Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn sài gòn hạ long đến năm 2020

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TRẦN THU THỦY

TRẦN THU THỦY

QUẢN TRỊ KINH DOANH

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN SÀI GÒN HẠ LONG ĐẾN NĂM 2020

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸ THUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

KHOÁ 2011-2013

Hà Nội – Năm 2013


BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC BÁCH KHOA HÀ NỘI
---------------------------------------

TRẦN THU THỦY

HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
CHO KHÁCH SẠN SÀI GÒN HẠ LONG ĐẾN NĂM 2020

Chuyên ngành : Quản trị kinh doanh

LUẬN VĂN THẠC SĨ KỸTHUẬT
QUẢN TRỊ KINH DOANH

NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC :
PGS.TS. PHAN THỊ THUẬN

Hà Nội – Năm 2013


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC
KINH DOANH

Trần Thu Thủy

1

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

1.1. KHÁI NIỆM
1.1.1. Khái niệm về chiến lược
Từ rất lâu, thuật ngữ “chiến lược” được dùng trước tiên trong lĩnh vực quân sự.
Một xuất bản trước đây của từ điển Larouse cho rằng: Chiến lược là nghệ thuật
chỉ huy các phương tiện để chiến thắng, đó là nghệ thuật chiến đấu ở vị trí ưu thế.
Một cách nói khác: Chiến lược trong quân sự là nghệ thuật sử dụng binh lực

của các nhà chỉ huy cao cấp nhằm xoay chuyển tình thế, biến đổi tình trạng so sánh
lực lượng quân sự trên chiến trường từ yếu thành mạnh, từ bị động sang chủ động
để giành chiến thắng chung cuộc.
Khi dùng thuật ngữ “chiến lược” với chức năng là một tính từ để minh hoạ
tính chất của những quyết định, kế hoạch, phương tiện... là người ta muốn nói đến
tầm quan trọng đặc biệt, tác dụng lớn lao, tính lợi hại, tinh nhuệ... của những thứ đó,
và đương nhiên nó sẽ đem lại lợi thế cho một bên tham chiến, làm cho cán cân so
sánh lực lượng tổng hợp nghiêng hẳn về phía mình, đảm bảo thắng lợi cuối cùng
của cuộc chiến tranh.
Như vậy, trong lĩnh vực quân sự, thuật ngữ “chiến lược” nói chung được
quan niệm như một nghệ thuật chỉ huy của bộ phận tham mưu cao nhất nhằm giành
thắng lợi trong cuộc chiến tranh, nó mang tính nghệ thuật nhiều hơn tính khoa học.
1.1.2. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Từ giữa thế kỷ 20, thuật ngữ “chiến lược” đã được sử dụng phổ biến trong
lĩnh vực kinh tế cả ở bình diện vĩ mô cũng như vi mô.
Ở bình diện quản lý vĩ mô, “chiến lược” được dùng để chỉ những kế hoạch
phát triển dài hạn, toàn diện, cơ bản về những định hướng chính của ngành, lĩnh vực
hay vùng lãnh thổ. Đó là những chiến lược phát triển thuộc quản lý vĩ mô.
Ở bình diện quản lý vi mô, các chiến lược cũng nhằm tới sự phát triển nhưng
gắn chặt với ý nghĩa kinh doanh. Cho nên ở các doanh nghiệp, người ta thường nói
đến các “chiến lược kinh doanh” của doanh nghiệp.
Trần Thu Thủy

2

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

Trong kinh doanh, nguồn lực của doanh nghiệp bao giờ cũng hữu hạn, môi
trường kinh doanh lại luôn biến động, trong lúc đó một doanh nghiệp lại phải đối
mặt với nhiều nhà cạnh tranh. Kinh doanh trên thương trường cũng chẳng khác gì
chiến đấu trên chiến trường. Từ đó nghệ thuật điều hành kinh doanh ở nhiều khía
cạnh nào đó tương tự như trong quân sự. Từ đó khái niệm về “chiến lược kinh
doanh” ra đời với những quan niệm như sau:
* Tiếp cận về phía “cạnh tranh”, một nhóm tác giả có quan điểm coi chiến
lược kinh doanh là một nghệ thuật để giành thắng lợi trong cạnh tranh:
- Theo Micheal.E.Porter: “Chiến lược kinh doanh là một nghệ thuật xây
dựng các lợi thế cạnh tranh để phòng thủ”
- Theo K.Ohmae: “Mục đích của chiến lược là mang lại những điều thuận lợi
nhất cho mọi phía, đánh giá thời điểm tấn công hay rút lui, xác định đúng ranh giới
của sự thỏa hiệp” và ông nhấn mạnh: “Không có đối thủ cạnh tranh thì không cần
chiến lược, mục đích duy nhất của chiến lược là đảm bảo giành thắng lợi bền vững
đối với đối thủ cạnh tranh”.
* Theo hướng tiếp cận khác, có một nhóm tác giả cho rằng chiến lược là tập
hợp các kế hoạch làm cơ sở hướng dẫn các hoạt động:
- Theo James.B.Quinn: “Chiến lược là một dạng thức hoặc một kế hoạch
phối hợp các mục tiêu chính, các chính sách và các trình tự hành động thành một
tổng thể kết dính với nhau”.
- Theo William J.Guech: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất,
tính toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế để đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản
của một ngành sẽ được thực hiện”.
- Theo Alfred Chandler: “Chiến lược bao hàm việc ấn định các mục tiêu cơ
bản dài hạn của ngành, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động và
phân bổ các tài nguyên thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Qua một số ý tưởng và quan niệm đã được trình bày, ta thấy “chiến lược” là
một khái niệm khá trừu tượng, các quan niệm nêu trên không hoàn toàn giống nhau,

