Đề án qtnl 11193339 vũ thị phương mai (1)

ĐẠI HỌC KINH TẾ QUỐC DÂN
KHOA KINH TẾ VÀ QUẢN LÝ NGUỒN NHÂN LỰC

ĐỀ TÀI:
Mơ hình OKR trong quản lý
thực hiện cơng việc tại Tập đồn
FPT

ĐỀ ÁN QUẢN TRỊ NHÂN LỰC

Họ và tên
MSV
GV hướng dẫn
Lớp chuyên
ngành

: Dương Hương Giang
: 11201071
: TS. Vũ Thị Uyên
: Quản trị nhân lực 62A


1

Hà Nội – Tháng 4 năm 2023


MỤC LỤC
DANH MỤC HÌNH VÀ HỘP..................................................................................3
DANH MỤC BẢNG.................................................................................................3
DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT...................................................................................4

MỞ ĐẦU....................................................................................................................4
1.

Tên đề tài:..........................................................................................................4

2.

Lý do chọn đề tài:..............................................................................................4

3.

Mục đích nghiên cứu:........................................................................................5

4.

Đối tượng nghiên cứu:.......................................................................................5

5.

Phạm vi nghiên cứu:..........................................................................................5

6.

Phương pháp nghiên cứu:..................................................................................5

7.

Nội dung chính của đề án..................................................................................6

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC. . .6

1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trò của quản lý thực hiện công việc.................6
1.1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản lý thực hiện cơng việc................................. 6
1.1.2. Vai trị của quản lý thực hiện công việc.......................................................... 7
1.2. Nội dung của quản lý thực hiện công việc.....................................................8
1.3. Sự khác biệt giữa quản lý và đánh giá thực hiện công việc.........................8
1.4. Một số chỉ tiêu dùng để quản lý thực hiện công việc tại doanh nghiệp......9
1.4.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)............................................. 9
1.4.2. Chỉ số đánh giá (Key Performance Indicators - KPIs)...................................10
1.4.3. Mục tiêu và Kết quả then chốt (Objectives and Key Results - OKRs)..........11
1.4.4. So sánh các chỉ tiêu........................................................................................ 12
CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠ HÌNH OKR TRONG QUẢN LÝ THỰC
HIỆN CƠNG VIỆC TẠI TẬP ĐỒN FPT..........................................................13
2.1. Tổng quan về Tập đồn FPT..........................................................................13
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển...................................................................... 13
2.1.2. Cơ cấu tổ chức................................................................................................. 14
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động chính............................................................................... 14
2.2. Mơ hình OKR tại tập đồn FPT....................................................................15
2


2.2.1. Thực trạng hệ thống quản lý thực hiện công việc tại tập đoàn FPT giai đoạn
2014 - 2019............................................................................................................... 15
2.2.2. Bước đầu chuyển đổi sang mơ hình OKR....................................................... 18
2.2.3. Ứng dụng OKR các cấp.................................................................................. 20
CHƯƠNG 3: ĐÁNH GIÁ THỰC TRẠNG VẬN HÀNH MƠ HÌNH OKR TẠI
TẬP ĐỒN FPT.....................................................................................................29
3.1. Kết quả đạt được sau 2 năm áp dụng...........................................................29
3.2. Những hạn chế cịn tồn đọng.........................................................................34
KẾT LUẬN..............................................................................................................35
TÀI LIỆU THAM KHẢO......................................................................................35

DANH MỤC HÌNH VÀ HỘP
Hình 1-1 : Quy trình quản lý thực hiện cơng việc...................................................8
Hình 1-2: Minh họa mơ hình BSC.........................................................................9
Hình 1-3: Mơ hình OKR......................................................................................11
Hình 1-4: Cơ cấu tổ chức tập đồn FPT...............................................................14
Hình 1-5: Bản đồ chiến lược của tập đồn FPT năm 2015..................................16
Hình 1-6: Minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong BSC..........16
Hình 1-7: Minh họa tool eBSC của tập đồn FPT...............................................17
Hình 1-8: Minh hoạt tool eBSC cập nhật tính năng KPI của tập đồn FPT........18
Hình 1-9: Mục tiêu của Tập đồn và CTTV FPT theo mơ hình OKR.................20
Hình 1-10: Minh họa trang chủ tool F.OKR..........................................................21
Hình 1-11: Minh họa cách tạo một OKR mới trong tool F.OKR..........................21
Hình 1-12: Bước 1 trong 3 bước tạo một OKR mới tại tool F.OKR.....................22
Hình 1-13: Bước 2 trong 3 bước tạo một OKR mới tại tool F.OKR.....................23
Hình 1-14: Bước 3 trong 3 bước tạo một OKR mới tại tool F.OKR.....................23
DANH MỤC BẢNG
Bảng 1-1: Vai trị của quản lý thực hiện cơng việc đối với người lao động và cán
bộ quản lý.................................................................................................................7
Bảng 1-2: So sánh quản lý thực hiện công việc và đánh giá thực hiện cơng việc. . .8
Bảng 1-3: Vai trị của thẻ điểm cân bằng BSC......................................................10
Bảng 1-4: So sánh chỉ tiêu OKR và KPI................................................................12
Bảng 1-5: Quy trình 7 bước đánh giá OKR của cá nhân tại bộ phận thuộc tập
đoàn FPT................................................................................................................26
3


Bảng 1-6: Thống kê kết quả báo cáo và thiết lập OKR quý II, III/2021 tại tập đoàn
FPT.........................................................................................................................31
Bảng 1-7: Thống kê kết quả đánh giá và phê duyệt OKR quý II, III/2021 tại tập
đoàn FPT................................................................................................................31

