Luận văn hoàn thiện công tác đào tạo,bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trường đào tạo,bồi dưỡng cán bộ ngành xây dựng

NGUYỄN THỊ THU NHÀN

~
£ 1 f r - * 5 5 "5“ V >•. 3
f.
'• • • ■ • > . ■;• ■;
.
* i V
. i b Ể ẩ •* £
't
í ^ í i ỉ M
I s U ặ .ịỉ;
f i l l
F I

ft

»
5? * ?
■ ?
5
1 *
Ỉ ỉ ữ

A
A
a * -A
jp r. 5 .
• H f ỉ . :
J*
ịg. Í 't 1* ^ é íl

s
-a 2
w
p

“7* - .*%
'
*c.
5 .- . 1
X - £■ 2 - :

9
A
$ 5 5
•• i ,
*-»•
i

ĩ% f f f f 1 5 ^
■* s s p
f f fa
Ế 51 V ■'•***' ĩ í 4$

s* A - •
f t - 4 -i
*fc * »

s

%& ^

vtr ■ ii ? ‘À %s*

*»
^ ỉ ĩ ĩ S f
i f i f l m
4? » ủ ĩ i

nil

*»
T
f
s

-■£7

ai Í

~
a fr .
fi # . p

/
s ? i
i
f
ỉk ?

^ A
A

« i.0 »
o
f
4 # 4J?

° x
EMỊ , f i :
M s s * 'a
“5-P -*
?
-n s

«

S3

4W

A

1 1
ẩ »*ủ f *
«

r
f

I

i

ia ^ v fl

s

r

&

u

f

*

ẵ $ i i ^ í * r£

n rỉẨỹ.i%
\ T VAX THAT

i u x U

*

Ẫ

HÀ

•*&s ^

f

23

A*
* » s. if* " ?
i
-1 > s
4 lia i

A
%t ằ ô i

ã '*
Ê
u

W

íílin l

* '

3 3ẫ ĩ £ - p
i V

' t

; ■ ? * £ 's í t ế ĩ

ĨCĨMH TE
Hi

j u L Ê l ' ô

w
A t v_ .<*
ã'i'-i V ,..
**- ’’t

x ỉ .

4 .

v

lly rV
ỈỈU

« Ĩ* s. Ỉ f

A

m

k > £

;

a SẦ

/

«*?

<"*
3R-, "j, :>
V i
i v ;
■?.'■ J V ;
ỉ j ‘ịỉ
'--- ' Í %&

*

A .H

v

0
ẵ

i f

T

1

i f ạ 1
"-* - .• ’’"i ' _
i l l s

V

?

ễ i% l
*


B Ộ G IÁ O D Ụ C V À Đ À O T Ạ O

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH T Ế Q ưốc DÂN HÀ NỘI

Ị T K U Ú N G -Đ H K T Ọ p Ị
ịíT.THƠNG TIN THƯ VIỆN
NGUYỄN THỊ THU NHÀN

HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO, BƠÌ DƯỠNG KIÊN THỨC
QUẨN LÝ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ c ơ SỞ NGÀNH XÂY DựNG TẠI
TRƯỜNG ĐÀO TẠO, B ổ i DƯỠNG CÁN BỘ NGÀNH XÂY DỤNG

LUẬN VẢN THẠC s ĩ KINH TÊ
CHUYÊN NGÀNH KHOA HỌC QUẢN LÝ

N gư ờ i h ư ớ n g dẫn k h o a h ọ c: T S . L Ê T H Ị A N H V Â N

TfK

HÀ NỘI - 2002


1

MỤC LỤC

TRANC

rN

NỘI DUNG
DANH MỤC CÁC BẢNG BIỂU

4

PHẨN MỞ ĐẦU

6

Chương I . Cơ SỞ LÝ LUẬN VÀ THỰC TIỄN

về công tác đào t ạ o ,

9

BỐI DƯỠNG CÁN B ộ QUẢN LÝ c o SỞ.
1.1.1 ổ n g q u a n v ề đ à o tạ o , bồi d ư ỡ n g cá n bộ q u ả n lý c ơ sở .

9

1.1.1. K h á i niệm vé đào tạo, bồi dưỡng.

9

1.1.2. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở.

12

1.1.2.1. Khái niệm về cán bộ quản lý cơ sở.

12

1.1.2.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở.

13

1.1.2.3. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở.

20

1.1.3. H ìn h thức đào tạo, bồi dưỡng.

22

1.2.

24

N h ữ n g n h â n tô ả n h h ư ở n g đ ến c ô n g tá c đ à o tạ o , b ồi d ư ỡ n g .

1.2.1. N hững nhân tố khách quan.

24

1.2.2. N hững nhân tô chủ quan.

32

1.3.

33

K in h n g h iệ m Đ T B D cá n bộ q u ả n lý d o a n h n g h iệ p ở m ộ t sô nư ớc tr ê n

th è g ió i.

ỉ .3.1. K in h nghiệm của một số nước trên th ế giới.

33

/ .3.2. Những bài học rút ra cho Việt Nam.

38

Chương II. THỰC TRẠNG CÔNG TÁC ĐÀO TẠO, BỚI DƯỠNG KIÊN THỨC

42

QUẢN LÝ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ c ơ SỞ NGÀNH XÂY DỤNG
2 .1 .

K h á i q u á t q u á tr ìn h h ìn h th à n h và p h á t tr iể n củ a T rư ờ n g Đ à o tạ o ,

bồi d ư ỡ n g cá n b ộ n g à n h X â y d ự n g.

42


2

2.1.1. S ự hình thành Trường Quản lý kinh tế xây dựng (từ 1975 - 1988).

42

2.1.2. G ia i đoạn từ 1988 đến 1995.

43

2.1.3. G ia i đoạn từ 1995 đến nay.

44

2 .2 . T h ự c tr ạ n g c ô n g tá c Đ T B D k iến th ứ c q u ả n lý ch o cá n bộ q u ả n lý cơ

48

sớ n g à n h xâ y d ự n g từ n ă m 1986 đ ến n a y .

