KAIZEN chìa khoá của sự thành công trong quản lý của Nhật Bản

KAIZEN

2010

CHÌA KHĨA CỦA SỰ THÀNH CƠNG
trong quản lý của Nhật Bản

MASAAKI IMAI
C.P.VIỆT NAM
8/23/2010


Contents
KAIZEN .................................................................................................................................. 1
Thay lời tựa ................................................................................................................................ 5
Khái niệm Kaizen ............................................................................................................. 15

I.

Giá trị Kaizen ....................................................................................................................... 15
Kaizen và quản lý................................................................................................................. 19
Liên quan giữa kiểm tra chất lƣợng và Kaizen .................................................................... 20
Kaizen và TQC (kiểm phẩm toàn diện) ............................................................................... 24
Kaizen và hệ thống kiến nghị............................................................................................... 26
Kaizen và cạnh tranh ............................................................................................................ 27
Quản lý chú trọng tới quá trình trái ngƣợc với quản lý chú trọng tới kết quả công việc. .... 27
Cải tiến Đông và Tây .................................................................................................... 32

II.

Kaizen khác với đổi mới ..................................................................................................... 32

Trƣờng hợp của NISSAN motor .......................................................................................... 37
Kaizen khác với đổi mới (2) ................................................................................................ 39
Ƣu tiên về sản xuất .............................................................................................................. 42
Tinh hoa của phân xƣởng..................................................................................................... 43
Kaizen và đo đạc .................................................................................................................. 44
III.

Kaizen bằng kiểm tra chất lƣợng toàn diện . ................................................................ 47

Kiểm tra chất lƣợng liên quan đến chất lƣợng con ngƣời.................................................... 47
Khái niệm kiểm tra chất lƣợng của Nhật và phƣơng Tây .................................................... 49
Hãy nói với dữ kiện ............................................................................................................. 51
Chất lƣợng trƣớc hết, không phải lợi túc trƣớc hết .............................................................. 52
Quản lý q trình sản xuất có trƣớc (quản lý ngƣợc dịng) ................................................. 53
Tiến trình tiếp theo chính là khách hàng .............................................................................. 53
TQC hƣớng về khách hàng, không phải TQC hƣớng về ngƣời sản xuất............................. 55
.................................................... 58
ch

............................................... 59
ƣơ

) ................................................. 60

Dùng câu chuyện về QC để thuyết phục .............................................................................. 64
Tiêu chuẩn hóa kết quả ........................................................................................................ 65
Kaizen ở cấp cơ sở ............................................................................................................... 68
Kaizen hƣớng về công tác quản lý ....................................................................................... 70
Kaizen về các phƣơng tiện ................................................................................................... 71

2

Kaizen thực hành .......................................................................................................... 70

Page

IV.


Sản xuất vừa - đúng - lúc một thí dụ về Kaizen hƣớng về quản lý...................................... 74
Cải tiến các hệ thống ............................................................................................................ 79
Kaizen hƣớng vào tập thể .................................................................................................... 79
Hoạt động của các nhóm nhỏ ............................................................................................... 81
Hoạt động của các nhóm nhỏ: Các nhóm kiểm tra chất lƣợng (QC) ................................... 83
Hoạt động của các nhóm nhỏ ở cơng ty Komatsu ............................................................... 85
Kaizen hƣớng về cá nhân ..................................................................................................... 88
Các hệ thống kiến nghị: ....................................................................................................... 88
Hệ thống kiến nghị của công ty Canon ................................................................................ 90
Quản lý Kaizen ............................................................................................................. 93

V.

Quản lý chức năng chéo ....................................................................................................... 95
Quản lý chức năng chéo tại công ty Toyota ........................................................................ 99
Quản lý chức năng chéo tại công ty Komatsu ................................................................... 101
Điểm kiểm tra và điểm kiểm soát ...................................................................................... 106
Kiểm tra đƣờng lối ............................................................................................................. 109
Triển khai và kiểm tra đƣờng lối trong công ty Komatsu .................................................. 110
Triển khai chất lƣợng ......................................................................................................... 111
Giữ vững năng lực sản xuất toàn diện ............................................................................... 114

VI.

Phƣơng thức Kaizen để giải quyết vấn đề .................................................................. 117

Các vấn đề trong quản lý ................................................................................................... 117
Kaizen và mối quan hệ giữa giới quản lý và ngƣời lao động ............................................ 119
Đánh cắp công việc ............................................................................................................ 120
Giới quản lý và công nhân: kẻ thù hay đồng minh? .......................................................... 125
Hoạt động của những nhóm nhỏ Nối liền khoảng cách chủ - thợ ..................................... 127
Khai thác năng suất ............................................................................................................ 130
Kinh nghiệm ở nhà máy thép Nippon và công ty ô tôt Nissan .......................................... 132
Năng suất trong môi trƣờng phức tạp Các mặt cứng và mặt mềm .................................... 135
Sự cam kết của giới quản lý chóp bu ................................................................................. 139
VII.

Thay đơi nếp văn hóa của công ty .............................................................................. 143

Khách hàng ngƣời cuối cùng phán xét chất lƣợng sản phẩm ............................................ 143
Lỗ kim khâu ....................................................................................................................... 143
Mối quan hệ với khâu cung ứng vật tƣ .............................................................................. 147
Quan hệ với cơ sở cung ứng vật tƣ ở công ty Ricoh. ......................................................... 149
Thay đổi nếp văn hóa cơng ty,một thách thức đối với phƣơng Tây .................................. 151
TÓM LƢỢC........................................................................................................................... 160

3

PHỤ LỤC A ........................................................................................................................... 163

Page

TQC tại công ty Philips...................................................................................................... 157


PHỤC LỤC B ........................................................................................................................ 164
PHỤ LỤC C ........................................................................................................................... 165
PHỤ LỤC D ........................................................................................................................... 167

Page

4

PHỤ LỤC E ........................................................................................................................... 171


Thay lời tựa

CUỐN SÁCH CẨM NANG

KAIZEN,

một mơ hình quản lý có lợi cho
mọi cơng ty trên thế giới

Masaaki Imai, tác giả cuốn sách là chủ tịch công ty Cambridge, một hãng
tƣ vấn quốc tế về quản lý, thành lập năm 1962. Cuốn Kaizen của ông xuất bản
năm 1986 rất đƣợc hoan nghênh. Ơng đã đƣợc mời đi thuyết trình về Kaizen và
cách quản lý của Nhật ở nhiều nƣớc trong đó có Mỹ, Canada, CHLB Đức và
Đài Loan.
Trong những năm gần đây, cuốn “KAIZEN, CHÌA KHĨA CỦA SỰ
THÀNH CƠNG VỀ QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN” đã đƣợc giới kinh doanh

các nƣớc tƣ bản phát triển coi là cẩm nang của sự thành cơng kinh doanh, nó đã
trở thành một cuốn sách về kinh doanh bán chạy nhất thế giới.
Dƣới đây là trích dịch giới thiệu về “Kaizen” 1 do chính tác giả giải thích
trong một cuộc phỏng vấn của tạp chí “Sumitomo Quarterly” của tập đồn tƣ
bản Nhật Sumimoto, xuất bản tại Tokyo, mùa hè năm 1990.
Collison: quyển sách Kaizen của ơng thật là hấp dẫn và quả là có một
khơng hai. Trƣớc hết xin hỏi, vì sao ơng lại quan tâm đến khái niệm về Kaizen?

1

Kaizen, tiếng Nhật có nghĩa là “ cải thiện, cải tiến”

Page

Năm 1961 tôi trở về Nhật và thành lập một công ty lấy tên là Cambridge
Corporation. Đây là một công ty tƣ vấn về quản lý theo nghĩa rộng. Trong thời
gian đầu, công ty này giúp các cơng ty nƣớc ngồi của Nhật tuyển mộ nhân
viên. Trong khi giúp đỡ các công ty nƣớc ngồi nhƣ vậy, tơi thƣờng đƣợc nghe
hỏi về cách quản lý kinh doanh của Nhật. Vào khoảng năm 1980, nhiều phái
đoàn nƣớc ngoài đến Nhật nghiên cứu những nét đặc trƣng của cung cách quản
lý Nhật nhƣ TQC (Total quality control – kiểm tra chất lƣợng toàn diện) và khái
niệm “vừa - đúng - lúc” (Just - in - time).

5

Imai: trƣớc hết tơi nói qua về lai lịch cá nhân tôi, trong khoảng 5 năm của
nửa sau thấp kỷ 50, tôi đƣợc cử sang Washington DC làm việc trong Trung tâm
nghiên cứu năng suất của Nhật (Japan productivity centre). Trong thời gian đó,
nhiều phái đồn tham quan từ Nhật sang Mỹ để tìm hiểu bí quyết của năng suất
cao trong ngành công nghiệp Mỹ. Lúc bấy giờ tôi đƣợc giao nhiệm vụ phụ trách

các đồn đó và phiên dịch giúp đoàn.


