Luận văn định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tapajd doàn ceo group đến năm 2020

LV.ThS
ĐHKTỌP

9241


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
Đ Ạ I H Ọ C K .T .Q .D
TT. T H Ô N G T IN T H Ư V I Ệ N

PHÒNG LUẬN Ấ N -T ư L IỆ U
LỂ THỊ THUÝ DƯƠNG

ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN

Lược KINH DOANH

BÁT ĐỘNG SẢN CHO TẬP ĐOÀN CEO GROUP
ĐẾN NĂM 2020
Chuyên ngành: KÉ HOẠCH PHÁT TRIẼN

LUẬN VĂN THẠC sĩ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. vũ CƯƠNG

THs
HÀ NỘI, NĂM 2013


LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Định hướng chiến lược kinh doanh bất động

sản cho tập đoàn CEO Group đến năm 2020” là cơng trình nghiên cứu của tôi, các
số liệu và kết quả nêu trong luận văn là trung thực và chua từng đuợc ai công bố
trong bất kỳ cơng trình nào khác.

Tác Giả

Lê Thị Th Dưong


LỜI CẢM ƠN
Lời đầu tiên, xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn tận tình của TS. Vũ
Cương trong suốt q trình tơi thực hiện luận văn này.
Cuối cùng, xin chân thành cảm ơn các thầy cô của khoa Kế hoạch và Phát
triển Trường Đại học Kinh tể Quốc dân đã truyền đạt kiến thức và phương pháp
nghiên cứu khoa học giúp tơi hồn thành tốt luận văn này.

Tác Giả

Lê Thị Thuý Dương


MỤC LỤC
LỜI CAM ĐOAN
LỜI CẢM ƠN
DANH MỤC SO ĐỎ, BẢNG BIẺU VÀ HÌNH VẼ
DANH MỤC CÁC TỪ VIÉT TẮT
TĨM TẮT LUẬN VĂN
LỜ IM Ở Đ ẢƯ ................................................................................................... 1
CHƯƠNG 1: C ơ SỞ LÝ THUYÉT VÈ ĐỊNH HƯỚNG CHIÉN LƯỢC KINH
DOANH CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN..............5

1.1 Chiến lược và định hướng chiến lược kinh doanh...............................................5
1.1.1. Khái niệm về chiến lược và định hướng chiến lược........................................ 5
1.1.2. Các cấp độ chiến lược......................................................................................6
1.1.3. Đặc điểm của thị trường kinh doanh bất động sản và ảnh hưởng đến chiến
lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản...............................8
1.2. Quy trình xây dựng định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản............... 15
12.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp...........................................15
1.2.2. Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi..................................................15
1.2.3. Phân tích và đánh giá mơi trường bên trong.................................................. 21
1.2.4. Xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược...............................................23
CHƯƠNG 2: XÂY DựNG CÁC PHƯƠNG ÁN ĐỊNH HƯỚNG CHIÉN
LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN CHO TẬP ĐOÀN CEO GROUP... 33
2.1 Giới thiệu chung về Tập đoàn CEO Group.......................................................33
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển................................................................. 33
2.1.2. Chức năng và nhiệm v ụ .................................................................................34
2.1.3. Ngành nghề kinh doanh.................................................................................. 34
2.1.4 Sản phẩm và thị trường.................................................................................. 35
2.2. Phân tích mơi trường bên ngoài của tập đoàn CEO Group đến năm 2020..............37
2.2.1. Phân tích mơi trường vĩ mơ theo mơ hình PEST........................................... 37
2.2.2. Phân tích mơi trường ngành theo mơ hình 5 áp lực cạnh tranh của Michếl
Porter........................................................................................................................ 48
2.2.3. Tóm tắt về cơ hội, thách thức đối với Tập đoàn CEO đến năm 2020............57
2.3. Phân tích mơi trường nội bộ doanh nghiệp.................................. .................. 59


2.3.1. Cơ cấu tổ chức...............................................................................................59
2.3.2. Marketing và bán hàng................................................................................... 61
2.3.3. Năng lực tài chính...........................................................................................62
2.3.4. Nghiên cứu và phát triển................................................................................66
2.3.5. Quản lý nguồn nhân lực.................................................................................66

3.3.6. Mơi trường văn hóa.........................................................................................68
2.3.7. Tóm tắt về điểm mạnh, điểm yếu của Tập đoàn CEO trong lĩnh vực kinh
doanh bất động sản....................................................................................................69
CHƯƠNG 3: ĐỊNH HƯỞNG CHIÉN LƯỢC KINH DOANH BẤT ĐỘNG SẢN
CHO TẬP ĐOÀN CEO GROUP ĐÉN NĂM 2020............... ..........................................71
3.1. Căn cứ lựa chọn định hướng chiến lược........................................................... 71
3.1.1. Tầm nhìn, sứ mệnh của tập đồn.................................................................... 71
3.1.2. Mục tiêu phát triển của tập đoàn trong những năm tới............ ..................... 7 ỉ
3.1.3. Dự báo nhu cầu bất động sản đến năm 2020.................................................. 71
3.2. Xây dựng các phương án định hướng chiến lược kinh doanh cho tập đoàn CEO
theo mơ hình Phân tích SWOT.................................................................................78
3.3. Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Tập đoàn CEO Group đến
năm 2020...................................................................................................................79
3.3.1. Phân tích các phương án chiến lược.............................................................. 79
3.3.2. Luận chứng lựa chọn chiến lược.....................................................................82
3.4. Các giải pháp để đảm bảo điều kiện thực hiện chiến lược kinh doanh bất động
sản cho tập đoàn CEO Group đến năm 2020........................................................... 83
3.4.1. Giải pháp hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức..................................................83
3.4.2. Giải pháp hồn thiện cơng tác Marketing.......................................................84
3.4.3. Giải pháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực.................................................85
3.4.4. Giải pháp nâng cao năng lực tài chính............................................................86
3.4.5. Giải pháp tăng cường năng lực quản lý và hoạt động.....................................86
3.4.6. Giải pháp xây dựng và phát triển thương hiệu...............................................87
K ÉT LUẬN...................................................................................................... 88
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC


DANH MỤC S ơ ĐỎ, BẢNG BIỂU VÀ HÌNH VẼ
I. SO ĐỒ

Sơ đồ 2.1: Cơ cấu tổ chức của CEO Group.............................................................59

BẢNG

Bảng 1.1: Phân tích SWOT...................................................................................... 23
Bảng 1.2: Ma trận Ansoff....................................................................................... 28
Bảng 2.1: Danh mục sản phẩm của tập đoàn CEO Group........................................35
Bảng 2.2: Kết quả hoạt động kinh doanh Tập đoàn giai đoạn 2011- 2013 .............. 36
Bảng 2.3: Ma trận hình ảnh cạnh tranh CPM...........................................................54
Bảng 2.4: Bảng cân đối kế toán hợp nhất năm 2010-2012.......................................63
Bảng 2.5: Tình hình kinh doanh của tập đồn CEO Group giai đoạn 2010-2012....64
Bảng 2.6: Tính tốn các chỉ tiêu tài chính cho Tập đồn CEO Group.....................64
Bảng 2.7: Cơ cẩu lao động của CEO Group.............................................................67
Bảng 3.1: Dự báo nhu cầu Nhà ở Việt Nam đến năm 2020..................................... 73
Bảng 3.2: Dự báo Khối ngành Dịch vụ tại Việt Nam đến năm 2020......................73
Bảng 3.3: Dự báo nhu cầu văn phòng tại Việt Nam đến năm 2020......................... 75
Bảng 3.4: Dự báo nhu cầu mặt bằng bán lẻ đến năm 2020......................................77
Bảng 3.5: Dự báo nhu cầu khách sạn đến năm 2020................................................78
Bảng 3.6: Ma trận SWOT của CEO Group..............................................................78I.

III. HÌNH VẼ
Hình 1.1: Mơ hình phân tích PEST...........................................................................16
Hình 1.2: Mơ hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael Porter................................ 19


DANH MỤC CÁC TỪ VIÉT TẮT
BĐS: Bất động sản
DN: Doanh nghiệp
FDI: Đầu tư trực tiếp nước ngoài
GDP: Tổng sản phẩm quốc nội

NH: Ngân hàng
DA: Dự án


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Q ư ố c DÂN
***

LÊ THỊ THUÝ DƯƠNG

ĐỊNH HƯỚNG CHIÊN

Lược KINH DOANH

BẤT ĐỘNG SẢN CHO TẬP ĐOÀN CEO GROUP
ĐỂN NĂM 2020
Chuyên ngành: KÉ HOẠCH PHÁT TRIỂN

TÓM TẮT LUẬN VĂN THẠC sĩ

HÀ NỘI, NĂM 2013


1

Chương 1: Cơ sỏ’ lý thuyết về định hướng chiến lược kinh doanh Bất động

Để thực hiện nghiên cứu đề tài, trước tiên tác giả tiến hành nghiên cứu cơ sở
lý thuyết về định hướng chiến lược kinh doanhh bất động sản như:
Khái niệm chiến lược: Có nhiều khái nhiệm khác nhau về chiến lược, nhưng
dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo hình ảnh

tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai thác bao
gồm: Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp; Đưa ra các chương trình hành
động tổng quát; Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực
để thực hiện mục tiêu đó.
Khái niệm định hướng chiến lược: Tuy có nhiều các diễn đạt khác nhau,
nhưng chung quy lại thì đều mang một nghĩa: Định hướng chiến lược là việc xác
định mục tiêu của doanh nghiệp trong dài hạn.
Chiến lược có thể được xây dụng trên ba cấp độ khác nhau : Chiến lược tổng thể
của doanh nghiệp; Chiến lược các đơn vị kinh doanh; Chiến lược bộ phận chức năng
Tiếp theo, tác giả nghiên cứu đặc điểm của thị trường kinh doanh bất động sản và
ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh của các doanh nghiệp kinh doanh bất động sản
Thị trường bất động sản là tổng thể các giao dịch về bất động sản dựa trên
các quan hệ hàng hóa, tiền tệ diễn ra trong một khơng gian và thời gian nhất định.
Kinh doanh bất động sản là việc bỏ vốn đầu tư tạo lập, mua, nhận chuyển nhượng,
thuê, thuê mua bất động sản để bán, chuyển nhượng, cho thuê, cho thuê lại, cho
thuê mua nhằm mục đích sinh lợi (Khoản 2, điều 4, Luật kinh doanh bất động sản).
Đặc điểm của thị trường bất động sản ảnh hưởng đến chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp kinh doanh bất động sản: Hàng hóa bất động sản là loại hàng hóa
đặc biệt, khác với các loại hàng hóa thơng thường nên thị trường bất động sản cũng
có những đặc điểm riêng: Thứ nhất, Tính cách biệt giữa hàng hóa với địa điểm giao
dịch. Thứ hai, thị trường bất động sản thực chất là thị trường giao dịch các quyền và
lợi ích chứa đựng trong bất động sản. Thứ ba, thị trường bất động sản mang tính
vùng và tính khu vực sâu sẳc.Thứ tư, thị trường bất động sản là thị trường không