2.2.1. Đ ặc điểm đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành X ây dựng có ảnh

48

hưởng đến cơng tác Đ T B D .

2.2.1.1. Về mặt số lượng.

48

2.2.1.2. Cơ cấu lứa tuổi.

49

2.2.1.3. Trình độ của cán bộ quản lý.

50

2.2.2. Thực trạng hoạt động Đ T B D tại trường Đ T B D cán bộ ngành xây

60

dựng từ năm 1986 đến nay.

2.2.2.1. Thực trạng về công tác mở lớp tại Trường...

60

2.2.2.2. Nội dung chương trình ĐTBD.

68

2.2.2.3. Hình thức và phương pháp ĐTBD.

70

2.2.2.4. Đội ngũ giáo viên và trình độ của giáo viên.

72

2.2.2.5. Cơng tác nghiên cứu khoa học và xây dựng kế hoạch ĐTBD.

75

2.2.2.6. Cơ sở vật chất phục vụ cho ĐTBD.

76

2.3. Đ á n h g iá c h u n g c ô n g tá c Đ T B D k iến th ứ c q u ả n lý c h o ch o cá n bộ

78

q u ả n lý c ơ s ở n g à n h x â y d ự ng.

2.3.1. Những ưu diêm và nguyên nhân.

78

2.3.2. N hững nhược điểm và nguyên nhân.

82

Chương III. MỘT s ố KIẾN NGHỊ NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐTĨÌD

87

KIẾN THỨC QUẢN LÝ CHO CÁN BỘ QUẢN LÝ c o s ở NGÀNH XÂY DỤNG.
3 .1 . N h ữ n g q u a n đ iể m cơ bản cầ n q u á n triệt tr o n g c ô n g tá c Đ T B D

cá n

87


3

l)ộ q u ả n lý co s ở n g à n h x â y d ự n g.
3.2.

92

N h ũ n g k iên n g h ị ch ủ y ếu n h ằ m h o à n th iện m ộ t bư ớc c ô n g tá c Đ T B D

k iên th ứ c q u ả n lý c h o cán bộ q u ả n lý c ơ sở n g à n h x â y d ự n g .

3.2.1. R à soát, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và

92

xác định nhu cầu Đ T B D .
3.2.2. Đ ổi mới công tác lập k ế hoạch Đ T B D .

98

3.2.3. Đ ồi mới nội dung chương trình bồi dưỡng.

101

3.2.4. L ự a chọn hình thức và phương pháp Đ T B D .

108

3.2.5. Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy.

115

3.2.6. Tăng cường cơ sở vật chất k ỹ thuật trong Đ T B D cán bộ quản lý cơ sở.

120

3.2.7. M ở rộng hợp tác, liên kết đào tạo.
3.2.8. M ở rộng quan hệ, khuyếch trương trong Đ T B D đ ể tăng s ố lượng học

121
122

viên
KẾT LUẬN

125

DANH MỤC CÁC TÀI LIỆU THAM KHẢO

127


4

D A N H M Ụ C C Á C B Á N G B IÊ U

1. Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại

11

2. Bảng 2.1: Kế hoạch ĐTBD một số đối tượng cụ thể trong các năm 2002-

47

2010 .
3. Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở

50

ngành xây dựng
4. Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn

51

vị cơ sở ngành xây dựng

5. Bảng 2.4: Trình độ tiếng anh của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở

52

ngành xây dựng
6. Bảng 2.5: Trình độ tin học của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở

52

ngành xây dựng
7. Bảng 2.6: Trình độ lý luận chính trị của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị

53

cơ sở ngành xây dựng
8. Bang 2.7: Số lượng và tỉ lệ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng

54

đã qua các lớp bồi dưỡng từ sau năm 1998
9. Bảng 2.8: Phân tích tỉ lệ cán bộ quản lý đã được đào tạo qua các trường đại

57

học.
10. Bảng 2.9: Cơ cấu các kiến thức cần thiết đối với từng loại cán bộ quản lý

56

sản xuất trong xí nghiệp.

11. Bảng 2.10: Kết quả ĐTBD cán bộ quản lý từ năm 1986 đến 1996

61

12. Báng 2.11: Chỉ tiêu định suất được cấp, số định suất thực hiện hàng năm

64

tại trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng
13. Báng 2.12: Tổng hợp kết quả mở lớp ĐTBD giai đoạn 1997-2001

65

14. Bảng 2.13: Thống kê chất lượng ĐTBD cán bộ quản lý thời kỳ 1997-2001

67


5

15. Báng 2.14: Nội dung học tập của lớp quản lý xí nghiệp

69

16. Báng 2.15: Cơ cấu đội ngũ giáo viên trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng 72
năm 2001.
17. Bảng 2.16: Tỷ lệ % số giờ giáo viên trường đảm nhận thời kỳ 1997-2002.

73

18. Bang 2.17: Cơ cấu giáo viên các bộ môn trường ĐTBD cán bộ ngành xây

74

dựng năm 2001
19. Báng 2.18: Nội dung chương trình bồi dưỡng giám đốc doanh nghiệp xây

79

dựng và sản xuất vật liệu xây dựng.
20. Báng 2.19: Cơ cấu giáo viên xây dựng cho từng bộ mồn đến năm 2005.

80

21. Bủng 2.20: Chỉ tiêu định suất và kinh phí được cấp hàng năm tại trường...

85

22. Bảng 3.1: Ví dụ về bản mơ tả công việc của chức danh thư ký

96

23. Sơ đồ 3.2: Mơ hình xác định chương trình ĐTBD cán bộ quản lý doanh

102

nghiệp.
24. Sơ đồ 3.3: Chương trình bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý

105

doanh nghiệp.
25. Báng 3.4: Ví dụ chương trình bồi dưỡng cán bộ tổ chức.

107

26. So' đồ 3.5: Quy trình ĐTBD đội ngũ giáo viên.

117


6

PH ÂN M Ở ĐÂU

1. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỂ TÀI.