Trần Thu Thủy

3

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

không đồng nhất. Thực ra khái niệm “chiến lược” chỉ tồn tại trong đầu óc,
trong suy nghĩ của ai đó có quan tâm đến chiến lược, đó là những phát minh,
sáng tạo của những Nhà chiến lược về cách thức hành động của doanh nghiệp
trong tương lai sao cho có thể giành được lợi thế trên thị trường, đạt được những
mục tiêu cơ bản và quan trọng nhất tạo đà cho sự phát triển vững chắc, không
ngừng của doanh nghiệp trong tương lai.
Từ những phân tích trên, theo tôi có thể đưa ra định nghĩa về chiến lược hay
chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp như sau:
Chiến lược kinh doanh của một doanh nghiệp là sự lựa chọn tối ưu việc
phối hợp giữa các biện pháp (sử dụng sức mạnh của doanh nghiệp) với thời gian
(thời cơ, thách thức), với không gian (lĩnh vực và địa bàn hoạt động) theo sự
phân tích môi trường kinh doanh và khả năng nguồn lực của doanh nghiệp để đạt
được những mục tiêu cơ bản lâu dài phù hợp với khuynh hướng của doanh nghiệp.
Để dễ hình dung hơn định nghĩa và các quan niệm trên, có thể cụ thể hoá như sau:
Chiến lược là một kế hoạch, trong đó phải bao gồm:
a. Những mục tiêu cơ bản, dài hạn (3 năm, 5 năm, 10 năm, ...), chỉ rõ những
định hướng phát triển của doanh nghiệp trong tương lai.
b. Các quyết định về những biện pháp chủ yếu để đạt được những mục tiêu đó.
c. Những chính sách lớn, quan trọng nhằm thu hút các nguồn lực, phân bổ và
sử dụng tối ưu các nguồn lực đó.
Tất cả những nội dung trên phải được xây dựng trong khuôn khổ môi trường
cạnh tranh sôi động và những biến cố bên ngoài đã được dự đoán trước.

Tính định hướng của chiến lược nhằm đảm bảo cho doanh nghiệp phát triển
liên tục, vững chắc trong môi trường kinh doanh thường xuyên biến động.
Các quyết định chiến lược nhất thiết phải được đưa ra từ cấp lãnh đạo cao
nhất của doanh nghiệp mới có thể đảm bảo tính chuẩn xác của các quyết định dài
hạn (về sản phẩm, thị trường, đầu tư, đào tạo,...), sự bí mật về thông tin và cạnh
tranh trên thị trường.

Trần Thu Thủy

4

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

Chiến lược luôn có tư tưởng tấn công để giành ưu thế trên thị trường. Chiến
lược phải được hoạch định và thực thi trên cơ sở nhận thức đúng đắn các cơ hội kinh
doanh và nhận thức được lợi thế so sánh của doanh nghiệp so với các đối thủ mới có
thể thu được thành công lớn nhất trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
1.1.3. Khái niệm về chiến lược phát triển tổ chức
Tổ chức là một thực thể có từ hai người trở lên, có chung mục đích hoạt động.
Không chỉ các doanh nghiệp kinh doanh, mà cả các tổ chức khác như bệnh viện,
trường học, viện nghiên cứu đều cần có chiến lược phát triển tổ chức của mình ngày
một vững mạnh và tăng trưởng. Các cơ quan quản lý ngành kinh tế - kỹ thuật cũng
phải xây dựng chiến lược phát triển ngành như chiến lược phát triển ngành bưu
chính viễn thông, điện lực, dệt may... Có nghĩa là tất cả các tổ chức đều hoạch định
cho mình chiến lược để phát triển trong tương lai. Nhưng chiến lược đó không nhất
thiết phải là chiến lược kinh doanh như ở doanh nghiệp.
Chiến lược phát triển tổ chức cũng bao gồm những nội dung căn bản như mục

tiêu phát triển mà tổ chức vươn tới trong tương lai và những giải pháp, biện pháp
huy động nguồn lực và cơ hội hoặc khắc phục điểm yếu và nguy cơ để đạt được
mục tiêu đó. Sự khác biệt giữa chiến lược phát triển phát triển tổ chức và chiến lược
kinh doanh chính là ở mục tiêu.
Những mục tiêu phát triển chiến lược tổ chức có thể không là lợi nhuận hoặc
không hẳn là lợi nhuận mà thường mang ý nghĩa xã hội hoặc mục tiêu phát triển số
lượng và chất lượng như mục tiêu phát triển trường đại học là một ví dụ điển hình
nhằm vào sự tăng trưởng số lượng và chất lượng đào tạo chứ không chỉ vào lợi
nhuận và mục tiêu phát triển ngành kinh tế là cơ cấu hợp lý và tăng trưởng GDP
chứ không phải là lợi nhuận. Còn về phương hướng và kế hoạch triển khai để thực
hiện mục tiêu thì hầu như không có sự khác biệt khi phải vạch ra giải pháp, biện
pháp thực hiện mục tiêu trên cơ sở khai thác nguồn lực và tận dụng cơ hội, khắc
phục nguy cơ sau khi phân tích toàn diện môi trường kinh doanh. Tuy nhiên, khi
hoạch định chiến lược kinh doanh, sau khi vạch ra mục tiêu nhất thiết phải hình
Trần Thu Thủy

5

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

thành các chiến lược bộ phận để thực hiện mục tiêu. Ngoài ra, với doanh nghiệp,
người ta hay dùng thuật ngữ hoạch định chiến lược kinh doanh; còn với tổ chức
lại là hoạch định chiến lược phát triển tổ chức.
Việc sử dụng thuật ngữ nào là do nhà hoạch định, không có sự rạch ròi giữa
hai thuật ngữ này. Hoạch định chiến lược phát triển tổ chức có thể dùng cho cả tổ
chức và cả khi hoạch định chiến lược cho doanh nghiệp, vì doanh nghiệp cũng là
một tổ chức kinh tế.

1.2. QUY TRÌNH HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Hoạch định chiến lược kinh doanh là một quá trình qua đó các chiến lược
được hình thành, nó đảm bảo sự thực hiện lâu dài những mục đích và mục tiêu trọng
yếu của doanh nghiệp. Theo PGS. TS. Phan Thị Thuận, hoạch định chiến lược kinh
doanh đi theo trình tự các bước sau:
Bước 1. Phân tích các căn cứ để hình thành chiến lược
Bước 2. Hình thành chiến lược cho giai đoạn hoạch định
Các căn cứ để hình thành chiến lược cần được làm rõ bằng việc phân tích
những yếu tố sau: Phân tích môi trường vĩ mô (chỉ ra được những cơ hội và nguy cơ
cho doanh nghiệp), phân tích môi trường ngành (chỉ ra vị thế cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp) và phân tích nội bộ doanh nghiệp (chỉ ra những điểm mạnh, điểm
yếu của doanh nghiệp) làm cơ sở để hình thành nên các chiến lược cho giai đoạn
hoạch định được lựa chọn.
Từ việc phân tích các căn cứ kể trên, ta có thể hình thành lên các chiến lược
riêng cho từng giai đoạn hoạch định cụ thể để đảm bảo mục tiêu của doanh nghiệp.
1.3. PHÂN TÍCH CÁC CĂN CỨ ĐỂ HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Trước khi hoạch định chiến lược kinh doanh, nhà quản trị phải tiến hành một
loạt các phân tích giúp cho chiến lược hình thành có căn cứ khoa học. Các vấn đề
cần phải phân tích để làm căn cứ cho kế hoạch hóa chiến lược gồm: phân tích môi
trường vĩ mô; phân tích môi trường ngành và phân tích nội bộ. Ta có thể khái quát
các cơ sở để xây dựng chiến lược kinh doanh ở hình 1.1 dưới đây.
Trần Thu Thủy

