Tiểu luận: Vận dụng hệ thống “Just in time” tại tập đoàn Bayer

1

TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ TP HỒ CHÍ MINH
VIỆN ĐÀO TẠO SAU ĐẠI HỌC










Môn học: QUẢN TRỊ SẢN XUẤTĐIỀU HÀNH

Đề tài: Vận dụng hệ thống “Just in time” tại tậpđoàn Bayer












GVHD : PGS. TS Hồ Tiến Dũng
Nhóm 4 học viên Cao học K27 Đêm 7

1. Lê Xuân Quý
2. Nguyễn Trần Ngọc Thiện
3. Nguyễn Thị Thùy Trang
4. Cao Hùng Cương
5. Nguyễn Thị Minh Hồng
6. Nguyễn Huy Lâm
7. Võ Thập Tử Long
8. Lê Thùy Nguyên


2


LỜI MỞ ĐẦU
Hệ thống điều hành “Just in time” (JIT) được gói gọn trong một câu:
"đúng sản phẩm với đúng số lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản
xuất hay dịch vụ, mỗi công đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng
bằng số lượng mà công đoạn sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo
ra giá trị gia tăng phải bỏ. Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy
trình sản xuất, tức là hệ thống chỉ sản xuất ra cái mà khách hàng muốn.
Nói cách khác, JIT là hệ thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật
liệu, hàng hoá và sản phẩm truyền vận trong quá trình sản xuất và phân phối
được lập kế hoạch chi tiết từng bước sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện
ngay khi quy trình hiện thời chấm dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào
tình trạng để không, chờ xử lý, không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để
có đầu vào vận hành.
Các dây truyền lắp ráp của hãng Ford đã áp dụng JIT từ những năm
30.Cần nói thêm rằng Ford là người đi đầu trong việc áp dựng các dây truyền
sản xuất. Tuy nhiên, phải đến những năm 1970, quy trình sản xuất theo mô hình
JIT mới được hoàn thiện và được Toyota Motors áp dụng. Trong công cuộc

công nghiệp hoá sau Đại chiến thế giới thứ 2, nước Nhật thực hiện chiến lược
nhập khẩu công nghệ nhằm tránh gánh nặng chi phí cho nghiên cứu và phát triển
(R&D) và tập trung vào việc cải thiện quy trình sản xuất (kaizen). Mục tiêu của
chiến lược này là nâng cao chất lượng và độ tin cậy của sản phẩm.Eiji Toyoda
và Taiichi Ohno của Toyota Motor đã phát triển một khái niệm hệ thống sản
xuất mới, mà ngày nay được gọi là Hệ thống SX Toyota.Nhiều nhà nghiên cứu
cho rằng nước Nhật có được ngày hôm nay xuất phát từ nền tảng sản xuất dựa
trên hệ thống tuyệt với đó.
Sản xuất đại trà sử dụng công nhân có tay nghề bậc trung vận hành các
máy công nghiệp đơn năng, tạo ra các sản phẩm được tiêu chuẩn hoá với số
lượng rất lớn. Vì giá trị máy móc cũng như chi phí tái thiết kế rất đắt tiền nên
nhà sản xuất đại trà luôn cố gắng giữ các tiêu chuẩn thiết kế sản phẩm càng lâu
3

càng tốt. Kết quả là giá thành kéo theo giá bán giảm. Tuy nhiên tác phong công
nghiệp làm cho công nhân nhàm chán và mất động lực làm việc.
PHẦN I:
HỆ THỐNGĐIỀU HÀNH THEO MÔ HÌNH QUẢN LÝ
“JUST IN TIME”