Các nhà quản lý doanh nghiệp giỏi, năng động, có tầm nhìn chiến lược, có
trình độ và bản sắc văn hố dân tộc đóng vai trị quan trọng trong sự nghiệp cơng
nghiệp hố, hiện đại hố đất nước, nhằm đưa Việt Nam trở thành một quốc gia
dân giàu, nước mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh. Trường Đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ ngành Xây dựng được thành lập với sứ mệnh đào tạo, bồi dưỡng
đội ngũ cán bộ quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng trong sáng về phẩm chất,
tinh thông về nghề nghiệp, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, đủ khả năng
quản lý và điều hành doanh nghiệp trong cơ chế thị trường.
Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng hiện nay mà tiền thân
của nó là trường Quản lý kinh tế xây dựng. 27 năm xây dựng và trưởng thành là
một quá trình phấn đấu liên tục với những cố gắng vượt bậc và đã đạt được những
thành tích nhất định. Nhà trường đã đào tạo, bồi dưỡng được hàng chục ngàn cán
bộ cơng chức trong và ngồi ngành. Tuy nhiên, chất lượng và hiệu quả đào tạo,

bồi dưỡng chưa tương xứng với yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội, chưa đáp ứng
được những đòi hỏi của thị trường lao động.
Với mục tiêu phấn đấu đến năm 2010, chất lượng đào tạo cán bộ ngành
Xây dựng ngang bằng với chất lượng đào tạo của các nước phát triển trong khu
vực, đ áp ứng yêu cầu của hội nhập, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp cơng nghiệp
hố, hiện đại hố đất nước địi hỏi cơng tác đào tạo, bồi dưỡng của trường khơng
ngừng đổi mới, hồn thiện vươn lên. Là một cán bộ cơng tác tại trường, trước
những địi hỏi bức thiết của thực tế, tơi đã chọn đề tài “Hồn thiện công tác đào
tạo, bồi dưỡng kiên thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại
trường ĐTBD cán bộ ngành xây dựng” làm luận văn khoa học.


7

2. MỤC ĐÍCH NGHIÊN cứu.
- Hệ thống hố một số vấn đề lý luận và thực tiễn của công tác đào tạo, bồi
dưỡng cán bộ, về yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản
lý cơ sở ngành xây dựng, nêu ra những ưu điểm, tồn tại của công tác này và
nguyên nhân.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng
kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
3. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN c ứ u .

Đối tượng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn
của công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn :
+ Về không gian: Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến
thức quản lý cho cán bộ quản lý trong các công ty, nhà máy, đội xây dựng (các
đơn vị cơ sở) của ngành Xây dựng tại Trường Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành

Xây dựng (Bộ Xây dựng).
+ Về thịi gian: Có xem xét quá trình lịch sử trước khi hình thành Trường
Đào tạo, bồi dưỡng cán bộ ngành Xây dựng và tập trung phân tích giai đoạn từ
1996-2001.
4. PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨƯ.

Trên cơ sở vận dụng phương pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch
sử của chủ nghĩa Mác - Lênin, luận văn sử dụng các phương pháp: Hệ thống hoá,
thống kê, phân tích tổng hợp , so sánh, đối chiếu và dự báo.
5. ĐÓNG GÓP CỦA LƯẬN VĂN.

- Luận văn góp phần làm sáng tỏ những vấn đề lý luận của công tác đào
tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.


8

- Tổng kết bài học kinh nghiệm của nước ngoài trong công tác đào tạo, bồi
dưỡng nhà quản lý doanh nghiệp làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng công tác
đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và làm căn cứ cho một
số kiến nghị trong luận văn.
- Xác định những quan điểm và đưa ra một số kiến nghị nhằm đẩy mạnh
và từng bước hồn thiện cơng tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán
bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
6. KẾT CÂU CỦA LUẬN VĂN.

Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,
luận văn được kết cấu thành 3 chương:
Chương 1: C ơ sở lý luận và thực tiễn về cơng tác đào tạo, bồi dưỡng cán
bộ quản ì ý cơ sở.

Chương 2 : Thực trạng công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quán lý cho
cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
Chương 3 : Một s ố kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo, bồi dưỡng
kiến thức quàn lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.


9

C hương 1
C ơ SỞ L Ý L U Ậ N V À T H Ự C T IẺ N V Ể

c ô n g tác đ à o t ạ o

, B ổi

D Ư Ỡ N G C Á N BỘ Q U Ả N LÝ C ơ SỞ

1.1. TỔNG QUAN VỂ ĐÀO TẠO, B ổ i DƯỠNG CÁN BỘ QUẢN LÝ c o sở .
1 .1 .1 . K h á i n iệ m v ề đ à o tạ o , bồi d ư ỡ n g (Đ T B D ).

Ị. 1.1.1. Khái niệm đào tạo:
Đào tạo là một q trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình
thành và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ... để hoàn
thiện nhân cách cho mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể vào đời hành nghề
một cách có năng suất và hiệu quả.
1.1.

ỉ . 2. Khái niệm bồi dưỡng:

Bồi dưỡng là việc tăng cường thêm về kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh

nghiệm để nâng cao chất lượng, hiệu quả lao động sản xuất, công tác cho người
học.
Như vậy, bồi dưỡng có thể coi là quá trình cập nhật hố kiến thức cịn
thiếu hoặc đã lạc hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ
năng nghề nghiệp theo các chuyên đề. Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho
người lao động có cơ hội để củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri
thức, kỹ năng, chun mơn nghiệp vụ sẵn có để lao động nghề nghiệp một cách
có hiệu quả hơn và thường được xác nhận bằng một chứng chỉ.
Để rõ hơn, chúng tôi phân biệt khái niệm bồi dưỡng với khái niệm đào tạo
và đào tạo lại.
Đào tạo là việc tổ chức giảng dạy và học tập trong nhà trường, gắn việc
giáo dục đạo đức nhân cách với việc cung cấp các kiến thức chuyên môn nghiệp