6

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

1.3.1. Phân tích môi trường vĩ mô
Phân tích môi trường vĩ mô sẽ chỉ rõ cho thấy doanh nghiệp đang đối diện
với những vấn đề gì? Đâu sẽ là cơ hội hay đe doạ cho công việc kinh doanh của
doanh nghiệp trong tương lai? Sau đây là 5 yếu tố chủ yếu thuộc môi trường vĩ mô
mà doanh nghiệp phải quan tâm khi vạch ra chiến lược kinh doanh:
- Phân tích môi trường kinh tế
- Phân tích sự ảnh hưởng của các yếu tố chính phủ và chính trị
- Phân tích ảnh hưởng của Luật pháp, chính sách
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố xã hội
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố tự nhiên
- Phân tích ảnh hưởng của các yếu tố công nghệ
Hình 1.1: Những căn cứ để xây dựng chiến lược kinh doanh

Môi trường vĩ mô
Yếu tố xã
hội, tự nhiên

Môi trường ngành

Yếu tố
kinh tế

Đối thủ cạnh tranh

Nhà cung cấp
Yếu tố nội bộ DN

Yếu tố
chính phủ
và chính trị

Yếu tố
công nghệ

Nguồn nhân lực
Nghiên cứu và phát triển
Sản xuất
Tài chính, kế toán
Marketing
Văn hóa doanh nghiệp

Sản phẩm mới
thay thế

Khách hàng
Đối thủ tiềm ẩn

Yếu tố Luật pháp, chính sách

Việc phân tích môi trường vĩ mô được bắt đầu bằng phân tích môi trường
kinh tế
Trần Thu Thủy

7

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

1.3.1.1. Phân tích môi trường kinh tế
Các yếu tố kinh tế ảnh hưởng lớn đến các doanh nghiệp trên mọi mặt hoạt
động sản xuất kinh doanh, bao gồm tốc độ tăng trưởng GDP, tỷ lệ lạm phát, lãi suất
ngân hàng, tỷ giá hối đoái, chỉ số chứng khoán, tỷ lệ thất nghiệp, việc làm, đầu tư
nước ngoài... Mỗi yếu tố kinh tế nói trên đều có thể là cơ hội hoặc nguy cơ cho
doanh nghiệp. Việc phân tích các yếu tố của môi trường kinh tế giúp cho các nhà
quản lý tiến hành các dự báo và đưa ra kết luận về những xu thế chính của sự biến
đổi môi trường tương lai, là cơ sở cho việc hình thành chiến lược kinh doanh.
GDP tăng trưởng tốt là cơ hội phát triển cho tất cả các tổ chức. Tỷ giá hối
đoái thay đổi là cơ hội tốt cho doanh nghiệp này nhưng lại là nguy cơ hoặc khó
khăn cho doanh nghiệp khác.
Chỉ số chứng khoán giảm là nguy cơ cho công ty cổ phần, cho nhà đầu tư
này nhưng lại là cơ hội cho nhà đầu tư khác vì đúng thời điểm họ chọn mua vào thì
giá cổ phiếu giảm.
Tỷ lệ thất nghiệp lao động phổ thông tăng không là cơ hội cho doanh nghiệp
công nghệ cao vì nơi đó cần lao động có tay nghề cao hoặc kỹ sư, nhà quản trị có
trình độ chuyên môn tốt, nhưng lại là cơ hội cho doanh nghiệp sản xuất theo mùa vụ
hoặc các doanh nghiệp cần nhiều lao động phổ thông.
Đầu tư nước ngoài tăng vào lĩnh vực xây dựng cơ sở hạ tầng là cơ hội tốt cho
phát triển kinh tế đất nước. Nhưng đầu tư vào sản xuất công nghiệp lại làm tăng sự
cạnh tranh với doanh nghiệp sản xuất trong nước, là nguy cơ cho các doanh nghiệp
cùng ngành sản xuất đó.
Vậy có thể nói rằng các yếu tố kinh tế ảnh hưởng tốt đối với tổ chức này,
nhưng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác hoặc có thể không ảnh hưởng gì. Nhiệm
vụ của phân tích môi trường vĩ mô là tìm xem sự thay đổi của các yếu tố kinh tế tạo
ra cơ hội cho tổ chức của mình hay là mối đe dọa, sự thuận lợi hoặc gây khó khăn
cho hoạt động của tổ chức để đưa ra chiến lược kinh doanh phù hợp tận dụng các cơ
hội và khắc phục các nguy cơ đe dọa.
Trần Thu Thủy

8

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

1.3.1.2. Phân tích sự ảnh hưởng của Luật pháp, chính sách
Khi một luật mới được ban hành hoặc một văn bản mới có hiệu lực thi hành
hoặc Nhà nước có chủ trương chính sách mới về vấn đề gì đó thì tất cả đều gây
những ảnh hưởng nhất định tới tổ chức này hoặc tổ chức khác. Nhiệm vụ của nhà
phân tích chiến lược là phải phân tích xem chính sách, luật pháp mới ban hành tạo
cơ hội phát triển hay gây nguy cơ, khó khăn cho tổ chức của mình.
1.3.1.3. Phân tích ảnh hưởng của điều kiện tự nhiên-xã hội
Các điều kiện xã hội như dịch bệnh, thị hiếu, thu nhập bình quân người, xu
hướng tiêu dùng có ảnh hưởng khá nhiều đến hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp hoặc một tổ chức. Chẳng hạn xu hướng hiện nay trong đào tạo là sinh viên
tốt nghiệp đại học vươn tới bằng thạc sỹ và cả những người đi làm rồi cũng muốn
có bằng thạc sỹ vì xã hội đang phát triển và quan niệm phải có bằng thạc sỹ đã trở
thành phổ biến. Quan niệm này dẫn đến xu hướng tiêu dùng dịch vụ đào tạo tăng
lên và loại hình đào tạo cao học cũng trở lên phát triển mạnh, là cơ hội tốt cho sự
phát triển của các trường đại học. Cùng lúc đó quan niệm phải có bằng đại học cũng
là cơ hội tốt cho đào tạo tại chức tại chức ở nhiều trường đại học.
Các điều kiện tự nhiên cũng có ảnh hưởng đến doanh nghiệp. Ví dụ mưa bão
lớn trôi nhà cửa, phá hỏng đê điều đường sá là nguy cơ cho các ngân hàng Nông
nghiệp và Phát triển nông thôn và ngân hàng Chính sách xã hội bởi thiên tai làm
tăng các khoản nợ khó đòi. Mưa lũ lớn gây sụt lở núi làm tắc đường, gây khó khăn
cho các tổ chức quản lý giao thông đường bộ nhưng lại là cơ hội thêm việc làm cho
các doanh nghiệp vậ tải và bốc xúc.
1.3.1.4. Phân tích ảnh hưởng của sự thay đổi công nghệ