1.1. Hệ thống điều hành theo mô hình quản lý “Just in time” (JIT)
1.1.1Định nghĩa:
JIT là hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu
tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của công ty.Mục đích của JIT là chỉ
sản xuất những mặt hàng cần thiết trong số lượng cần th iết tại một thời điểm
nhất thiết nào đó.JIT được gói gọn trong một câu: "Đúng sản phẩm với đúng số
lượng tại đúng nơi vào đúng thời điểm". Trong sản xuất hay dịch vụ, mỗi công
đoạn của quy trình sản xuất ra một số lượng đúng bằng số lượng mà công đoạn
sản xuất tiếp theo cần tới. Các quy trình không tạo ra giá trị gia tăng phải bỏ.
Điều này cũng đúng với giai đoạn cuối cùng của quy trình sản xuất, tức là hệ

thống chỉ sản xuất ra những cái mà khách hàng muốn.Nói cách khác, JIT là hệ
thống sản xuất trong đó các luồng nguyên vật liệu, hàng hóa và sản phẩm truyền
vận trong quá trình sản xuất và phân phối được lập kế hoạch chi tiết từng bước
sao cho quy trình tiếp theo có thể thực hiện ngay khi quy trình hiện thời chấm
dứt. Qua đó, không có hạng mục nào rơi vào tình trạng để không, chờ xử lý,
không có nhân công hay thiết bị nào phải đợi để có đầu vào vận hành.Đạt được
mục đích đó sẽ giúp công ty đáp ứng được nhu cầu của khách hàng và giúp công
ty có đủ khả năng để cạnh tranh với các đối thủ khác về giá cả, chất lượng, độ
tin cậy, sự linh hoạt và thời gian.
- Just-in-Time (JIT) Còn được gọi là Sản xuất "Pull", sản xuất Pull chủ
`của các công đoạn sau, nên mỗi phân xưởng chỉ sản xuất theo yêu cầu của công
đoạn kế tiếp.
- JIT là một bộ nguyên tắc, các công cụ kĩ thuật cho phép một công ty sản
xuất và phân phối sản phẩm theo từng lô nhỏ, trong thời gian ngắn, đáp ứng nhu
cầu cụ thể của khách hàng .Nói một các đơn giản just in time là giao đúng sản
4

phẩm, đúng thời gian với đúng số lượng. thế mạnh của JIT là nó cho đáp ứng
được việc vận chuyển hàng hàng ngày theo yêu cầu của khách hàng, chính là
những gì mà Toyota cần (công đoạn trước luôn luôn phải thực hiện những gì mà
công đoạn sau yêu cầu) đó chính là thuật ngữ có ý nghĩa nhất trong just in time
(the Toyota way trang: 48)
- JIT chính là công cụ mà doanh nghiệp sử dụng nhằm cung cấp cho
khách hàng ở cuối quy trình đúng cái mà họ cần, đúng thời điểm và đúng số
lượng mà họ mong muốn .bổ xung nguyên vật liệu phụ theo yêu cầu chính là
nguyên tắc chủ đạo trong JIT (Jeffrey K.Liker).
Như đã xem xét ở trên đã có nhiều định nghĩa, trên nhiều cách tiếp cận
khác nhau nhưng chúng đều có đặc điểm chung: Just in time (vừa đúng lúc) : nó
như là một chiết lý trong sản xuất dựa trên nền tảng cốt lõi loại bỏ lãng phí và
cải tiến liên tục, nâng cao năng suất.Nó cũng được coi như một phương pháp

tiếp cận với mục tiêu của sản xuất là đúng chủng loại đúng nơi và đúng lúc. (just
in time: kịp thời) lãng phí chính gây ra bởi bất cứ ho ạt động nào làm tăng thêm
chi phí mà không tạo ra giá trị. Ví dụ: sự di chuyển không cần th iết của nguyên
vật liệu, tồn kho quá mức, hay áp dụng những phương thức sản xuất sai lầm taọ
ra các sản phẩm phải sửa chữa lại sau này. JIT làm tăng lợi nhuận và tái đầu tư
bằng cách giảm thiểu mức tồn kho, giảm thiểu sự biến đổi và nâng cao chất
lượng sản phẩm giảm thời giam chết trong sản xuất và phân phối và giảm các
chi phí khác.Trong hệ thống JIT sử dụng quá mức khả năng được sử dụng thay
vì tồn kho quá mức để đối mặt với các vấn đề có thể sảy ra.
1.1.2 Các yếu tố chính của hệ thống JIT:
Bản chất của hệ thống JIT là một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống
với lượng tồn kho nhỏ nhất. Hệ thống JIT bao gồm 13 yếu tố chủ yếu sau đây
- Mức độ sản xuất đều và cố định: Một hệ thống sản xuất JIT đòi hỏi
một dòng sản phẩm đồng nhất khi đi qua một hệ thống thì các hoạt động khác
nhau sẽ thích ứng với nhau và để nguyên vât liệu và sản phẩm có thể chuyển từ
nhà cung cấp đến đầu ra cuối cùng. Mỗi thao tác phải được phối hợp cẩn thận
bởi các hệ thống này rất chặt chẽ. Do đó, lịch trình sản xuất phải được cố định
trong một khoảng thời gian để có thể thiết lập các lịch mua hàng và sản xuất. Rõ
5