10

vụ, nhằm chuẩn bị cho người học thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một
sự phân công lao động nhất định.
Đào tạo lại thường được hiểu là quá trình nhằm tạo cho người lao động có
cơ hội để học tập một lĩnh vực chuyên môn mới để đổi nghề.
Như vậy có thể hiểu rằng q trình bồi dưỡng và đào tạo lại về chuyên
môn nghiệp vụ chỉ diễn ra sau q trình đào tạo, nói rõ hơn là sau khi đã học
xong một nghề trong một cơ sở đào tạo nào đó thuộc hệ thống các trường đại học
và chuyên nghiệp, đã đạt được một trình độ nhất định về một lĩnh vực chun
mơn để có thể lập nghiệp.
Đối tượng được bồi dưỡng và đào tạo lại là người lao động, những người đã
trướng thành đang hoạt động trong các cơ quan nhà nước, các doanh nghiệp có
nhu cầu nâng cao kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của bản thân
nhằm thoả mãn đòi hỏi của nghề nghiệp đang làm hoặc sẽ làm.
Mục đích của việc bồi dưỡng và đào tạo lại là nhằm nâng cao năng lực và

phẩm chất chuyên môn cho người lao động. Nội dung được truyền đạt trong quá
trình bồi dưỡng và đào tạo lại chủ yếu là những vấn đề có liên quan đến chun
mơn nghề nghiệp, cũng có thể là những vấn đề thuộc chủ trương chính sách phát
triển kinh tê, văn hoá, xã hội ...hoặc là kiến thức đại cương, kiến thức cơ bản và
cơ sở đối với người được đào tạo lại.
Hình thức bồi dưỡng và đào tạo lại người lao động thường khơng phải là
những hình thức giáo dục- đào tạo chính quy như lâu nay vãn được tiến hành
trong hệ thống giáo dục- đào tạo truyền thống.
Tuy nhiên, ngày nay với sự phát triển của khoa học sư phạm, q trình đào
tạo đang có những xu thế đổi mới như đào tạo theo học phần, theo tín chỉ, theo
mơ đun...nhằm mềm hóa q trình đào tạo để thích ứng tốt hơn cho nhu cầu của
người học trong cơ chế thị trường, thì đào tạo và bồi dưỡng có những q trình


11

đan xen và có khi là những thành tố của nhau, ví dụ bồi dưỡng có thể được coi là
đào tạo tiếp để hồn chỉnh trình độ.v.v...
Bên cạnh đó, trong thời đại khoa học- kỹ thuật, công nghệ sản xuất thay
đổi nhanh chóng, nhiều lĩnh vực kỹ thuật được tiếp cận với nhau để hình thành
những kỹ thuật mới như cơ- điện tử, thiết bị tự động, điều khiển công nghệ
cao...thì mặc dù khơng đổi nghề, nhưng người lao động cũng cần được trang bị
thêm về kiến thức và kỹ năng của một lĩnh vực chun mơn mới thì mới có thể
tiếp cận hành nghề. Bởi vậy trong trường hợp này tuy cùng được học thêm một
lĩnh vực chuyên môn mới, nhưng cần xem mục đích hành nghề khác nhau (đổi
nghề hoặc khơng) để có thể xem xét đó là quá trình bồi dưỡng hay đào tạo lại.
Do vậy, xác định một ranh giới rạch ròi giữa ĐTBD và đào tạo lại trong
điều kiện hiện nay là một quá trình phức tạp và khó khăn. Tuy nhiên, theo quy
luật số đơng hiện nay, có thể phân biệt các khái niệm này trên các tiêu chí sau
đây:

- Nội dung: Nội dung học có liên quan tới nghề nghiệp chun mơn cũ hay
thuộc một lĩnh vực chun mơn mới?
- Mục đích học: Để tiếp tục nghề cũ hay đổi nghề.
- Thời gian: Thời gian học dài hay ngắn.
- Mức độ đánh giá: Được cấp chứng chỉ hay bằng sau khi học.
Sự phân biệt được tóm tắt như ở bảng 1.1.
Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo, bồi dưỡng và đào tạo lại
Tiêu chí phân
loại
-Nội dung
-Mục đích học
-Thời gian
-Mức độ đánh
giá

Đào tạo

Bồi dưỡng

Đào tạo lại

Bắt đầu

Tiếp tục liên quan
nghề cũ
Để tiếp tục nghề
Ngắn hạn
Cấp chứng chỉ

Nghề mới

Để có nghề
Thường là dài
Cấp bằng (thơng
thường)

Để đổi nghề
Có thể dài hoặc ngắn
Bằng hoặc chứng chỉ


12

1.1.2. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở.
Đế làm rõ vấn đề này, chúng tơi cho rằng trước hết cần tìm hiểu thuật ngữ
“cán bộ quản lý cơ sở”, các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở và sự khác nhau
giữa ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở với đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân.
1.1.2.1. K h á i niệm về cán bộ quản lý cơ sở.

Con người làm việc trong bất kỳ tổ chức nào cũng có thể chia thành hai
loại: những người quản lý và những người thừa hành.
Trong lý thuyết cũng như trong thực tiễn quản lý kinh tế hiện đại những
người quản lý trong các đơn vị kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng:
được gọi bằng nhiều cái tên khác nhau: cán bộ quản lý, nhà quản lý, cán bộ quản
trị kinh doanh, nhà quản trị, người phụ trách...Họ khác những người thừa hành ở
chỗ họ phải chịu trách nhiệm về công việc của những người khác.
Tác giả Trần Thị Ngọc Nga định nghĩa về cán bộ quản lý cơ sở irons một
ngành là những người được bố trí làm việc trong bộ máy quán lý doanh nghiệp
với những chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi nhất định [ 21 ,tr9J.
Trong định nghĩa trên có 4 yếu tố cấu thành rất quan trọng:

Một là, “Chức vụ” là cái tên chỉ một vị trí cơng tác trong bộ máy quản lý.
Thí dụ “trưởng phịng nhân sự” hay “giám đốc kinh doanh”.
Hai là, “Quyền hạn” đó là quyền được xác dịnh về nội dung, phạm vi, mức
độ tác động của cán bộ quản lý, đó là quyền lực được giới hạn về khơng sian và
thời gian.
Ba là, “Trách nhiệm” đó là “phần việc được giao cho phải báo đám làm
tròn, nếu kết quả khơng tốt thì phải gánh chịu phần hậu quả”. [23,tr 1053]
Trách nhiệm của một cán bộ quản lý không chỉ là nghĩa vụ thực hiện
những công việc thuộc chức năng của mình mà cịn phải chịu trách nhiệm đối với
những hành động của cấp dưới.