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ
viết tắt
TGĐ
CCTV
CBNV
CBQL
CNx
OKR
CFR
BSC
KPI

Giải nghĩa Tiếng Việt/Tiếng Anh
1. Tiếng Việt
Tổng giám đốc
Công ty thành viên
Cán bộ nhân viên
Cán bộ quản lý
Chi nhánh ở xa
2. Tiếng Anh
Objectives and Key Results
Conversation - Feedback - Regconition
Balanced Scorecard
Key Performance Indicators
MỞ ĐẦU

1. Tên đề tài:
Mơ hình OKR trong quản lý thực hiện cơng việc tại Tập đồn FPT.
2. Lý do chọn đề tài:

Cuộc cách mạng công nghiệp 4.0 đã có những tác động to lớn và tạo nên
bước chuyển mình cho tồn xã hội. Những trật tự mới đang được hình thành, sức
mạnh của cơng nghệ bao trùm lên toàn thị trường, vừa tạo nên những cơ hội và
thách thức cho doanh nghiệp. Chuyển đổi số là vấn đề tất yếu mà các mơ hình
doanh nghiệp ở Việt Nam cần phải thay đổi để tồn tại và phát triển. Trong bối
cảnh ấy, các doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt với thách thức lớn về việc bắt
kịp những thay đổi nhanh chóng về cơng nghệ trong lĩnh vực quản lý. Từ đó, việc
phát triển hệ thống, mơ hình quản lý thực hiện công việc, quản trị hiệu suất cũng
được nhắc đến. Tuy nhiên sự thật các doanh nghiệp nước ta chưa chú trọng nhiều
vào xây dựng các hệ thống ấy một cách khoa học và bài bản. Dù rằng chúng ta
khó có thể quản lý cũng như quản trị hiệu suất được như các tập đoàn lớn trên thế
giới trong một hay vài năm tới, nhưng chúng ta hồn tồn có thể rút ngắn thời gian
4


so với dự kiến nếu như chúng ta biết các học hỏi từ họ những phương pháp, cách
làm hay để áp dụng vào thực tiễn nhằm vận hành, điều hành tổ chức hợp lý hơn,
nâng cao hiệu suất và khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp mình.
Các tên tuổi lớn trong ngành công nghệ như FPT, VNG, Viettel, VNPT,
CMC... đều đang giương cao ngọn cờ chuyển đổi số. Thậm chí, chuyển đổi số còn
được nâng lên thành vấn đề sống còn ở FPT. Năm 2019, FPT tiến hành Chuyển
đổi số để trở thành tập đoàn vận hành bằng dữ liệu gần thời gian thực (near real
time data - driven corporation) và áp dụng OKR (Objectives and Key Results Mục tiêu và kết quả then chốt) để tăng mạnh mẽ lợi nhuận và năng suất lao động.
Đây là hệ thống quản trị mới hướng đến thúc đẩy mỗi người FPT làm việc hăng
say, liên tục sáng tạo, đổi mới. Mục đích chính của FPT khi phương thức này là
kết nối tổ chức, bộ phận và cá nhân để đảm bảo tất cả mọi thành viên tổ chức đi
theo đúng hướng đã đề ra. Tìm hiểu sâu về mơ hình OKR trong quản lý thực hiện
cơng việc tại Tập đồn FPT sẽ giúp chúng ta hiểu rõ tầm quan trọng của nó cũng
như cách thức họ vận hành hệ thống này hiệu quả.
3. Mục đích nghiên cứu:

Vận dụng cơ sở lý thuyết về quản lý thực hiện công việc cùng với các
thông tin sơ cấp và thứ cấp để tìm hiểu và phân tích mơ hình OKR trong quản lý
thực hiện cơng việc tại Tập đồn FPT với mục đích:
 Tìm hiểu kỹ và hệ thống hóa được cơ sở lý thuyết về quản trị hiệu suất,
đánh giá thực hiện công việc trong doanh nghiệp.
 Phân tích và đưa ra một số đánh giá chung về mơ hình OKR trong quản lý
thực hiện cơng việc tại Tập đồn FPT.
4. Đối tượng nghiên cứu:
Tập trung tìm hiểu mơ hình OKR trong quản lý thực hiện cơng việc tại Tập
đồn FPT và hiệu quả mà hệ thống đó mang lại cho cơng ty cũng như các nhân
viên đang làm việc tại đây.
5. Phạm vi nghiên cứu:
Phạm vi về nội dung: Tập trung tìm hiểu mơ hình OKR trong quản lý thực
hiện cơng việc tại Tập đồn FPT và hiệu quả mà mơ hình đó mang lại cho công ty
cũng như các nhân viên đang làm việc tại đây.
Phạm vi về thời gian: Đề tài tập trung nghiên cứu mơ hình OKR trong quản
lý thực hiện cơng việc tại Tập đồn FPT với các số liệu và hình ảnh thu thập trong
khoảng thời gian từ 2019 - 2021.
6. Phương pháp nghiên cứu:

5


Phương pháp phân tích: phân chia đối tượng nghiên cứu thành yếu tố đơn
giản hơn để phân tích, phát hiện ra bản chất của đối tượng nghiên cứu để từ đó
hiểu rõ hơn đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp tổng hợp: là q trình đi ngược lại với phân tích từ kết quả
phân tính những phần, bộ phận sau khi đã bóc tách để nhìn thấy được cái bao qt,
cái chung từ đó tìm ra bản chất, quy luật của đối tượng nghiên cứu.
Phương pháp quy nạp: liên kết những hiện tượng riêng lẻ, rời rạc, độc lập

ngẫu nhiên để tìm ra quy luật, bản chất của sự vật, hiện tượng.
Phương pháp diễn giải: tìm ra các biểu hiện trong sự vận động của đối
tượng từ những bản chất, nguyên lý, lý thuyết đã được chứng minh trước đó để rút
ra những kết luận..
Nguồn dữ liệu từ các nguồn nội bộ: tài liệu giới thiệu về công ty, báo cáo
thường niên, web thiết kế cho nhân viên,...và các dữ liệu thu thập bên ngồi: giáo
trình Quản trị nhân lực, Phát triển nguồn nhân lực và các cơng trình nghiên cứu
khác có liên quan tới đề tài.
7. Nội dung chính của đề án
Chương 1: Cơ sở lý luận về quản lý thực hiện cơng việc.
Chương 2: Phân tích mơ hình OKR trong quản lý thực hiện cơng việc tại tập đồn
FPT.
Chương 3: Đánh giá thực trạng vận hành mơ hình OKR tại Tập đoàn FPT.

CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ QUẢN LÝ THỰC HIỆN CÔNG VIỆC
1.1. Khái niệm, mục tiêu và vai trị của quản lý thực hiện cơng việc
1.1.1. Khái niệm và mục tiêu của quản lý thực hiện công việc
Khái niệm của QLTHCV:
Theo bộ mơn Phân tích và Quản lý thực hiện công việc, quản lý thực hiện
công việc (QLTHCV) là một quá trình liên tục xác định, đo lường và phát triển
thành tích cơng việc của cá nhân, của nhóm và gắn kết chúng với mục tiêu chiến
lược của tổ chức. Các thành tố chính của quản lý thực hiện cơng việc là:
- Là q trình liên tục.
- Sự gắn kết giữa mục tiêu cá nhân, mục tiêu nhóm và mục tiêu chiến lược
của tổ chức.
- Sự đánh giá và điều chỉnh lại q trình thực hiện cơng việc.
Theo ông Michael Armstrong - tác giả người Anh bán chạy nhất về các
cuốn sách thuộc lĩnh vực quản lý nguồn nhân lực (HRM), QLTHCV có thể được


6


định nghĩa là một q trình có hệ thống để cải thiện hoạt động của tổ chức bằng
cách phát triển hiệu suất của các cá nhân và nhóm. Nó là một phương thức để đạt
được kết quả tốt hơn từ tổ chức, nhóm và cá nhân bằng cách hiểu và quản lý thực
hiện công việc trong khuôn khổ đã thống nhất về các mục tiêu, tiêu chuẩn và yêu
cầu năng lực theo kế hoạch đã đề ra. Các quy trình tồn tại để thiết lập sự hiểu biết
chung về những gì sẽ đạt được, và để quản lý và phát triển con người theo cách
tăng xác suất đạt được điều đó trong ngắn hạn và dài hạn.
 Mục tiêu của QLTHCV:
Theo bộ mơn Phân tích và Quản lý thực hiện cơng việc, QLTHCV gồm có
4 mục tiêu chính:
Thiết lập mơi trường làm việc có kết quả THCV cao trong đó cá nhân và
nhóm làm việc đều có trách nhiệm đối với quá trình hoạt động của tổ chức, nắm
bắt được giá trị cốt lõi của doanh nghiệp.
Gắn kết mục tiêu cá nhân với mục tiêu của tổ chức trên cơ sở xác định và
thống nhất chức năng nhiệm vụ, kết quả công việc cần đạt, những kỹ năng và hành
vi cần có.
Hướng tới việc khai thác và phát triển năng lực của người lao động để đáp
ứng yêu cầu cao hơn của doanh nghiệp, phục vụ lợi ích của doanh nghiệp và của
chính bản thân người lao động.
Đảm bảo sự hỗ trợ và hướng dẫn của doanh nghiệp đối với sự phát triển
của người lao động trong công việc.
1.1.2. Vai trị của quản lý thực hiện cơng việc
Bảng 1-1: Vai trị của quản lý thực hiện cơng việc đối với người lao động
và cán bộ quản lý
Đối với người lao động

Đối với cán bộ quản lý

Cảm giác an tồn vì hiểu rõ về
cơng việc và các tiêu chí về sự
thành công của công việc.
Tăng cường động lực của người lao
động.
Chủ động và cam kết hơn với thực
hiện tốt công việc.

Quan điểm của lãnh đạo về kết quả
thực hiện công việc được truyền tải
rõ ràng đến người lao động .
Giúp cán bộ quản lý hiểu rõ nhân
viên.
Phân biệt rõ và kịp thời người thực
hiện tốt công việc với người thực
hiện không tốt công việc.
Tăng cường năng lực thực hiện
công việc của người lao động.

Tăng cường sự tự phát triển.

7


1.2. Nội dung của quản lý thực hiện công việc
Theo William Deming (Theo chức năng quản lý), nội dung của QLTHCV
bao gồm:
 Lập kế hoạch: Thống nhất mục tiêu và các yêu cầu về năng lực, kết quả
công việc cần đạt, kế hoạch nâng cao năng lực thực hiện công việc và kế

hoạch phát triển cá nhân.
 Thực hiện: Triển khai các hoạt động theo kế hoạch nhằm đạt mục tiêu đề
ra.
 Giám sát: Kiểm tra quá trình thực hiện theo hướng các mục tiêu đã xây
dựng.
 Đánh giá: Xem xét kết quả đạt được những vấn đề cần cải thiện hoặc tiếp
tục thực hiện trong thời gian tới.
Nội dung của QLTHCV theo quy trình:

Hình 1-1: Quy trình quản lý thực hiện cơng việc
Nguồn: TS. Hồng Thị Huệ, 2021, slide bộ môn “Phát triển nguồn nhân lực”.
Trường Đại học Kinh tế Quốc dân
1.3. Sự khác biệt giữa quản lý và đánh giá thực hiện cơng việc
Với vai trị và nội dung nêu trên, đôi khi quản lý thực hiện công việc
(Performance Management) bị nhầm lẫn với đánh giá thực hiện cơng việc
(Performance Appraisal), nhưng thực tế sẽ có một vài khác biệt rõ ràng như sau:
Bảng 1-2: So sánh quản lý thực hiện công việc và đánh giá thực hiện công việc

8


Quản lý THCV
Quá trình thực hiện qua trao đổi và
thỏa thuận giữa cấp trên và cấp dưới
Đánh giá liên tục với một hoặc nhiều
đánh giá chính thức
Phân loại khơng phải mục tiêu chính
(ít được thực hiện hơn)
Quy trình linh hoạt
Ngồi mục tiêu đo lường được, còn tập

trung vào các giá trị và các hành vi
Ngồi lương cịn gắn kết với các hoạt
động QTNL khác
Hạn chế thủ tục hành chính, giấy tờ
Phịng nhân sự chịu trách nhiệm chính

Đánh giá THCV
Cấp trên giao chỉ tiêu THCV (topdown)
Họp đánh giá theo chu ký (thường là
hàng năm)
Phân loại được thực hiện thường
xuyên
Quy trình cứng nhắc
Tập trung vào các mục tiêu định lượng
được
Thường liên quan trực tiếp đến việc trả
lương
Thủ tục hành chính, giấy tờ phức tạp
Cán bộ quản lý trực tiếp chịu trách
nhiệm chính

1.4. Một số chỉ tiêu dùng để quản lý thực hiện công việc tại doanh nghiệp
1.4.1. Thẻ điểm cân bằng (Balanced Scorecard - BSC)
Dashboard (bảng điều khiển) là báo cáo tiến độ dưới dạng trực quan hóa dữ
liệu (data visualization) bằng cách kết nối với các nguồn dữ liệu, các tệp, tệp đính
kèm, dịch vụ của doanh nghiệp, và sau đó hiển thị tất cả dữ liệu này dưới dạng
bảng, biểu đồ đường, biểu đồ thanh. Việc tạo ra một bảng điều khiển cân bằng và
có chiến lược rõ ràng có thể dựa trên các mơ hình tham chiếu khác nhau. tuy nhiên
thẻ điểm cân bằng (BSC) là mơ hình phổ biến và nổi tiếng nhất ở cấp độ quốc tế
và giúp người đọc dễ hiểu khi nhìn vào.

 Định nghĩa:
Thẻ điểm cân bằng là hệ thống đo lường
hiệu quả, nhằm chuyển tầm nhìn và
chiến lược của tổ chức thành những mục
tiêu cụ thể, rõ ràng. Đảm bảo tính kết nối
và chiến lược, mối quan hệ nhân-quả
bao trùm các khía cạnh tài chính và phi
tài chính của doanh nghiệp. Thể hiện sự
cân bằng trên bốn phương diện: Tài
chính; Khách hàng; Quy trình nội bộ;
Học hỏi và phát triển.
Hình 1-2: Minh họa mơ hình BSC

9


 Mục tiêu của thẻ điểm cân bằng BSC là đảm bảo:
 Sự cân bằng giữa mục tiêu ngắn hạn - mục tiêu dài hạn.
 Sự cân bằng giữa đánh giá bên ngồi liên quan đến cổ đơng, khách
hàng - những đánh giá nội bộ liên quan đến quy trình quản lý nội bộ,
cải tiến, đổi mới và đào tạo phát triển.
 Sự cân bằng giữa kết quả mong muốn đạt được (tương lai) - những kết
quả trong thực tế (quá khứ).
 Sự cân bằng giữa những đánh giá chủ quan và những đánh giá khách
quan.
 Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC:
Bảng 1-3: Vai trò của thẻ điểm cân bằng BSC
Vai trị chính
Hệ thống đo lường
Hệ thống quản lý

thực hiện chiến lược
Công cụ trao đổi
thông tin

Nội dung cụ thể
Cụ thể hóa chiến lược thành các mục tiêu cụ thể.
Đo lường việc thực hiện mục tiêu.
Liên kết các mục tiêu chiến lược dài hạn và các hoạt
động ngắn hạn.
Cân đối nguồn lực để đạt mục tiêu.
Trao đổi thông tin 2 chiều.
Rút kinh nghiệm và thay đổi phù hợp.

1.4.2. Chỉ số đánh giá (Key Performance Indicators - KPIs)
 Định nghĩa:
Chỉ số đánh giá (Key Performance Indicators - KPIs) là một hệ thống đo
lường và đánh giá kết quả thực hiện cơng việc bằng cách thiết lập một tập hợp có
tính hệ thống của các chỉ số đo lường hướng vào các phương diện/khía cạnh hoạt
động nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp hoặc các bộ phận chức
năng hay từng cá nhân so với mục tiêu đề ra.
 Phân loại chỉ số KPIs :
 Theo tính chất : chỉ số định lượng và chỉ số định tính.
Định lượng: Chiếm khoảng 60-80% trọng số, thường có 1 số chỉ số như:
Chỉ số tài chính (doanh thu, lợi nhuận) ; Số sản phẩm ; thời hạn/thời gian hồn
thành cơng việc.
Định tính: Chiếm khoảng 20-40% trọng số, thường chỉ có 1 số chỉ số như:
Tính tuân thủ, sẵn sàng nhận nhiệm vụ; Cam kết vì lợi ích tập thể; Sự hài lịng của
khách hàng bên ngồi và nội bộ; Sáng kiến trong công việc…