Vì bản thân tơi cũng đã đi thăm nhiều cơng ty Nhật Bản, tơi có ấn tƣợng
sâu sắc về TQC, về cách làm ăn theo khẩu hiệu “vừa đúng lúc” và về những nỗ
lực cải tiến năng suất là nhiều cơng ty Nhật đã thực hiện. Qua những kinh
nghiệm đó tơi phát hiện ra sự hình thành một hệ thống quản lý kỳ diệu có một
khơng hai ở Nhật và tơi cảm nhận một cách mạnh mẽ rằng chính tơi phải có
nhiệm vụ giới thiệu thực chất của khái niệm quản lý này của Nhật ra nƣớc
ngoài.
Tại Nhật thuật ngữ “QCD” rất hay đƣợc dùng. Q là chất lƣợng (Qualyti), C
là chi phí (Cost) và D là giao hàng (Delivery - ở đây có thể hiểu là tiêu thụ sản
phẩm - ND). Các công ty Nhật đều nghĩ rằng muốn làm hài lịng khách hàng thì
họ phải đạt cho đƣợc QCD. Các nhà quản lý Mỹ và Châu Âu cho rằng nhiệm vụ
của họ không phải là lo nghĩ về chất lƣợng hay chi phí. Theo họ nhiệm vụ của
họ là ở chỗ khác. Đó chính là sự khác nhau to lớn giữa cung cách quản lý Nhật
và cung cách quản lý phƣơng Tây.
Trong 35 năm qua hay hơn thế, kể từ sau thế chiến II, Nhật đã hoàn thiện
một triết lý quản lý mới. Chính nhờ triết lý và phƣơng pháp pháp luận đó đƣợc
đƣa ra thực hành mà các công ty nhật đã đạt đƣợc sự tăng trƣởng phi thƣờng.
Bản thân tôi nghĩ rằng nguyên nhân gốc rễ của sự thành công của Nhật nằm ở
chỗ các công ty Nhật đã sáng tạo ra một triết lý có một không hai để điều hành
kinh doanh và đã phát triển những hệ thống quản lý để áp dụng triết lý đó. Tơi
đã nghiên cứu thực chất của sự thành công của cung cách quản lý Nhật và xây
dựng khái niệm Kaizen trên cơ sở nghiên cứu của tôi.
- Tại sao ngài gọi nó là Kaizen?
- Kaizen có nghĩa là “sự cải tiến nhỏ” – là gốc rễ của những chƣơng trình
cơng nghiệp và của những ngun lý về phát triển cơng nghiệp.

Page

Tơi nghĩ rằng, từ thí dụ đó, rõ ràng có sự khác nhau giữa con đƣờng tiến bộ
của phƣơng Tây với con đƣờng tiến bộ ở Nhật. Ở Nhật công việc đƣợc cải tiến
từng ngày thông qua những cải tiến Kaizen. Ngƣời Nhật thƣờng tận dụng những
tài nguyên sẵn có nhƣ nhân lực, vật tƣ, thiết bị mà không cần dùng nhiều tiền
của. Tuy nhiên, nếu cần, họ cải tiến bằng cách đầu tƣ một số tiền lớn. Vì các
cơng ty Mỹ và Châu Âu khơng có khái niệm về Kaizen cho nên họ mua các
máy mới, lắp đặt các máy điện toán mới hay xây dựng các nhà máy mới rất tốn
kém. Tôi nhận thấy rằng khái niệm duy nhất mà các cơng ty phƣơng Tây có là
“cách tân” (Innovation).

6

Trong những năm 50, tơi có dịp thăm nhà máy thép của công ty xe hơi
Ford, ở River Rouge, Detroit. Khi trở lại thăm nhà máy này 25 năm sau, tơi
ngạc nhiên thấy nó vẫn y nhƣ cách đây ¼ thế kỷ. Ở Nhật các nhà máy – đặc biệt
là các nhà máy cũ – trong vòng 10 năm là nhìn đã hồn tồn khác rồi. Ở Mỹ, sự
thay đổi diễn ra một cách mạnh mẽ. Một nhà máy cũ đƣợc thay thế hoàn toàn
bằng một nhà máy mới, đƣợc xây dựng rất tốn kém.


- Họ khơng hề có ý nghĩ tiến hành những cải tiến nho nhỏ trong cơng việc
đã thành thói quen hàng ngày, mà đó là cốt lõi của Kaizen.
Các nhà quản lý Nhật thƣờng hay nói “nếu anh khơng có tiền thì hãy dùng
đến đầu óc của anh, nếu anh khơng có đầu óc thì hãy đổ mồ hơi”...
- Ơng nghĩ rằng Kaizen có thể dễ dàng áp dụng trong các cơng ty Nhật, bởi
lẽ ngƣời Nhật có tinh thần tập thể (grouporiented) và muốn lặp lại điều mà
ngƣời khác làm. Liệu khái niệm đó có khó áp dụng trong xã hội Mỹ và châu Âu
không?
- Khái niệm về QCD mà tơi nói ở trên là quản lý chức năng chéo (cross –

functional management). Hãy xem vấn đề chất lƣợng (Q), lấy ngành ơ tơ làm thí
dụ. Khi địi hỏi của ngƣời mua về chất lƣợng có nghĩa là ít hao xăng, kinh tế và
hiệu suất cao thì phải huy động sự hợp tác của các ban phịng trong cơng ty xe
hơi, chẳng hạn nhƣ kế hoạch sản xuất, thiết kế, chế tạo, tiêu thụ và dịch vụ sau
đó. Họ phải phối hợp và cùng nhau cộng tác. Việc cải tiến chất lƣợng địi hỏi
phải có sự phối hợp chức năng chéo giữa các ban phòng thuộc nhiều lĩnh vực
khác nhau. Trong ý nghĩa đó, tuyệt đối cần thiết các ban phòng làm việc với
nhau nhƣ một tập thể.
Ngƣợc lại, nếu trong hệ thống hiện hành có một cái gì ngăn cản việc thực
hiện QCD thì phải cải tiến từng cái một. Đó là tƣ tƣởng căn bản của Kaizen.
Chẳng có gì bảo đảm rằng lúc nào cũng có thể tổ chức đƣợc những êkíp làm
việc nhƣ ý, ngay cả ở Nhật cũng vậy. Nhƣng ít nhất thì ở Nhật ngƣời ta ln
ln có những nỗ lực để giải quyết những vấn đề có liên quan đến các ban,
phịng, ngành với nhau, xuất phát từ quan điểm Kaizen.
Trong nhiều trƣờng hợp, sự phối hợp chéo giữa các ban, phòng là điều rất
khó thực hiện ở các nƣớc khác hơn là ở Nhật. Tƣ tƣởng cơ bản của Kaizen là
phải thừa nhận những cản trở đó và phải tìm những con đƣờng để vƣợt qua. Đây
là trách nhiệm của ngƣời quản lý chóp bu, bởi vì khong thể nào có đƣợc QCD
nếu không giải quyết những cản trở. Nếu không nhƣ vậy thì cơng ty khơng thể
sản xuất những mặt hàng làm hài lòng ngƣời tiêu thụ.

Page

- Ở các nƣớc khác, thƣờng các công ty dùng các chuyên gia trong các lĩnh
vực và chuyên gia này có một khuynh hƣớng mạnh mẽ là nhìn cơng việc kinh
doanh thuần túy xuất phát từ quan điểm chun mơn riêng của mình. Trong các
cơng ty nƣớc ngồi có nhiều ngƣời tham gia việc kiểm tra chất lƣợng, nhƣng

7

- Tại một số nƣớc phƣơng Tây cũng nhƣ các nƣớc Mỹ La Tinh và Châu Á,
thƣờng ngƣời ta chun mơn hóa trong những phạm vi phỏ hẹp nhất định, nhƣ
kế toán, phân phối và sản xuất, trong lúc đó ở Nhật, các cơng ty thƣờng ln
chuyển các nhân viên của mình từ ban ngành này sang ban ngành khác trong
thời gian ngắn hai hoặc ba năm với mục đích đào tạo họ thành những ngƣời
nắm bắt bao qt các mặt sản xuất (generalists). Ơng có nghĩ rằng miếng đất
phƣờng hội Nhật là thích hợp cho khái niệm Kaizen bám gốc rễ?


mối quan tâm của họ không thực sự nhằm vào chất lƣợng sản phẩm – họ chỉ
quan tâm đến các con số thống kê. Tơi có cảm tƣởng rằng mối quan tâm của họ
là làm thế nào để sử dụng lý thuyết mới nhất về thống kê và những công thức về
con số, chứ khơng phải là tìm các biện pháp thực tế để cải tiến chất lƣợng sản
phẩm của công ty. Các chuyên gia về chất lƣợng chỉ quan tâm đến việc thẩm tra
(inspection) chất lƣợng. ít ngƣời quan tấm đến việc cải tiến chất lƣợng sản phẩm
trong sản xuất chung, xuất phát từ quan điểm bảo đảm chất lƣợng.
Để cải tiến QCD, một cơng ty cần phải có quan điểm toàn diện về Q, C và
D. Trong các cơng ty nƣớc ngồi, những ngƣời quản lý chóp bu khơng tự mình
chịu trách nhiệm về QCD mà giao trách nhiệm đó cho các chuyên gia. Cách suy
nghĩ đó có nguyên do của nó: hầu hết những ngƣời quản lý chóp bu ở các cơng
ty nƣớc ngồi là từ các ban ngành tài chính và chào bán sản phẩm mà lên. Trong
các công ty Nhật, thành phần của ban quản lý chóp bu rất cân đối, mặc dù có
nhiều ngƣời đã từ các lĩnh vực và ban ngành sản xuất mà leo lên. Tại các cơng
ty nƣớc ngồi, hầu hết các nhà quản lý chóp bu chƣa bao giờ tự bản thân mình
dính dáng đến QCD và đó là một vấn đề lớn.
- Nếu khái niệm Kaizen đƣợc thực thi ở các nƣớc phƣơng Tây thì liệu nó
có làm thay đổi hệ thống làm việc theo phong cách phƣơng Tây khơng?
- Tại Fremont, California, có một xí nghiệp liên doanh giữa Toyota Motor
và General Motors. Liên doanh này sử dụng một nhà máy lắp giáp cũ của GM,
một nhà máy cũ kỹ đã đóng cửa trƣớc đó. Nhà máy này sản xuất những chiếu xe

GM chất lƣợng tồi tệ do đó có những vấn đề giữa chủ và cơng nhân và vấn đề
chất lƣợng. Khi liên doanh với Toyota, GM bắt đầu sản xuất một kiểu xe mới,
xe Nova, và liên doanh này tuyển dụng những công nhân cũ và đào tạo họ. Thật
đáng kinh ngạc, nhà máy Fremont này hiện nay đang sản xuất những chiếc xe
tốt nhất từ trƣớc đến nay của GM. Đây là bằng chứng cho thấy với một sự quản
lý mới, cũng những công nhân cũ đó có thể sản xuất những thành phẩm tốt hơn
trƣớc.