ràng là luôn có áp lực lớn để có được những dự báo tốt và phải xây dựng được
lịch trình thực tế bởi vì không có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt hàng
trong hệ thống.
- Hàng tồn k ho thấp: Một trong những dấu hiệu để nhận biết hệ thống
JIT là lượng tồn kho thấp. Lượng tồn kho bao gồm các chi tiết và nguyên vật
liệu được mua, sản phẩm dở dang và thành phẩm chưa tiêu thụ.Lượng tồn kho
thấp có hai lợi ích quan trọng. Lợi ích rõ ràng nhất của lượng tồn kho thấp là tiết
kiệm được không gian và tiết kiệm chi phí do không phải ứ đọng vốn trong các
sản phẩm còn tồn đọng trong kho. Lợi ích thứ hai thì khó thấy hơn nhưng lại là
một khía cạnh then chốt của triết lý JIT, đó là tồn kho luôn là nguồn lực dự trữ

để khắc phục những mất cân đối trong quá trình sản xuất, có nh iều tồn kho sẽ
làm cho những nhà quản lý ỷ lại, không cố gắng khắc phục những sự cố trong
sản xuất và dẫn đến chi phí tăng cao. Phương pháp JIT làm giảm dần dần lượng
tồn kho, từ đó người ta càng dễ tìm thấy và giải quyết những khó khăn phát sinh.
- Kích thước lô hàng nhỏ: Đặc điểm của hệ thống JIT là kích thước lô
hàng nhỏ trong cả hai quá trình sản xuất và phân phối từ nhà cung ứng. Kích
thước lô hàng nhỏ sẽ tạo ra một số lợi ích cho hệ thống JIT hoạt động một cách
có hiệu quả như sau:
+ Với lô hàng có kích thước nhỏ, lượng hàng tồn kho sản phẩm dở dang
sẽ ít hơn so với lô hàng có kích thước lớn. Điều này sẽ giảm chi phí lưu kho v à
tiết kiệm diện tích kho bãi.
+ Lô hàng có kích thước nhỏ ít bị cản trở hơn tại nơi làm việc.
+ Dễ kiểm tra chất lượng lô hàng và khi phát hiện có sai sót thì chi phí
sửa lại lô hàng sẽ thấp hơn lô hàng có kích thước lớn.
- Lắp đặt với chi phí thấp và nhanh: Theo phương pháp này, người ta
sử dụng các chương trình làm giảm thời gian và chi phí lắp đặt để đạt kết quả
mong muốn, những công nhân thường được huấn luyện để làm những công việc
lắp đặt cho riêng họ, công cụ và thiết bị cũng như quá trình lắp đặt phải đơn giản
và đạt được tiêu chuẩn hóa, th iết bị và đồ gá đa năng có thể giúp giảm thời gian
lắp đặt. Hơn nữa, người ta có thể sử dụng nhóm công nghệ để giảm chi phí và
thời gian lắp đặt nhờ tận dụng sự giống nhau trong những thao tác có tính lặp
6

lại.Quá trình xử lý một loạt các chi tiết tương tự nhau trên những thiết bị giống
nhau có thể làm giảm yêu cầu thay đổi việc lắp đặt, sự tinh chỉnh t rong trường
hợp này là cần thiết.
- Bố trí mặt bằng hợp lý: Theo lý thuyết sản xuất cổ điển, mặt bằng của
các phân xưởng thường được bố trí theo nhu cầu xử lý gia công. Hệ thống JIT
thường sử dụng bố trí mặt bằng dựa trên nhu cầu sản phẩm.Thiết bị được sắp
xếp để điều khiển những dòng sản phẩm giống nhau, có nhu cầu lắp ráp hay xử