10

 Theo cấp độ quản lý: KPIs công ty, KPIs bộ phận (theo phòng, ban) và
KPIs chức danh (theo cá nhân).
KPIs công ty được xây dựng trên mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp.
Mỗi một phịng, ban, bộ phận có kế hoạch công việc hàng tháng. Mỗi một chức
danh công việc đều có bản mơ tả cơng việc/Hồ sơ vị trí cơng việc.
 Theo thời hạn thực hiện: Chỉ số trễ và chỉ số sớm.
- Chỉ số trễ: là chỉ số tổng thể. Chỉ số trễ chia nhỏ thành các chỉ số sớm.
- Chỉ số sớm: là các chỉ số KPI nhỏ, tạo nên thành công của chỉ số trễ.
1.4.3. Mục tiêu và Kết quả then chốt (Objectives and Key Results - OKRs)
Theo thời gian, nhiều công ty đã đi lệch khỏi mục tiêu chính ban đầu của
mình, mặc dù họ đã có sự ứng dụng khái niệm MBO và thẻ điểm cân bằng (BSC)
như một công cụ quản lý. Thông qua cuộc cách mạng công nghệ, vấn đề minh
bạch trong luồng thông tin cũng như vấn đề quản lý các mục tiêu càng trở nên
quan trọng hơn bao giờ hết. Vì thế nhiều cơng ty tìm kiếm một mơ hình quản lý
chiến lược mới, được sửa đổi từ các mơ hình cũ bằng cách sử dụng các mục tiêu
và kết quả chính. Hệ thống Mục tiêu và Kết quả Chính (OKR) là một trong những
hệ thống phổ biến nhất trong ngành cơng nghệ, có ảnh hưởng đến kết quả kinh
doanh chung.
 Định nghĩa:
Hệ thống OKR được tạo ra bởi John
Doerr để thiết lập, theo dõi và đánh giá
các mục tiêu cá nhân của nhân viên và
kết quả cuối cùng là mục tiêu chính của
cơng ty. Nếu so sánh OKR với thẻ
điểm cân bằng, điểm khác biệt chính là
nó kích thích nhân viên ở mỗi cấp độ
phân cấp để đạt được các mục tiêu
tham vọng hơn. Thường BSC hướng

đến các cấp quản lý nhiều hơn.
Hình 1-3: Mơ hình OKR
Vai trị của chỉ tiêu OKR:
Mục tiêu (Objective): đơn giản là những gì cần đạt được. Nó có ý nghĩa
quan trọng, cụ thể, có định hướng hành động và có thể truyền cảm hứng. Khi được
thiết kế và triển khai đúng cách, mục tiêu sẽ là phương thức chống lại tư duy mờ
nhạt và khả năng thực thi không hiệu quả. Mục tiêu là một mục tiêu định tính
trong một khoảng thời gian xác định.


11


Kết quả chính (Key Results): để theo dõi cách thức đạt được mục tiêu. KRs
hiệu quả phải cụ thể và có giới hạn thời gian. Hơn hết, chúng có thể đo lường và
kiểm chứng được. Vào cuối khoảng thời gian được chỉ định, thường là một quý,
người quản lý sẽ kiểm tra thường xuyên các kết quả chính là đã hoàn thành hay
chưa.
 Cách xây dựng OKR:
Việc thực hiện OKRs có thể được chia đơn giản thành bốn bước:
 Bước 1: Thiết lập mục tiêu (Objective), bao gồm mục tiêu hàng tháng/
quý/ năm của công ty, của bộ phận và nhân viên.
 Bước 2: Xác định các kết quả chính cho từng mục tiêu của bước 1.
 Bước 3: Thực hiện kế hoạch đã lập.
 Bước 4: Phản hồi thường xuyên. Mỗi chu kỳ đánh giá cần đánh giá
việc hoàn thành mục tiêu và phản hồi kịp thời, sau đó thực hiện các
điều chỉnh phù hợp dựa trên kết quả đánh giá và xác định kế hoạch
thực hiện OKR cho chu kỳ tiếp theo.
1.4.4. So sánh các chỉ tiêu
Nhiều người hay nhầm lẫn giữa 2 chỉ tiêu OKR và KPI, dưới đây là bảng

so sánh mà em đã tìm hiểu và tổng hợp để đưa ra được cái nhìn tổng quan về 2 chỉ
tiêu này:
Bảng 1-4: So sánh chỉ tiêu OKR và KPI
Tiêu chí
so sánh
Khái niệm

Giống nhau

Khác

Cơ chế

OKR

KPI

Kết quả và Mục tiêu then chốt Chỉ số hiệu suất chính
(OKR đánh giá sự tiến bộ và (KPI là nền tảng của OKR,
nỗ lực để tăng trưởng và phát tập trung vào đánh giá hiệu
suất làm việc của nhân viên)
triển doanh nghiệp)
Đều là công cụ đo lường hiệu quả công việc, cả Key Result
trong OKR hay Key Performance trong KPI đều phải đo
lường được, đánh giá được, dễ dàng phân định đúng sai.
Khi áp dụng đều cần đến sự kiểm soát và đánh giá thường
xuyên định kỳ của các cấp lãnh đạo, quản lý đối với nhân
viên.
Đều có thể áp dụng cho các cấp độ khác nhau từ cấp dưới đến
lãnh đạo của một tổ chức từ nhỏ đến lớn.