Phân tích sự ảnh hưởng của công nghệ nhằm trả lời các câu hỏi:
- Công nghệ của công ty đang dùng là loại công nghệ nào, lạc hậu hay hiện đại?
- Công nghệ của các ngành sản xuất của doanh nghiệp trong nước và trên thế
giới đã đạt đến trình độ nào?
- Tình trạng công nghệ hiện tại của công ty gây nguy cơ trong cạnh tranh hay
là cơ hội phát triển?
Trần Thu Thủy

9

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

Trong điều kiện công nghệ phát triển như hiện nay, những doanh nghiệp nào
mà tiềm lực tài chính yếu không thể đổi mới công nghệ lạc hậu bằng công nghệ tiên
tiến hơn sẽ bị đẩy dần xuống hạng bét trong vị thế cạnh tranh, khó mà tồn tại và
phát triển được. Như vậy, công nghệ lạc hậu, chậm thay đổi là nguy cơ đe dọa sự
phát triển của doanh nghiệp. Ngược lại, doanh ngiệp nào có công nghệ hiện đại
trong ngành sẽ có cơ hội gia tăng thị phần, vươn lên vị thế cạnh tranh tốt.
1.3.1.5. Phân tích ảnh hưởng của các sự kiện chính trị
Môi trường chính trị là các yếu tố chính trị và những hoàn cảnh mà sự vận
hành của các yếu tố đó tạo ra, có ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp. Các
yếu tố này bao gồm: chế độ chính trị, chế độ chính đảng, đoàn thể chính trị, phương
châm, chính sách của Đảng và Nhà nước, không khí chính trị của xã hội như:
khuynh hướng chính trị, nhiệt tình chính trị, tư tưởng chính trị...
Các sự kiện chính trị như đảo chính, bầu cử Tổng thống, sắp xếp lại Chính
phủ trong nhiệm kỳ mới, khủng bố, bạo lực... hoặc sự kiện kinh tế - chính trị thế
giới như Việt Nam ra nhập WTO, Mỹ bãi bỏ cấm vận với quốc gia nào đó... đều có

những ảnh hưởng nhất định đến những doanh nghiệp hay tổ chức nhất định. Việc
thay thế Tổng thống mới hay Thủ tướng chính phủ cũng có thể mở ra cơ hội cho sự
phát triển ngành kinh tế kỹ thuật này và gián tiếp ảnh hưởng bất lợi đến sự phát
triển ngành kinh tế khác.
Tóm lại, phân tích môi trường vĩ mô phải tìm ra ảnh hưởng của yếu tố môi
trường đến doanh nghiệp như thế nào. Đó là cơ hội thuận lợi cho doanh nghiệp
hay là mối đe dọa kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp (hay của tổ chức)
trong tương lai.
1.3.2. Phân tích môi trường ngành
Môi trường ngành (vi mô) bao gồm các yếu tố trong ngành và là các yếu tố
ngoại cảnh đối với doanh nghiệp, quyết định tính chất và mức độ cạnh tranh trong
ngành sản xuất kinh doanh đó. Có 5 yếu tố cơ bản là: đối thủ cạnh tranh, người
mua, người cung cấp, các đối thủ mới tiềm ẩn và sản phẩm thay thế. Các yếu tố này
Trần Thu Thủy

10

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

có quan hệ và tương tác lẫn nhau, ảnh hưởng chung của các yếu tố này thường là
một sự thực phải chấp nhận đối với tất cả các doanh nghiệp, để đề ra một chiến lược
thành công thì phải phân tích từng yếu tố chủ yếu đó. Vì vậy phân tích môi trường
ngành bao gồm 5 phân tích sau:
 Phân tích đối thủ cạnh tranh
 Phân tích áp lực của nhà cung ứng
 Phân tích áp lực của khách hàng
 Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế

 Phân tích mối đe dọa của đối thủ tiềm ẩn
Nếu phân tích môi trường vĩ mô nhằm mục đích xác định từng yếu tố môi
trường vĩ mô tạo cơ hội (sự thuận lợi) hay nguy cơ đe dọa (khó khăn) cho sự phát
triển của doanh nghiệp, của tổ chức nào đó, thì phân tích môi trường ngành lại
nhằm mục đích xác định vị thế cạnh tranh của doanh nghiệp, xác định các áp lực
hoặc sự đe dọa hiệu quả kinh doanh, sự tồn tại của doanh nghiệp từ phía khách
hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế và đối thủ tiềm ẩn.
Mô hình phân tích môi trường ngành được thể hiện trong Hình 1.2.
Hình 1.2: Các yếu tố của môi trường ngành

