hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dưỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trường đtbd cán bộ ngành xây dựng

1
Mục lục
Nội dung Trang
Danh mục các bảng biểu
Phần mở đầu
4
6
Chơng I . Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo,
bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.
9
1.1.Tổng quan về đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.
9
1.1.1. Khái niệm về đào tạo, bồi dỡng.
9
1.1.2. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.
12
1.1.2.1. Khái niệm về cán bộ quản lý cơ sở. 12
1.1.2.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở. 15
1.1.2.3. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở. 20
1.1.3. Hình thức đào tạo, bồi dỡng.
22
1.2. Những nhân tố ảnh hởng đến công tác đào tạo, bồi dỡng.
24
1.2.1. Những nhân tố khách quan.
24
1.2.2. Những nhân tố chủ quan.
32
1.3. Kinh nghiệm ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp ở một số nớc trên
thế giới.
33
1.3.1. Kinh nghiệm của một số nớc trên thế giới.

33
1.3.2. Những bài học rút ra cho Việt Nam.
38
Chơng II. Thực trạng công tác Đào tạo, bồi dỡng kiến thức
quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng
42
2.1. Khái quát quá trình hình thành và phát triển của Trờng Đào tạo, bồi
dỡng cán bộ ngành Xây dựng.
42
2.1.1. Sự hình thành Trờng Quản lý kinh tế xây dựng (từ 1975 1988).
42
2.1.2. Giai đoạn từ 1988 đến 1995.
43
2.1.3. Giai đoạn từ 1995 đến nay.
44
2.2. Thực trạng công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ
sở ngành xây dựng từ năm 1986 đến nay.
48
2.2.1. Đặc điểm đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng có ảnh hởng
đến công tác ĐTBD.
48
2.2.1.1. Về mặt số lợng. 48
2
2.2.1.2. Cơ cấu lứa tuổi. 49
2.2.1.3. Trình độ của cán bộ quản lý. 50
2.2.2. Thực trạng hoạt động ĐTBD tại trờng ĐTBD cán bộ ngành xây
dựng từ năm 1986 đến nay.
60
2.2.2.1. Thực trạng về công tác mở lớp tại Trờng 60
2.2.2.2. Nội dung chơng trình ĐTBD. 68

2.2.2.3. Hình thức và phơng pháp ĐTBD. 70
2.2.2.4. Đội ngũ giáo viên và trình độ của giáo viên. 72
2.2.2.5. Công tác nghiên cứu khoa học và xây dựng kế hoạch ĐTBD. 75
2.2.2.6. Cơ sở vật chất phục vụ cho ĐTBD. 76
2.3. Đánh giá chung công tác ĐTBD kiến thức quản lý cho cho cán bộ
quản lý cơ sở ngành xây dựng.
78
2.3.1. Những u điểm và nguyên nhân.
78
2.3.2. Những nhợc điểm và nguyên nhân.
82
Chơng III. Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác ĐTBD kiến
thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.
87
3.1. Những quan điểm cơ bản cần quán triệt trong công tác ĐTBD cán
bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.
87
3.2. Những kiến nghị chủ yếu nhằm hoàn thiện một bớc công tác ĐTBD
kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng.
92
3.2.1. Rà soát, đánh giá đội ngũ cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và
xác định nhu cầu ĐTBD.
92
3.2.2. Đổi mới công tác lập kế hoạch ĐTBD.
98
3.2.3. Đổi mới nội dung chơng trình bồi dỡng.
101
3.2.4. Lựa chọn hình thức và phơng pháp ĐTBD.
108
3.2.5. Phát triển đội ngũ cán bộ giảng dạy.

115
3.2.6. Tăng cờng cơ sở vật chất kỹ thuật trong ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở.
120
3.2.7. Mở rộng hợp tác, liên kết đào tạo.
121
3.2.8. Mở rộng quan hệ, khuyếch trơng trong ĐTBD để tăng số lợng học
viên
122
Kết luận
Danh mục các tài liệu tham khảo
125
127
3

Danh mục các bảng biểu
1. Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo, bồi dỡng và đào tạo lại 11
2. Bảng 2.1: Kế hoạch ĐTBD một số đối tợng cụ thể trong các năm 2002-
2010.
47
3. Bảng 2.2: Cơ cấu độ tuổi đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở
ngành xây dựng
50
4. Bảng 2.3: Cơ cấu trình độ chuyên môn của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn
vị cơ sở ngành xây dựng
51
5. Bảng 2.4: Trình độ tiếng anh của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở
ngành xây dựng
52
6. Bảng 2.5: Trình độ tin học của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở
ngành xây dựng

52
7. Bảng 2.6: Trình độ lý luận chính trị của đội ngũ cán bộ quản lý các đơn vị
cơ sở ngành xây dựng
53
8. Bảng 2.7: Số lợng và tỉ lệ cán bộ quản lý các đơn vị cơ sở ngành xây dựng
đã qua các lớp bồi dỡng từ sau năm 1998
54
9. Bảng 2.8: Phân tích tỉ lệ cán bộ quản lý đã đợc đào tạo qua các trờng đại
học.
57
10. Bảng 2.9: Cơ cấu các kiến thức cần thiết đối với từng loại cán bộ quản lý
sản xuất trong xí nghiệp.
56
11. Bảng 2.10: Kết quả ĐTBD cán bộ quản lý từ năm 1986 đến 1996 61
4
12. Bảng 2.11: Chỉ tiêu định suất đợc cấp, số định suất thực hiện hàng năm tại
trờng ĐTBD cán bộ ngành xây dựng
64
13. Bảng 2.12: Tổng hợp kết quả mở lớp ĐTBD giai đoạn 1997-2001 65
14. Bảng 2.13: Thống kê chất lợng ĐTBD cán bộ quản lý thời kỳ 1997-2001 67
15. Bảng 2.14: Nội dung học tập của lớp quản lý xí nghiệp 69
16. Bảng 2.15: Cơ cấu đội ngũ giáo viên trờng ĐTBD cán bộ ngành xây dựng
năm 2001.
72
17. Bảng 2.16: Tỷ lệ % số giờ giáo viên trờng đảm nhận thời kỳ 1997-2002. 73
18. Bảng 2.17: Cơ cấu giáo viên các bộ môn trờng ĐTBD cán bộ ngành xây
dựng năm 2001
74
19. Bảng 2.18: Nội dung chơng trình bồi dỡng giám đốc doanh nghiệp xây
dựng và sản xuất vật liệu xây dựng.