Page

8

Nguyễn Khắc Thìn


KAIZEN
CHÌA KHĨA CỦA SỰ THÀNH CƠNG
VỀ QUẢN LÝ CỦA NHẬT BẢN

Cuốn sách cẩm nang về kinh doanh này của tác giả Masaaki Imai đƣợc chia
làm 7 chƣơng.
Chƣơng một giới thiệu khái niệm Kaizen. Kaizen trong tiếng Nhật có nghĩa
là “cải thiện, cải tiến”. Trong quyển sách này, Kaizen có nghĩa là công cuộc cải
tiến đƣợc tiến hành liên quan đến tất cả mọi ngƣời trong công ty. Trong chƣơng
một, tác giả chú trọng đến tầm quan trọng của kiểm tra chất lƣợng sản phẩm và
sự đóng góp ý kiến của công nhân để cải tiến công việc và chất lƣợng sản phẩm.
Chƣơng hai so sánh phƣơng thức quản lý thực hiện ở phƣơng Đông và
phƣơng Tây, một bên chủ trƣơng quản lý chú trọng đến cải tiến từ từ, liên quan
đến mọi ngƣời trong công ty trong khi ở phƣơng Tây quản lý chú trọng đến
sáng kiến để có ngay nhiều lời và công nghệ tiến bộ.

Chƣơng ba đề cập đến khái niệm Kaizen trong quản lý chất lƣợng toàn diện
(TQC). Theo phƣơng thức này, trƣớc hết phải chú trọng đến chất lƣợng, trong
đó bao gồm chất lƣợng sản phẩm, giao hàng và cả chất lƣợng con ngƣời.
Chƣơng bốn nói về phƣơng pháp thực hiện Kaizen. Theo tác giả, Kaizen
tập trung ba yếu tố: giới quản lý, tập thể và cá nhân. Khái niệm sản xuất vừa –
đúng – lúc và tổ chức nhận ý kiến đóng góp của cơng nhân đƣợc nhấn mạnh
trong chƣơng này, coi nhƣ đặc điểm của Kaizen trong quản lý.
Chƣơng năm nói về vai trị quản lý chức năng chéo và các mục tiêu, lợi thế
của quản lý chức năng chéo trong các công ty ở Nhật.
Chƣơng sáu đề cập đến khái niệm Kaizen trong giải quyết các vấn đề.
Phƣơng thức này khuyến khích cơng nhân khám phá và báo cáo các vấn đề xuất
hiện trong quá trình làm việc để giới quản lý giải quyết. Trong các công ty
Nhật, giới lao động và giới quản lý cùng tìm sự thỏa thuận qua các cuộc đóng
góp ý kiến thảo luận để hai bên cùng giải quyết.

Page

9

Chƣơng bảy nói về khách hàng, ngƣời phán xét chất lƣợng sản phẩm.
Trong phần này, tác giả cũng tóm lại những điều viết về Kaizen, hƣớng tới cải
tiến chất lƣợng và nâng cao năng suất. Theo tác giả, điều tiên quyết để Kaizen
đƣợc thực hiện là những ngƣời làm công tác quản lý phải tranh thủ đƣợc sự
chấp nhận của công nhân trƣớc những thay đổi.


SỰ THÁCH THỨC CỦA
KAIZEN.

Chiến lƣợc Kaizen là một khái niệm quan trọng nhất trong công tác quản lý

kinh tế ở Nhật – nó là chía khóa của sự thành cơng về cạnh tranh của Nhật.
Kaizen có nghĩa là “cải tiến, cải thiện”.
Trong cuốn sách này, Kaizen có nghĩa là cơng cuộc cải tiến không ngừng
liên quan đến mọi ngƣời quản lý ở cao nhất, các giám đốc và cả công nhân nữa.
Ở Nhật, nhiều hình thức đã đƣợc phát triển nhằm làm cho các nhà quản lý và
công nhân đều có ý thức về Kaizen.
Kaizen là cơng việc của tất cả mọi ngƣời. Khái niệm Kaizen là mấu chốt để
hiểu đƣợc sự khác biệt về quan điểm quản lý giữa các nhà doanh nghiệp Nhật
và phƣơng Tây. Nếu có ai hỏi tôi cho biết sự khác biệt quan trọng nhất giữa
khái niệm quản lý của Nhật và phƣơng Tây, tôi sẽ trả lời ngay rằng: “Kaizen
của Nhật và cách suy nghĩ của nó hƣớng về q trình trái ngƣợc với “đổi mới”
và lối suy nghĩ hƣớng tới kết quả công việc của phƣơng Tây”.
Kaizen là một từ rất thông dụng ở Nhật. Hàng ngày, trên báo trí, qua đài
phát thanh và truyền hình, ngƣời Nhật ln ln đƣợc biết đến các tuyên bố của
các quan chức chính phủ và các chính khách nói về Kaizen trong cán cân
thƣơng mại với Mỹ, Kaizen trong quan hệ ngoại giao với quốc gia X và Kaizen
trong công tác an ninh xã hội. Cả ngƣời lao động và ngƣời quản lý cùng nói đến
Kaizen quan hệ công nghiệp.
Trong kinh doanh, khái niệm Kaizen thấm sâu vào đầu óc của cả giới quản
lý và giới công nhân đến nỗi họ không nghĩ rằng họ đang có tƣ tƣởng Kaizen.
Trong suốt hai thập kỷ trƣớc khi có những cuộc khủng hoảng về dầu hỏa,
kinh tế thế giới phát triển chƣa từng thấy và khơng ngừng địi hỏi phải có những
cơng nghệ mới, những sản phẩm mới. Trong thời kỳ đó, chiến lƣợc đổi mới đã
đƣợc trả giá hào phóng. Chiến lƣợc cách tân đã thúc đẩy công nghệ phát triển
nhanh và đã đạt đƣợc lợi nhuận cao. Nó phát đạt trong bối cảnh với những đặc
điểm:
- Thị trƣờng mở rộng nhanh.
- Ngƣời tiêu dùng có chiều hƣớng thiên về số lƣợng hơn là chất lƣợng.
- Tài nguyên dồi dào và giá hạ.

Page

- Công tác quản lý ngày càng quan tâm hơn đến sự gia tăng hàng bán ra
hơn là giảm giá.

10

- Có sự tin tƣởng rằng thành cơng với những sản phẩm đổi mới có thể làm
thay đổi những hoạt động cổ truyền chậm chạp.


Những ngày đó đã qua rồi. Cuộc khủng hoảng dầu hỏa vào những năm 70
đã làm thay đổi hoàn toàn mơi trƣờng kinh doanh quốc tế. Đặc điểm mới của
tình hình này là:
- Giá nguyên liệu, nhiên liệu và lao động tăng nhanh.
- Sự quá tải của các cơ sở sản xuất
- Sự cạnh tranh gia tăng của các công ty trên những thị trƣờng đã bão hòa
hay co hẹp lại.
- Sự thay đổi về những giá trị tiêu dùng và đòi hỏi nhiều hơn về chất lƣợng.
- Nhu cầu phải có nhanh chóng hơn nữa những sản phẩm mới.
- Nhu cầu cần phải giảm bớt khả năng hòa vốn.
Mặc dù có những thay đổi nhƣ vậy, nhiều nhà lãnh đạo kinh doanh vẫn
theo đuổi chiến lƣợc cách tân và khơng muốn phát triển một sách lƣợc thích hợp
với thời đại mới.
Đã có nhiều lời báo trƣớc về sự tăng giá cả tài nguyên, về sự cạnh tranh gay
gắt hơn để giành đƣợc khách hàng thông qua chất lƣợng sản phẩm, và sự cần
thiết phải phát triển những sản phẩm hƣớng tới ngƣời tiêu dùng và những dịch
vụ nhanh hơn bất cứ lúc nào.
Tuy nhiên sau khi không để ý đến những lời cảnh cáo đó trong một thời
gian dài, giới kinh doanh phƣơng Tây “thình lình” nhận ra rằng các công ty

Nhật Bản đang nổi lên nhƣ những đối thủ cạnh tranh ghê gớm.
Trong bối cảnh cạnh tranh kinh doanh ngày nay, bất cứ sự trì hỗn nào
trong việc áp dụng những công nghệ mới nhất sẽ phải trả giá đắt. Sự trì hỗn
trong việc thực hiện những kỹ thuật về quản lý đã đƣợc cải tiến cũng phải trả
giá đắt không kém. Thế mà giới quản lý phƣơng Tây đã chậm chạp trong việc
lợi dụng công cụ Kaizen đã đƣợc các công ty Nhật Bản phát triển. Tệ hơn nữa,
nhiều nhà quản lý phƣơng Tây thậm chí cịn khơng biết là có chiến lƣợc Kaizen
và chiến lƣợc này có thể sử dụng đƣợc có lợi cho sự cạnh tranh của họ.