lý giống nhau.Để tránh việc di chuyển một khối lượng chi t iết lớn trong khu vực
thì người ta đưa những lô nhỏ chi tiết từ trung tâm làm việc này đến trung tâm
làm việc kế tiếp, như vậy thời gian chờ đợi và lượng sản phẩm dở dang sẽ được
giảm đến mức tối thiểu.Mặt khác, chi phí vận chuyển nguyên vật liệu sẽ giảm
đáng kể và không gian cho đầu ra cũng giảm.Các nhà máy có khuynh hướng nhỏ
lại nhưng có hiệu quả hơn và máy móc thiết bị có thể sắp xếp gần nhau hơn, từ
đó tăng cường sự giao tiếp trong công nhân.
- Sửa chữa và bảo trì định k ỳ: Do hệ thống JIT có rất ít hàng tồn kho
nên khi thiết bị hư hỏng có thể gây ra nhiều rắc rối. Để giảm thiểu việc hỏng
hóc, doanh nghiệp sử dụng các chương trình bảo trì định kỳ, trong đó nhấn
mạnh vào việc duy trì thiết bị trong đ iều kiện hoạt động tốt nhất và vào việc thay
thế những cụm chi tiết có dấu hiệu hỏng trước khi sự cố xảy ra. Những công
nhân thường có trách nhiệm bảo trì thiết bị máy móc của mình.
Mặc dù có bảo trì định kỳ, đôi khi thiết bị cũng hư hỏng .Vì vậy, cần thiết
phải chuẩn bị cho điều này và phải có khả năng sửa chữa cũng như đưa thiết bị
vào sản xuất một các nhanh chóng.Muốn vậy, doanh nghiệp cần có nh ững chi
tiết dự phòng và duy trì lực lượng sửa chữa nhỏ hoặc huấn luyện công nhân tự
mình sửa chữa những hư hỏng đột xuất có thể xảy ra.
- Sử dụng công nhân đa năng: Trong hệ thống cổ điển, công nhân
thường được đào tạo trong phạm vi hẹp mà thôi. Hệ thống JIT dành vai trò nổi
bật cho công nhân đa năng được huấn luyện để điều khiển tất cả những công
việc từ việc điều khiển quy trình sản xuất, vận hành máy đến việc bảo trì, sửa
chữa…Người ta mong muốn công nhân có thể điều chỉnh và sửa chữa nhỏ cũng
như thực hiện việc lắp đặt. Hãy nhớ rằng trong hệ thống JIT người ta đẩy mạnh
7

đơn giản hóa việc lắp đặt, làm thuận lợi cho người vận hành. Trong hệ thống
JIT, công nhân không chuyên môn hóa mà được huấn luyện để thực hiện nhiều
thao tác, do vậy họ có thể giúp những công nhân không theo kịp tiến độ. Người
công nhân không những có trách nhiệm trong việc kiểm tra chất lượng công việc