79
20. Bảng 2.19: Cơ cấu giáo viên xây dựng cho từng bộ môn đến năm 2005. 80
21. Bảng 2.20: Chỉ tiêu định suất và kinh phí đợc cấp hàng năm tại trờng 85
22. Bảng 3.1: Ví dụ về bản mô tả công việc của chức danh th ký 96
23. Sơ đồ 3.2: Mô hình xác định chơng trình ĐTBD cán bộ quản lý doanh
nghiệp.
102
24. Sơ đồ 3.3: Chơng trình bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý
doanh nghiệp.
105
25. Bảng 3.4: Ví dụ chơng trình bồi dỡng cán bộ tổ chức. 107
26. Sơ đồ 3.5: Quy trình ĐTBD đội ngũ giáo viên. 117

Phần mở đầu
1. Tính cấp thiết của đề tài.
5
Các nhà quản lý doanh nghiệp giỏi, năng động, có tầm nhìn chiến lợc, có
trình độ và bản sắc văn hoá dân tộc đóng vai trò quan trọng trong sự nghiệp công
nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nớc, nhằm đa Việt Nam trở thành một quốc gia dân
giàu, nớc mạnh, xã hội công bằng, dân chủ, văn minh. Trờng Đào tạo, bồi dỡng
cán bộ ngành Xây dựng đợc thành lập với sứ mệnh đào tạo, bồi dỡng đội ngũ cán
bộ quản lý doanh nghiệp ngành xây dựng trong sáng về phẩm chất, tinh thông về
nghề nghiệp, năng động, sáng tạo, dám nghĩ, dám làm, đủ khả năng quản lý và
điều hành doanh nghiệp trong cơ chế thị trờng.
Trờng Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây dựng hiện nay mà tiền thân
của nó là trờng Quản lý kinh tế xây dựng. 27 năm xây dựng và trởng thành là một
quá trình phấn đấu liên tục với những cố gắng vợt bậc và đã đạt đợc những thành
tích nhất định. Nhà trờng đã đào tạo, bồi dỡng đợc hàng chục ngàn cán bộ công
chức trong và ngoài ngành. Tuy nhiên, chất lợng và hiệu quả đào tạo, bồi dỡng
cha tơng xứng với yêu cầu phát triển kinh tế-xã hội, cha đáp ứng đợc những đòi

hỏi của thị trờng lao động.
Với mục tiêu phấn đấu đến năm 2010, chất lợng đào tạo cán bộ ngành Xây
dựng ngang bằng với chất lợng đào tạo của các nớc phát triển trong khu vực, đ áp
ứng yêu cầu của hội nhập, đáp ứng yêu cầu của sự nghiệp công nghiệp hoá, hiện
đại hoá đất nớc đòi hỏi công tác đào tạo, bồi dỡng của trờng không ngừng đổi
mới, hoàn thiện vơn lên. Là một cán bộ công tác tại trờng, trớc những đòi hỏi bức
thiết của thực tế, tôi đã chọn đề tài Hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng kiến
thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng tại trờng ĐTBD cán bộ
ngành xây dựng làm luận văn khoa học.
2. Mục đích nghiên cứu.
- Hệ thống hoá một số vấn đề lý luận và thực tiễn của công tác đào tạo, bồi
dỡng cán bộ, về yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp.
6
- Phân tích, đánh giá thực trạng công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý
cơ sở ngành xây dựng, nêu ra những u điểm, tồn tại của công tác này và nguyên
nhân.
- Đề xuất một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng
kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
3. Đối tợng và phạm vi nghiên cứu.
Đối tợng nghiên cứu của luận văn là những vấn đề lý luận và thực tiễn của
công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Phạm vi nghiên cứu của luận văn :
+ Về không gian: Tập trung nghiên cứu công tác đào tạo, bồi dỡng kiến
thức quản lý cho cán bộ quản lý trong các công ty, nhà máy, đội xây dựng (các
đơn vị cơ sở) của ngành Xây dựng tại Trờng Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây
dựng (Bộ Xây dựng).
+ Về thời gian: Có xem xét quá trình lịch sử trớc khi hình thành Trờng
Đào tạo, bồi dỡng cán bộ ngành Xây dựng và tập trung phân tích giai đoạn từ
1996 2001.
4. Phơng pháp nghiên cứu.

Trên cơ sở vận dụng phơng pháp luận duy vật biện chứng và duy vật lịch
sử của chủ nghĩa Mác - Lênin, luận văn sử dụng các phơng pháp: Hệ thống hoá,
thống kê, phân tích tổng hợp , so sánh, đối chiếu và dự báo.
5. Đóng góp của luận văn.
- Luận văn góp phần làm sáng tỏ những vấn đề lý luận của công tác đào
tạo, bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
- Tổng kết bài học kinh nghiệm của nớc ngoài trong công tác đào tạo, bồi
dỡng nhà quản lý doanh nghiệp làm cơ sở cho việc đánh giá thực trạng công tác
7
đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở ngành xây dựng và làm căn cứ cho một
số kiến nghị trong luận văn.
- Xác định những quan điểm và đa ra một số kiến nghị nhằm đẩy mạnh và
từng bớc hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán bộ
quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
6. Kết cấu của luận văn.
Ngoài phần mở đầu, kết luận, danh mục tài liệu tham khảo và các phụ lục,
luận văn đợc kết cấu thành 3 chơng:
Chơng 1: Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ
quản lý cơ sở.
Chơng 2: Thực trạng công tác đào tạo, bồi dỡng kiến thức quản lý cho cán
bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
Chơng 3: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện công tác đào tạo, bồi dỡng
kiến thức quản lý cho cán bộ quản lý cơ sở ngành Xây dựng.
Chơng 1
8
Cơ sở lý luận và thực tiễn về công tác Đào tạo, bồi
dỡng cán bộ quản lý cơ sở
1.1. tổng quan về đào tạo, Bồi dỡNG cán bộ quản lý cơ sở.
1.1.1. Khái niệm về đào tạo, bồi dỡng (ĐTBD).
1.1.1.1. Khái niệm đào tạo:

Đào tạo là một quá trình hoạt động có mục đích, có tổ chức nhằm hình
thành và phát triển có hệ thống các tri thức, kỹ năng, kỹ xảo, thái độ để hoàn
thiện nhân cách cho mỗi cá nhân, tạo tiền đề cho họ có thể vào đời hành nghề
một cách có năng suất và hiệu quả.
1.1.1.2. Khái niệm bồi dỡng:
Bồi dỡng là việc tăng cờng thêm về kiến thức, kỹ năng, kỹ xảo, kinh
nghiệm để nâng cao chất lợng, hiệu quả lao động sản xuất, công tác cho ngời
học.
Nh vậy, bồi dỡng có thể coi là quá trình cập nhật hoá kiến thức còn thiếu
hoặc đã lạc hậu, bổ túc nghề nghiệp, đào tạo thêm hoặc củng cố các kỹ năng
nghề nghiệp theo các chuyên đề. Các hoạt động này nhằm tạo điều kiện cho ngời
lao động có cơ hội để củng cố và mở mang một cách có hệ thống những tri thức,
kỹ năng, chuyên môn nghiệp vụ sẵn có để lao động nghề nghiệp một cách có
hiệu quả hơn và thờng đợc xác nhận bằng một chứng chỉ.
Để rõ hơn, chúng tôi phân biệt khái niệm bồi dỡng với khái niệm đào tạo
và đào tạo lại.
Đào tạo là việc tổ chức giảng dạy và học tập trong nhà trờng, gắn việc giáo
dục đạo đức nhân cách với việc cung cấp các kiến thức chuyên môn nghiệp vụ,
nhằm chuẩn bị cho ngời học thích nghi với cuộc sống và khả năng nhận một sự
phân công lao động nhất định.
9
Đào tạo lại thờng đợc hiểu là quá trình nhằm tạo cho ngời lao động có cơ
hội để học tập một lĩnh vực chuyên môn mới để đổi nghề.
Nh vậy có thể hiểu rằng quá trình bồi dỡng và đào tạo lại về chuyên môn
nghiệp vụ chỉ diễn ra sau quá trình đào tạo, nói rõ hơn là sau khi đã học xong
một nghề trong một cơ sở đào tạo nào đó thuộc hệ thống các trờng đại học và
chuyên nghiệp, đã đạt đợc một trình độ nhất định về một lĩnh vực chuyên môn để
có thể lập nghiệp.
Đối tợng đợc bồi dỡng và đào tạo lại là ngời lao động, những ngời đã trởng
thành đang hoạt động trong các cơ quan nhà nớc, các doanh nghiệp có nhu cầu

nâng cao kiến thức hoặc kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ của bản thân nhằm thoả
mãn đòi hỏi của nghề nghiệp đang làm hoặc sẽ làm.
Mục đích của việc bồi dỡng và đào tạo lại là nhằm nâng cao năng lực và
phẩm chất chuyên môn cho ngời lao động. Nội dung đợc truyền đạt trong quá
trình bồi dỡng và đào tạo lại chủ yếu là những vấn đề có liên quan đến chuyên
môn nghề nghiệp, cũng có thể là những vấn đề thuộc chủ trơng chính sách phát
triển kinh tế, văn hoá, xã hội hoặc là kiến thức đại cơng, kiến thức cơ bản và cơ
sở đối với ngời đợc đào tạo lại.
Hình thức bồi dỡng và đào tạo lại ngời lao động thờng không phải là
những hình thức giáo dục- đào tạo chính quy nh lâu nay vẫn đợc tiến hành trong
hệ thống giáo dục- đào tạo truyền thống.
Tuy nhiên, ngày nay với sự phát triển của khoa học s phạm, quá trình đào
tạo đang có những xu thế đổi mới nh đào tạo theo học phần, theo tín chỉ, theo mô
đun nhằm mềm hóa quá trình đào tạo để thích ứng tốt hơn cho nhu cầu của ng-
ời học trong cơ chế thị trờng, thì đào tạo và bồi dỡng có những quá trình đan xen
và có khi là những thành tố của nhau, ví dụ bồi dỡng có thể đợc coi là đào tạo
tiếp để hoàn chỉnh trình độ.v.v
10
Bên cạnh đó, trong thời đại khoa học- kỹ thuật, công nghệ sản xuất thay
đổi nhanh chóng, nhiều lĩnh vực kỹ thuật đợc tiếp cận với nhau để hình thành
những kỹ thuật mới nh cơ- điện tử, thiết bị tự động, điều khiển công nghệ
cao thì mặc dù không đổi nghề, nhng ngời lao động cũng cần đợc trang bị thêm
về kiến thức và kỹ năng của một lĩnh vực chuyên môn mới thì mới có thể tiếp cận
hành nghề. Bởi vậy trong trờng hợp này tuy cùng đợc học thêm một lĩnh vực
chuyên môn mới, nhng cần xem mục đích hành nghề khác nhau (đổi nghề hoặc
không) để có thể xem xét đó là quá trình bồi dỡng hay đào tạo lại.
Do vậy, xác định một ranh giới rạch ròi giữa ĐTBD và đào tạo lại trong
điều kiện hiện nay là một quá trình phức tạp và khó khăn. Tuy nhiên, theo quy
luật số đông hiện nay, có thể phân biệt các khái niệm này trên các tiêu chí sau
đây:

- Nội dung: Nội dung học có liên quan tới nghề nghiệp chuyên môn cũ hay
thuộc một lĩnh vực chuyên môn mới?
- Mục đích học: Để tiếp tục nghề cũ hay đổi nghề.
- Thời gian: Thời gian học dài hay ngắn.
- Mức độ đánh giá: Đợc cấp chứng chỉ hay bằng sau khi học.
Sự phân biệt đợc tóm tắt nh ở bảng 1.1.
Bảng 1.1: Phân biệt đào tạo, bồi dỡng và đào tạo lại
Tiêu chí phân
loại
Đào tạo Bồi dỡng Đào tạo lại
-Nội dung
-Mục đích học
-Thời gian
-Mức độ đánh
giá
Bắt đầu
Để có nghề
Thờng là dài
Cấp bằng (thông th-
ờng)
Tiếp tục liên quan
nghề cũ
Để tiếp tục nghề
Ngắn hạn
Cấp chứng chỉ
Nghề mới
Để đổi nghề
Có thể dài hoặc ngắn
Bằng hoặc chứng chỉ
1.1.2. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở.

11
Để làm rõ vấn đề này, chúng tôi cho rằng trớc hết cần tìm hiểu thuật ngữ
cán bộ quản lý cơ sở, các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở và sự khác nhau
giữa ĐTBD cán bộ quản lý cơ sở với đào tạo trong hệ thống giáo dục quốc dân.
1.1.2.1. Khái niệm về cán bộ quản lý cơ sở.
Con ngời làm việc trong bất kỳ tổ chức nào cũng có thể chia thành hai loại:
những ngời quản lý và những ngời thừa hành.
Trong lý thuyết cũng nh trong thực tiễn quản lý kinh tế hiện đại những ng-
ời quản lý trong các đơn vị kinh tế nói chung và các doanh nghiệp nói riêng: đợc
gọi bằng nhiều cái tên khác nhau: cán bộ quản lý, nhà quản lý, cán bộ quản trị
kinh doanh, nhà quản trị, ngời phụ trách Họ khác những ngời thừa hành ở chỗ
họ phải chịu trách nhiệm về công việc của những ngời khác.
Tác giả Trần Thị Ngọc Nga định nghĩa về cán bộ quản lý cơ sở trong một
ngành là những ngời đợc bố trí làm việc trong bộ máy quản lý doanh nghiệp với
những chức vụ, quyền hạn, trách nhiệm và quyền lợi nhất định [ 21,tr9].
Trong định nghĩa trên có 4 yếu tố cấu thành rất quan trọng:
Một là, Chức vụ là cái tên chỉ một vị trí công tác trong bộ máy quản lý.
Thí dụ trởng phòng nhân sự hay giám đốc kinh doanh.
Hai là, Quyền hạn đó là quyền đợc xác định về nội dung, phạm vi, mức
độ tác động của cán bộ quản lý, đó là quyền lực đợc giới hạn về không gian và
thời gian.
Ba là, Trách nhiệm đó là phần việc đợc giao cho phải bảo đảm làm
tròn, nếu kết quả không tốt thì phải gánh chịu phần hậu quả. [23,tr1053]
Trách nhiệm của một cán bộ quản lý không chỉ là nghĩa vụ thực hiện
những công việc thuộc chức năng của mình mà còn phải chịu trách nhiệm đối với
những hành động của cấp dới.
12
Bốn là, Quyền lợi đó là quyền đợc hởng những lợi ích nào đó về vật
chất, tinh thần, chính trị, xã hội . [ 23,tr 843]
Bốn yếu tố chức vụ, quyền hạn, quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ quản