Page

Các công ty thành công đã chứng minh rằng có thể tiên đốn trƣớc những
thay đổi và có đƣơng đầu với những thách thức khi chúng cịn có thể điều khiển
đƣợc. Thí dụ các cơng ty Nhật Bản đã thành công trong việc thiết kế, chế tạo và
tiêu thụ sản phẩm mang tính cạnh tranh bằng cách thực hiện Kaizen. Nhiều nhà
doanh nghiệp phƣơng Tây đã đặt câu hỏi tại sao ngƣời Nhật lại làm đƣợc điều
đó. Các học giả đi tìm câu trả lời cho câu hỏi này đã không quan tâm tới chiến
lƣợc Kaizen. Trong khi nêu ra nhiều yếu tố về văn hóa, xã hội và chính trị, rất ít
nhà quan sát, nghiên cứu cách quản lý của ngƣời Nhật, khảo sát chiến lƣợc mà

11

Cuốn sách này đề cập đến chiến lƣợc đó – một chiến lƣợc giúp nhà kinh
doanh đƣơng đầu với những thử thách của những năm 80, những năm 90 và xa
hơn nữa.


giới quản lý Nhật Bản đã sử dụng từ trên 30 năm qua.
Cuốn sách này sẽ giải thích tại sao chiến lƣợc Kaizen lại cần thiết đến thế
trong việc đƣơng đầu với thách thức của những năm 80 và 90. Tuy nhiên nhấn

mạnh đến Kaizen khơng có nghĩa là có thể bỏ qua sự tiến hành đổi mới. Cả đổi
mới (cách tân) và Kaizen đều cần thiết nếu một công ty muốn tồn tại và phát
triển.
Phần lớn các bài viết về cách quản lý của Nhật Bản càng làm cho ngƣời ta
lẫn lộn. Mỗi học giả có cách giải thích riêng về bí quyết thành cơng về quản lý
của Nhật Bản – và họ thƣờng làm cho ngƣời ta hiểu rằng sự thành cơng đó
khơng thể có đƣợc ở phƣơng Tây. Ngữ nghĩa học lại còn gây rối rắm thêm nữa,
những từ nhƣ chất lƣợng, năng suất và và tất cả các biệt ngữ khác trong khi soi
sáng cho nhà chun mơn lại có thể làm cho ngƣời đọc khơng chun mơn thấy
mù mờ khó hiểu.
Tơi khơng có ý định phủ nhận cách giải thích của các cây viết khác về
phƣơng thức quản lý của Nhật Bản. Kaizen và triết lý cơ, bản trụ cột cho cách
quản lý tốt nhất của Nhật Bản, do đó những bạn đọc lần đầu tiên biết đến
Kaizen sẽ thấy đây là cơ sở vững chắc cho việc nghiên cứu sau này của họ. Các
nhà nghiên cứu đã nghiên cứu cách quản lý của Nhật Bản sẽ thấy rằng Kaizen là
sự liên kết thành một mối nhiều nhận xét rời rạc, tản mạn của nhiều tác giả
khác.
Cũng có phƣơng thức quản lý Nhật Bản thành cơng vì đó là những phƣơng
thức tốt. Sự thành cơng này ít liên quan đến yếu tố văn hóa. Thiếu nhân tố văn
hóa có nghĩa là thực tiễn này có thể áp dụng thành công ở bất kỳ nơi nào. Nhật
Bản cũng có những cơng ty yếu kém và Hoa Kỳ cũng có những cơng ty tuyệt
vời, có khả năng đƣa ra những tiêu chuẩn mới cho chất lƣợng sản phẩm và dịch
vụ. Sự khác biệt này không phải là sự khác biệt về quốc tịch mà là sự khác biệt
về vấn đề trí lực.
Ở đây tơi muốn trình bày Kaizen nhƣ một khái niệm cao nhất đƣa đến sự
quản lý tốt. Kaizen là sợi dây liên kết xuyên qua triết học, các hệ thống và các
công cụ giải quyết các vấn đề đã đƣợc phát triển ở Nhật Bản trong suốt hơn 30
năm qua. Thơng điệp của nó là cải tiến và cố gắng làm tốt hơn.

Page

Ở phƣơng Tây, ngƣời ta thƣờng nhìn nhận các vấn đề thuộc về chức năng
chéo nhƣ là những vấn đề thuộc về mâu thuẫn giữa các quyết định, trong khi đó

12

Bởi vì Kaizen bắt đầu bằng sự thừa nhận rằng bất cứ công ty nào cũng có
vấn đề nên Kaizen chủ trƣơng giải quyết các vấn đề bằng cách thành lập một tập
thể trong đó mỗi ngƣời có thể tự do thừa nhận các vấn đề đó. Các vấn đề này có
thể thuộc về chức năng đơn thuần hay chức năng chéo. Thí dụ, phát triển một
sản phẩm mới là một vấn đề thuộc về chức năng chéo điển hình trong đó địi hỏi
sự phối hợp và nỗ lực chung của những ngƣời công tác trong ngành tiếp thị,
thiết kế và sản xuất.


Kaizen đã giúp ngành quản lý Nhật có thể áp dụng phƣơng thức hợp tác có hệ
thống để giải quyết các vấn đề thuộc chức năng chéo. Đây chính là một trong
những bí quyết của ƣu thế cạnh tranh trong cung cách quản lý ở Nhật.
Cơ sở của chiến lƣợc Kaizen là sự thừa nhận rằng muốn đứng vững trong
kinh doanh và muốn có lời, giới quản lý phải tìm cách thỏa mãn đòi hỏi của
khác hàng. Nhất thiết phải có cải tiến về chất lƣợng, giá cả và giao hàng (khối
lƣợng và các đòi hỏi về giao hàng). Kaizen cho rằng chính khách hàng địi hỏi
nhà quản lý phải khơng ngừng cải tiến. Với Kaizen thì tất cả mọi hoạt động kinh
doanh đều phải dẫn đến sự hài lòng ngày càng tăng của khách hàng.
Ông Soichiro Honda của hãng Honda motor nói rằng đứng về phía khách
hàng mà nói thì chất lƣợng là một điều mà sản phẩm có thể có hoặc có thể
khơng có. Khơng hề có sự lƣng chừng ở giữa. Ơng khẳng định rằng vai trị của
ngƣời quản lý là phải không ngừng sản xuất những mặt hàng tốt hơn và rẻ hơn
để phục vụ khách hàng. Chính Kaizen đã đƣa ra những phƣơng thức để đạt
đƣợc mục đích đó.

Đa số các cơng ty Nhật áp dụng khái niệm Kaizen và hầu hết cho rằng giới
quản lý nên dành ít nhất là 50% sự quan tâm cho Kaizen. Kaizen đã mở rộng cả
sang lĩnh vực quan hệ giữa giới lao động và giới quản lý, tiếp thị và quan hệ với
nơi cung cấp vật tƣ. Các nhà quản lý cấp trung gian, các giám sát viên và cơng
nhân cũng tích cực tham gia vào Kaizen. Kỹ sƣ ở nhà máy Nhật luôn luôn đƣợc
cảnh cáo là “sẽ khơng có tiến bộ nếu lúc nào cũng làm việc theo cùng một cung
cách”.
Một phƣơng diện quan trọng khác của Kaizen là ở chỗ nó coi trọng q
trình. Kaizen khuyến khích và cơng nhận nỗ lực của con ngƣời trong quá trình
làm việc để thực hiện cải tiến. Điều này hoàn toàn trái ngƣợc với cung cách
quản lý của phƣơng Tây là đánh giá thành tích chỉ dựa trên kết quả của công
việc mà không tuyên dƣơng những nỗ lực đóng góp để đạt đƣợc kết quả đó.

Page

Cuốn sách này cũng giải thích phần quan trọng mà Kaizen đã giúp các công
ty Nhật cạnh tranh đƣợc trên trƣờng quốc tế. Cơ bản chỉ có hai loại cơng ty: loại
tán thành Kaizen và loại trừ phƣơng thức này. Trong khi có nhiều cơng ty Nhật
thành cơng với phƣơng thức Kaizen, nhiều nhà quản lý phƣơng Tây vẫn không
nhận ra cơ hội cạnh tranh to lớn mà Kaizen mang lại. Một phần vì chƣa ai giải
thích rõ về khái niệm Kaizen và các hệ của khái niệm này. Một phần vì khái
niệm này mới chỉ cịn đang trong giai đoạn hình thành. Tuy nhiên, tính đến nay,
các cơng ty Nhật đã có 30 năm kinh nghiệm với khái niệm Kaizen và mơ hình

13

Trong cuốn sách này tơi cố gắng giải thích những việc đang xảy ra ở các
công ty Nhật và cả những khái niệm làm chỗ dựa cho chiến lƣợc Kaizen. Cuốn
sách ngoài việc đề cập tới lý thuyết sẽ tập trung giải thích nhiều về phần ứng
dụng. Tơi sẽ cố gắng đƣa ra càng nhiều thí dụ càng tốt. Vì Kaizen là cơng việc

kinh doanh của mỗi ngƣời, bạn đọc sâu sắc sẽ nhận thức đƣợc Kaizen liên quan
đến cơng việc của họ và có thể áp dụng phƣơng thức một cách rất có lợi.


quản lý này đã đƣợc phát huy cao độ đến mức nó có thể đƣợc giải thích và áp
dụng ở bất kỳ cơng ty nào. Đó là điều mà cuốn sách này đề cập tới.

Page

14

MASAAKI IMAI, ,1986.


I. Khái niệm Kaizen

Giá trị Kaizen
Vào những năm 1950, tôi công tác tại Trung tâm nghiên cứu năng suất của
Nhật tại Washington, D.C. Nhiệm vụ của tôi chủ yếu là hƣớng dẫn các đồn
doanh nhân Nhật tham quan các cơng ty Mỹ để nghiên cứu “bí quyết đạt đƣợc
năng suất cao trong nền công nghiệp Mỹ”.