Trần Thu Thủy

11

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

1.3.2.1. Phân tích đối thủ cạnh tranh
Phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có nhằm xác định vị thế cạnh tranh của
doanh nghiệp mình. Để làm được điều đó phải thực hiện các bước sau:
Bước 1: Lập danh mục đối thủ cạnh tranh
Trong mục này kể tên các đối thủ hoặc nhóm đối thủ cạnh tranh ngang sức.
Nếu có ít đối thủ thì kể tên đối thủ, nhưng quá nhiều doanh nghiệp kinh doanh trong
ngành hàng (như dược phẩm) có thể phải phân nhóm đối thủ cạnh tranh.
Bước 2: Chọn tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các đối thủ
Tiêu chí đánh giá khả năng cạnh tranh của các doanh nghiệp kinh doanh các
ngành khác nhau thì không giống nhau. Việc chọn tiêu chí nào đặc trưng cho ngành
kinh doanh là do nhà phân tích cân nhắc để đánh giá chính xác nhất khả năng cạnh

tranh của các đối thủ.
Chẳng hạn, để phân tích cạnh tranh của nhà xuất bản về mặt hàng sách Tiếng
Anh, chọn các tiêu chí như: Chỉ tiêu, thị trường, chi phí sản xuất, chủng loại, hậu
mãi, phục vụ.
Nhưng với doanh nghiệp khách sạn kinh doanh dịch vụ lưu trú lại lựa chọn
các tiêu chí: vị trí khách sạn, số buồng cho thuê, năm khách sạn khai trương, số sao,
hình thức sở hữu, cơ sở vật chất kỹ thuật, thị trường khách, mức giá bán buồng, ước
tính công suất buồng trung bình hàng năm...
Bước 3: Tóm tắt các điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ cạnh tranh theo
các tiêu chí lựa chọn
Để xếp hạng các đối thủ cạnh tranh, phải tiến hành cho điểm theo từng tiêu
chí đã chọn.
Bước 4: Giải thích cách cho điểm từng tiêu chí đã chọn
Để đánh giá mức độ cạnh tranh, phải cho điểm các đối thủ theo từng tiêu chí.
Bước 5: Lập bảng đánh giá vị thế cạnh tranh của các đối thủ
Trong trường hợp doanh nghiệp sản xuất nhiều loại hình sản phẩm, dịch vụ
khác biệt nhau, có thể đánh giá đối thủ cạnh tranh theo từng loại dịch vụ (hoặc nhóm
sản phẩm). Vì mỗi loại dịch vụ, sản phẩm có những đối thủ cạnh tranh khác nhau.
Trần Thu Thủy

12

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

1.3.2.2. Phân tích áp lực của khách hàng
Để phân tích áp lực của khách hàng, doanh nghiệp phải trả lời các câu hỏi sau:
Khách hàng của doanh nghiệp là những ai? Trong số đó có những khách hàng nào là

quan trọng nhất và vì sao? Nếu các khách hàng này ngừng mua sản phẩm, dịch vụ
của doanh nghiệp thì gây nguy cơ hoặc bất lợi cho doanh nghiệp như thế nào?
Các bước phân tích áp lực của khách hàng:
 Liệt kê các khách hàng của doanh nghiệp
 Phân loại khách hàng và xác định áp lực nếu khách hàng bỏ doanh nghiệp,
không tiếp tục giao dịch, mua sản phẩm của doanh nghiệp nữa.
 Xác định khách hàng, nhóm khách hàng tạo áp lực cao nhất đối với doanh nghiệp
1.3.2.3. Phân tích áp lực của nhà cung ứng
Phân tích áp lực của nhà cung ứng nhằm mục đích tìm ra những đe dọa từ
phía nhà cung ứng với doanh nghiệp. Chẳng hạn như nếu nhà cung ứng thay đổi
điều kiện cung ứng nguyên vật liệu, bán thành phẩm hay dịch vụ như điện, nước,
sửa chữa, hoặc cung ứng tiền tệ như cho vay, hoặc thay đổi giá cả đều là những mối
đe dọa việc giảm hiệu quả kinh doanh hoặc không chủ động trong sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. Nhiệm vụ của phân tích áp lực nhà cung ứng là tìm ra và
phân tích những đe dọa, những thua thiệt mà nếu nhà cung ứng thay đổi điều kiện
cung cấp hoặc chuyển sang cung cấp cho khách hàng khác, để từ đó tìm ra cách ứng
xử chiến lược trong tương lai với họ.
1.3.2.4. Phân tích các đối thủ tiềm năng
Ở những thị trường hấp dẫn, khả năng sinh lợi cao, trong tương lai gần sẽ
xuất hiện các đối thủ cạnh tranh mới, tuy hiện tại chưa có mặt họ nhưng nhà chiến
lược phải nhìn thấy trước khả năng này, các đối thủ cạnh tranh này tuy xuất hiện
muộn nhưng thường có nguồn lực dồi dào, lại có kinh nghiệm. Khi họ đã xuất hiện
thì họ sẽ cạnh tranh với doanh nghiệp trên 3 mặt sau:
- Giành giật thị trường tiêu thụ sản phẩm bằng nhiều thủ đoạn khác nhau
- Tranh thu mua nguồn nguyên liệu với doanh nghiệp bằng những chính sách
mềm dẻo, hấp dẫn hơn.
Trần Thu Thủy

13

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

- Lôi kéo lực lượng lao động có trình độ và tay nghề giỏi bằng các chính sách
đãi ngộ hấp dẫn...
Mặc dù không phải bao giờ doanh nghiệp cũng sẽ gặp đối thủ tiềm năng,
nhưng khi phân tích môi trường kinh doanh phải tính đến họ, và nếu có, thì phải tìm
cách tạo ra các rào chắn vô hình hợp pháp để bảo vệ vị thế cạnh tranh hiện tại của
doanh nghiệp. Ví dụ như: dựa trên lợi thế về sự có mặt tại thị trường từ lâu, quy mô
lớn, doanh nghiệp có thể giảm giá bán, thiết lập kênh tiêu thụ hữu hiệu bằng một số
chính sách khôn khéo...
Phân tích đối thủ tiềm năng nhằm tìm ra mối đe dọa cạnh tranh thêm gay gắt
khi các đối thủ mới ra đời
1.3.2.5. Phân tích áp lực của sản phẩm thay thế
Sản phẩm thay thế là sản phẩm của các nhà sản xuất khác có thể đáp ứng nhu
cầu hiện tại của khách hàng đang dùng sản phẩm của doanh nghiệp. Thường các sản
phẩm mới thay thế này nhờ những cải tiến, sáng kiến, áp dụng những thành tựu mới
của khoa học – công nghệ cho nên có ưu điểm là thoả mãn tốt hơn nhu cầu của
người tiêu dùng nhưng giá rẻ hơn.
Sức ép của sản phẩm mới thay thế làm hạn chế khả năng làm ra lợi nhuận
của sản phẩm hiện có và thu hẹp thị phần của doanh nghiệp, đẩy sản phẩm hiện có
nhanh đến thời kỳ suy thoái, vì thế để hạn chế ảnh hưởng của nguy cơ này thì doanh
nghiệp cũng phải đầu tư thích đáng vào nghiên cứu và phát triển.
Phân tích áp lực của các sản phẩm thay thế nhằm mục đích tìm ra áp lực mà
những sản phẩm này gây ra, có nghĩa là làm giảm thị phần của doanh nghiệp trong
tương lai khi xuất hiện những sản phẩm thay thế này.
1.3.3. Phân tích nội bộ doanh nghiệp
Phân tích nội bộ là phân tích các nội dung hoạt động sau: hoạt động

marketing, hoạt động nghiên cứu phát triển, năng lực sản xuất kinh doanh đáp ứng
các hợp đồng lớn, khả năng tự cấp vốn (gọi là tiềm lực tài chính) để đổi mới công
nghệ và phát triển sản xuất kinh doanh, chất lượng nguồn nhân lực, bao gồm cả
trình độ công nhân, nhân viên và đội ngũ cán bộ kỹ thuật và quản lý.
Trần Thu Thủy