lý phải gắn bó chặt chẽ và có mối liên hệ ràng buộc lẫn nhau: Chức vụ cao thì
quyền hạn rộng, trách nhiệm nặng nề và quyền lợi lớn. Mọi sự không tơng xứng
giữa các yếu tố trên đều dẫn đến kết quả không tốt cho quá trình quản lý.
Để làm rõ hơn khái niệm cán bộ quản lý doanh nghiệp, ta cần phân biệt
khái niệm này với các khái niệm nhà kinh doanh, cán bộ lãnh đạo và cán bộ
chuyên môn nghiệp vụ:
- Phân biệt cán bộ quản lý (nhà quản lý) với nhà kinh doanh:
Trên thế giới ngời ta phân biệt rõ nhà quản lý với nhà kinh doanh. Ngời ta
coi nhà quản lý là những ngời hành nghề quản lý, những ngời làm công ăn lơng,
còn nhà kinh doanh là ngời chủ sở hữu, ngời khởi sự, tạo dựng và phát triển
doanh nghiệp.
ở Việt nam dờng nh không có ranh giới giữa nhà quản lý với nhà kinh
doanh, ngời ta vẫn gọi các giám đốc hoặc một số cán bộ quản lý trong các doanh
nghiệp là nhà kinh doanh hay nhà doanh nghiệp. Sở dĩ nh vậy vì ở Việt nam hiện
nay quản lý vẫn cha thực sự đợc coi là một nghề mà chỉ là một chức danh do cấp
trên bổ nhiệm. Hơn nữa, trong các doanh nghiệp Nhà nớc những nhà quản lý cấp
cao (giám đốc) lại là ngời tự mình hoặc cùng với chủ tịch HĐQT đứng ra ký nhận
phần vốn nhà nớc giao cho doanh nghiệp và phải có trách nhiệm bảo toàn và phát
triển nó, do đó họ có vai trò nh một chủ sở hữu. Cũng chính vì vậy mà ở Việt
nam không có sự khác biệt lớn giữa nhà quản lý và nhà kinh doanh. Trong mỗi
nhà kinh doanh đều có hình ảnh một nhà quản lý và ngợc lại.
- Phân biệt cán bộ quản lý và cán bộ lãnh đạo:
13
Cán bộ lãnh đạo là ngời đứng đầu trong một hệ thống với những chức
danh nhất định và chịu hoàn toàn trách nhiệm về hệ thống do mình phụ trách
[26, tr149].
Từ khái niệm trên cho thấy:
- Nếu xét trong phạm vi một hệ thống thì cán bộ lãnh đạo là cán bộ quản lý
nhng không phải bất cứ cán bộ quản lý nào cũng là cán bộ lãnh đạo.Ví dụ: trong
một doanh nghiệp thì giám đốc là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp còn các cán

bộ quản lý khác không phải là cán bộ lãnh đạo của doanh nghiệp đó.
- Vì khái niệm hệ thống là khái niệm mang tính chất tơng đối nên khái
niệm cán bộ lãnh đạo cũng mang tính tơng đối. Chẳng hạn đội trởng đội xây
dựng là cán bộ lãnh đạo của đội đó nhng không phải là cán bộ lãnh đạo của công
ty xây dựng. Tơng tự nh vậy, giám đốc công ty xây dựng số 4 là cán bộ lãnh đạo
của công ty nhng không phải là cán bộ lãnh đạo của tổng công ty xây dựng Hà
nội.
Tóm lại nếu xét trên bình diện chung thì mỗi cán bộ lãnh đạo đều là cán
bộ quản lý và mỗi cán bộ quản lý đều có thể là một cán bộ lãnh đạo (trong một
phạm vi nào đó).
- Phân biệt cán bộ quản lý với cán bộ chuyên môn nghiệp vụ:
Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ là những ngời đảm nhận công việc chuyên
môn nhất định trong bộ máy quản lý doanh nghiệp theo sự phân công của cán bộ
quản lý trực tiếp. Cán bộ chuyên môn nghiệp vụ chỉ chịu trách nhiệm trong phạm
vi phần việc đợc phân công còn cán bộ quản lý phải chịu trách nhiệm toàn bộ về
hệ thống do mình phụ trách.
Cán bộ quản lý doanh nghiệp có nhiều loại, căn cứ vào quy mô, loại hình
và tính chất hoạt động của doanh nghiệp có thể chia cán bộ quản lý doanh nghiệp
thành 3 loại nh sau:
14
- Cán bộ quản lý cấp cao: tổng giám đốc (hay phó tổng giám đốc), giám
đốc (hay phó giám đốc), chủ tịch HĐQT chức năng chính của họ là xây dựng
chiến lợc hành động và phát triển của doanh nghiệp.
- Cán bộ quản lý cấp trung gian: trởng phòng, trởng ban, quản đốc, đội tr-
ởng công việc chính của họ là phối hợp với các lực lợng, các hoạt động trong
doanh nghiệp để thực hiện các kế hoạch nhằm hoàn thành mục tiêu chung.
- Cán bộ quản lý cấp cơ sở: tổ trởng, đốc công, cai thợ, trởng ca nhiệm vụ
chính của họ là hớng dẫn, thúc đẩy, điều khiển công nhân hoàn thành công việc
thờng ngày. Cán bộ quản lý cấp cơ sở vừa thực hiện các chức năng quản lý vừa là
ngời trực tiếp tham gia các công việc sản xuất kinh doanh cụ thể giống nh các