13

Bốn là, “Quyền lợi” đó là “quyền được hưởng những lợi ích nào đó về vật

chất, tinh thần, chính trị, xã hội

[ 23,tr 843]

Bốn yếu tố chức vụ, quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ quản
lý phải gắn bó chặt chẽ và có mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau: Chức vụ cao thì
quyền hạn rộng, trách nhiệm nặng nề và quyền lợi lớn. Mọi sự không tương xứng
giữa các yếu tố trên đều dẫn đến kết quả khơng tốt cho q trình quản lý.
Để làm rõ hơn khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp, ta cần phân biệt
khái niệm này với các khái niệm nhà kinh doanh, cán bộ lãnh đạo và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ:
- Phân biệt cán bộ quản lý (nhà quản lý) với nhà kinh doanh:

Trên thế giới người ta phân biệt rõ nhà quản lý với nhà kinh doanh. Người

ta coi nhà quản lý là những người hành nghề quản lý, những người làm cơng ăn
lương, cịn nhà kinh doanh là người chủ sở hữu, người khởi sự, tạo dựng và phát
triển doanh nghiệp.
ở Việt nam dường như khơng có ranh giới giữa nhà quản lý với nhà kinh
doanh, người ta vẫn gọi các giám đốc hoặc một số cán bộ quản lý trong các
doanh nghiệp là nhà kinh doanh hay nhà doanh nghiệp. Sở dĩ như vậy vì ở Việt
nam hiện nay quản lý vẫn chưa thực sự được coi là một nghề mà chỉ là một chức
danh do cấp trên bổ nhiệm. Hơn nữa, trong các doanh nghiệp Nhà nước nhữns
nhà quản lý cấp cao (giám đốc) lại là người tự mình hoặc cùng với chủ tịch
HĐQT đứng ra ký nhận phần vốn nhà nước giao cho doanh nghiệp và phải có
trách nhiệm bảo tồn và phát triển nó, do đó họ có vai trị như một chủ sở hữu.
Cũng chính vì vậy mà ở Việt nam khơng có sự khác biệt lớn giữa nhà quản lý và
nhà kinh doanh. Trong mỗi nhà kinh doanh đều có hình ảnh một nhà quản lý và
ngược lại.
- Phân biệt cán bộ quản lý và cán bộ lãnh đạo:


14

“Cán bộ lãnh đạo là người đứng đầu trong một hệ thống với những chức
danh nhất định và chịu hoàn tồn trách nhiệm về hệ thống do mình phu trách”
[26, trl49].
Từ khái niệm trên cho thấy:
- Nếu xét trong phạm vi một hệ thống thì cán bộ lãnh đạo là cán bộ quản lý
nhưng không phải bất cứ cán bộ quản lý nào cũng là cán bộ lãnh đạo. Ví dụ: trong
một doanh nghiệp thì giám đốc là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp còn các cán
bộ quản lý khác không phải là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp đó.
- Vì khái niệm hệ thống là khái niệm mang tính chất tương đối nên khái
niệm cán bộ lãnh đạo cũng mang tính tương đối. Chẳng hạn đội trưởng đội xây
dựng là cán bộ lãnh đạo của đội đó nhưng không phải là cán bộ lãnh đạo của

công ty xây dựng. Tương tự như vậy, giám đốc công ty xây dụng số 4 là cán bộ
lãnh đạo của công ty nhưng không phải là cán bộ lãnh đạo của tổng cơng ty xây
dựng Hà nội.
Tóm lại nếu xét trên bình diện chung thì mỗi cán bộ lãnh đạo đều là cán
bộ quản lý và mỗi cán bộ quản lý đều có thể là một cán bộ lãnh đạo (trong một
phạm vi nào đó).
- Phân biệt cán bộ quản lý với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ:

Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ là những người đảm nhận công việc chuyên
môn nhất định trong bộ máy quản lý doanh nghiệp theo sự phân công của cán bộ
quán lý trực tiếp. Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ chỉ chịu trách nhiệm trong phạm
vi phần việc được phân cơng cịn cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm toàn bộ về
hệ thống do mình phụ trách.
Cán bộ quản lý doanh nghiệp có nhiều loại, căn cứ vào quy mơ, loại hình
và tính chất hoạt động của doanh nghiệp có thể chia cán bộ quản lý doanh nghiệp
thành 3 loại như sau:


15

- Cán bộ quản lý cấp cao: tổng giám đốc (hay phó tổng giám đốc), giám
đốc (hay phó giám đốc), chủ tịch HĐQT...chức năng chính của họ là xây dựng
chiến lược hành động và phát triển của doanh nghiệp.
- Cán bộ quản lý cấp trung gian: trưởng phòng, trưởng ban, quản đốc, đội
trướng...cơng việc chính của họ là phối hợp với các lực lượng, các hoạt động
trong doanh nghiệp để thực hiện các kế hoạch nhằm hoàn thành mục tiêu chung.
- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: tổ trưởng, đốc cơng, cai thợ, trưởng ca...nhiệm
vụ chính của họ là hướng dẫn, thúc đẩy, điều khiển cơng nhân hồn thành công
việc thường ngày. Cán bộ quản lý cấp cơ sở vừa thực hiện các chức năng quản lý
vừa là người trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể giống

như các công nhân, nhân viên dưới quyền.
Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp luận văn đề cập đến chủ yếu là cán bộ
quản lý cấp cao và cấp trung gian.
1.1.2.2. Các yêu cầu đôi với cán bộ quản lý cơ sở:
a- Sự cần thiết p hải đ ề ra các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở.

