thực trạng truyền đạt thông
tin trong các doanh nghiệp, mà một khi các tầm nhìn sứ mệnh không được truyền đạt
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 20

thì các mục tiêu trong KPI liệu có tạo được sự đồng thuận của nhân viên. Thực tế của
những tập đoàn thành công trên thế giới thì người Lãnh đạo luôn là những người có
những quan điểm quản trị rất rõ và họ thấu hiểu tổ chức, qua đó họ truyền đạt tất cả
điều đó cho nhân viên của mình cũng như họ sẽ quyết tâm thực hiện bằng được một
khi ý tưởng đã được truyền đạt, như Ông Zhang Ruimin - Chủ của Tập đoàn Haier và
Ông Herb Kelleher - Chủ tịch Tập đoàn Southwest Airlines là những minh chứng cho
tầm quan trọng sự quyết tâm của các Lãnh đạo trong hoạt động chiến lược của công ty
- Chiến lược không tồi, nhưng triển khai tồi là 70% nguyên nhân CEO thất bại.
5. Năng lực của nhóm triển khai nội bộ, vì đặc trưng của KPI là theo dõi cả một quá
trình liên tục để theo đuổi mục tiêu của cả tổ chức, nhưng khi hoàn thành KPI nhóm
triển khai nội bộ này thường cũng tan giã luôn trở về với công việc thường ngày (vì
thông thường nhóm triển khai nội bộ này được rút ra từ những nhân viên xuất sắc
đang làm một công việc nào đó trong công ty, và khi dự án xong nhóm này không còn
nữa), điều này là sai lầm, vì KPI luôn cần phải có một người hay một nhóm chuyên
trách để theo dõi và tổng hợp, để đưa ra cảnh báo kịp thời, không thể để đến khi cuối
kỳ mới “cảnh báo” sẽ vô nghĩa.
6. Việc xác lập hệ thống tiêu chí, xác lập mục tiêu chưa rõ ràng, các thước đo cũng như

chỉ tiêu đánh giá không phù hợp, mà nguyên nhân lại thường do một trong ba nguyên
nhân đầu đã đề cập. Vì khó nhất trong xây dựng KPI là xác lập mục tiêu và thước đo
phù hợp chứ không phải nhiều chỉ tiêu để hoành tráng mà thất bại. Ví dụ, một trường
đại học A khi xây dựng KPI đã đặt ra mục tiêu chiến lược là “Gia tăng lợi nhuận lên
15%”, mục tiêu này xem ra không phù hợp vì trường học không phải là một tổ chức
kinh doanh, nếu dùng chỉ tiêu này làm mục tiêu lớn quan trọng nhất sẽ thay đổi hoàn
toàn tính chất của tổ chức, mặc dù xét ở một khía cạnh nào đó, chỉ tiêu này đúng khi
xem xét nó ở một khía cạnh nhỏ trong mục tiêu hoạt động có doanh thu để duy trì
hoạt động cũng như phát triển cơ sở hạ tầng (vì xét theo quy định hiện nay các trường
đại học chủ yếu phải tự cân đối tài chính trong hoạt động).
7. Liên quan đến việc doanh nghiệp thiếu sự chuẩn bị tốt các nguồn lực để thực hiện.
Doanh nghiệp cứ nghĩ rằng sẽ xây dựng một công cụ đánh giá nên không có sự tập
hợp tổng nguồn lực của tổ chức để phối hợp thực hiện. Một số khác do chạy chỉ tiêu
nên cứ thế áp đặt vấn đề vào khuôn khổ mà không quan tâm tính phù hợp của giải
pháp.
Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 21

8. Hiện nay trên thị trường tư vấn rất ít đơn vị tư vấn chuyên nghiệp có được những
hướng đi giải pháp chi tiết và phù hợp như tại NetViet. Vì hầu hết các đơn vị quá chú
trọng lợi nhuận nên khi doanh nghiệp nói đến KPI là triển khai và triển khai mà không
có sự nghiên cứu và tham mưu về giải pháp để cảnh báo nếu mong muốn của doanh
nghiệp so với Nhà tư vấn chưa đồng thuận.
KẾT LUẬN

KPI được áp dụng khá phổ biến trên thế giới cũng như các doanh nghiệp nước
ngoài và đem lại hiệu quả rất lớn. Tuy nhiên đối với các DNVN thì việc áp dụng
KPI chỉ mới thực hiện những năm gần đây và chưa thực sự đem lại hiệu quả. Do vậy
để nâng cao hiệu quả quản trị nguồn nhân lực, các doanh nghiệp, tổ chức cần xây
dựng những chuẩn KPI phù hợp với điều kiện, triển khai nhất quán và giám sát

thường xuyên để đem lại hiệu quả tích cực.

Bài tập nhóm 8 Môn Quản trị Nguồn nhân lực
GVHD: TS. Vũ Việt Hằng. Trang 22

VI. Danh mục tài liệu tham khảo.
[1] Trần Kim Dung (2011), Quản trị nguồn nhân lực, NXB Tổng hợp TP.HCM.
[2] David Parmenter (2009), Các chỉ số đo lường hiệu suất, NXB Tổng hợp TP.HCM.
[3] Slide bài giảng (2013), Quản trị Nguồn Nhân lực, TS. Vũ Việt Hằng.