11

hoàn hảo. Thứ năm, cung về bất động sản phản ứng chậm hơn so với biến động về
cầu và giá cả bất động sản. Thứ sáu, Thị trường bất động sản là thị trường khó thâm
nhập. Thứ bảy, thị trường bất động sản chịu sự chi phổi của yếu tố pháp luật. Thứ

tám, thị trường bất động sản có mối liên hệ mật thiết với thị trường vốn. Thứ chín, thị
trường bất động sản là thị trường mà việc tham gia hoặc rút ra khỏi thị trường là vấn
đề khó khăn, phức tạp và cần phải có nhiều thời gian.
Quy trình xây dựng định hướng chiến lược bao gồm 4 bước:
-

Xác định sứ mệnh và mục tiêu của doanh nghiệp

-

Phân tích và đánh giá mơi trường bên ngồi, bao gồm phân tích mơi trường vĩ
mơ và phân tích mơi trường ngành

-

Phân tích và đánh giá mơi trường bên trong .
Xây dựng và lựa chọn định hướng chiến lược
M ơ

h ìn h

v à p h ư ơ n g p h á p

x â y d ự n g c h iế n

lư ợ c

Mơ hình phân tích SWOT: Mơ hình phân tích SWOT để chỉ ra những điểm
mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp và những cơ hội, thách thức đến từ mơi trường
bên ngồi dựa vào mối quan hệ tương tác của các yếu tố đó. Đây được coi là công

cụ hữu hiệu để lựa chọn chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Các chiến lược kinh doanh chung: Theo Michael Porter những chiến lược
kinh doanh mà các doanh nghiệp thường áp dụng để cạnh tranh trên thị trường gồm
có: Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm; Chiến lược hạ thấp chi phí tạo ra sản phẩm;
Chiến lược tập trung thị trường
Ma trận Ansoff: Theo ma trận Ansoff, một công ty cơ bản có sự lựa chọn
giữa v ẫ n

tiế p

mục p h á t

tr iể n

băng việc m

tụ c

c á c

a n g

cơ bản nhât là đ a

h o ạ t

đ ộ n g

sả n

p h ẩ m

c á c sả n p h â m

d ạ n g

h ó a ,

trong phạm vi hiện tại, chuyển sang phía tay phải
m ớ i

h iệ n

cho các thị trường hiện tại ; chuyển xuống dưới
tạ i s a n g

c á c

th ị tr ư ờ n g

m

ớ i

; hoặc sử dụng bước

cùng với các thị trường mới và sản phẩm mới.

Với đề tài nghiên cứu này, tác giả lựa chọn mơ hình phân tích ma trận
SWOT làm mơ hình xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn

CEO Group.


Ill

L ự a

c h ọ n

c h iế n

lư ợ c

Chiên lược được lựa chọn phải đảm bảo các tiêu chí sau: Phù hợp với sức
mạnh của ngành và vị thế của doanh nghiệp; Phù hợp với mục tiêu của doanh
nghiệp; Phù hợp với khả năng tài chính, vật chất và nhân sự của doanh nghiệp, Xác
định đúng thời điểm.
Chương 2: Xây dựng các phương án định hưóng chiến lược kinh doanh bất
động sản cho tập đoàn CEO
CEO Group tiền thân là Công ty TNHH Thương mại, Xây dựng và Công nghệ
Việt Nam (VITECO) được thành lập vào ngày 26 tháng 10 năm 2001. Hiện CEO
Group hoạt động trên hai lĩnh vực kinh doanh trụ cột là phát triển bất động sản và
giáo dục đào tạo. CEO Group hiện có 7 đơn vị thành viên là Công ty TNHH một
thành viên C.E.O Quốc tế, Công ty c ổ phần Xây dựng C.E.O, Công ty c ổ phần
Phát triển Dịch vụ C.E.O, Công ty c ổ phần Đầu tư BMC - CEO , Công ty c ổ phần
khai thác Mỏ C.E.O, Công ty c ổ Phần Đầu tư và phát triển Phú Quốc và Trường
Cao đẳng Đại Việt. Sản phẩm của tập đồn chủ yếu là các căn hộ, văn phịng cho
thuê, khách sạn mà Tập đoàn làm chủ đầu tư.
Để định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho CEO Group, tác già
tiến hàng phân tích mơi trường bên ngồi và bên trong của Tập Đồn, về mơi

trường bên ngồi, bao gồm mơi trường vi mơ và mơi trường vĩ mơ

về chính trị pháp luật:
Để phát triển thị trường BĐS ở Việt Nam, Nhà nước ta đã tạo dựng một hệ
thống các văn bản pháp quy điều chỉnh đồng bộ các yếu tổ cấu thành thị trường. Hệ
thông này bao gôm từ Hiến pháp đến các bộ luật. Bộ Tài nguyên và Môi trường, Bộ
Tư pháp, Bộ Xây dựng, Bộ Tài chính và các Bộ, ngành có liên quan đã ban hành
hơn 230 văn bản. Đã tạo dựng được hành lang pháp lý về nhà ở, kinh doanh bất
động sản và thị trường bất động sản. Bên cạnh mặt tích cực, hoạt động và quản lý
thị trường bất động sản ở nước ta đã bộc lộ nhiều mặt hạn chế như: Tính khả thi
của Pháp luật vê thị trường bất động sản ở Việt Nam thấp, Pháp luật về thị trường
bất động sản còn chồng chéo, mâu thuẫn.