công nhân, nhân viên dới quyền.
Loại cán bộ quản lý doanh nghiệp luận văn đề cập đến chủ yếu là cán bộ
quản lý cấp cao và cấp trung gian.
1.1.2.2. Các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở:
a- Sự cần thiết phải đề ra các yêu cầu đối với cán bộ quản lý cơ sở.
Hiện nay, việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD các cán bộ quản lý
trong các doanh nghiệp, nhất là các doanh nghiệp Nhà nớc thờng thiếu cơ sở
khoa học và còn nhiều bất hợp lý. Kết quả là việc ĐTBD không hiệu quả và hoạt
động sản xuất kinh doanh ở phần lớn các doanh nghiệp không phát triển, thậm
chí nhiều doanh nghiệp đang trên bờ vực phá sản. Một trong những nguyên nhân
của tình trạng trên là do các doanh nghiệp trong các ngành cha xây dựng đợc tiêu
chuẩn cụ thể cho từng loại cán bộ của mình, cha lấy tiêu chuẩn của cán bộ làm cơ
sở cho việc tuyển chọn, đề bạt, đánh giá và ĐTBD cán bộ.
Trong nhiều khoá đào tạo chuyên ngành, câu hỏi Tại sao anh / chị tham
dự khoá học này? của giáo viên, thờng nhận đợc câu trả lời Vì công ty cử đi
học. Hiện tợng này phản ánh hai vấn đề. Một là ngời học không xác định đợc
15
mục tiêu của họ là gì. Hai là công ty không xác định hoặc không thể xác định cụ
thể mục tiêu của việc đào tạo nhân viên.
Tại sao lại phải tổ chức khoá học này? Tại sao là nhân viên A mà không
phải là nhân viên B tham dự? Bằng cách nào để tìm ra nhu cầu đào tạo của nhân
viên? Làm thế nào để biết đợc khoá học có hiệu quả thực sự ? Những câu hỏi
này chỉ đợc trả lời một cách thấu đáo khi doanh nghiệp xây dựng đợc bản tiêu
chuẩn cán bộ cụ thể, sát hợp.
Theo nghĩa Hán Việt, tiêu chuẩn là mực thớc đặt ra để cho con ngời dựa
vào đó mà noi theo, mà phấn đấu để đạt lấy. Nh vậy, các tiêu chuẩn cán bộ vừa
giúp cho mỗi cán bộ có cơ sở khoa học để rèn luyện nhân cách của mình, vừa là
cơ sở để tiến hành rà soát, đánh giá lại cán bộ theo chức danh và nhiệm vụ của
từng ngời, từ đó xác định yêu cầu học tập bồi dỡng, bổ sung các kiến thức còn
thiếu cho họ. Có thể nói, tiêu chuẩn hoá cán bộ là phơng tiện hữu hiệu nhất bắt

buộc và nâng cao trách nhiệm học tập, rèn luyện của mỗi cán bộ.
Tuy nhiên, việc đề ra tiêu chuẩn đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp là
một vấn đề phức tạp, bởi mỗi loại cán bộ quản lý ở mỗi cấp, mỗi ngành, mỗi đơn
vị ở những thời kỳ khác nhau là khác nhau. Bởi vậy trớc khi đa ra các tiêu chuẩn
cụ thể đối với từng loại cán bộ, từng ngành nghề, từng cấp bậc khác nhau ta cần
xác định những yêu cầu chung nhất đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp. Những
yêu cầu chung này đòi hỏi bất kỳ một ngời nào muốn trở thành cán bộ quản lý
doanh nghiệp đều phải đáp ứng, tức là họ phải có trình độ, năng lực, phẩm chất
nhất định thì mới có thể trở thành cán bộ quản lý doanh nghiệp.
Dựa trên cơ sở những yêu cầu chung này các doanh nghiệp sẽ đề ra những
tiêu chuẩn cụ thể đối với từng chức danh quản lý, phù hợp với từng ngành nghề,
từng loại hình doanh nghiệp.
b- Những yêu cầu chung đối với cán bộ quản lý cơ sở:
16
Cho đến nay Đảng và Nhà nớc ta cha có quy định cụ thể về tiêu chuẩn các
cán bộ quản lý doanh nghiệp. Tuy vậy, trong phạm vi vận dụng những nguyên tắc
về quản lý cán bộ của Đảng, với điều kiện cụ thể của đội ngũ cán bộ và yêu cầu
quản lý các doanh nghiệp thì các bộ, ngành hoặc tỉnh cần sớm có quy định cụ thể
về tiêu chuẩn cán bộ quản lý doanh nghiệp do mình quản lý.
Tuy nhiên cần phải căn cứ vào quan điểm, đờng lối của Đảng và Nhà nớc
trong từng thời kỳ mà xác định những yêu cầu chung cho cán bộ quản lý doanh
nghiệp. Nghị quyết Trung ơng 3 khoá VIII đã nêu lên những yêu cầu chung cho
cán bộ lãnh đạo, đó là:
- Có tinh thần yêu nớc sâu sắc, tận tụy phục vụ nhân dân, kiên định mục
tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội, phấn đấu thực hiện có kết quả đờng lối
của Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nớc.
- Cần kiệm liêm chính, chí công vô t. Không tham nhũng và kiên quyết
đấu tranh chống tham nhũng. Có ý thức tổ chức kỷ luật, trung thực, không cơ hội,
gắn bó mật thiết với nhân dân, đợc nhân dân tín nhiệm.
- Có trình độ hiểu biết về lý luận chính trị, quan điểm, đờng lối của Đảng,

chính sách và pháp luật của Nhà nớc, có trình độ văn hoá, chuyên môn, đủ năng
lực và sức khoẻ để làm việc có hiệu quả, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ đợc giao.
- Có bản lĩnh chính trị vững vàng trên cơ sở lập trờng giai cấp công nhân,
tuyệt đối trung thành với lý tởng cách mạng, với chủ nghĩa Mác-Lênin và t tởng
Hồ Chí Minh. Có năng lực dự báo và định hớng sự phát triển, tổng kết thực tiễn,
tham gia xây dựng đờng lối, chính sách, pháp luật; thuyết phục và tổ chức mọi
ngời thực hiện. Có ý thức và khả năng đấu tranh bảo vệ quan điểm, đờng lối của
Đảng, chính sách và pháp luật của Nhà nớc.
- Gơng mẫu về đạo đức, lối sống. Có tác phong dân chủ, khoa học, có khả
năng tập hợp quần chúng, đoàn kết nội bộ.
17
- Có kiến thức về khoa học lãnh đạo và quản lý. Đã học tập có hệ thống ở
các trờng của Đảng, Nhà nớc và đoàn thể nhân dân; trải qua hoạt động thực tiễn
có hiệu quả.
- Có t duy độc lập, sáng tạo. Có ý thức hợp tác, say mê trong nghiên cứu và
ứng dụng khoa học, công nghệ.
- Bám sát đời sống xã hội, có khả năng tổng kết thực tiễn.
- Chuyên gia đầu ngành phải có khả năng tập hợp và đào tạo cán bộ khoa
học.
- Hiểu biết sâu sắc các quan điểm kinh tế của Đảng. Có phẩm chất và đạo
đức, cần kiệm, liêm chính, không lợi dụng chức quyền để tham ô, lãng phí, xa
hoa.
- Có kiến thức về kinh tế thị trờng và quản trị doanh nghiệp, hiểu biết khoa
học, công nghệ, pháp luật và thông lệ quốc tế.
- Có khả năng tổ chức kinh doanh đạt hiệu quả kinh tế xã hội.
Chúng ta hoàn toàn nhất trí với yêu cầu của ngời cán bộ mà Đảng ta đã đa
ra: đó là phẩm chất và tài năng. Nhng cán bộ quản lý doanh nghiệp là một dạng
cán bộ đặc biệt- cán bộ quản lý kinh doanh, do vậy yêu cầu về phẩm chất chính
trị và đạo đức hoàn toàn thống nhất với yêu cầu về phẩm chất ngời cán bộ cách
mạng, còn yêu cầu về tài năng và năng lực cần đợc cụ thể hoá hơn cho phù hợp