Hiện nay, việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD các cán bộ quản lý
trong các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nước thường thiếu cơ sở
khoa học và còn nhiều bất hợp lý. Kết quả là việc ĐTBD không hiệu quả và hoạt
động sản xuất kinh doanh ở phần lớn các doanh nghiệp khơng phát triển, thậm
chí nhiều doanh nghiệp đang trên bờ vực phá sản. Một trong những nguyên nhân
của tinh trạng trên là do các doanh nghiệp trong các ngành chưa xây dựng được
tiêu chuẩn cụ thể cho từng loại cán bộ của mình, chưa lấy tiêu chuẩn của cán bộ
làm cơ sở cho việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD cán bộ.
Trong nhiều khoá đào tạo chuyên ngành, câu hỏi “Tại sao anh / chị tham
dự khoá học này?” của giáo viên, thường nhận được câu trả lời “Vì cơng ty cử đi
học”. Hiện tượng này phản ánh hai vấn đề. Một là người học không xác định


16

được mục tiêu của họ là gì. Hai là cơng ty không xác định hoặc không thể xác
định cụ thể mục tiêu của việc đào tạo nhân viên.
Tại sao lại phải tổ chức khoá học này? Tại sao là nhân viên A mà không
phải là nhân viên B tham dự? Bằng cách nào để tìm ra nhu cầu đào tạo của nhân
viên? Làm thế nào để biết được khoá học có hiệu quả thực sự...? Nhữnơ câu hỏi
này chỉ được trả lời một cách thấu đáo khi doanh nghiệp xây dựng được bản tiêu
chuẩn cán bộ cụ thể, sát hợp.
Theo nghĩa Hán Việt, tiêu chuẩn là mực thước đặt ra để cho con người dựa
vào đó mà noi theo, mà phấn đấu để đạt lấy. Như vậy, các tiêu chuẩn cán bộ vừa

giúp cho mỗi cán bộ có cơ sở khoa học để rèn luyện nhân cách của mình, vừa là
cơ sơ đê tiến hành rà soát, đánh giá lại cán bộ theo chức danh và nhiệm vụ của
từng người, từ đó xác định yêu cầu học tập bồi dưỡng, bổ sung các kiến thức cịn
thiếu cho họ. Có thể nói, tiêu chuẩn hố cán bộ là phương tiện hữu hiệu nhất bắt
buộc và nâng cao trách nhiệm học tập, rèn luyện của mỗi cán bộ.
Tuy nhiên, việc đề ra tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp là
một vấn đề phức tạp, bởi mỗi loại cán bộ quản lý ở mỗi cấp, mỗi ngành, mỗi đơn
vị

ớ

những thời kỳ khác nhau là khác nhau. Bởi vậy trước khi đưa ra các tiêu

chuẩn cụ thể đối với từng loại cán bộ, từng ngành nghề, từng cấp bậc khác nhau
ta cần xác định những yêu cầu chung nhất đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Những yêu cầu chung này đòi hỏi bất kỳ một người nào muốn trở thành cán bộ
quản lý doanh nghiệp đều phải đáp ứng, tức là họ phải có trình độ, năng lực,
phẩm chất nhất định thì mới có thể trở thành cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Dựa trên cơ sở những yêu cầu chung này các doanh nghiệp sẽ đề ra những
tiêu chuẩn cụ thể đối với từng chức danh quản lý, phù hợp với từng ngành nghề,
từng loại hình doanh nghiệp.
b- N hững yêu cầu chung đối với cán bộ quản lý cơ sở:


17

Cho đến nay Đảng và Nhà nước ta chưa có quy định cụ thể về tiêu chuẩn
các cán bộ quản lý doanh nghiệp. Tuy vậy, trong phạm vi vận dụng những
nguyên tắc về quản lý cán bộ của Đảng, với điều kiện cụ thể của đội ngũ cán bộ
và yêu cầu quản lý các doanh nghiệp thì các bộ, ngành hoặc tỉnh cần sớm có quy

định cụ thể về tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp do mình quản lý.
Tuy nhiên cần phải căn cứ vào quan điểm, đường lối của Đảng và Nhà
nước trong từng thời kỳ mà xác định những yêu cầu chung cho cán bộ quản lý
doanh nghiêp. Nghị quyết Trung ương 3 khoá VIII đã nêu lên những yêu cầu
chung cho cán bộ lãnh đạo, đó là:
- Có tinh thần yêu nước sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mục
tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đường lối
của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước.
- Cần kiệm liêm chính, chí công vô tư. Không tham nhũng và kiên quyết
đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, khơng cơ hội,
gắn bó mật thiết với nhân dân, được nhân dân tín nhiệm.
- Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đường lối của Đảng,
chính sách và pháp luật của Nhà nước, có trình độ văn hố, chun mơn, đủ năng
lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ được giao.
- Có bản lĩnh chính trị vững vàng trên cơ sở lập trường giai cấp công nhân,
tuyệt đối trung thành với lý tưởng cách mạng, với chủ nghĩa Mác-Lênin và tư
tưởng Hồ Chí Minh. Có năng lực dự báo và định hướng sự phát triển, tổng kết
thực tiễn, tham gia xây dựng đường lối, chính sách, pháp luật; thuyết phục và tổ
chức mọi người thực hiện. Có ý thức và khả năng đấu tranh bảo vệ quan điểm,
đường lối của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nước.
- Gương mẫu về đạo đức, lối sống. Có tác phong dân chủ, khoa học, có khả
năng tập hợp quần chúng, đoàn kết nội bộ.