IV

Hiện nay chính sách đối ngoại của Việt Nam là ổn định ơn hịa trên cơ sở hợp
tác cùng phát triển. Trong những năm gần đây, Việt Nam liên tục có những cải cách
hành chính tạo nhiều sự thơng thống, giúp hiệu quả công việc tăng lên rất nhiều,

về kinh tế:
Kinh tế thế giới và khu vực: Quỹ Tiền tệ quốc tể ( IMF ) và Liên Hiệp Quốc
cảnh báo, nền kinh tế thế giới có thể phải đối mặt nhiều khó khăn hơn trong năm
2014, IMF phải điều chỉnh mức dự báo tăng trưởng kinh tế thế giới xuổng thấp hơn
3,6% trong năm tới. Thương mại thế giới giai đoạn 2011-2020 được dự báo sẽ tăng
trưởng nhanh hơn sản lượng, đạt tốc độ trung bình 7,5%/năm, chiếm 45% GDP thế
giới vào năm 2020. Tự do hoá thương mại, chi phí vận tải và viễn thơng giảm, các
luồng vốn di chuyển giữa các quốc gia ngày càng dễ dàng hơn là những nguyên
nhân chính thúc đẩy thương mại quốc tế phát triển. Trong giai đoạn 2011-2020, sự
dịch chuyển các luồng vốn giữa các quốc gia tăng mạnh, đặc biệt là hình thức đầu

tư trực tiếp nước ngồi (FDI).
Kinh tế Việt Nam:
Trong giai đoạn 2014-2020, tình hình kinh tể thế giới diễn biến thuận chiều,
cùng với những bước chuyển mình quan trọng của nội tại nền kinh tế (hoàn thành
kế hoạch 2006-2010, gia nhập WTO...), các cơ chế chính sách của Nhà nước tập
trung phát triển kinh tế, Việt Nam sẽ tiếp tục có bước phát triển đáng kể , đạt được
một vị thế thỏa đáng trong khu vực. Kinh tế vĩ mơ 2013 đã được duy trì ổn định và
sẽ ổn định đến năm 2020, với tổng cầu trong phạm vi kiểm sốt, khơng gây áp lực
lớn lên lạm phát và giúp ổn định kì vọng về lạm phát của dân chúng. Trong giai
đoạn 2014-2020 là cơ hội tốt cho xuất khẩu của Việt Nam do cầu đối với hàng hóa,
dịch vụ của Việt Nam sẽ tăng lên. Tuy nhiên, xuất khẩu Việt Nam sẽ gặp phải sức
ép cạnh tranh không nhỏ từ các nước ASEAN và các nước láng giềng trong khu vực
châu Á. Trong giai đoạn 2014-2020, Việt Nam sẽ trở thành địa điểm thu hút được
nhiều FDI của các nhà đầu tư trên thế giới, đặc biệt là qua hình thức dịch vụ ngoại
biên (outsourcing). Việc triển khai khu vực đầu tư ASEAN (AIA) vào năm 2015 sẽ
thúc đẩy luồng vốn đầu tư, cả trực tiếp và gián tiếp, từ các nước ASEAN vào Việt


V

Nam. Dự báo thị trường tín dụng sẽ khả quan hơn sau động thái cắt giảm lãi suất
chính sách của NHNN, các doanh nghiệp sẽ có thể tiếp cận nguồn vốn ngân hàng dễ
dàng với lãi suất hợp lý hơn. Tuy nhiên năm 2014 - 2020 vẫn là giai đoạn tái cơ cấu
lại hệ thống ngân hàng nên chắc chắn việc sàng lọc tín dụng của các ngân hàng đối
với những người đi vay sẽ diễn ra với mức độ chặt chẽ hơn.

về xã hội, Việt Nam có một nền văn hóa phong phú và đa dạng trên tất cả các
khía cạnh, người Việt cùng cộng đồng 54 dân tộc có những phong tục đúng đắn, tốt
đẹp từ lâu đời, có những lễ hội nhiều ý nghĩa sinh hoạt cộng đồng. Mơ hình gia đình
trung bình chỉ có cha mẹ và con cái, đang có xu hướng này càng gia tăng ở các khu

vực đô thị lớn. Các cặp vợ chồng trẻ, các cá nhân vì nhu cầu học tập và cơng việc
đang có khuynh hướng sống tách riêng và độc lập với gia đình. Xã hội phát triển,
trình độ con người nâng cao đã dẫn đến sự thay đổi của một sổ quan niệm sống và
việc làm. Nhu cầu về điều kiện làm việc ngày càng cao hơn cụ thể như phải có đầy đủ
phương tiện làm việc, mơi trường làm việc năng động, tiện lợi.

về công nghệ, với xu hướng hội nhập kinh tế quốc tế và chuyến giao công
nghệ giữa các nước trên thế giới, Việt Nam đã tranh thủ cơ hội để tiếp thu và ứng
dụng các công nghệ mới về xây dựng vào các công trình xây dựng, rút ngắn thời
gian thi cơng, tăng chất lượng, cũng như là giảm giá thành xây dựng. Hàng loạt các
công ty thiết kế phần mềm quản lý ra đời sẽ tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tiếp
cận được phương thức quản lý gọn nhẹ, nhanh chóng và dễ dàng.
Nhà cung ứng: Nhà cung ứng của CEO Group bao gồm nhà cung ứng về quỹ
đất, nhà tư vấn, ngân hàng và các nhà tư vấn và các nhà cung cấp nguyên vật liệu.
Với quỹ đất, đây là yếu tố đầu vào rất quan trọng đối với các công ty kinh doanh bất
động sản và. Có nhiều cách để dành được quỹ đất triển khai dự án: Thứ nhất, mua
lại quỹ đất của các doanh nghiệp đã được đã được ủy ban nhân dân thành phố giao
đất, cho thuê đất nhưng thiểu nguồn vốn, kinh nghiệm triển khai thực hiện dự án.
Thứ 2, doanh nghiệp tiếp cận trực tiếp các quỹ đất.