Mới đây tôi đi thăm quan Mỹ cùng với ông Fujio umibe, chuyên gia trƣởng
của Trung tâm Nghiên cứu và Phát triển của hãng Toshiba. Umibe kể cho tôi
nghe ông mới gặp một công nhân làm việc ở một trong nhiều nhà máy của hãng
Toshiba nằm ở một vùng xa xôi hẻo lánh ở Nhật. Khi biết ông Umibe hơn 10
năm nay chƣa hề đặt chân trở lại nhà máy này, ngƣời cơng nhân đó đã trách cứ
ông “quả thật ông nên đến thăm nhà máy. Bây giờ ơng sẽ khơng thể nhận ra nó
nã đâu”. Để chứng minh cho điều đó, ngƣời ta nói với tơi rằng ¼ dây chuyền
sản xuất ở một nhà máy của hãng Toshiba đã đƣợc thay mới khi nhà máy đóng

cửa nghỉ lễ một tuần trong hè năm 1984.

15

Những cuộc nói chuyện này khiến tơi nghĩ tới sự khác biệt to lớn trong

Page

Ông Toshiro Yamada, hiện nay là giáo sƣ cơng hn của khoa cơ khí
trƣờng Đại học Tokyo, lúc bấy giờ là thành viên của một đoàn doanh nhân Nhật
đến Mỹ để nghiên cứu ngành công nghiệp sản xuất xe hơi. Mới đây các thành
viên trong nhóm của ông đã họp mặt kỷ niệm lễ bạc (25 năm) chuyến tham
quan Mỹ của họ. Tại bàn tiệc, ông Yamada cho biết ông cũng vừa đi tham quan
Mỹ và mở chuyến “du hành tình cảm” tới các nhà máy mà ông đã thăm quan
ngày xƣa, trong đó có nhà máy thép River Rouge ở Dearborn, Michigan. Lắc
đầu chán ngán, ông nói “nhà máy gần nhƣ khơng thay đổi gì so với 25 năm
trƣớc đây”. Mới đây ông cũng dẫn đầu một đoàn doanh nhân đến thăm những
nhà máy sản xuất đá lát ở Châu Âu. Đồn của ơng đi đến hết xƣởng máy này
sang xƣởng máy nọ và càng lúc mọi ngƣời càng chán nản và thất vọng khi thấy
thấy các cơ sở quá cổ lỗ sĩ ở những nơi này. Họ rất ngạc nhiên khi thấy các
xƣởng máy này vẫn dùng băng tải để chuyển sản phẩm, không những công nhân
mà ngay cả khách thăm quan cũng phải bƣớc qua hoặc chui qua các băng tải
này. Thật là thiếu an toàn lao động. Một thành viên trong đoàn của ông đã phải
thốt lên “không thể gọi là quản lý nếu họ khơng quan tâm tới an tồn lao động
cho cơng nhân. Ở Nhật hiếm nhà máy cịn dùng băng tải. Nếu nơi nào còn dùng,
họ cũng thiết kế lại để không ai phải bƣớc qua hoặc chui qua chúng”. Mặc dù có
những nhận xét nhƣ vậy, nhƣng ơng Yamada cũng ghi nhận các cơ sở của các
trƣờng đại học và các viện nghiên cứu ở phƣơng Tây rất hiện đại và các cơng
trình nghiên cứu của phƣơng Tây rất giầu tính sáng tạo và độc đáo.

phong cách tiến hành công việc của các nhà quản lý Nhật và phƣơng Tây. Ở
Nhật, ngƣời ta không thể tƣởng tƣợng đƣợc có một nhà máy hầu nhƣ khơng
thay đổi gì trong hơn một phần tƣ thế kỷ.
Đã từ lâu tơi mong tìm đƣợc khái niệm then chốt lý giải đƣợc sự khác biệt
giữa hai phƣơng thức quản lý này và vì sao các cơng ty Nhật rõ ràng giành đƣợc
ƣu thế về cạnh tranh. Thí dụ, làm sao có thể giải thích đƣợc sự việc là hầu nhƣ
tất cả những ý kiến mới lạ đều xuất phát từ phƣơng Tây và một số những nhà
máy, việc nghiên cứu và những công nghệ tân tiến nhất đều ở phƣơng Tây, mà
cũng chính ở đấy lại có những nhà máy ít thay đổi từ những năm 50 trở lại đây?
Mọi ngƣời coi thay đổi nhƣ lẽ thƣờng tình. Mới đây, một ngƣời lãnh đạo
quản lý Mỹ của một hãng đa quốc gia lớn bảo tôi răng ông chủ tịch của công ty
của ông đã tuyên bố khi khai mạc một buổi họp ban lãnh đạo: “thƣa quý ông,
công việc của chúng ta là chế ngự sự thay đổi. Nếu không làm đƣợc chúng ta
phải thay đổi cách quản lý”.
Ở Nhật, thay đổi cũng là một lối sống. Nhƣng phải chăng chúng ta đã nói
đến cùng một sự thay đổi nhƣ nhau khi chúng ta nói đến việc chế ngự sự thay
đổi, nếu không, chúng ta phải thay đổi cách quản lý? Tơi chợt nhận ra có thể có
những loại thay đổi khác nhau: từ từ và đột ngột. Trong khi ở Nhật, chúng ta có
thể dễ dàng nhận thấy cả thay đổi từ từ lẫn đột ngột thì thay đổi từ từ rõ ràng
không phải là một phần trong lối sống ở phƣơng Tây. Vậy chúng ta sẽ giải thích
sự khác biệt này nhƣ thế nào?

Thực chất của khái niệm Kaizen rất đơn giản và dễ hiểu. Kaizen tiếng Nhật

Page

Suy nghĩ kỹ về điều này, tôi đi tới kết luận là sự khác biệt chủ yếu giữa
thay đổi đƣợc hiểu nhƣ thế nào ở Nhật và phƣơng Tây đều nằm trong khái niệm
Kaizen – một khái niệm rất tự nhiên và rõ ràng đối với các nhà quản lý Nhật,

đến nỗi họ cịn khơng nhận ra rằng họ đã thấm nhuần tƣ tƣởng đó. Khái niệm
Kaizen giải thích vì sao các công ty ở Nhật không thể không thay đổi trong một
thời gian dài. Hơn nữa, sau nhiều năm nghiên cứu hoạt động kinh doanh của
phƣơng Tây, tôi đi tới kết luận là trong hầu hết các công ty phƣơng Tây ngày
nay khơng hề có Kaizen, hoặc nếu có thì cũng rất yếu. Tệ hơn nữa, họ bác bỏ
Kaizen mà khơng hiểu rằng Kaizen thực sự đƣa đến cái gì. Đó là hội chứng xƣa
cũ “chẳng phát minh điều gì mới mẻ ở đây”. Chính vì thiếu Kaizen các nhà máy
ở Mỹ hay ở châu Âu vẫn y nhƣ cũ trong cả ¼ thế kỷ.

16

Câu hỏi đó khiến tơi phải xem xét tới vấn đề giá trị. Phải chăng sự khác biệt
giữa những hệ thống giá trị của Nhật và phƣơng Tây giải thích thái độ khác
nhau về thay đổi từ từ và đột ngột. Những thay đổi đột ngột thƣờng những
ngƣời liên quan dễ nhận thấy và ngƣời ta thƣờng tỏ ra phấn chấn khi nhận thấy
chúng. Nói chung, điều này đúng cả ở Nhật và phƣơng Tây. Còn thay đổi từ từ
thì sao? Nhƣ trên tơi đã nói, ở Nhật ngƣời ta không thể quan niệm đƣợc là có
những nhà máy khơng hề thay đổi trong nhiều năm. Điều này bao hàm cả thay
đổi từ từ lẫn thay đổi đột ngột.


có nghĩa là cải tiến, cải thiện. Hơn nữa Kaizen cịn có nghĩa là sự cải tiến khơng
ngừng này có liên quan đến mọi ngƣời, nhà quản lý lẫn công nhân. Triết lý
Kaizen cho rằng lối sống của chúng ta – dù là đời sống lao động, đời sống xã
hội hay gia đình đều cần đƣợc cải thiện liên tục.
Để hiểu đƣợc “sự thần kỳ về kinh tế” hậu chiến của Nhật, các học giả, nhà
báo và giới kinh doanh đã nghiên cứu những nhân tố nhƣ cuộc vận động về
năng suất, kiểm tra chất lƣợng toàn diện (TQC – Total Quality Control), hoạt
động của các nhóm nhỏ, tự động hóa, ngƣời máy cơng nghiệp và quan hệ lao
động. Họ cũng đã chú trọng nhiều tới một số phƣơng thức quản lý độc nhất vơ

nhị của Nhật, trong đó có chế độ tuyển dụng suốt đời, tiền lƣơng dựa trên thâm
niên và nghiệp đoàn ở các nhà máy. Nhƣng theo tôi, họ đã không nắm bắt đƣợc
sự thật giản đơn đằng sau huyền thoại về cung cách quản lý của Nhật.
Tinh hoa của cung cách quản lý của Nhật – dù có thể là về mặt cải tiến hiệu
suất, hoạt động kiểm tra chất lƣợng tồn diện TQC, những nhóm quản lý chất
lƣợng (QC – Quality Control) hay quan hệ lao động – đều có thể rút gọn trong
từ Kaizen. Dùng từ Kaizen để thay thế cho các từ nhƣ hiệu suất, TQC, ZD (Zero
Defects – không khiếm khuyết), kamban (2)và chế độ kiến nghị cho phép ngƣời
ta có đƣợc một nhận thức rõ ràng hơn về những gì đang diễn ra trong ngành
cơng nghiệp Nhật. Kaizen đƣợc hình dung nhƣ là một cái ô bao trùm hầu hết
các cung cách quản lý độc đáo của Nhật mà gần đây đã nổi tiếng trên tồn thế
giới.