của mình mà còn quan sát kiểm tra chất lượng công việc của những công nhân ở
khâu trước họ. Tuy nhiên, phương pháp này có hạn chế là mất nhiều thời gian và
chi phí đào tạo những công nhân đa năng để đáp ứng yêu cầu của hệ thống.
- Đảm bảo mức chất lượng cao: Những hệ thống JIT đòi hỏi các mức
chất lượng cao. Những hệ thống này được gài vào một dòng công việc liên tục,
nên sự xuất hiện của nh ững trục trặc do chất lượng kém sẽ tạo sự phá vỡ trên
dòng công việc này. Thực tế, do kích thước các lô hàng nhỏ, lượng hàng tồn kho
để đề phòng mọi bất trắc thấp, nên khi sự cố xảy ra, việc sản xuất phải ngừng lại
cho đến khi sự cố được khắc phục. Vì vậy, phải tránh bất cứ sự ngừng việc nào
hoặc nhanh chóng giải quyết trục trặc khi chúng xuất hiện.
Hệ thống JIT dùng ba giải pháp mũi nhọn để xử lý vấn đề chất lượng:
Một là, thiết kế chất lượng cho sản phẩm và quá trình sản xuất. Thực tế
cho thấy hệ thống JIT sản xuất sản phẩm được tiêu chuẩn hóa sẽ dẫn đến tiêu
chuẩn hóa các phương pháp làm việc, các công nhân rất quen thuộc với công
việc của họ và sử dụng các thiết bị tiêu chuẩn hóa, tất cả những vấn đề trên sẽ
đóng góp làm tăng chất lượng sản phẩm ở các khâu của quá trình sản xuất.
Hai là, yêu cầu các nhà cung cấp giao nguyên liệu và các bộ phận sản
phẩm có chất lượng cao để giảm thiểu trục trặc do hàng hóa đem tới. Nếu đạt
được yêu cầu này, thời gian và chi phí kiểm tra hàng hóa có thể được loại bỏ.
Ba là, làm cho công nhân có trách nhiệm sản xuất những hàng hóa có chất
lượng cao. Điều này đòi hỏi phải cung cấp thiết bị và công cụ làm việc phù hợp,
huấn luyện phương thức làm việc thích hợp cho công nhân, huấn luyện trong đo
lường chất lượng và phát hiện lỗi, động viên công nhân cải tiến chất lượng sản
phẩm và khi có sự cố xảy ra thì tranh thủ sự cộng tác của công nhân.
- Nâng cao tinh thần hợp tác của các thành viên trong hệ thống: Hệ
thống JIT đòi hỏi tinh thần hợp tác giữa các công nhân, quản lý và người cung
cấp. Nếu không đạt được điều này thì khó có thể có một hệ thống JIT thật sự
8

hiệu quả.Điều này đòi hỏi mộtđánh giáđúng về tầm qua trọng của hợp tác và nỗ

lực chặt chẽđể thấm nhuần và duy trì tinh thần đó.
- Lựa chọn người bán hàng tin cậy:Hầu hết hệ thống JIT mở rộng về
phía người bán, người bán được yêu cầu giao hàng hóa có chất lượng cao, các lô
hàng nhỏ và thời điểm giao hàng tương đối chính xác.
Theo truyền thống, người mua đóng vai trò kiểm tra chất lượng và số
lượng hàng mang đến, và khi hàng hóa kém phẩm chất thì trả cho người bán để
sản xuất lại.Trong hệ thống JIT, hàng hóa kém phẩm chất sẽ đình trệ sự liên tục
của dòng công việc.Việc kiểm tra chất lượng hàng hóa đưa đến được xem là
không h iệu quả vì nó không được tính vào giá trị sản phẩm. Do đó việc đảm bảo
chất lượng được chuyển sang người bán. Người mua sẽ làm việc với người bán
để giúp họ đạt được chất lượng hàng hóa mong muốn.Mục tiêu cơ bản của
người mua là có thể công nhận người bán như một nhà sản xuất hàng hóa chất
lương cao, do vậy không cần có sự kiểm tra của người mua.
- Sử dụng hệ thống “kéo”: Thuật ngữ “đẩy” và “kéo” dùng để mô tả hai
hệ thống khác nhau nhằm chuyển dịch công việc thông qua quá trình sản xuất.
Trong h ệ thống đẩy, khi công việc kết thúc tại một khâu, sản phẩm đầu ra được
đẩy tới khâu kế tiếp, ở khâu cuối cùng, sản phẩm được đẩy vào kho thành phẩm.
Ngược lại, trong hệ thống kéo, việc kiểm soát sự chuyển dời của công việc tùy
thuộc vào hoạt động đi kèm theo, mỗi khâu công việc sẽ kéo sản phẩm từ khâu
phía trước nếu cần. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách
hàng hoặc bởi lịch trình sản xuất chính. Như vậy, trong hệ thống kéo, công việc
được luân chuyển để đáp ứng yêu cầu của công đoạn kế tiếp theo của quá trình
sản xuất. Trái lại, trong hệ thống đẩy, công việc được đẩy ra khi nó hoàn thành
mà không cần quan tâm đến khâu kế tiếp theo đã sẳn sàng chuẩn bị cho công
việc hay chưa. Vì vậy công việc có thể bị chất đống tại khâu chậm tiến độ do
thiết bị hỏng hóc hoặc phát hiện có vấn đề về chất lượng.
Hệ thống JIT dùng phương pháp kéo để kiểm soát dòng công việc, mỗi
công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Trong hệ thống JIT, có sự
thông tin ngược từ khâu này sang khâu khác, do đó công việc được di chuyển
9