VI

Nhà tư vấn bao gồm Nhà tư vấn về đầu tư, thiết kế, thi công, kiến trúc, cơ
điện, địa chất cơng trình, kết cấu, quản lý bất động sản... Những nhà tư vấn này ảnh
hưởng đến doanh nghiệp về chất lượng và giá cả.
Đặc trưng của ngành kinh doanh bất động sản là tỷ lệ sử dụng vốn vay rất lớn
đê tiến hành thực hiện dự án, sau đó khi cỏ nguồn thu sẽ hoàn trả lại các khoản vay
này. Đối với các dự án lớn, phải có sự hợp vốn của nhiều ngân hàng mới đủ để cho
doanh nghiệp, địi hỏi cơng ty có mối quan hệ tín dụng tốt với các tổ chức tín dụng

Trong những năm vừa qua, giá nguyên vật liệu liên tục tăng đã ảnh hưởng
không nhỏ đến doanh nghiệp. Một vài dự án doanh nghiệp bắt buộc phải tăng giá
bán để hạn chế lỗ. số lượng nhà cung cấp nguyên vật liệu trên thị trường khơng nhỏ
nhưng sản phẩm thay thế cho nó hầu như khơng có. Do đó, các doanh nghiệp cần
phải hợp tác lâu dài với một vài nhà cung câp để được hưởng ưu đãi.
Khách hàng: Hiện tại, khách hàng của tập đoàn Ceo Group chỉ bao gồm hai
loại là khách hàng th văn phịng và khách hàng có nhu cầu về nhà ở.
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Trên cả nước có khoảng hơn 1000 doanh nghiệp
kinh doanh bất động sản, chỉ tính riêng ở Hà Nội cũng có hơn 400 doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp tham gia thị trường bất động sản hầu hết là các công ty lớn. Đối
thủ cạnh tranh chính của CEO Group là 5 đối thủ cạnh tranh chính: Cơng ty cổ
phần đầu tư phát triển đô thị và khu công nghiệp Sông Đà - SƯDICO, Tập đồn
Nam Cường (Nam Cường Group); Cơng ty liên doanh TNHH phát triển đô thị mới
An Khánh; Công ty cổ phần xuất nhập khẩu tổng hợp Hà Nội (Geleximco); Tổng
công ty Viglecera .Hầu hết các doanh nghiệp này đều là những doanh nghiệp lớn
trong ngành bất động sản, các dự án đầu tư tương đổi lớn.
Đối thủ cạnh tranh tiềm tàng: Các tập đoàn kinh doanh bất động sản hàng đầu
trên thế giới như: Sama Dubai, Capitalland, Kepple Land, Gamuda,... đang nhắm
đến Việt Nam như là một điểm đến đầu tư quan trọng trong chiến lược phát triển
kinh doanh của mình. Đây là các đối thủ canh tranh rất mạnh vì các tập đồn này có
tài chính rất mạnh, kinh nghiệm quản lý, triển khai dự án, công nghệ, kỹ thuật thiết
kể, thi công,...


V ll

Sản phẩm thay thế: Đối với khách hàng là người mua để ở thì sản phẩm thay
thế là nhà di động motorhome hoặc lều. Đối với khách hàng mua để đầu tư, thì sản
phẩm thay thế là đầu tư vàng, ngoại tệ...
Sau khi phân tích mơi trường bên ngồi, tác giả tiến hành phân tích mơi

trường bên trong của Tập đoàn. Cơ cấu tổ chức của Tập đoàn được phân chia thành
các phòng ban thực hiện các chức năng riêng, mỗi phòng sẽ thực hiện avf chịu trách
nhiệm về công việc đã được giao. Hiện nay trong cơ cấu tổ chức của Tập đồn đã
có bộ phận Marketing. Tuy nhiên công tác nghiên cứu thị trường bất động sản chưa
được chú trọng. Cơng tác bán hàng có sàn giao dịch bất động sản CEO và phòng
kinh doanh phụ trách. Năng lực tài chính của Tập đồn cịn thấp, cịn phục thuộc
nhiều vào nhà tài trợ, hiệu quả kinh doanh thấp. Hoạt động nghiên cứu và triển khai
hiện tại đang do Phòng nghiên Kinh tế và ban Quản lý dự án chịu trách nhiệm. Tập
đoàn đang đầu tư lớn vào hệ thống thơng tin quản. Tập đồn hiện có 260 cán bộ
cơng nhân viên làm việc, đa số đều có trình độ đại học và trên đại học, có kinh
nghiệm về lĩnh vực mình đảm nhiệm, phong cách làm việc chuyên nghiệp, luôn
được các đối tác đánh giá cao. Cán bộ công nhân viên của công ty được trang bị đầy
đủ trang thiết bị làm việc hiện đại. về môi trường văn hóa, Tập đồn tập trung chú
trọng các yếu tố sau: Đầu tư và phát triển con người, đề cao sáng tạo; Lắng nghe và
chọn lọc.
Căn cứ vào phân tích các mơi trường bên trong và bên ngồi của Tập đoàn, tác
giả đã đưa ra một số điểm mạnh, điểm yếu và cơ hội, thách thức của Tập đoàn CEO
Group đến năm 2020.


VUI

C hương 3: Đ ịnh hư ớng chiến lược kinh doanh bất động sản cho Tập đoàn Ceo
G roup đến năm 2020

Đe lựa chọn chiến lược, tác giả căn cứ vào Tầm nhìn, sứ mệnh của tập đồn;
Mục tiêu phát triển của tập đoàn trong những năm tới; Dự báo nhu cầu bất động
sản đến năm 2020.
Căn cứ và các cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yểu đã xác định được ở
chương 2, tác giả tiến hành xây dựng ma trận SWOT và đưa ra các phương án chiến

lược.
Dựa vào các phương án chiến lược và các căn cứ để lựa chọn, tác giả đã chọn
chiến lược ST làm chiến lược kinh doanh bất động sản cho Tập đoàn CEO Grou
đến năm 2020.
Để thực hiện Hiến lược trên, tác giả đã đề xuất một sổ giải pháp: Giải pháp
hoàn thiện cơ cấu bộ máy tổ chức; Giải pháp hoàn thiện công tác Marketing; Giải
pháp nâng cao năng lực nguồn nhân lực; Giải pháp nâng cao năng lực tài chính;
Giải pháp tăng cường năng lực quản lý và hoạt động.


TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ Q u ố c DÂN
***

LÊ THỊ TH UÝ DƯƠNG

ĐỊNH HƯỚNG CHIÉN

Lược KINH DOANH

BẤT ĐỘNG SẢN CHO TẬP ĐOÀN CEO GROUP
ĐÉN NĂM 2020
Chuyên ngành: KẾ H O ẠCH PHÁT TRIÊN

LUẬN VĂN THẠC sĩ KINH TẾ

Người hướng dẫn khoa học: TS. v ũ CƯƠNG

HÀ NỘI, NĂM 2013

1

LỜI MỞ ĐẦU
1. L ý d o c h ọ n đ ề tài

Trong những năm gần đây, nền kinh tế thế giới cũng như nền kinh tể Việt
Nam đang gặp nhiều sóng gió và biển động mạnh, tăng trưởng kinh tế thấp, thất
nghiệp và lạm phát tăng cao, thâm hụt ngân sách lớn. Và theo dự báo, nền kinh tế sẽ
cịn tiếp tục khó khăn trong những năm tới. Thị trường bất động sản Việt Nam cũng
chịu nhiều tác động và hệ lụy từ sự biến động của nền kinh tế. Hiện nay, thị trường
bất động sản Việt Nam đang rơi vào tình trạng vơ cùng trầm lắng, số lượng giao
dịch bất động sản rất nhỏ, số lượng người thực sự có nhu cầu ít trong khi đó số
lượng các doanh nghiệp bất động sản thì lớn. Nguồn vốn đổ vào xây dựng và kinh
doanh bất động sản rất lớn song không tiêu thụ được hàng dẫn đến những thua lỗ
trong các doanh nghiệp bất động sản. Đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ, tiềm
lực tài chính hạn chế, phải vay vốn ngân hàng hoặc dựa vào nguồn vốn huy động
của khách hàng là chủ yếu thì đa số đều phá sản hoặc phải rút lui khỏi thị trường.
Cịn đối với nhưng doanh nghiệp lớn, có tiềm lực về tài chính cũng đang gặp rất
nhiều khó khăn trong kinh doanh. Trong bối cảnh nên kinh tế như vậy, mỗi doanh
nghiệp bất động sản muốn tồn tại và phát triển đều phải lựa chọn cho mình đường
đi đúng đắn, phải xây dựng cho mình một chiến lược phát triển phù với với điều
kiện bên ngoài và bối cảnh bên trong. Trong đó chiến lược kinh doanh là một bộ
phận cấu thành và quan trọng để xây dựng chiến lược doanh nghiệp.
Tập đoàn CEO Group là một trong những doanh nghiệp xây dựng và kinh
doanh bất động sản. Là một doanh nghiệp tương đối lớn, nguồn vốn đầu tư kinh
doanh cao, tiềm lực lớn song tập đồn cũng khơng tránh khỏi những ảnh hưởng từ
sự đi xuống của thị trường bất động sản Việt Nam. Trong 2 năm gần đây tập đồn
gặp nhiều khó khăn trong việc tiêu thụ bất động sản và thu hồi vốn, hiệu quả kinh
doanh thấp, lợi nhuận không cao, một số dự án không kịp tiến độ xây dựng như dự
án Sunny Garden City và dự án Khu đô thị mới Chi Đông. Lý do dẫn đến hiệu quả

kinh doanh thấp là do nền kinh tế đi xuống, sự thay đổi lớn trong cơ cấu nhân sự và
trong đó một lý do quan trọng là cơng ty chưa có chiến lược kinh dịanh hợp lý,


2

thích ứng với sự thay đổi thị trường. Để tiếp tục phát triển trên thị trường trong giai
đoạn này thì việc xác định định hướng chiến lược kinh doanh của tập đoàn là hết
sức cần thiết. Do vậy, nhằm mục đích nhận diện thị trường, xác định năng lực của
tập đồn từ đó lựa chọn hướng đi chiến lược cho tập đồn, tơi đã chọn đề tài :
“Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn CEO Group đến

năm 2020”
2. M ụ c tiê u n g h iê n cứ u

Mục tiêu tổng quát: Lựa chọn định hướng Chiến lược kinh doanh bất động
sản cho công ty trên cơ sở phân tích về xu hướng thay đổi của thị trường bất động
sản và lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường.
Mục tiêu cụ thể:
Đe tài nghiên cứu nhằm đạt các mục tiêu sau:
- Khái quát hóa lý thuyết về xây dựng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp và áp dụng cho doanh nghiệp kinh doanh bất động sản.
- Xác định cơ hội, thách thức đổi với cơng ty trên cơ sở phân tích mơi trường
kinh doanh của tập đoàn trong thời gian từ trước tới nay và trong thời gian tới.
- Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty trên cơ sở phân tích mơi trường
nội bộ và tiềm năng phát triển của công ty.
- Luận chứng cho định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập
đoàn đến năm 2020 và xác định các điều kiện cần thiết đảm bảo thực hiện được
định hướng chiến lược kinh doanh đã đề ra.
3 . Đ ố i tư ợ n g v à p h ạ m v i n g h iê n cứ u

- Đối tượng nghiên cứu: Chiến lược kinh doanh bất động sản của tập đoàn
CEO Group.
- Phạm vi về khơng gian: Tập đồn CEO Group và thị trường bất động sản
Việt Nam
- Phạm vi về mặt thời gian: Đến 2020.
4. P h ư o n g p h á p n g h iê n c ứ u .