Hợp tác
Mệnh lệnh

12


nhau

Số
lượng

Tâm lý
nhân
viên

OKR cho phép các phòng/ban
và nhân viên tự đặt mục tiêu.
Sau đó mới liên kết và căn
chỉnh lại để cùng hướng về
mục tiêu chung của cơng ty.
Ít và trọng điểm
(Doanh nghiệp chỉ đặt ra
thường là 3 mục tiêu quan
trọng nhất, khó khăn và cao
lớn hơn, và tập hợp tồn bộ
sức mạnh của công ty để phát
triển tổ chức).
Dám thất bại
OKR khuyến nghị các doanh
nghiệp không nên gán “tiền

lương” vào % hoàn thành
mục tiêu OKR. Nhằm loại bỏ
nỗi sợ hãi để CBNV dám đặt
ra các mục tiêu thách thức
hơn.

“Áp”, “Giao” KPI… thể hiện
cơ chế mệnh lệnh từ trên
xuống.

Nhiều và phân tán
(Hầu hết doanh nghiệp có số
lượng lớn KPI, áp dụng cho
từng phịng, ban và các cá
nhân trong đó để có thể theo
dõi hàng ngày. Nên dẫn đến
phân tán nguồn lực).
An toàn
Các doanh nghiệp đang gán
cơ chế “cây gậy và củ cà rốt”
(lương thưởng + hình phạt)
vào % hồn thành chỉ tiêu
nên khơng dám đặt KPI cao.

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MƠ HÌNH OKR TRONG QUẢN LÝ
THỰC HIỆN CƠNG VIỆC TẠI TẬP ĐỒN FPT
2.1. Tổng quan về Tập đồn FPT
2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển
Tập đồn FPT (tiếng Anh: FPT Group; tên cũ là Công ty Phát triển và Đầu
tư Công nghệ), là một trong những công ty dịch vụ công nghệ thông tin lớn nhất

tại Việt Nam.
Năm 1988, 13 nhà khoa học trẻ thành lập Công ty FPT với mong muốn xây
dựng “một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực lao động sáng tạo trong khoa
học kỹ thuật và cơng nghệ, làm Khách hàng hài lịng, góp phần hưng thịnh Quốc
gia, đem lại cho mỗi thành viên của mình điều kiện phát triển đầy đủ nhất về tài
năng và một cuộc sống đầy đủ về vật chất, phong phú về tinh thần.”
Không ngừng đổi mới, liên tục sáng tạo và luôn tiên phong mang lại cho
Khách hàng các sản phẩm/ giải pháp/ dịch vụ công nghệ tối ưu nhất, FPT trở

13


thành Công ty công nghệ thông tin - viễn thông lớn nhất trong khu vực kinh tế tư
nhân của Việt Nam với gần 30.651 Cán bộ Nhân viên, trong đó có 17.728 kỹ sư
cơng nghệ thơng tin, lập trình viên, chun gia cơng nghệ; hệ thống 48 chi nhánh,
văn phịng tại 26 quốc gia và vùng lãnh thổ bên ngoài Việt Nam. FPT cũng là
doanh nghiệp dẫn đầu trong các lĩnh vực: Xuất khẩu phần mềm, Tích hợp hệ
thống; Phát triển phần mềm; dịch vụ CNTT.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
FPT có hệ thống 48 văn phịng tại 26 quốc gia trên thế giới, và hạ tầng viễn
thông phủ khắp 59/63 tỉnh, thành phố tại Việt Nam. Công ty cung cấp giải pháp
CNTT tổng thể trong 3 lĩnh vực kinh doanh cốt lõi gồm Công nghệ, Viễn thông,
Giáo dục với 08 Cơng ty thành viên trực thuộc:

Hình 1-4: Cơ cấu tổ chức tập đoàn FPT
Nguồn: Website FPT Telecom
2.1.3. Lĩnh vực hoạt động chính
Từ cơ cấu tổ chức, ta có thể thấy tập đồn FPT đang hoạt động tại 3 lĩnh
vực chính dưới đây:
 Công nghệ: bao gồm Tư vấn chuyển đổi số; Phát triển phần mềm; Tích hợp

hệ thống; và Dịch vụ CNTT.
 Viễn thông: bao gồm Dịch vụ viễn thông; Truyền hình FPT và Nội dung số.
 Giáo dục: từ tiểu học đến sau đại học, liên kết quốc tế và đào tạo trực
tuyến.
14


Trong bối cảnh cả thế giới đang bước vào cuộc Cách mạng công nghiệp lần
thứ 4 – cuộc cách mạng số, FPT sẽ là người cùng tiên phong trong xu hướng số
hố thơng qua việc xây dựng, ứng dụng và chuyển đổi chính mình, khơng chỉ cải
tiến mà cịn mang lại những cơng nghệ với nhiều ứng dụng mới, có khả năng áp
dụng thực tiễn cao.
2.2. Mơ hình OKR tại tập đoàn FPT
2.2.1. Thực trạng hệ thống quản lý thực hiện cơng việc tại tập đồn FPT
giai đoạn 2014 - 2019
FPT bắt đầu tiếp cận và triển khai công cụ được nhiều công ty trong Top
Fortune 500 tin tưởng từ giữa năm 2012. Năm 2014, FPT đã triển khai mạnh mẽ
BSC xuống công ty thành viên và ngành dọc. Năm 2015, tập đoàn tiếp tục nâng
cấp cho ra mắt sản phẩm eBSC nhằm tăng hiệu quả quản lý thực hiện cơng việc
cho người quản lý.
Năm 2016 nhận biết cần có sự thay đổi, FPT đưa hệ thống đo lường KPI sử
dụng chung với BSC.
Năm 2017, FPT dịch chuyển sử dụng duy nhất hệ thống KPI.
Năm 2018, từ hệ thống KPI, tại FPT đưa ra thêm chính sách khốn lương
để nâng cao lợi ích của người lao động cũng như gia tăng độ chính xác cho hệ
thống quản trị hiệu suất.
Từ đầu năm 2019 cho đến nay, FPT sử dụng hệ thống quản trị dựa trên mục
tiêu (OKR: Objectives and Key Results). OKR ở FPT hiện tại được áp dụng với 3
bước rất rõ ràng: Thiết lập các mục tiêu của cá nhân/đơn vị - Đánh giá hiệu suất
thực hiện theo từng quý/ tháng – Phản hồi cho cấp quản lý trực tiếp về việc thực