“đúng lúc” tới khâu kế tiếp, theo đó dòng công việc được kết nối nhau, và sự
tích lũy thừa tồn kho giữa các công đoạn sẽ được tránh khỏi.
- Nhanh chóng giải quyết sự cố trong quá trình sản xuất: Giải quyết sự
cố là nền tảng cho bất kỳ một hệ thống JIT nào. Mối quan tâm là những trục trặc
cản trở hay có khả năng cản trở vào dòng công việc qua hệ thống. Khi những sự
cố như vậy xuất hiện thì cần phải giải quyết một cách nhanh chóng. Điều này có
thể buộc phải gia tăng tạm thời lượng tồn kho, tuy nhiên mục tiêu của hệ thống
JIT là loại bỏ càng nh iều sự cố thì hiệu quả càng cao.
Để xử lý nhanh những trục trặc trong quá trình sản xuất, nhiều doanh
nghiệp đã dùng hệ thống đèn để báo hiệu.Ở Nhật, một hệ thống như vậy được
gọi là ANDON. Mỗi một khâu công việc được trang bị một bộ ba bóng đèn, đèn
xanh biểu hiện cho mọi việc đều trôi chảy, đèn vàng biểu hiện có công nhân sa
sút cần chấn chỉnh, đèn đỏ báo hiệu có sự cố nghiêm trọng cần nhanh chóng
khắc phục. Điểm mấu chốt của hệ thống đèn là cho những người khác trong hệ
thống phát hiện được sự cố và cho phép công nhân và quản đốc sửa chữa kịp
thời sự cố xãy ra.
- Liên tục cải tiến: Một trong những vấn đề cơ bản của phương pháp JIT
là hướng về sự cải tiến liên tục trong hệ thống như: giảm lượng tồn kho, giảm
chi phí lắp đặt, giảm thời gian sản xuất, cải tiến chất lượng, tăng năng suất, cắt
giảm lãng phí và nâng cao hiệu quả sản xuất. Sự cải tiến liên tục này trở thành
mục tiêu phấn đấu của tất cả thành v iên trong doanh nghiệp nh ằm hoàn thiện hệ
thống.
Tóm lại, JIT là hệ thống sản xuất được sử dụng chủ yếu trong sản xuất lặp
lại, trong đó sản phẩm luân chuyển qua hệ thống được hoàn thành đúng lịch
trình và có rất ít tồn kho. Các lợi ích của JIT đã lôi cuốn sự chú ý của các nhà
sản xuất từ vài thập niên trở lại đây, và việc áp dụng hệ thống JIT trong các
doanh nghiệp nước ta là biện pháp không thể thiếu được nhằm tăng khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp hiện nay.

10


















1.1.3 Với những đặc trưng trên, hệ thống JIT có một số lợi ích quan
trọng như sau:
+ Giảm lượng tồn kho ở tất cả các khâu: cung ứng nguyên vật liệu, sản
xuất và tiêu thụ sản phẩm.
+ Giảm nhu cầu về mặt bằng.
+ Tăng chất lượng sản phẩm, giảm phế phẩm và lượng sản phẩm làm lại.
+ Giảm thời gian phân phối trong sản xuất.
+ Có tính linh động cao trong phối hợp sản xuất.
+ Dòng sản xuất nhịp nhàng và ít gián đoạn, chu kỳ sản xuất ngắn, do các

công nhân có nhiều kỹ năng nên họ có thể giúp đở lẫn nhau và thay thế trong
trường hợp vắng mặt.
+ Tăng mức độ sản xuất và tận dụng thiết bị.
+ Có sự tham gia của công nhân trong việc khắc phục các sự cố của quá
trình sản xuất, từ đó nâng cao tinh thần trách nhiệm của công nhân.
Thời gian điều
hành ngắn
Người quản lý:
- Tôn trọng con
người
- Mục tiêu rõ
ràng
- Liên hệ với
toàn thể công
nhân