Page

“Kamban: kamban có nghĩa đơn giản là bảng hiệu, tấm thẻ hay giấy chứng nhận. Với phƣơng thức sản xuất
vừa – đúng – lúc, ngƣời cơng nhân từ qui trình sản xuất sau thụ nhặt các sản phẩm của qui trình sản xuất trƣớc
và để lại một kamban xác nhận chất lƣợng của sản phẩm. Khi tất cả các sản phẩm này đã đƣợc sử dụng, kamban
này đƣợc gửi trở lại, lúc đó có nghĩa là đặt sản xuất thêm sản phẩm nhƣ vậy nữa. Là công cụ quan trọng nhƣ
trong công thức sản xuất vừa – đúng – lúc, kamban trở nên đồng nghĩa với hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc.
Hệ thống sản xuất vừa – đúng – lúc đã đƣợc hãng Toyota sử dụng đầu tiên để giảm tới mức tối thiểu việc tồn
hàng hóa, tức là giảm đƣợc chi phí. Nguyên tắc chính là những sản phẩm cần thiết phải đƣợc nhận vừa – đúng –
lúc trong qui trình chế tạo”.

17

2


Kamban

TQC
-

–

Hình I.1 Cái ơ Kaizen

Khái niệm TQC và CWQC (Company – wide quality control – kiểm tra
chất lƣợng trên phạm vi tồn cơng ty) ở Nhật đã giúp các cơng ty Nhật tạo ra
một lối suy nghĩ gọi là hƣớng tới quy trình và phát triển các chiến lƣợc bảo đảm
công cuộc cải tiến liên tục, liên quan đến mọi ngƣời thuộc mọi cấp trong tổ
chức. Thông điệp của Kaizen là khơng ngày nào khơng có một cải tiến nào ở
một bộ phận nào đó trong cơng ty.

Page

Sau thế chiến thứ hai, hầu hết các công ty Nhật đã phải bắt đầu từ số không.
Mỗi ngày là một thách thức mới đối với giới quản lý cũng nhƣ đối với các công
nhân. Chỉ ở trong ngành kinh doanh không thôi đã địi hỏi phải tiến bộ khơng
ngừng, và vì thế Kaizen đã trở thành một phong cách sống. Cũng may là các
chuyên gia nhƣ W.E. Deming và J.M. Juran đã đƣa vào Nhật nhiều khái niệm
khác nhau trong những thập niên 50 và 60 góp phần nâng khái niệm Kaizen lên

18

Niềm tin phải cải tiến không ngừng đã thấm sâu vào đầu óc ngƣời Nhật.
Một ngạn ngữ cổ của Nhật nói “Nếu một ngƣời vắng mặt ba ngày bạn của anh
ta phải nhìn kỹ anh ta xem anh ta đã có những thay đổi gì”. Điều đó có nghĩa là
trong ba ngày đó anh ta phải có cái gì đó thay đổi khiến bạn anh ta phải chú ý
đến những thay đổi đó.

tới những tầm cao mới. Tuy nhiên, đa số các khái niệm mới, hệ thống và công
cụ đƣợc sử dụng rộng rãi ở Nhật ngày nay đều đã đƣợc phát triển trƣớc đây ở
Nhật và thể hiện những cải tiến về chất lƣợng đối với kiểm tra chất lƣợng có
tính chất thống kê và kiểm tra chất lƣợng toàn diện của những thập niên 60.
Kaizen và quản lý
Hình 1.2 cho thấy ở Nhật ngƣời ta quan niệm chức năng công việc nhƣ thế
nào. Nhƣ đã chỉ rõ công tác quản lý có hai thành phần chính: cải tiến và duy trì.
Duy trì liên quan đến các hoạt động nhằm duy trì các tiêu chuẩn về cơng nghệ,
quản lý và điều hành hiện hành; còn cải tiến liên quan tới những hoạt động chủ
yếu hƣớng tới việc cải tiến những tiêu chuẩn hiện hành này.
Quản lý chóp bu
Quản lý trung cấp
Các giám sát viên

Cải tiến
Duy trì

Cơng nhân

Hình I.2

Bất kỳ một giám đốc thành công nào ở Nhật khi đƣợc hỏi điều gì những

Page

Trong bất cứ ngành kinh doanh nào, việc làm của ngƣời làm công đƣợc
giới quản lý qui định dựa trên những tiêu chuản sẵn có, rõ ràng hoặc ẩn giấu.
Duy trì có nghĩa là bảo vệ những tiêu chuẩn đó thơng qua huấn luyện và kỷ luật.

Ngƣợc lại, cải tiến có nghĩa là làm cho các tiêu chuẩn đó ngày càng hoàn thiện
hơn. Ở Nhật, nhận thức về quản lý chỉ gói gọn trong phƣơng châm: duy trì và
cải tiến tiêu chuẩn. Càng ở cấp cao, ngƣời quản lý càng quan tâm tới cải tiến.
Một thợ máy chƣa lành nghề làm việc ở cấp thấp nhất có thể phải luôn luôn làm
theo sự hƣớng dẫn. Nhƣng khi anh ta có đủ năng lực, anh ta bắt đầu nghĩ đến
cải tiến. Anh ta bắt đầu đóng góp ý kiến để làm tốt hơn cơng việc của mình hoặc
bằng cách đƣa ra những ý kiến góp ý của cá nhân hay những ý kiến tập thể.

19

Để giúp cho mọi ngƣời trong cơng ty có thể thi hành nhiệm vụ duy trì của
mình, giới quản lý phải thực hiện nhiệm vụ của mình sao cho mọi ngƣời có thể
làm theo phƣơng thức điều hành theo tiêu chuẩn (SOP – Standard Operating
Procedure). Điều đó có nghĩa là, giới quản lý trƣớc hết phải đặt ra những chính
sách, luật lệ, chỉ thị và phƣơng thức cho tất cả các ban điều hành chính và xem
xem mọi ngƣời chấp hành SOP ra sao. Nếu mọi ngƣời có thể hiểu rõ những tiêu
chuẩn đó, nhƣng họ không làm theo, giới quản lý phải đặt ra kỷ luật. Nếu nhân
viên không thể đạt đƣợc những tiêu chuẩn đề ra, giới quản lý hoặc phải huấn
luyện, đào tạo họ, hoặc phải xem xét sửa đổi các tiêu chuẩn đó để mọi ngƣời có
thể thực hiện đƣợc.


ngƣời quản lý cấp cao nhất đòi hỏi ở họ, họ đều trả lời ngay: Kaizen (cải tiến).
Cải tiến tiêu chuẩn có nghĩa là đặt ra những tiêu chuẩn cao hơn. Một khi đã
có tiêu chuẩn mới thì cơng việc duy trì của ngƣời quản lý là bảo đảm những tiêu
chuẩn mới này đƣợc cơng nhân tn thủ. Chỉ có thể đạt đƣợc sự cải tiến lâu dài
khi mọi ngƣời đều làm việc để đạt đƣợc trình độ cao hơn. Nhƣ vậy, đối với đa
số các nhà quản lý Nhật cơng tác duy trì và cải tiến khơng tách rời nhau.
Cải tiến là gì? Cải tiến có thể phân ra Kaizen và đổi mới. Kaizen có nghĩa
là những cải tiến nhỏ đạt đƣợc do những nỗ lực liên tục mang lại còn đổi mới

bao hàm một sự cải tiến mạnh mẽ, kết quả của cơng trình đầu tƣ lớn vào công
nghệ mới, và vào thiết bị mới.
Trái lại, khái niệm Kaizen rất ít đƣợc chú ý trong phƣơng thức quản lý
phƣơng Tây.
Một mơ hình quản lý khác đơi khi thấy xuất hiện trong nền cơng nghiệp có
cơng nghệ cao. Đó là những công ty mới lập ra đã phát triển rất nhanh nhƣng rồi
lại biến mất cũng rất nhanh một khi thành công ban đầu của họ mờ yếu dần
hoặc khi thị trƣờng thay đổi.
Những công ty kém nhất là những cơng ty chỉ đơn thuần quan tâm đến duy
trì sản xuất, nghĩa là ở đó khơng có cuộc vận động phát huy Kaizen hay phát
huy đổi mới và do những điều kiện thị trƣờng và cạnh tranh mà giới quản lý
phải có thay đổi và họ khơng biết phải làm gì.
Vì Kaizen là một tiến trình diễn ra liên tục và liên quan đến mọi ngƣời
trong công ty, nên mỗi ngƣời trong các cấp quản lý đều có liên quan đến Kaizen
về một số phƣơng diện.
Liên quan giữa kiểm tra chất lượng và Kaizen
Trong khi giới quản lý thƣờng quan tâm đến những vấn đề năng suất và
chất lƣợng, cuốn sách này lại nhấn mạnh đến một khía cạnh khác – Kaizen.
Bất cứ một cuộc thảo luận nghiêm chỉnh nào về chất lƣợng đều sẽ bị lôi
cuốn vào những vấn đề nhƣ định nghĩa thế nào là chất lƣợng , làm sao đo lƣờng
chất lƣợng, chất lƣợng liên quan đến lợi nhuận ra sao?