Luận văn sử dụng nguồn số liệu thứ cấp và sơ cấp như sau:


3

- Phương pháp nghiên cứu tại bàn: các thông tin được thu thập từ sách, báo,
tạp chí, các số liệu thống kê, các thông tin, số liệu thống kê từ các công ty tư vấn về
kinh doanh bất động sản. Nguồn thông tin nội bộ là các bảng cân đối kế toán, báo
cáo kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, báo cáo tài chính của doanh nghiệp.
- Sử dụng phương pháp điều tra:
Đối tượng điều tra: Các khách hàng mua căn hộ tại dự án Sunny Garden City
và River Silk City.
Phương pháp điều tra: Điều tra chọn mẫu với số lượng mẫu được chọn là 350
khách hàng.
Câu hỏi điều tra: Phụ lục
Ket quả điều tra: Sau khi phát đi 350 phiếu bảng hỏi, thu về được 300 phiếu.
Ket quả điều tra được trình bày trong bài viết.
- Sau khi thu thập được thông tin sẽ sử dụng phương pháp phân tích, thống
kê mơ tả, so sánh để rút ra những kết luận về vấn đề nghiên cứu.
5. T ổ n g q u a n n g h iê n c ứ u .

Đê phục vụ cho việc nghiên cứu đề tài, tác giả đã đọc và tìm hiểu các tài liệu, cơng

trình nghiên cứu cũng như các bài viết về chiến lược kinh doanh bất động sản như:
Giáo trình “thị trường bất động sản”, PGS.TS Nguyễn Thanh Trà, ĐH Nông
Nghiệp I Hà nội, tác giải đã đưa ra khung lý thuyết về thị trường bất động sản và
kinh doanh bất động sản.
Đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh bất động sản của BITEXCOLAND”
(2008), luận văn thạc sỹ kinh tể của tác giả Nguyễn Vân Thanh, Đại học kinh tế Hồ
Chí Minh. Tác giả đa dùng phương pháp tổng hợp, phân tích để xác định rõ vị trí
của doanh nghiệp trên thị trường, bên cạnh đó phân tích thị trường để xây dựng
chiến lược cho phù hợp.
Đe tài “Chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần dịch vụ và
xây dựng địa ốc Đất Xanh (Đất Xanh Group) từ năm 2012 đến năm 202”, luận văn
thạc sỹ kinh tế của tác giả Nguyễn Đức Dũng, trường đại học kinh tế Hồ Chí Minh.
Đê tài này chủ yếu tập trung đi và phân tích mơi trường bên trong và bên ngoài, từ


4

đó rút ra những kết luận về mơi trường bên trong và bên ngoài để xây dựng chiến
lược cho doanh nghiệp. Đề tài đã tiến hành dự báo được nhu cầu về bất động sản
của thị trường song chưa phân tích được điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và thách thức
của doanh nghiệp do đó một số chiến lược được xây dựng lên là chưa phù hợp. Ở đề
tài này, tác giả cũng đưa ra một số giải pháp nhàm thực hiện các chiến lược một các
hiệu quả nhất.
Đề tài “Nghiên cứu chiến lược kinh doanh bất động sản của công ty cổ phần
đầu tư xây dựng và phát triển đô thị Lilama”, luận văn thạc sỹ quản trị kinh doanh
của tác giả Phan Nguyễn Hồng, Đại học Nơng nghiệp Hà Nội, trong đề tài này, tác
giả đi sâu vào làm rõ kinh doanh bất động sản và môi trường kinh doanh bất động
sản từ đó đưa ra các chiến lược kinh doanh cụ thể. Như vậy tác giả đã nắm rõ tình
hình sản phẩm cũng như thị trường để xây dựng chiến lược, tuy nhiên tác giả đã
không đi sâu vào phân tích doanh nghiệp, do đó chiến lược được xây dựng lên

không gắn với nguồn lực của doanh nghiệp.
Nhìn chung, hầu hết các đề tài trên đều chưa đưa ra được các điều kiện và lộ
trình để thực hiện chiến lược, song cũng đã xác định được đúng đắn phần nào chiến
lược phát triển của doanh nghiệp kinh doanh bất động sản. Đề tài “Định hướng
chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn CEO Group đến năm 2020”, đây
là một đề tài tương đổi mới, hiện chưa được nghiên cứu tại tập đoàn CEO Group,
tác giả đã chọn đề tài này để thực hiện nghiên cứu cho luận văn Thạc sĩ kinh tế Chuyên ngành Kế hoạch phát triển.
6. B ố c ụ c lu ậ n v ă n :

Luận văn được chia làm 3 chương:
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về định hướng chiến lược kinh doanh cho doanh
nghiệp kinh doanh bất động sản.
Chương 2: Xây dựng các phương án định hướng kinh doanh bất động sản
cho Tập đoàn CEO Group đến năm 2020
Chương 3: Định hướng chiến lược kinh doanh bất động sản cho tập đoàn
CEO Group đến năm 2020.


5

CHƯƠNG 1: C ơ SỞ LÝ THUYẾT VÈ ĐỊNH HƯỚNG CHIÊN
LƯỢC KINH DOANH CHO DOANH NGHIỆP KINH DOANH
BÁT ĐỘNG SẢN
1.1 C h iế n lư ơ c v à đ in h h ư ớ n g c h iế n lư ơ c k in h d o a n h .