14

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

Phân tích các mặt trên nhằm tìm ra các mặt mạnh, mặt yếu trong nội tại kinh
doanh nhằm phục vụ cho việc hình thành chiến lược, phát huy mặt mạnh và khắc
phục mặt yếu trong tương lai.
Trình tự phân tích bao gồm các bước sau:

 Mô tả thực trạng vấn đề nghiên cứu
Ví dụ: Phân tích hoạt động marketing, thì phải mô tả những mặt hoạt động
marketing đã làm được, đã thúc đẩy khả năng tiêu thụ sản phẩm của công ty. Và phân
tích những mặt chưa làm được làm hạn chế khả năng bán hàng của doanh nghiệp.

 Nhận xét những điểm mạnh, điểm yếu trong hoạt động marketing và
nêu nguyên nhân của những điểm yếu
- Phân tích hoạt động nghiên cứu phát triển phải làm rõ doanh nghiệp đã đầu
tư về vốn, nhân lực cho hoạt động nghiên cứu phát triển chưa và đã chú trọng hoạt
động này đến mức nào. Đã có những hoạt động nghiên cứu, đổi mới công nghệ,
chất lượng sản phẩm và nhân lực, cải tiến tổ chức quản lý hay chưa. Các hoạt động
này góp phần thúc đẩy tăng trưởng qui mô và chất lượng, hiệu quả kinh doanh đến

mức nào, có những điểm nào chưa tốt.
- Phân tích chất lượng nguồn nhân lực phải theo từng loại nhân lực, như trình
độ cán bộ quản lý cả về quản lý kỹ thuật- công nghệ và tài chính; của công nhân
viên như bậc thợ trung bình, trình độ đào tạo và kinh nghiệm công tác. Chú trọng
nhất là phân tích mức độ linh hoạt, nhạy bén và tiếp cận thông tin, kinh nghiệm của
cán bộ quản lý, bậc thợ trung bình của người công nhân là những cơ sở quan trọng
để đánh giá nguồn nhân lực tốt hay xấu.
- Phân tích khả năng tự cấp vốn hay tiềm lực tài chính có liên quan đến đổi
mới công nghệ và mở rộng sản xuất kinh doanh, khả năng liên doanh liên kết. Nếu
doanh nghiệp có công nghệ lạc hậu mà khả năng tự cấp vốn cao thì điểm yếu này có
thể khắc phục trong hoạch định chiến lược sản phẩm dịch vụ sau này bằng chiến
lược công nghệ. Doanh nghiệp muốn loại bớt đối thủ có thể dùng chiến lược sáp
nhập hoặc mua lại công ty, thì đòi hỏi phải mạnh về tiềm lực tài chính mới có thể
hoạch định được chiến lược này còn nếu yếu về khả năng tự tài trợ thì không thể.
Trần Thu Thủy

15

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

Sau khi phân tích môi trường vĩ mô, phân tích môi trường ngành và phân
tích nội bộ, cần tổng hợp và lập bảng những cơ hội và nguy cơ (hoặc nhẹ hơn là
những thuận lợi và khó khăn) và bảng những điểm mạnh và điểm yếu . Những
điểm mạnh và điểm yếu trong nội bộ doanh nghiệp được hiểu là so sánh giữa các
cơ quan nội tại doanh nghiệp, xem bộ phận nào mạnh, bộ phận nào yếu. Còn
những điểm mạnh, điểm yếu so với đối thủ cạnh tranh đã được phân tích để xếp
hạng vị trí cạnh tranh của doanh nghiệp.

1.4. PHÂN LOẠI CHIẾN LƯỢC KINH DOANH
Khi hoạch định chiến lược, bao giờ nhà quản trị cũng phải vạch ra mục tiêu
lâu dài của doanh nghiệp hoặc của tổ chức đó. Mục tiêu định hướng lâu dài người ta
thường gọi là mục tiêu chiến lược tổng quát, hay gọi vắn tắt là chiến lược tổng quát.
Mục tiêu chiến lược tổng quát của doanh nghiệp thường là:
- Tăng khả năng sinh lời của đồng vốn.
- Tạo được uy tín, thế lực, thương hiệu.
- Bảo đảm an toàn trong kinh doanh.
Trong trường hợp không có đối thủ cạnh tranh và kể cả có đối thủ cạnh tranh,
mọi doanh nghiệp đều muốn tối đa hóa lợi nhuận với chi phí bỏ thêm cho nó càng ít
càng tốt. Mục tiêu tỷ lệ sinh lời của đồng vốn và lợi nhuận càng cao càng tốt phải là
mục tiêu tổng quát của mọi doanh nghiệp.
Mỗi doanh nghiệp có thể đặt cho mình cùng lúc cả ba mục tiêu chiến lược nói
trên cho một khoảng thời gian hoặc cũng có thể đặt một hay hai trong ba mục tiêu
đó trong thời kỳ nhất định.
Để đạt được mục tiêu chiến lược tổng quát cần phải vạch ra và tổ chức thực
hiện các chiến lược bộ phận. Chiến lược bộ phận lại phải bao gồm rất nhiều loại
như chiến lược dựa vào bản thân doanh nghiệp, chiến lược dựa vào khách hàng
hoặc chiến lược marketing. Việc vạch ra chiến lược bộ phận thực chất là tìm kiếm
cách thức hành động mà mỗi doanh nghiệp đều phải hoạch định để dạt mục tiêu đã
định. Nhiều khi người ta nhầm lẫn các phạm trù chiến lược, chính sách, giải pháp,
biện pháp. Ít nhất tên chiến lược phải thể hiện phương thức đạt mục tiêu nhanh và
chắc chắn nhất.
Trần Thu Thủy