Page

Nhƣng bất kể thực chất của chất lƣợng và năng suất thế nào, một mặt của
nó vẫn là Kaizen. Vì thế khi chúng ta bắt đầu đề cập đến Kaizen, vấn đề trở nên
rất đơn giản. Trƣớc hết khơng ai có thể tranh cãi về giá trị của cải tiến vì chính
cải tiến là điều tốt rồi. Bất kỳ nơi nào hay lúc nào cải tiến đƣợc thực hiện trong
kinh doanh, cuối cùng những cải tiến đó cũng sẽ đƣa đến những cải tiến trong

20

Có rất nhiều định nghĩa khác nhau về chất lƣợng và chƣa có một sự nhất trí
nào về định nghĩa thế nào là chất lƣợng và chất lƣợng phải nhƣ thế nào. Đối với
năng suất cũng thế. Mỗi ngƣời hiểu năng suất theo một cách. Nhận thức giữa
giới quản lý và công nhân về năng suất khác xa nhau cả dặm.


các lĩnh vực khác nhau nhƣ chất lƣợng và năng suất.
Khởi điểm của cải tiến là nhìn nhận có sự cần thiết phải có cải tiến. Nếu
khơng nhận ra vấn đề này sẽ không nhận ra sự khác biệt phải cải tiến. Tự mãn là
kẻ thù của Kaizen. Vì thế, Kaizen nhấn mạnh đến các mặt ý thức đƣợc vấn đề
và đƣa ra chìa khóa để giải quyết những vấn đề đó.
Sau khi đã đƣợc nhận biết, vấn đề phải đƣợc giải quyết. Do đó Kaizen cũng
là một q trình giải quyết các vấn đề, sự thật Kaizen đòi hỏi phải sử dụng
nhiều công cụ khác nhau để giải quyết vấn đề. Cải tiến đạt đến tầm cao mới khi
mỗi vấn đề đã đƣợc giải quyết. Tuy nhiên để duy trì mức độ mới, cải tiến cần
phải đƣợc tiêu chuẩn hóa. Nhƣ vậy Kaizen cũng địi hỏi phải đƣợc tiêu chuẩn
hóa.
Những từ nhƣ QC (Quality control – kiểm tra chất lƣợng), SQC (Statistical
quality control – kiểm tra chất lƣợng bằng thống kê), những nhóm kiểm tra chất
lƣợng và kiểm tra chất lƣợng tồn diện (TQC) thƣờng có liên quan đến Kaizen.
Để tránh những lẫn lộn khơng cần thiết, có lẽ lúc này nên định nghĩa rõ các từ
này.
Nhƣ trên đã đề cập, từ chất lƣợng đã đƣợc giải thích theo nhiều cách khác
nhau, và chƣa có sự thống nhất về xác định chất lƣợng bao gồm những gì. Theo
nghĩa rộng rãi nhất, chất lƣợng không những gắn liền với sản phẩm và dịch vụ
mà còn với phong cách làm việc, cách thức vận hành máy móc và cả với những
chính sách, chế độ đƣợc áp dụng. Nó bao gồm mọi mặt trong hoạt động của con
ngƣời. Do đó, nói về Kaizen hữu ích hơn nói về chất lƣợng hay năng suất.

Page

Những năm tiếp theo sự bại trận của Nhật ở thế chiến thứ hai, ông Hajime
karatsu, cố vấn kỹ thuật của Matsushita elictric industrial đã làm việc ở công ty
NTT (cơng ty điện tín và điện thoại cơng cộng Nippon). Lúc đó ơng là kỹ sƣ trẻ
về kiểm tra chất lƣợng. Cơng ty NTT lúc đó có rất nhiều vấn đề. Ơng Karatsu
nhớ lại: “hồi đó mỗi lần tơi muốn gọi điện cho một ngƣời nào đó là y nhƣ rằng
bị lạc số”. Nhận thấy công việc của NTT bết bát thế, ban tham mƣu của tƣớng
Mac arthur đã phải mời chuyên gia quản lý chất lƣợng của Mỹ làm việc tại
Western electric sang giúp NTT. Các chuyên gia Mỹ nói với ban quản lý của
NTT rằng giải pháp duy nhất để làm tốt cơng việc là phải có kiểm tra chất
lƣợng. Ơng Karatsu kể lại: “vì sĩ diện, tơi nói với họ rằng chúng tơi cũng có
kiểm tra chất lƣợng theo kiểu Nhật. Nhƣng khi họ bảo cho xem biểu đồ kiểm tra
chất lƣợng, thậm trí chúng tơi cũng khơng biết biểu đồ kiểm tra chất lƣợng là
cái gì”.

21

Trong tiếng Anh, từ Improvement đƣợc dùng ở phƣơng Tây thƣờng có
nghĩa là cải tiến về mặt trang thiết bị, khơng bao gồm các yếu tốt thuộc con
ngƣời. Trái lại, Kaizen có thể đƣợc áp dụng tới mọi mặt trong hoạt động của
con ngƣời. Nói nhƣ thế, ta phải nhìn nhận những từ nhƣ chất lƣợng và kiểm tra
chất lƣợng đóng một vai trò quan trọng trong việc phát triển Kaizen ở Nhật.


Chính vì những cái bắt đầu khiêm nhƣờng đó mà vào những năm cuối của
thập kỷ 40 đã bắt đầu có những cố gắng nhằm cải tiến hoạt động kiểm tra chất
lƣợng (kiểm phẩm) ở Nhật. Một thí dụ của nỗ lực này là việc thành lập một tiểu
ban kiểm tra chất lƣợng tại Liên đoàn các nhà khoa học và kỹ sƣ Nhật (JUSE).

Đồng thời hội tiêu chuẩn của Nhật cũng đã đƣợc thành lập, bắt đầu bằng việc tổ
chức những khóa hội thảo về kiểm phẩm bằng thống kê.
Vào tháng 3 năm 1950, JUSE bắt đầu xuất bản tạp trí Kiểm phẩm bằng
thống kê. Tháng 7 cùng năm, ông W.E.Deming đã đƣợc mời tới Nhật để giảng
dạy về khoa kiểm phẩm băng thống kê tại một khóa hội thảo kéo dài 8 ngày do
JUSE tổ chức. Vào những năm 1950, ông Deming đã đến thăm Nhật nhiều lần
và trong một lần viếng thăm đó ơng đã có một tiên đoán nổi tiếng là chẳng bao
lâu nữa những hàng hóa có chất lƣợng của Nhật sẽ tràn ngập thị trƣờng thế giới.
Cũng chính ơng Deming đã đƣa vào Nhật “chu trình Deming”, một trong
những cơng cụ kiểm phẩm quan trọng cần thiết cho công cuộc cải tiến liên tục ở
Nhật. Chu trình Deming cịn đƣợc gọi là bánh xe Deming (Hình 1.3). Deming
nhấn mạnh tầm quan trọng của tác động qua lại thƣờng xuyên giữa nghiên cứu,
thiết kế, sản xuất và bán hàng, giúp cho một công ty làm ra sản phẩm với chất
lƣợng ngày càng tốt hơn làm hài lòng khách hàng.
Theo hƣớng dẫn của Deming, bánh xe này đƣợc quay tròn theo hƣớng nhận
thức trƣớc hết phải lo chất lƣợng và trƣớc hết phải có trách nhiệm đối với chất
lƣợng. Ơng kết luận với tiến trình nhƣ vậy, cơng ty có thể chiếm đƣợc niềm tin
của khách hàng, đƣợc khách hàng chấp nhận và phát triển.

Thiết kế

hình I.3. Bánh xe Deming

Page

22

Nghiên c

Tháng 7 năm 1954, ông J.M.Juran đƣợc mời sang Nhật để hƣớng dẫn một
khóa hội thảo về cách quản lý kiểm phẩm so JUSE tổ chức. Đây là lần đầu tiên
vấn đề kiểm phẩm đƣợc đề cập từ góc độ quản lý tồn diện.
Năm 1956, đài phát thanh Sóng Ngắn Nhật trong chƣơng trình giáo dục đã
tổ chức một khóa học về kiểm phẩm. Tháng 11 năm 1960 đã khai mạc tháng
kiểm phẩm đầu tiên trên phạm vi toàn quốc ở Nhật. Cũng vào năm 1960, dấu
chất lƣợng (Q-marks) và cờ chất lƣợng (Q-flags) đã đƣợc sử dụng. Đến tháng 4
năm 1962, tạp chí “cơng tác kiểm phẩm dành cho quản đốc” đã đƣợc JUSE phát
hành, và cũng năm đó những nhóm kiểm phẩm đầu tiên bắt đầu hoạt động.
Nhóm kiểm phẩm là những nhóm nhỏ gồm những ngƣời tình nguyện thực
hiện các hoạt động về kiểm tra chất lƣợng trong phân xƣởng. Nhóm nhỏ này
tiến hành cơng việc thƣờng xuyên, liên tục và đây là một phần của chƣơng trình
kiểm phẩm trong phạm vi tồn cơng ty, tự phát triển, học tập lẫn nhau và tiến
hành cải tiến trong phạm vi phân xƣởng. Nhóm kiểm phẩm chỉ là một phần của
chƣơng trình tồn cơng ty, chứ khơng phải là tồn bộ cơng việc kiểm tra chất
lƣợng tồn diện (TQC) hay kiểm tra chất lƣợng tồn cơng ty (CWQC).
Những ngƣời theo dõi cơng việc của các nhóm kiểm phẩm ở Nhật biết rằng
các nhóm này ln ln tập trung vào các lĩnh vực nhƣ giá cả, vấn đề an toàn và
tăng năng suất, và hoạt động của họ đôi khi chỉ liên quan gián tiếp các công tác
cải tiến chất lƣợng sản phẩm. Phần lớn cơng việc của nhóm nhằm vào việc thực
hiện những cải tiến trong phân xƣởng.