JIT
Hệ thống quản lý:
- Quan hệ thân thiết với nhà
cung cấp;
- Quá trình sản xuấtđápứng
yêu cầu;
- Bảo dưỡng để ngăn chặn;
- Sửu dụng hệthống kéo;

Tiếp
tục cải
tiến
Chất
lượng

nâng
cao tiến
Công nghệquản lý:
- Phù hợp với dân
chuyền sản xuất;
- Kích thước lô hàng
nhỏ;
- Thời gian vận hành
ngắn;
- Mức tồn kho tồn
thi
ể
u
;

11

Minimizing Waste: Kanban Production
Control Systems
Storage
Part A
Storage
Part A

M achine
Cente r
Assem bly
Line
Material Flow

Card (signal) Flow
Withdr awal
kanban
Once the Production kanban is
received, the MachineCenter
produces a unit to replace the
one taken by the Assembly Line
people in the first place
This puts the
system back
were it was
before the item
was pulled
The process begins by the Assembly Line
people pulling Part A from Storage
Production kanban

+ Tạo áp lực để xây dựng mối quan hệ tốt với các nhà cung cấp.
+ Giảm nhu cầu lao động gián tiếp, tiết kiệm lương thuê mướn người
trông coi nguyên vật liệu.
1.1.4Kỹ thuật quản lý trong quản lý sản xuất JIT

1.1.4.1 Kanban –card - hệ thống kểm soát sản xuất Kaban trong JIT
và hệ thống kéo (Pull system)
Kanban Production Control System:một hệ thống thẻ báo hay hệ thống
kiểm soát sản xuất kéo sử dụng đơn giản và dễ quan sát để kiểm soát di chuyển
của nguyên vật liệu giữa trung tâm công việc cũng như các trung tâm sản xuất
bố sung những nguyên vật liệu mới cho những thứ mà đã được gửi đến cho
trung tâm công việc tiếp theo.
Về nguồn gốc của nó, cái tên Kanban (dịch ra có nghĩa là “biển báo”
(signboard), hay báo hiệu nhìn) lấy từ biển báo của một cửa hàng được nối với
các loại sản phẩm bán trong shop.Kaban thực chất là một cái thẻ hay nhãn dán
12

JIT Demand
-
Pull
Logic

Customer
Sub

Sub

Fab

Fab

Fab

Fab

Vendor

Vendor

Vendor

Vendor

Final
Assembly

Here the customer starts
the process, pulling an
inventory item from Final
Assembly…
Then sub-assembly
work is pulled
forward by that
demand…
The proc ess continues
throughout the entire
production process and
supply chain
vào các chi tiết bộ phận để cứ nơi sản xuất sử dụng một chi tiết sẽ bóc nhãn (thẻ
đó) gửi quay lại đặt hang cho nơi sản xuất trứơc sản xuất .
Thông qua sự quan sát hình ảnh trên các biển (lấy ví dụ như sử dụng
những vòng tròn khác nhau để chỉ ra rằng cửa hiệu có bán sơn) .khi tiến hành áp

dụng trong hệ thống sản xuất của Toyota (TPS), thẻ Kanban là một loại thẻ được
đính kèm theo với các nhà kho và các congtenơ chuyên chở. Nó xác định số
lượng và khả năng của các congtenơ, theo các thông tin khác, và có được sử
dụng để cung cấp thông tin một cách dễ hiểu hơn, các biển hiệu dễ quan sát gắn
với các hoạt động chuyên biệt được yêu cầu.