hiện OKR.
2.2.1.1. Hệ thống BSC
Vào giữa năm 2014, Tổng Giám đốc FPT Bùi Quang Ngọc đã nhận lời chia
sẻ về “Thực tế quản lý chiến lược và kế hoạch ở FPT theo thẻ điểm cân bằng”
tại trụ sở tập đồn Vingroup. Ơng đã “show” bản đồ chiến lược của tập đoàn FPT
với đội ngũ lãnh đạo cấp cao 3 miền của công ty này.

15


Hình 1-5: Bản đồ chiến lược của tập đồn FPT năm 2015
Nguồn: Trang thơng tin nội bộ tập đồn FPT chungta.vn
Bản đồ chiến lược phác họa quá trình tạo ra các giá trị và kết quả kinh
doanh mong muốn thông qua mối quan hệ nhân - quả giữa các mục tiêu. Bản đồ
này gồm 4 yếu tố, trong đó, 2 yếu tố bên ngồi (Tài chính, Khách hàng) được cân
bằng với 2 yếu tố bên trong (Quy trình nội bộ, Học tập - phát triển). Tất cả những
định hướng phát triển cũng như cách đạt được chiến lược của FPT đều được thể
hiện rất rõ trên bản đồ. Là tập đồn có nhiều lĩnh vực kinh doanh nên FPT có tới
14 bản đồ với 51 thẻ điểm và 1052 chỉ số.

Hình 1-6: Minh họa mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu trong BSC
Nguồn: Trang thông tin nội bộ tập đoàn FPT chungta.vn
Bản đồ chiến lược của FPT được chia thành 3 mảng: Sản phẩm mới làm
thay đổi FPT (Transforming FPT), Cải tiến lĩnh vực kinh doanh hiện tại
(Innovating Current Business) và Quản trị hiệu quả (Operating Excellence). Trên
bản đồ có các thẻ điểm gồm bộ mục tiêu chiến lược, chỉ tiêu đo lường và kế hoạch

16

hành động tương ứng. Tất cả các chỉ số đều được thể hiện bằng màu sắc: Xanh
(đạt từ 100% trở lên), Vàng (đạt từ 80-99%), Đỏ (từ 20-80%) và Tím (dưới 20%).
Điểm đặc biệt của Bản đồ chiến lược là cho phép lãnh đạo nắm được tình hình
hoạt động tới công ty cháu và thấp hơn nữa. Chẳng hạn, nếu một chỉ số của Cơng
ty cháu mà “Đỏ” thì chỉ số đó của cơng ty Mẹ cũng “Đỏ” theo.
Từ tháng 3 năm 2015, eBSC - một phần mềm mới thể hiện được tính ưu
việt trong quản lý chỉ số và các dự án - được FPT cho ra mắt theo yêu cầu của đội
dự án Balanced Scorecard (BSC) và Ban điều hành tập đoàn, nhằm hỗ trợ cho
hoạt động quản trị cơng ty bằng Thẻ điểm cân bằng.

Hình 1-7: Minh họa tool eBSC của tập đồn FPT
Nguồn: Trang thơng tin nội bộ tập đoàn FPT chungta.vn
eBSC được phát triển trên nền tảng web, cho phép Ban lãnh đạo tập đoàn
và các đơn vị thành viên có thể truy cập để nắm được tình hình cũng như trạng
thái của từng dự án, kế hoạch được thể hiện trên bản BSC của đơn vị mình mọi
lúc mọi nơi, từ đó có những điều chỉnh cần thiết. eBSC thể hiện sự ưu việt trong
quản lý chỉ số và các dự án, đảm bảo đánh giá kết quả thực hiện đúng màu và
tránh được các sai sót cá nhân khi lập báo cáo. Ngồi ra nó cịn tự động hóa, nhằm
hỗ trợ cán bộ báo cáo thực hiện theo đúng format BSC thay vì phải tốn nhiều cơng
sức trong q trình nhập liệu. Vì được phát triển nội bộ nên ưu điểm lớn nhất là
sát nhu cầu, có thể tùy chỉnh, dễ dàng nâng cấp.
2.2.1.2. Hệ thống BSC kết hợp KPI
Sau một thời gian vận hành, FPT nhận thấy tính năng giải quyết vấn đề đã
có trên eBSC nhưng các bước thực hiện cịn đơn giản. Chưa kể, sản phẩm này có
nhiều chỉ số KPI mới triển khai nên mỗi lần cập nhật lại mất thời gian trao đổi.
“Sau khi đơn vị xác định vấn đề, nêu nguyên nhân, hành động, thời gian để KPI
đạt trở lại thì chưa có hiển thị thơng báo tình trạng vấn đề đang ở bước nào, do ai
chịu trách nhiệm. Lãnh đạo và cán bộ quản lý phải vào BSC để thao tác, và không

17

có sự tương tác giữa người dùng" - trích lời Chị Nguyễn Thị Hồng Hà, Phịng
chiến lược (SMO).
Ngay sau đó, Ban Công nghệ thông tin FPT (FIM) đã cập nhật cho ứng
dụng này tính năng mới vào tháng 04/2016, kết hợp thêm cả KPI vào việc quản lý
công việc cùng BSC với các mục mới như: “KPI”, “Issue”, “Actions”,... và vấn đề
đã được giải quyết triệt để. Các bước đều có người chịu trách nhiệm và có báo cáo
để theo dõi, cũng như có sự tương tác bằng email tốt hơn.