18

- Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý. Đã học tập có hệ thống ở
các trường của Đảng, Nhà nước và đoàn thể nhân dân; trải qua hoạt động thực
tiễn có hiệu quả.
- Có tư duy độc lập, sáng tạo. Có ý thức hợp tác, say mê trong nghiên cứu

và ứng dụng khoa học, công nghệ.
- Bám sát đời sống xã hội, có khả năng tổng kết thực tiễn.
- Chuyên gia đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoa
học.
- Hiểu biết sâu sắc các quan điểm kinh tế của Đảng. Có phẩm chất và đạo
đức, cần kiệm, liêm chính, khơng lợi dụng chức quyền để tham ơ, lãng phí, xa
hoa.
- Có kiến thức về kinh tê thị trường và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết
khoa học, công nghệ, pháp luật và thơng lệ quốc tế.
- Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh t ế - x ã hội.
Chúng ta hồn tồn nhất trí với u cầu của người cán bộ mà Đảng ta đã
đưa ra: đó là phẩm chất và tài năng. Nhưng cán bộ quản lý doanh nghiệp là một
dạng cán bộ đặc biệt- cán bộ quản lý kinh doanh, do vậy yêu cầu về phẩm chất
chính trị và đạo đức hồn tồn thống nhất với yêu cầu về phẩm chất người cán bộ
cách mạng, còn yêu cầu về tài năng và năng lực cần được cụ thể hoá hơn cho phù
hợp với yêu cầu quản lý doanh nghiệp.
Những yêu cầu chung đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm :
- Về phẩm chất chính trị tư tưởng:
+ Hiểu thấu đáo những vấn đề cơ bản về pháp luật (nhất là pháp luật kinh
tế), các chế độ, chính sách, quy định của Nhà nước về các vấn đề có liên quan
đến chức năng, nhiệm vụ, hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình phụ
trách.


19

+ Rất trung thực với những thơng tin, chính kiến của mình trước cấp dưới
và lãnh đạo cấp trên.
+ Có đặc tính kinh doanh thể hiện ở chỗ có sự “dam mê” nghề nghiệp,
“dam mê” kinh doanh, có khát vọng làm lợi cho doanh nghiệp, cho cá nhân mình

và cho xã hội.
+ Rèn luyện lòng tự tin, chấp nhận các rủi ro về tài chính, rủi ro về bản
thân, càng trong lúc khó khăn người cán bộ quản lý càng phải tỏ ra có bản lĩnh, ý
chí và nghị lực, phải bình tĩnh, chững chạc, dự đốn các sự kiện để đề phịng và
có biện pháp khắc phục, ln ln lạc quan tin tưởng vào những cơ hội kinh
doanh thắng lợi.
- Về trình độ kiến thức bao gồm các nội dung sau:
+ Kiến thức về văn hố: ít nhất tốt nghiệp phổ thông trung học.
+ Kiến thức chuyên môn: phải có bằng cấp về chun mơn trung cấp hay
đại học về ngành nghề doanh nghiệp mình phụ trách, ở các nước tiên tiến, người
giám đốc tối thiểu phải tốt nghiệp đại học. ở Mỹ hay ở Anh, một giám đốc công
ty hay cán bộ quản lý tối thiểu phải học xong trình độ MBA; cịn ở Đức, để được
làm giám đốc cơng ty, người đó tối thiểu phải tốt nghiệp đại học và phải qua thi
tuyển, sau đó nếu đỗ thì phải học bồi dưỡng ở trường VSW.
+ Kiến thức giao tiếp xã hội : khả năng ngoại giao đối nội, đối ngoại, đối
nhân xử thế tốt.
+ Kiến thức ngoại ngữ: ít nhất phải có chứng chỉ một ngoại ngữ chương
trình c trở lên.
+Kiến thức tâm lý: biết thu dụng lịng người.
- Về trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp:
+ Biết sắp xếp lao động hợp lý.


20

+ Biết khen chê chính xác.
+ Biết cân nhắc, đề bạt khen thưởng, kỷ luật người dưới quyền.
+ Có phương pháp, tác phong lãnh đạo đúng đắn.
+ Có sức nghiên cứu sắc sảo, khả năng nhìn nhận vấn đề nhanh nhạy, thực
sự có trí thơng minh. Biết nhìn xa trơng rộng, thu thập thông tin và xử lý thông

tin tốt, ứng phó kịp thời trước tình hình, có tư duy kinh tế, am hiểu lý luận và
thực tiễn về kinh tế thị trường, có đầu óc kinh doanh năng động, biết sử dụng
máy vi tính, có bản lĩnh di chuyển chức năng hoạt động kinh tế khi thời cuộc đã
thay đổi.
- Cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có đạo đức nghề nghiệp:
+ Kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật.
+ Tham gia cạnh tranh lành mạnh, không vụ lợi và hại người.
+ Sịng phẳng về lợi ích kinh tế với người lao động.
+ Phải có đạo đức trong kinh doanh, phải giữ chữ tín với khách hàng.
+ Gương mẫu trong sinh hoạt, trong sáng trong đời tư.
+ Có lịng nhân ái đối với người dưới quyền.
+ Có tính kiên nhẫn và quyết đốn.
+Tự địi hỏi cao đối với mình và đối với mọi người trong doanh nghiệp.
+ Có đức tính tự tin, lịng dũng cảm nhận biết thiếu sót của mình và sẵn
sảng sửa chữa những thiếu sót đó.
+ Có thái độ mềm mỏng, lịch thiệp và khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp
dưới và quần chúng, biết hài hước đúng lúc và đúng chỗ.
1 .1 .2 3 . Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dưỡng cán bộ quản lý cơ sở:

Đặc điểm công tác ĐTBD cán bộ quản lý được thể hiện ở các điểm sau:
Một là, ĐTBD cán bộ quản lý địi hỏi tính thực hành cao. Người học phải
nắm được những kiến thức quản lý kinh tế để vận dụng ngay vào công việc, làm