với yêu cầu quản lý doanh nghiệp.
Những yêu cầu chung đối với cán bộ quản lý doanh nghiệp bao gồm :
- Về phẩm chất chính trị t tởng:
+ Hiểu thấu đáo những vấn đề cơ bản về pháp luật (nhất là pháp luật kinh
tế), các chế độ, chính sách, quy định của Nhà nớc về các vấn đề có liên quan đến
chức năng, nhiệm vụ, hoạt động sản xuất kinh doanh của đơn vị mình phụ trách.
18
+ Rất trung thực với những thông tin, chính kiến của mình trớc cấp dới và
lãnh đạo cấp trên.
+ Có đặc tính kinh doanh thể hiện ở chỗ có sự đam mê nghề nghiệp,
đam mê kinh doanh, có khát vọng làm lợi cho doanh nghiệp, cho cá nhân mình
và cho xã hội.
+ Rèn luyện lòng tự tin, chấp nhận các rủi ro về tài chính, rủi ro về bản
thân, càng trong lúc khó khăn ngời cán bộ quản lý càng phải tỏ ra có bản lĩnh, ý
chí và nghị lực, phải bình tĩnh, chững chạc, dự đoán các sự kiện để đề phòng và
có biện pháp khắc phục, luôn luôn lạc quan tin tởng vào những cơ hội kinh doanh
thắng lợi.
- Về trình độ kiến thức bao gồm các nội dung sau:
+ Kiến thức về văn hoá: ít nhất tốt nghiệp phổ thông trung học.
+ Kiến thức chuyên môn: phải có bằng cấp về chuyên môn trung cấp hay
đại học về ngành nghề doanh nghiệp mình phụ trách. ở các nớc tiên tiến, ngời
giám đốc tối thiểu phải tốt nghiệp đại học. ở Mỹ hay ở Anh, một giám đốc công
ty hay cán bộ quản lý tối thiểu phải học xong trình độ MBA; còn ở Đức, để đợc
làm giám đốc công ty, ngời đó tối thiểu phải tốt nghiệp đại học và phải qua thi
tuyển, sau đó nếu đỗ thì phải học bồi dỡng ở trờng VSW.
+ Kiến thức giao tiếp xã hội : khả năng ngoại giao đối nội, đối ngoại, đối
nhân xử thế tốt.
+ Kiến thức ngoại ngữ: ít nhất phải có chứng chỉ một ngoại ngữ chơng
trình C trở lên.
+Kiến thức tâm lý: biết thu dụng lòng ngời.

- Về trình độ tổ chức quản lý doanh nghiệp:
+ Biết sắp xếp lao động hợp lý.
19
+ Biết khen chê chính xác.
+ Biết cân nhắc, đề bạt khen thởng, kỷ luật ngời dới quyền.
+ Có phơng pháp, tác phong lãnh đạo đúng đắn.
+ Có sức nghiên cứu sắc sảo, khả năng nhìn nhận vấn đề nhanh nhạy, thực
sự có trí thông minh. Biết nhìn xa trông rộng, thu thập thông tin và xử lý thông
tin tốt, ứng phó kịp thời trớc tình hình, có t duy kinh tế, am hiểu lý luận và thực
tiễn về kinh tế thị trờng, có đầu óc kinh doanh năng động, biết sử dụng máy vi
tính, có bản lĩnh di chuyển chức năng hoạt động kinh tế khi thời cuộc đã thay
đổi.
- Cán bộ quản lý doanh nghiệp phải có đạo đức nghề nghiệp:
+ Kinh doanh trong khuôn khổ pháp luật.
+ Tham gia cạnh tranh lành mạnh, không vụ lợi và hại ngời.
+ Sòng phẳng về lợi ích kinh tế với ngời lao động.
+ Phải có đạo đức trong kinh doanh, phải giữ chữ tín với khách hàng.
+ Gơng mẫu trong sinh hoạt, trong sáng trong đời t.
+ Có lòng nhân ái đối với ngời dới quyền.
+ Có tính kiên nhẫn và quyết đoán.
+Tự đòi hỏi cao đối với mình và đối với mọi ngời trong doanh nghiệp.
+ Có đức tính tự tin, lòng dũng cảm nhận biết thiếu sót của mình và sẵn
sảng sửa chữa những thiếu sót đó.
+ Có thái độ mềm mỏng, lịch thiệp và khiêm tốn trong tiếp xúc với cấp dới
và quần chúng, biết hài hớc đúng lúc và đúng chỗ.
1.1.2.3. Đặc điểm công tác đào tạo, bồi dỡng cán bộ quản lý cơ sở:
Đặc điểm công tác ĐTBD cán bộ quản lý đợc thể hiện ở các điểm sau:
Một là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi tính thực hành cao. Ngời học phải
nắm đợc những kiến thức quản lý kinh tế để vận dụng ngay vào công việc, làm
20