16

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD

Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

Theo quan điểm của nhiều tác giả có các cách phân loại chiến lược sau đây:

 Dựa vào căn cứ xây dựng chiến lược
- Chiến lược dựa vào khách hàng
- Chiến lược dựa vào đối thủ cạnh tranh
- Chiến lược dựa vào thế mạnh của công ty

 Dựa vào nội dung của chiến lược
- Chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng
- Chiến lược tập trung vào các yếu tố then chốt
- Chiến lược tạo ra các ưu thế tương đối
- Chiến lược sáng tạo tấn công
 Căn cứ vào chính sách marketing
- Chiến lược sản phẩm
- Chiến lược giá
- Chiến lược phân phối
- Chiến lược giao tiếp khuếch trương
Có thể thấy bốn chính sách Marketing cũng là những chiến lược bộ phận
theo cách phân loại Marketing – Mix. Mỗi chiến lược bộ phận dù đứng trong cách
phân loại nào thì cũng nhằm định hướng hoạt động của doanh nghiệp trong tương
lai chú trọng vào mặt đó. Cùng lúc doanh nghiệp có thể áp dụng những chiến lược bộ
phận được phân loại theo nhiều cách khác nhau hay trong cùng một phân loại. Chẳng
hạn có thể hoạch định chiến lược giá cùng với chiến lược phân phối, chiến lược dựa
vào đối thủ cạnh tranh kết hợp với chiến lược khai thác các khả năng tiềm tàng.

 Phân loại chiến lược kinh doanh theo chu kỳ doanh nghiệp
Trong quá trình phát triển, mỗi doanh nghiệp có thể trải qua các giai đoạn: giai
đoạn mới hình thành, giai đoạn phát triển, giai đoạn sung sức và giai đoạn suy yếu.

Ứng với mỗi giai đoạn có các chiến lược khác nhau:
* Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn mới hình thành
Với giai đoạn này các doanh nghiệp thuộc khu vực tư nhân như công ty hữu
hạn, công ty cổ phần, doanh nghiệp tư nhân thường có quy mô nhỏ có thể nghiên
Trần Thu Thủy

17

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

cứu các chiến lược sau để lựa chọn cho mình chiến lược phù hợp: Chiến lược dựa
vào nguồn lực tại chỗ; chiến lược dựa vào nhà máy lớn; chiến lược lợi dụng khe hở;
chiến lược thị trường cục bộ.
* Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn phát triển
Trong giai đoạn này, doanh nghiệp có thể nghiên cứu áp dụng các chiến lược sau:
- Chiến lược tăng trưởng: bao gồm các giải pháp như: giải pháp xâm nhập thị
trường (giải pháp phát triển thị trường cũ), giải pháp khai thác thị trường mới, giải
pháp khai thác thị trường mới và giải pháp phát triển sản phẩm
- Chiến lược cạnh tranh: các giải pháp để triển khai chiến lược này có thể là:
giải pháp giá rẻ; giải pháp khác biệt hóa sản phẩm, dịch vụ; giải pháp tập trung
nguồn lực vào một thị trường nhất định
* Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn sung sức
- Chiến lược thương hiệu nổi tiếng
- Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm
- Chiến lược liên hợp
- Chiến lược quốc tế hóa kinh doanh
* Chiến lược kinh doanh trong giai đoạn suy yếu

Khi doanh nghiệp phát triển đến một mức nào đó sẽ có thế xảy ra ba tình
huống sau:
- Sẽ tiếp tục phát triển để trở thành doanh nghiệp lớn hoặc tập đoàn doanh nghiệp
bằng cách đa dạng hóa kinh doanh, liên hợp và quốc tế hóa kinh doanh. Tuy nhiên số
lượng doanh nghiệp vừa và nhỏ có thể phát triển theo hướng này không nhiều
- Áp dụng chiến lược ổn định kinh doanh
- Áp dụng chiến lược thu hẹp kinh doanh (chiến lược co lại)
- Chiến lược giải thể
Tổng hợp các chiến lược kinh doanh, mối quan hệ giữa chiến lược tổng quát,
chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp được mô tả qua Hình 1.3.

Trần Thu Thủy

18

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

Hình 1.3. Phân loại chiến lược kinh doanh và mối quan hệ giữa chiến lược tổng
quát, chiến lược bộ phận, giải pháp và biện pháp
Chiến lược tổng quát