21

cho người học thích ứng với các yêu cầu của công việc tốt hơn. Cho nên, đưa
kiến thức thực tiễn vào phương pháp ứng xử, giải quyết vấn đề là một địi hỏi rất
cao với cơng tác này.
Hai là, cán bộ quản lý cần được ĐTBD phần lớn là người lớn tuổi, có kinh

nghiệm trong cơng tác và trong trường đời. Vì vậy, họ có những ngun tắc học
tập riêng cần chú ý trong ĐTBD đó là các nguyên tắc học tập sau:
- Người lớn phải muốn học. Người lớn sẽ khơng học một điều gì đó chỉ vì
ai đó nói họ cần phải học. Họ phải có mong muốn học một kỹ năng mới hoặc
nhận được kiến thức mới.
- Người lớn học khi họ có nhu cầu. Người lớn rất thực tế trong cách tiếp
cận đối với việc học tập. Họ muốn biết xem công tác đào tạo sẽ giúp họ như thế
nào ngay tại thời điểm hiện tại chứ họ ít quan tâm đến điều gì đó có giá trị sau 10
năm nữa. Người lớn rời khỏi công việc để học tập với cảm giác là họ sẽ nhận
được một điều gì đó có ích. Thêm vào đó, người lớn trở nên khơng kiên trì với
q nhiều lý thuyết và kiến thức cơ bản. Họ sẽ đáp lại một cách tốt nhất nếu được
học một cách đơn giản và đi thẳng vào điều họ muốn học.
- Người lớn học thông qua làm việc. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu
người lớn thực tập ngay những điều đã học được và tiếp tục sử dụng nó, việc học
tập và duy trì trí nhớ sẽ rất cao. Người lớn có thể học bằng cách nghe và xem,
song họ sẽ học tốt hơn nếu họ được tham gia tích cực vào q trình học tập. Điều
này giải thích tại sao người lớn cần được khuyên khích thảo luận một vấn đề,
nghĩ ra một biện pháp giải quyết và thực tập một kỹ năng.
- Người lớn học thông qua việc giải quyết các vấn đề thực tế. Nếu vấn đề
không thực tế, không cập nhất với cuộc sống, người lớn sẽ khơng xem xét. Giáo
viên cần có định hướng học tập, chú trọng vào những vấn đề thực tế sẽ giúp học
viên người lớn cảm thấy ý nghĩa xác đáng hiện tại của việc học.


22

- Kinh nghiệm tác động đến việc học tập của người lớn. Người lớn liên hệ
việc học tập của họ với điều họ đã biết. Nếu kiến thức mới không phù hợp với
kinh nghiệm đã có, họ sẽ phản đối hoặc bỏ qua.
- Người lớn học tốt hơn trong môi trường học tập khơng chính thức. Vì

vậy, cần sắp đặt bàn ghế theo hình chữ V hoặc chữ u để tạo khơng khí học tập
mong muốn.
- Người lớn đáp ứng tốt với sự đa dạng của các phương pháp giảng dạy.
Người lớn học tốt hơn khi thông tin đến với họ qua nhiều kênh.
- Người lớn muốn sự hướng dãn chứ không phải điểm số. Người lớn muốn
biết họ đang làm và tiến bộ như thế nào. Điều này quan trọng đối với họ, điểm số
hoặc các bài kiểm tra có thể làm họ sợ hãi.
Ba là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi phải cập nhật với những chủ trương,

đường lối, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nước, hơn nữa phải trang bị
cho học viên cả kỹ năng tổ chức thực hiện cơng việc có hiệu quả, chất lượng, trau
dồi khả năng giao tiếp...để họ có thể vươn lên đáp ứng được những đòi hỏi của sự
phát triển kinh tế - xã hội.
1.1.3. Hình thức đào tạo, bồi dưỡng:
Hình thức ĐTBD là cách thức tổ chức một khoá học. Các khoá học ĐTBD
đang được tổ chức dưới nhiều hình thức chủ yếu như:
a- Theo cách thức triệu tập học viên, có các hỉnh thức: tập trung; tại
chức; kèm cặp tại chỗ; đào tạo, bồi dưỡng từ xa.
- ĐTBD dưới hình thức tập trung, học viên được thốt ly khỏi các công
việc hàng ngày tại doanh nghiệp, do đó, thời gian ĐTBD ngắn và chất lượng
ĐTBD cao hơn so với các hình thức ĐTBD khác. Tuy nhiên số lượng người có
thể tham gia các khố ĐTBD như thế rất hạn chế.


23

- ĐTBD tại chức áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham
gia các khoá ĐTBD. Thời gian ĐTBD có thể thực hiện ngồi giờ làm việc theo
kiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví
dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,v.v...tuỳ

theo điều kiện cụ thể của từng địa phương hay doanh nghiệp.
- Hình thức kèm cặp, hướng dẫn tại chỗ: cách thức tổ chức đơn giản nhất là
trong q trình thực hiện cơng việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực
hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ dẫn. Phương pháp này được áp
dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản lý. Khi đào tạo các nhà
quản lý, học viên sẽ làm việc trực tiếp với người mà họ sẽ thay thế trong tương
lai. Người này sẽ có trách nhiệm hướng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất
cả mọi vấn đề trong phạm vi trách nhiệm.
- ĐTBD từ xa.
b- Theo thời gian, có các hỉnh thức Đ T B D :

- ĐT dài hạn.
- Các khoá đào tạo, bồi dưỡng trung hạn, ngắn hạn.
Việc phân loại hình thức ĐTBD thành dài hạn, trung hạn và ngắn hạn,
phần lớn xuất phát từ yêu cầu và hàm lượng của khố học. Thơng thường những
khố đào tạo có cấp bằng được gọi là dài hạn, như đào tạo cử nhân chính trị hay
thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng (từ 2 năm trở lên); những khoá bồi dưỡng
theo tiêu chuẩn chức danh cán bộ thường gọi là trung hạn (trên hoặc dưới 3
tháng); các khoá bồi dưỡng cập nhật nâng cao là các khoá ngắn hạn (từ 2-3 ngày
hoặc 1 tuần).
c- Theo mục đích, có các hình thức Đ T B D :

- ĐTBD theo tiêu chuẩn chức danh.
- Bồi dưỡng nâng cao.