1.1.1. Khải niệm về chiến lược và định hướng chiến lược.
1.1.1.1. Khái niệm chiến lược.
Chiến lược là một chương trình hành động tổng quát để đạt được mục tiêu cụ
thể. Nói đến chiến lược của một tổ chức nào đó người ta thường nghĩ ngay đến việc
tơ chức đó phải xác định mục tiêu muốn đạt tới là gì, cách thức thực hiện ra sao và

phải đảm bảo cho nó những nguồn lực nào.
Afred Chandler định nghĩa: Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu
cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành
động và phân bo các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó.
Theo James B. Quinh: Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch phổi
hợp cảcmục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một tong
thê kết dinh lại với nhau.
Còn theo Ferd R, David trong tác phẩm “Khái luận về quản trị chiến lược”:
Chiến lược là những phương tiện đạt tới những mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh
doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hóa hoạt động, sở hữu hóa,
phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên
doanh.
Chiến lược còn được hiểu là một tập hợp những mục tiêu và các chính sách
cũng như kế hoạch chủ yếu để đạt được các mục tiêu đó, nó cho thấy doanh nghiệp
đang hoặc sẽ thực hiện các hoạt động kinh doanh gì, và doanh nghiệp sẽ hoặc sẽ
thuộc vào lĩnh vực kinh doanh nào.
(Nguồn: PGS.TS. Ngơ Kim Thanh (2009), Giảo trình quản trị chiến lược, Đại học
kinh tế quốc dân)


6

Dù tiếp cận theo cách nào thì bản chất của chiến lược vẫn là phác thảo
hình ảnh tương lai của doanh nghiệp trong lĩnh vực hoạt động và khả năng khai
thác bao gồm:
- Xác lập mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp.
- Đưa ra các chương trình hành động tổng quát.
- Lựa chọn các phương án hành động, triển khai phân bổ nguồn lực để thực
hiện mục tiêu đó.
1.1.1.2. Khái niệm định hướng chiến lược.

Hiện nay tồn tại nhiều định nghĩa khác nhau về công tác định hướng
chiến lươc kinh danh trong doanh nghiệp của các tác giả như:
Theo Anthony: “Định hướng chiến lược là một quá trình quyết định
các mục tiêu của doanh nghiệp,về những thay đổi trong các mục tiêu,về sử
dụng các nguồn lực để đạt được các mục tiêu, các chính sách để quản lý thành
quả hiện tại, sử dụng và sắp xếp các nguồn lực.” (Quản lý chiến lược, Phạm Lan
Anh- NXB Khoa học và Kỹ thuật)
Theo Denning: “Định hướng chiến lược là xác định tình thế kinh
doanh trong tương lai có liên quan đặc biệt tới tình trạng sản phẩm - thị
trường ,khả năng sinh lợi, quy mô, tốc độ đổi mới, mối quan hệ với lãnh đạo,
người

lao

động

và

cơng

việc

kinh

doanh.”

(Quản

trị

chiến

lược,

Nguyễn Ngọc Tiến- NXB Lao động)
Tuy có nhiều các diễn đạt khác nhau, nhưng chung quy lại thì đều mang
một nghĩa: Định hướng chiến lược là việc xác định mục tiêu của doanh nghiệp
trong dài hạn.
1.1.2. Các cấp độ chiến lược.
Chiến lược có thể được xây dựng trên ba cấp độ khác nhau :
1.1.2.1. Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp
Chiến lược ở cấp doanh nghiệp liên quan đến việc lựa chọn các hoạt động
kinh doanh ởđó các đơn vị kinh doanh phải cạnh tranh, đồng thời có sự phát triển và
phối kết hợp giữa các đơn vị với nhau.


7

Chiến lược tổng thể của doanh nghiệp có các đặc điểm:
- Định hướng mục tiêu chung và nhiệm vụ của doanh nghiệp : Bao gồm việc
xác định các mục tiêu, các dạng hoạt động kinh doanh mà doanh nghiệp sẽ tiến
hành và cách thức quản lý và phổi kết hợp các hoạt động.
- Định hướng cạnh tranh : Đó là việc xác định thị trường hoặc đoạn thị
trường mà doanh nghiệp sẽ cạnh tranh.
- Quản lý các hoạt động kinh doanh độc lập và mối quan hệ giữa chúng :
Chiến lược tổng thể nhằm vào phát triển và khai thác tính cộng hưởng (synergy)
giữa các hoạt động thơng qua việc phân chia và phối kết hợp các nguồn lực giữa các
đơn vị độc lập hoặc giữa các hoạt động riêng rẽ.
- Thực hành quản trị : Chiến lược cấp doanh nghiệp cho phép xác định cách
thức quản lý các đơn vị kinh doanh hoặc các nhóm hoạt động. Doanh nghiệp có thể

thực hiện cơng tác quản lý thơng qua việc can thiệp trực tiếp (đối với phương thức
quản lý tập quyền) hoặc tạo sự tự chủ quản lý cho các đơn vị kinh doanh (đối với
phương thức quản lý phân quyền) trên cơ sở sự tin tưởng.
Doanh nghiệp có nhiệm vụ sáng tạo giá trị gia tăng thông qua việc quản lý
danh mục tất cả các hoạt động kinh doanh của mình, đảm bảo sự thành cơng đối với
mỗi hoạt động trong dài hạn, phát triển các đơn vị kinh doanh và hơn nữa đảm bảo
các hoạt động được phối kết hợp hài hòa với nhau.
Đây là cấp độ chiến lược kinh doanh đang được đề tài nghiên cứu.
1.1.2.2. Chiến lược các đơn vị kinh doanh
Một đơn vị kinh doanh chiến lược có thể là một bộ phận trong doanh nghiệp,
một dòng sản phẩm hay một khu vực thị trường, chúng có thểđược kế hoạch hóa
một cách độc lập.
Ở cấp độ đơn vị kinh doanh, vấn đề chiến lược đề cập ít hơn đến việc phổi
kết hợp giữa các đơn vị tác nghệp nhưng nhấn mạnh hơn đến việc phát triển và bảo
vệ lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm và dịch vụ mà đơn vị quản lý. Chiến lược đơn vị
kinh doanh liên quan đến :
- Việc định vị hoạt động kinh doanh để cạnh tranh.