Hình 1-8: Minh hoạt tool eBSC cập nhật tính năng KPI của tập đoàn FPT
Nguồn: Website của FPT Information System
Cụ thể, khi hệ thống tự sinh ra một vấn đề có KPI đỏ/tím, người chủ quản
KPI sẽ phân tích ngun nhân và đưa ra hành động. Lãnh đạo đơn vị sẽ phê duyệt
hành động và phân công cho người giải quyết thực hiện, báo cáo và kiểm tra đóng
vấn đề. Toàn bộ các bước, hệ thống sẽ gửi email cho người có liên quan để nắm
bắt vấn đề đang xử lý. Mục đích của việc bổ sung tính năng liên quan đến KPI này
nhằm nâng cao hiệu quả giải quyết các vấn đề chưa đạt hiệu quả nhờ việc phân
trách nhiệm rõ ràng, có thể theo dõi q trình xử lý, tương tác tốt với người sử
dụng. Từ đó, các báo cáo, tính màu, quản lý chung KPI và dự án sẽ được thực hiện
ngay trên phần mềm eBSC mà không phải thông qua thủ công trên Excel như
trước.
2.2.2. Bước đầu chuyển đổi sang mơ hình OKR
2.2.2.1. Ngun nhân
FPT hiện có rất nhiều cơng cụ quản trị mục tiêu. Sau một thời gian dài vận
hành việc đánh giá thực hiện công việc theo chỉ tiêu KPI, FPT nhận thấy KPI là
những gì tổ chức giao phó mang tính từ trên xuống (top-down), dành riêng cho
cấp trên để đánh giá mỗi nhân viên có đang làm tốt hay. Tuy nhiên cơng cụ này
không thể đi sâu vào trải nghiệm của mỗi cá nhân, không thể chỉ ra cho họ thấy
18

rằng họ đang ở giai đoạn nào, tiến độ nào của việc thực hiện mục tiêu để có động
lực cố gắng, phấn đấu và tự phân bổ thời gian hoàn thiện các đầu ra đúng hạn.
Nhìn lại, KPI thường cố định, ít thay đổi trong thời gian dài (Ví dụ doanh số được
đo hằng tháng liên tục cho từng nhân viên kinh doanh trong cả năm, các năm tiếp
theo chỉ số này vẫn được sử dụng) nên khó điều chỉnh trong ngắn hạn để phù hợp
với mục tiêu kinh doanh. Chưa kể các phương thức quản trị khác (như BSC hay
MBO) chỉ dừng đến mức chi nhánh, còn từ mức chi nhánh đến các thành viên cụ
thể lại là việc của chi nhánh phải tự làm, nên chưa có sự nhất quán trong tổ chức.
FPT là một công ty công nghệ và lĩnh vực này đang có những thay đổi
chóng mặt. Công nghệ đang ứng dụng rất nhiều vào đời sống và cơng việc hằng
ngày. Tính cạnh tranh trong lĩnh vực này cũng ngày một cao hơn, khốc liệt hơn.
Để thích ứng, FPT địi hỏi phải tăng cường tính cạnh tranh, tăng cường tính chỉ
huy và đặc biệt là tăng hiệu suất làm việc của mỗi cá nhân trong tổ chức. Trong
tình hình đó, cơng ty đã quyết định nghiên cứu và đưa vào sử dụng công cụ quản
trị mục tiêu mới mang tên OKR (Objectives and Key Results, Mục tiêu và kết quả
then chốt) với mong muốn nâng cao tinh thần “chiến đấu" và tham vọng tăng
trưởng. Công cụ này có các đặc trưng cơ bản: Hệ thống mục tiêu có chu kỳ ngắn.
KR (Key Results) có thể tồn tại trong ngắn hạn, thậm chí chỉ xuất hiện một lần
duy nhất, chẳng hạn KR “Cải thiện xử lý lỗi truy cập trang” có thể chỉ tồn tại
trong một quý. Sau khi lỗi được xử lý dứt điểm, KR đó khơng cịn tồn tại trong kế
hoạch của các chu kỳ tiếp theo.
Không chần chừ trong việc thực hiện, đầu năm 2019, FPT đã đưa vào vận
hành tool quản lý OKR của Tập đoàn tại địa chỉ . Cũng trong
năm 2019, FPT tiến hành Chuyển đổi số để trở thành tập đoàn vận hành bằng dữ
liệu gần thời gian thực (near real time data - driven corporation) và áp dụng OKR
để tăng mạnh mẽ lợi nhuận cùng với năng suất lao động.
Tổng kết lại thì OKR của FPT là nền tảng để định hình mục tiêu và kiểm
sốt kết quả, kết nối cơng ty, đội nhóm, tổ chức và đặc biệt nhấn mạnh vào trải

nghiệm của từng nhân viên. Để việc áp dụng OKR một cách hiệu quả, tập đoàn đã
phát triển một công cụ mang tên F.OKR. Công cụ này sẽ giúp mỗi thành viên tự
cập nhật các mục tiêu của mình, quản lý hiệu quả cơng việc và định vị được mình
trong tổ chức. Theo quy định của tập đoàn, toàn bộ cá nhân, bộ phận sẽ phải hoàn
thành đăng ký OKR trên tool F.OKR vào ngày 28/02/2019.
2.2.2.2. Mục đích hướng tới
 Đối với cá nhân (OKR cá nhân):
Tiếp tục trong năm 2019, các đơn vị của FPT đã triển khai cho tồn nhân
viên đều làm OKR. Nó hướng tới mục tiêu thực hiện giấc mơ của “người nhà F”,
19