cho ngời học thích ứng với các yêu cầu của công việc tốt hơn. Cho nên, đa kiến
thức thực tiễn vào phơng pháp ứng xử, giải quyết vấn đề là một đòi hỏi rất cao
với công tác này.
Hai là, cán bộ quản lý cần đợc ĐTBD phần lớn là ngời lớn tuổi, có kinh
nghiệm trong công tác và trong trờng đời. Vì vậy, họ có những nguyên tắc học
tập riêng cần chú ý trong ĐTBD đó là các nguyên tắc học tập sau:
- Ngời lớn phải muốn học. Ngời lớn sẽ không học một điều gì đó chỉ vì ai
đó nói họ cần phải học. Họ phải có mong muốn học một kỹ năng mới hoặc nhận
đợc kiến thức mới.
- Ngời lớn học khi họ có nhu cầu. Ngời lớn rất thực tế trong cách tiếp cận
đối với việc học tập. Họ muốn biết xem công tác đào tạo sẽ giúp họ nh thế nào
ngay tại thời điểm hiện tại chứ họ ít quan tâm đến điều gì đó có giá trị sau 10
năm nữa. Ngời lớn rời khỏi công việc để học tập với cảm giác là họ sẽ nhận đợc
một điều gì đó có ích. Thêm vào đó, ngời lớn trở nên không kiên trì với quá nhiều
lý thuyết và kiến thức cơ bản. Họ sẽ đáp lại một cách tốt nhất nếu đợc học một
cách đơn giản và đi thẳng vào điều họ muốn học.
- Ngời lớn học thông qua làm việc. Nhiều nghiên cứu đã chỉ ra rằng nếu
ngời lớn thực tập ngay những điều đã học đợc và tiếp tục sử dụng nó, việc học tập
và duy trì trí nhớ sẽ rất cao. Ngời lớn có thể học bằng cách nghe và xem, song họ
sẽ học tốt hơn nếu họ đợc tham gia tích cực vào quá trình học tập. Điều này giải
thích tại sao ngời lớn cần đợc khuyến khích thảo luận một vấn đề, nghĩ ra một
biện pháp giải quyết và thực tập một kỹ năng.
- Ngời lớn học thông qua việc giải quyết các vấn đề thực tế. Nếu vấn đề
không thực tế, không cập nhất với cuộc sống, ngời lớn sẽ không xem xét. Giáo
viên cần có định hớng học tập, chú trọng vào những vấn đề thực tế sẽ giúp học
viên ngời lớn cảm thấy ý nghĩa xác đáng hiện tại của việc học.
21
- Kinh nghiệm tác động đến việc học tập của ngời lớn. Ngời lớn liên hệ
việc học tập của họ với điều họ đã biết. Nếu kiến thức mới không phù hợp với
kinh nghiệm đã có, họ sẽ phản đối hoặc bỏ qua.

- Ngời lớn học tốt hơn trong môi trờng học tập không chính thức. Vì vậy,
cần sắp đặt bàn ghế theo hình chữ V hoặc chữ U để tạo không khí học tập mong
muốn.
- Ngời lớn đáp ứng tốt với sự đa dạng của các phơng pháp giảng dạy. Ngời
lớn học tốt hơn khi thông tin đến với họ qua nhiều kênh.
- Ngời lớn muốn sự hớng dẫn chứ không phải điểm số. Ngời lớn muốn biết
họ đang làm và tiến bộ nh thế nào. Điều này quan trọng đối với họ, điểm số hoặc
các bài kiểm tra có thể làm họ sợ hãi.
Ba là, ĐTBD cán bộ quản lý đòi hỏi phải cập nhật với những chủ trơng, đ-
ờng lối, chính sách, pháp luật của Đảng và Nhà nớc, hơn nữa phải trang bị cho
học viên cả kỹ năng tổ chức thực hiện công việc có hiệu quả, chất lợng, trau dồi
khả năng giao tiếp để họ có thể vơn lên đáp ứng đợc những đòi hỏi của sự phát
triển kinh tế xã hội.
1.1.3. Hình thức đào tạo, bồi dỡng:
Hình thức ĐTBD là cách thức tổ chức một khoá học. Các khoá học ĐTBD
đang đợc tổ chức dới nhiều hình thức chủ yếu nh:
a- Theo cách thức triệu tập học viên, có các hình thức: tập trung; tại
chức; kèm cặp tại chỗ; đào tạo, bồi dỡng từ xa.
- ĐTBD dới hình thức tập trung, học viên đợc thoát ly khỏi các công việc
hàng ngày tại doanh nghiệp, do đó, thời gian ĐTBD ngắn và chất lợng ĐTBD cao
hơn so với các hình thức ĐTBD khác. Tuy nhiên số lợng ngời có thể tham gia các
khoá ĐTBD nh thế rất hạn chế.
22
- ĐTBD tại chức áp dụng đối với cán bộ, nhân viên vừa đi làm vừa tham
gia các khoá ĐTBD. Thời gian ĐTBD có thể thực hiện ngoài giờ làm việc theo
kiểu các lớp buổi tối hoặc có thể thực hiện trong một phần thời gian làm việc, ví
dụ, mỗi tuần học một số buổi hoặc mỗi quý tập trung học một vài tuần,v.v tuỳ
theo điều kiện cụ thể của từng địa phơng hay doanh nghiệp.
- Hình thức kèm cặp, hớng dẫn tại chỗ: cách thức tổ chức đơn giản nhất là
trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực

hiện công việc theo cách ngời hớng dẫn đã chỉ dẫn. Phơng pháp này đợc áp dụng
để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn các nhà quản lý. Khi đào tạo các nhà quản
lý, học viên sẽ làm việc trực tiếp với ngời mà họ sẽ thay thế trong tơng lai. Ngời
này sẽ có trách nhiệm hớng dẫn cho học viên cách thức giải quyết tất cả mọi vấn
đề trong phạm vi trách nhiệm.
- ĐTBD từ xa.
b- Theo thời gian, có các hình thức ĐTBD :
- ĐT dài hạn.
- Các khoá đào tạo, bồi dỡng trung hạn, ngắn hạn.
Việc phân loại hình thức ĐTBD thành dài hạn, trung hạn và ngắn hạn,
phần lớn xuất phát từ yêu cầu và hàm lợng của khoá học. Thông thờng những
khoá đào tạo có cấp bằng đợc gọi là dài hạn, nh đào tạo cử nhân chính trị hay
thạc sĩ quản trị kinh doanh xây dựng (từ 2 năm trở lên); những khoá bồi dỡng
theo tiêu chuẩn chức danh cán bộ thờng gọi là trung hạn (trên hoặc dới 3 tháng);
các khoá bồi dỡng cập nhật nâng cao là các khoá ngắn hạn (từ 2-3 ngày hoặc 1
tuần).
c- Theo mục đích, có các hình thức ĐTBD :
- ĐTBD theo tiêu chuẩn chức danh.
- Bồi dỡng nâng cao.
23
- Bồi dỡng cập nhật.
d- Theo địa điểm hoặc nơi ĐTBD, có các hình thức :
- Đào tạo tại nơi làm việc, đây là hình thức đào tạo học viên cách thức thực
hiện công việc ngay trong quá trình làm việc. Tất cả mọi nhân viên trong doanh
nghiệp, ở các chức vụ khác nhau, từ thấp nhất đến cao nhất, trong quá trình làm
việc đều rút ra đợc những kinh nghiệm làm việc cho mình để thực hiện công việc
tốt hơn. Việc đào tạo này thờng đợc phân công theo kế hoạch đào tạo giữa ngời
hớng dẫn hoặc các nhân viên lành nghề, có kỹ năng cao với những nhân viên có
trình độ lành nghề thấp.
- Đào tạo, bồi dỡng ngoài nơi làm việc.