Tạo thế lực trên thị trường

Tối đa hóa lợi nhuận

Bảo đảm an toàn trong kinh doanh

Chiến lược bộ phận
Phân
Theo căn cứ xây dựng
Chiến
lược
dựa
vào
khách
hàng

Chiến
lược
dựa
vào
đối
thủ
cạnh
tranh

Theo nội dung chiến lược

Chiến
lược
dựa
vào
bản
thân
công
ty

Chiến
lược
tập
trung
vào
yếu tố
then
chốt

Giải pháp 1

Đa dạng
hóa ngành
kinh doanh

Kế hoạch

loại

Biện pháp 1
Mở thêm
cửa hàng,
điểm bán

Trần Thu Thủy

Chiến
lược
khai
thác

khả
năng
tiềm
tàng

Chiến
lược
tạo ra
các
ưu thế
tương
đối

Giải pháp 2

Theo hoạt động

Chiến
lược
sáng
tạo
tiến
công

Chiến
lược
sản
phẩm

Giải pháp 3

Xâm nhập
thị trường

Chiến
lược
giá

Chiến
lược
phân
phối

Chiến
lược
giao
tiếp
khuếch
trương

Giải pháp 4

Phát triển
thị trường

Biện pháp 2

Biện pháp 3

Thay phương

pháp quảng
cáo hữu hiệu
hơn

Giảm giá
hay bán trả
chậm

19

marketing

Phát triển
sản phẩm

Hành động
Biện pháp
nằm trong kế
hoạch áp
dụng khoa
học và công
nghệ

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

1.5. CÁC PHƯƠNG PHÁP HÌNH THÀNH CHIẾN LƯỢC
Mục tiêu của việc phân tích và hình thành chiến lược chính là việc thiết lập

nên các chiến lược bộ phận, lựa chọn ra trong số đó một vài chiến lược để theo
đuổi. Phân tích và lựa chọn chiến lược nhằm định ra hàng loạt các hành động mà nó
có thể giúp doanh nghiệp đạt mục tiêu. Chiến lược hiện tại, các mục tiêu của doanh
nghiệp, kết hợp với cách đánh giá bên ngoài và đánh giá nội bộ là cơ sở để đưa ra
các chiến lược.
Với phân tích toàn diện, doanh nghiệp có thể thu nhập được các thông tin về
môi trường bên trong và bên ngoài một cách có hệ thống. Các thông tin có thể là
thông tin về cạnh tranh, thông tin về nguồn nhân lực, thông tin về nghiên cứu phát
triển, thông tin về tài chính...Từ đó, tổng hợp được các kết quả phân tích và đánh
giá môi trường kinh doanh và sắp xếp theo xu hướng mức độ của chúng. Tiếp đó là
việc sử dụng các mô hình lựa chọn, xem xét tới các giai đoạn nhập dữ liệu, kết nối
các dữ liệu và thông tin phân tích được và sản phẩm cuối cùng thu được sẽ là các
chiến lược cần theo đuổi. Các mô hình như ma trận SWOT, mô hình BCG,
Mc.Kinsey, ADL...
Có nhiều phương pháp hình thành chiến lược. Dưới đây trình bày ba phương
pháp quan trọng là mô hình phân tích SWOT, mô hình BCG và mô hình
Mc.Kinsey.
1.5.1. Mô hình phân tích SWOT
Mô hình phân tích SWOT là kết quả của một cuộc khảo sát trên 500 công ty
có doanh thu cao nhất do tạp chí Fortune bình chọn và được tiến hành tại Viện
Nghiên cứu Standford trong thập niên 60-70, nhằm mục đích tìm ra nguyên nhân vì
sao nhiều công ty thất bại trong việc thực hiện kế hoạch. Nhóm nghiên cứu gồm có
Marion Dosher, Ts. Otis Benepe, Albert Humphrey, Robert Stewart và Birger Lie.
Ma trận SWOT được lập với hình thức như hình 1.4
Thực chất, mô hình phân tích SWOT là một công cụ rất hữu dụng cho việc
nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với bất cứ tổ chức kinh doanh
nào. Là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu),
Trần Thu Thủy

20

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một công cụ phân tích
chiến lược, rà soát và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án
kinh doanh. SWOT phù hợp với làm việc và phân tích theo nhóm, được sử dụng
trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh
tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ...
Hình 1.4: Ma trận SWOT để hình thành chiến lược
Phân tích SWOT

Cơ hội (O)
O 1:………………
O 2:……………
O 3:……………

Nguy cơ (T)
T1:…………
T2:………….
T3:………….

O 4:……………

T4:………..

Điểm mạnh (S)
S1:………….

S2:…………
S3:……………
S4:…………

Phối hợp S-O
Phối hợp S-T
Sử dụng các điểm mạnh Sử dụng điểm mạnh để
để tận dụng cơ hội
vượt qua mối đe dọa

Điểm yếu (W)
W1:…………
W2:…………

Phối hợp W-O
Phối hợp W-T
Tận dụng cơ hội để khắc Giảm thiểu các điểm yếu
phục điểm yếu
và tìm cách tránh mối đe

W3:…………
W4:…………

dọa

Một ma trận SWOT gồm 9 ô, trong đó có 4 ô chứa đựng các yếu tố quan trọng
(S, W, O, T), 4 ô chiến lược (SO, WO, ST, WT) và 1 ô luôn để trống.
Để lập ma trận SWOT cần thực hiện qua 8 bước sau:
- Bước 1: Liệt kê các cơ hội chính
- Bước 2: Liệt kê các mối đe dọa chủ yếu bên ngoài công ty

- Bước 3: Liệt kê những điểm mạnh chủ yếu
- Bước 4: Liệt kê những điểm yếu tiêu biểu của nội bộ doanh nghiệp

Trần Thu Thủy

21

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

- Bước 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược SO thích hợp. Chiến lược này phát huy điểm mạnh để tận
dụng cơ hội
- Bước 6: Kết hợp điểm yếu bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất phương
án chiến lược WO thích hợp. Chiến lược này khắc phục điểm yếu bằng cách tận
dụng cơ hội
- Bước 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và đề xuất
phương án ST thích hợp. Chiến lược này lợi dụng thế mạnh của mình để đối phó
với nguy cơ đe dọa từ bên ngoài.
- Bước 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với mối đe dọa bên ngoài và đề xuất
phương án chiến lược WT, chiến lược này nhằm tối thiểu tác dụng của điểm yếu và
phòng thủ trước các mối đe dọa từ bên ngoài
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một công ty, người ta
thường cụ thể hoá các câu hỏi trên từng yếu tố như sau:
* Strengths: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào mình làm tốt nhất?
Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình
là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần
thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với

đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các
sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng như vậy không
phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường. Nói chung, các
điểm mạnh của doanh nghiệp thường được tìm thấy ở các điểm sau đây:
- Có nhiều mặt hàng, dịch vụ khác nhau
- Có khả năng bao quát thị trường rộng lớn
- Năng lực sản xuất lớn
- Tổ chức sản xuất tốt
- Giá thành hạ
- Chất lượng sản phẩm cao
Trần Thu Thủy

22

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD


Hoạch định chiến lược kinh doanh cho khách sạn Sài Gòn Hạ Long đến năm 2020

- Khả năng linh hoạt cao trong quản trị chiến lược.
* Weaknesses: Có thể cải thiện điều gì? Công việc nào mình làm tồi nhất?
Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người
khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không thấy. Vì sao đối thủ cạnh
tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt
với sự thật. Các điểm yếu kém của doanh nghiệp, tựu chung lại, thường tìm thấy ở
những vấn đề sau:
- Ít mặt hàng, sản phẩm lỗi thời
- Giá thành cao
- Khả năng R&D yếu kém
- Hệ thống thông tin kém

- Quản trị kém
- Mâu thuẫn nội bộ
* Opportunities: Cơ hội kinh doanh là những yếu tố, sự kiện, hoàn cảnh tạo
điều kiện thuận lợi để doanh nghiệp thực hiện được các hoạt động kinh doanh hay
thực hiện một mục tiêu nào đó có hiệu quả. Doanh nghiệp cần phải trả lời tốt các
câu hỏi như: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ
hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong
phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực
hoạt động của công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu
trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu
ích nhất là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở
ra cơ hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình
và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng. Có thể liệt kê
một số cơ hội thường gặp với doanh nghiệp như sau:
- Cơ hội để mở rộng ngành kinh doanh chính

Trần Thu Thủy

23

Luận văn Thạc sĩ ngành QTKD