Những bài nói chuyện của Juran vào năm 1954 mở ra một khía cạnh mới
của việc kiểm phẩm: cơng tác quản lý hƣớng tới kiểm phẩm. Đây là lần đầu tiên

Page

Điều mà ngƣời ta ít nhận thấy là sau những phát triển này có sự biến nghĩa
của các từ kiểm phẩm (Quality control - QC) ở Nhật. Cũng nhƣ nhiều công ty
phƣơng Tây, kiểm phẩm lúc đầu có nghĩa là kiểm tra chất lƣợng thực hiện trong

quá trình sản xuất, chế tạo, đặc biệt trong việc giám sát để loại bỏ những khiếm
khuyết về vật tƣ ở đầu vào cũng nhƣ các sản phẩm kém phẩm chất ở đầu ra của
dây chuyền sản xuất. Nhƣng ngƣời ta sớm nhận thấy rằng chỉ có giám sát khơng
thơi thì khơng thể cải tiến chất lƣợng sản phẩm và rằng chất lƣợng sản phẩm
cần phải đạt đƣợc ngay trong giai đoạn sản xuất “gắn chất lƣợng vào q trình
sản xuất” đã trở thành câu nói phổ biến trong cơng tác kiểm phẩm ở Nhật.
Chính là trong giai đoạn này mà các biểu đồ kiểm phẩm và các công cụ khác sử
dụng trong công tác kiểm phẩm bằng thống kê đã đƣợc thực hiện sau những bài
nói chuyện của Deming.

23

Rõ ràng là các nhóm kiểm phẩm đã đóng một vai trị quan trọng trong cơng
cuộc cải tiến chất lƣợng sản phẩm và nâng cao năng suất ở Nhật. Tuy nhiên các
nhà quan sát nƣớc ngoài lại thƣờng phóng đại vai trị của những nhóm kiểm
phẩm, coi những nhóm này là cột trụ của hoạt động kiểm tra chất lƣợng toàn
diện ở Nhật. Sự thực, nỗ lực của các nhóm kiểm phẩm thƣờng chỉ chiếm từ 10
đến 30% tồn bộ cơng tác kiểm phẩm tồn diện TQC ở các công ty Nhật.


từ QC đã đƣợc xác định là một công cụ quản lý quan trọng ở Nhật. Từ đó trở đi,
từ QC thƣờng đƣợc sử dụng với cả hai nghĩa kiểm tra chất lƣợng và công cụ cho
công cuộc cải tiến tồn diện khi tiến hành các cơng tác quản lý.
Khởi thủy, QC đã đƣợc áp dụng trong công nghiệp nặng, chẳng hạn cơng
nghiệp thép. Vì những ngành cơng nghiệp này cần sự kiểm tra có hệ thống nên
việc áp dụng SQC (Statistical quality control) rất quan trọng để duy trì chất
lƣợng sản phẩm. Khi QC đƣợc mở rộng sang các ngành cơ khí và xe hơi, sự cần
thiết phải có SQC lại càng lớn hơn nữa vì ở các ngành này việc kiểm tra quá
trình sản xuất là điều rất cần thiết để gắn liền chất lƣợng với sản phẩm chế tạo.
Sau đó, QC đã đƣợc áp dụng trong các ngành công nghiệp khác nhƣ những

ngành sản xuất các mặt hàng tiêu dùng lâu bền và đồ dùng gia đình. Trong
những ngành này, chất lƣợng sản phẩm phải có ngay từ trong giai đoạn thiết kế
để đáp ứng đòi hỏi luôn luôn thay đổi và càng ngày càng tăng của khách hàng.
Ngày nay, công tác quản lý đã tiến xa hơn giai đoạn thiết kế và bắt đầu nhấn
mạnh tới sự quan trọng của việc phát triển chất lƣợng sản phẩm điều đó có
nghĩa là phải thu thập những thơng tin có liên quan tới khách hàng và nghiên
cứu thị trƣờng ngay từ lúc khởi đầu.
Trong lúc đó, QC đã trở thành cơng cụ quản lý hồn hảo của Kaizen, liên
quan đến tất cả mọi ngƣời trong công ty. Những hoạt động bao trùm tồn cơng
ty nhƣ vậy thƣờng đƣợc nói đến nhƣ là TQC hay CWQC. Dù dùng tên gọi nào,
TQC hay CWQC đều có nghĩa là hoạt động Kaizen bao trùm tồn cơng ty liên
quan đến mọi ngƣời, nhà quản lý cũng nhƣ công nhân. Qua nhiều năm, QC đã
đƣợc nâng cấp lên thành SQC và rồi TQC hay CWQC, nhƣ vậy là cải tiến hoạt
động quản lý ở mọi cấp. Do đó, những chữ nhƣ QC và TQC đã trở thành gần
nhƣ đồng nghĩa với Kaizen. Đó chính là lý do vì sao tơi ln ln đề cập đến
QC, TQC, CWQC khi giải thích Kaizen.
Mặt khác, chức năng của kiểm tra chất lƣợng theo nghĩa ban đầu của nó
vẫn có giá trị. Bảo đảm chất lƣợng vẫn giữ vai trị quan trọng trong cơng tác
quản lý, và đa số các cơng ty Nhật có bộ phận Bảo đảm chất lƣợng (QA:
Quality assurance). Đôi khi các hoạt động TQC và CWQC đặt dƣới sự điều
hành của bộ phận QA, hoặc có khi dƣới một phịng TQC độc lập.

Page

Khi xem xét phong trào TQC ở Nhật nhƣ là một bộ phận của phong trào
Kaizen sẽ cho chúng ta một cách nhìn rõ hơn về phong cách quản lý của Nhật.
Trƣớc hết, phải chỉ rõ rằng hoạt động TQC ở Nhật không phải chỉ liên quan đơn
thuần đến kiểm phẩm. Nhiều ngƣời đã bị rối trí vì từ “kiểm phẩm” và thƣờng
giải thích nó trong khn khổ hạn hẹp của hoạt động kiểm tra chất lƣợng sản
phẩm. Ở phƣơng Tây, từ QC thƣờng gắn liền với thẩm tra thành phẩm và khi

QC đƣợc đem ra thảo luận, các nhà lãnh đạo chóp bu thƣờng chẳng quan tâm vì
họ nghĩ rằng mình chẳng dính dáng gì đến vấn đề kiểm tra chất lƣợng.

24

Kaizen và TQC (kiểm phẩm toàn diện)


Đáng tiếc là ở phƣơng Tây, TQC thƣờng chỉ đƣợc đề cập trên các tạp trí kỹ
thuật trong khi đáng lý nó phải là trọng tâm thảo luận của các tờ báo về quản lý.
Nhật đã phát triển một hệ thống đầy đủ về cái chiến lƣợc Kaizen nhƣ là những
công cụ quản lý trong khuôn khổ phong trào TQC. Những chiến lƣợc Kaizen đã
đƣợc coi là một trong những thành tựu quản lý xuất sắc nhất ở thế kỷ này. Vì ở
phƣơng Tây ngƣời ta chỉ hiểu đƣợc ý nghĩa hạn hẹp của từ QC, cho nên đa số
các sinh viên phƣơng Tây khi học về hoạt động QC ở Nhật đã không nắm đƣợc
ý nghĩa thực sự của chúng. Đồng thời, những phƣơng pháp và công cụ TQC
mới đã không ngừng đƣợc nghiên cứu và thử nghiệm.
TQC trải qua những thay đổi và cải tiến liên tục nên ngày hơm nay nó khác
với ngày mai. Thí dụ, cái gọi là “Bẩy công cụ về thống kê” đã coi nhƣ cần thiết
và đã đƣợc sử dụng rộng rãi trong cơng tác của các nhóm QC, các kỹ sƣ và giới
quản lý. Mới đây, bảy điểm cũ này đã đƣợc bổ sung bằng “Bẩy điều mới” mà
ngƣời ta sử dụng để giải quyết những vấn đề tinh vi hơn nhƣ phát triển những
sản phẩm mới, cải tiến máy móc, cải tiến chất lƣợng và giảm giá thành. Những
ứng dụng mới hầu nhƣ đƣợc phát triển mỗi ngày. (Xem phụ lục E để biết Bẩy
công cụ thuộc về thống kê và “Bẩy điều mới”).
TQC ở Nhật tập trung vào việc cải tiến công tác quản lý ở tất cả các cấp.
Nhƣ thế nó đặc biệt đề cập tới:
1 – Bảo đảm chất lƣợng
2 – Giảm giá thành
3 – Đáp ứng đƣợc cô – ta về sản xuất

4 – Giao hàng đúng hẹn
5 – An toàn
6 – Phát triển những mặt hàng mới
7 – Cải tiến năng suất
8 – Quản lý khâu cung ứng vật tƣ

Page

Những ngƣời theo dõi sát những hoạt động của các nhóm kiểm tra chất
lƣợng ở Nhật biết rằng hoạt động của họ luôn luôn tập trung vào các lĩnh vực
nhƣ chi phí, an tồn và năng suất và những cơng việc này của họ chỉ có thể liên
quan gián tiếp đến cải tiến chất lƣợng sản phẩm. Đa phần công việc này nhắm
vào việc thực hiện cải tiến ở ngay nơi làm việc.

25

Mới đây TQC còn bao gồm cả tiếp cận thị trƣờng, bán hàng và cả dịch vụ
nữa. Hơn nữa, TQC còn liên quan đến những mặt quan trọng có liên quan đến
quản lý nhƣ phát triển bộ máy tổ chức, quản lý chức năng chéo, triển khai chính
sách và cải tiến chất lƣợng. Nói cách khác, TQC đã đƣợc giới quản lý sử dụng
nhƣ một cơng cụ để cải tiến tồn bộ hoạt động. Sẽ có những giải thích chi tiết
hơn về những khái niệm trên ở phần sau của quyển sách này.