Nền kinh tế và khoa học-công nghệ đang phát triển, theo đó nhu cầu học
tập của con ngời, của thị trờng lao động càng phong phú, thì hình thức ĐTBD
càng nhiều vẻ. Sự phân tích trên cho thấy việc đa dạng hoá hình thức ĐTBD phải
trở thành một yêu cầu cần đợc coi trọng trong quá trình ĐTBD cán bộ quản lý cơ
sở.
Theo nguyên lý nội dung quyết định hình thức và mối quan hệ giữa lợng
thời gian và chất lợng đào tạo thì các hình thức ĐTBD khác nhau đòi hỏi nội
dung, cấu trúc và thời gian cho mỗi môn học phải khác nhau. Các hình thức
ĐTBD còn ảnh hởng nhiều đến việc lựa chọn giáo viên giảng dạy và cơ sở vật
chất nhất định.
1.2. Những nhân tố ảnh hởng đến công tác đào tạo, Bồi dỡng.
1.2.1. Những nhân tố khách quan:
1.2.1.1. Sự nghiệp CNH, HĐH đất nớc.
Tại Đại hội IX, Đảng đã đề ra Phát triển kinh tế, công nghiệp hoá, hiện
đại hoá là nhiệm vụ trung tâm. Đờng lối chủ đạo của công nghiệp hoá, hiện đại
hoá là Phát huy những lợi thế của đất nớc, tận dụng mọi khả năng để đạt trình
24
độ công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học,
tranh thủ ứng dụng ngày càng nhiều hơn, ở mức cao hơn và phổ biến hơn những
thành tựu mới về khoa học và công nghệ, từng bớc phát triển kinh tế tri thức, phát
huy nguồn lực trí tuệ và sức mạnh tinh thần của ngời Việt nam; coi phát triển
giáo dục và đào tạo, khoa học và công nghệ là nền tảng và động lực của sự
nghiệp Công nghiệp hoá, hiện đại hoá".
Để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ chính trị đó, cần phải xây dựng cho đợc
một đội ngũ cán bộ ngang tầm với những yêu cầu của thực tiễn và của thời đại.
Bởi vì sự giàu có nhanh của đất nớc hoàn toàn phụ thuộc vào quy mô số lợng đội
ngũ nguồn lao động có hàm lợng chất xám cao, trong đó đặc biệt quan trọng là
đội ngũ các chủ doanh nghiệp thuộc mọi thành phần trong nền kinh tế quốc dân
và đội ngũ những nhà sáng chế, phát minh. Một chủ doanh nghiệp giỏi, một nhà
khoa học có tài đa ra một phát minh sáng chế có giá trị có thể mang lại lợi ích

cho quốc gia rất nhiều. Điều này đã đợc chứng minh rất rõ bởi một Bill Gate của
nớc Mỹ với hệ thống phần mềm tin học đã mang lại thu nhập bằng thu nhập của
nhiều quốc gia cộng lại.
Xuất phát từ đó tập trung cao độ vào phát triển giáo dục, đào tạo để có
nguồn nhân lực chất lợng cao tạo ra những sản phẩm có hàm lợng chất xám cao
là khâu đột phá, đảm bảo cho việc đẩy mạnh CNH, HĐH và thực hiện phát triển
rút ngắn ở nớc ta.
1.2.1.2. Sự tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý kinh tế.
Cho đến nay, công cuộc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế ở nớc ta đã tiến
hành đợc hơn mời năm. Cùng với sự đổi mới này t duy kinh tế, cách thức tổ chức
và phơng pháp làm việc của các cán bộ quản lý doanh nghiệp cũng đã có nhiều
thay đổi. Tuy nhiên có thể nói rằng nền kinh tế thị trờng có sự quản lý ở nớc ta
vẫn đang trong quá trình định hình và hoàn thiện. Đảng và Nhà nớc ta xác định:
25
bên cạnh việc thúc đẩy công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá vẫn phải tiếp tục
đổi mới và hoàn thiện cơ chế quản lý kinh tế. Việc đổi mới cơ chế quản lý kinh tế
không những đòi hỏi nền kinh tế phải trở mình thích nghi mà còn đòi hỏi đội ngũ
cán bộ quản lý phải đổi mới toàn diện từ cách nghĩ đến cách làm mới có thể trụ
vững trên thị trờng. Khoảng thời gian 10 năm không phải là quá ngắn nhng nó
mới chỉ đủ cho các nhà kinh tế Việt nam bớc đầu làm quen với thị trờng, nó hoàn
toàn cha đủ để thay đổi những t duy cũ, cách giải quyết công việc vẫn theo cơ
chế cũ, trì trệ-bảo thủ, chủ yếu dựa vào thói quen và kinh nghiệm, giải quyết
công việc theo cảm tính nhiều hơn là dựa vào pháp luật của đại bộ phận cán bộ
quản lý. Việc tiếp tục đổi mới cơ chế quản lý kinh tế đòi hỏi các cán bộ quản lý
phải thờng xuyên học tập, bồi dỡng, cập nhật những kiến thức mới để có thể
thành công trong kinh doanh. Để đáp ứng nhu cầu học tập, bồi dỡng của cán bộ
quản lý thì các cơ sở ĐTBD phải đổi mới trớc một bớc cả về nội dung lẫn phơng
pháp.
1.2.1.3. Đặc điểm sản xuất của ngành.
Trong hệ thống nền kinh tế quốc dân, mỗi ngành sản xuất có những đặc

điểm đặc thù nh địa bàn sản xuất, tính chất mùa vụ v.v Những đặc điểm này ảnh
hởng đến công tác ĐTBD cán bộ quản lý doanh nghiệp của chính ngành đó.
Chẳng hạn, nghiên cứu ngành xây dựng để thấy sự khác biệt của ngành này với
những ngành khác. Sản xuất trong xây dựng là một quá trình tổng hợp, bao gồm
sản xuất cơ bản và sản xuất phù trợ.
Sản xuất cơ bản cho kết quả trực tiếp là công trình xây dựng, thiết bị đợc
thực hiện trên công trờng là những vật liệu và những sản phẩm chế tạo sẵn.
Sản xuất phù trợ, là những hoạt động nhằm tạo điều kiện tốt cho việc tiến
hành sản xuất cơ bản, sản xuất phù trợ đợc chia thành sản xuất phụ công nghiệp
và hoạt động phục vụ.