Trong thẻ kép (duel-card) của hệ thống Kanban Toyota .có hai loại thẻ
Kanban:
 Thẻ Kanban sản xuất : tín hiệu báo hiệu sự nhu cầu để sản xuất thêm
phụ tùng.
 Thẻ rút Kanban: (Cũng được gọi là kanban “di động” hay “ vận
chuyển”) báo hiệu nhu cầu phải lấy ra các phụ tùng từ một trung tâm công việc
13

và chuyển đến bước tiếp theo. Loại này được sử dụng khi các nơi sản xuất ở khá
xa nhau.
Trong hệ thống kéo, một số phương tiện báo hiệu khác được sử dụng thay
cho hệ thống kanban. Ví dụ như, một congteno rỗng đơn chiếc ( cùng với một
thiết bị phù hợp định dạng trong congtenno) có thể được coi như là một phương
tiện để báo hiệu cho sự bổ sung thêm. Tương tự như vậy, một nhãn dán, bảng

màu vuông với kích thước phù hợp được sơn màu trên sàn của shop. Nếu như
chúng không bị che khuất và dễ quan sát, chúng có thể chỉ ra nhu cầu để có
thêm một bảng màu khác của vật liệu từ điểm sản xuất di chuỷển lên đỉnh ô
vuông rỗng tại điểm sử dụng.
Một hệ thống kanban được gắn với hệ thống kéo.bởi vì thẻ kanban được
sử dụng để kéo phụ tùng, thiết bị cho các bước tiếp theo của quá trình sản xuất
chỉ khi nào chúng được yêu cầu. khác với, hệ thống MRP (hoặc với bất kỳ hệ
thống hoạt động dựa trên lịch kế hoạch) là hệ thống đẩy, mà tại đó kế hoạch chi
tiết cho mỗi bộ phận được sử dụng để đẩy phụ tùng nguyên vật liệu cho các
bước tiếp theo trong quá trình sản xuất đã được lên kế hoạch. Vì vậy mà trong
hệ thống đẩy, sự di chuyển của nguyên vật liệu xuất hiện chỉ khi mà các trung
tâm công việc đòi hỏi có thêm nguyên vật liệu hơn và họ sẽ yêu cầu để được gửi
đến.Trong khi hệ thống đẩy phân sưởng sản xuất nguyên vật liệu đoán trứơc nhu
cầu của nơi nhận, nhược điểm của hệ thống đẩy (mrp) là nhu cầu của khách
hàng phải được dự đoán trước và thời gian trễ giữa các quá trình phải được định
mức trước.một sự dự đoán tồi với kết quả là tồn kho quá mức và khoảng cách
giữa các quá trình là quá dài, lỗi càng nhiều. Điểm yếu của hệ thống kéo là nó
nó theo sau một triết lý của sản xuất JIT là cần thiết, rất cần thiết. Đặc biệt là
liên quan đến các yếu tố như thời gian lắp đặt, và kích thước lô nhỏ.bời vì mỗi
bước trong quá trình sản xuất phải được liên kết chặt chẽ để có thể phản ứng
đựơc ngay khi được yêu cầu.
Trong TPS, Ohno theo ông :thẻ báo hiệu đơn giản: các hộp rỗng và các
xe thồ rỗng được gọi là Kanban. Kanban có nghĩa là dấu hiệu, bảng hiệu, thẻ
báo, poster, bảng thông báo, thẻ, nhưng nó được biết đến rộng rãi hơn các loại
báo hiệu khác.Gửi trả lại hộp rỗng – kanban- và đó là tín hiệu để làm đầy chiếc
14

hộp này với số lượng thiết bị nhất định hoặc gửi trả lại thẻ với các thông tin chi
tiết về phụ tùng và vị trí của nó.tất cả các quy trình sản xuất của Toyota đều
đang sử dụng Kanban giống như một hệ thống Kanban để quản lý và đảm bảo

luồng nguyên vật liệu kịp thời trong hệ thống sản xuất JIT
 1.1.4.2 Tổ chức lao động và bố trí mặt bằng trong JIT
 Tổ chức lao động trong JIT:
Có hai nguyên tắc trong tổ chức lao đông trong hệ thống sản xuất JIT :
tiêu chuẩn hoá các công việc và trao quyền cho người lao động.
Nguyên tắc 1:Trong việc tiêu chuẩn hoá công việc, việc xây dựng các bản
hướng dẫn công việc trong hệ thống Jit dựa trên : thời gian chuẩn (thời gian cần
thiết để hoàn tất một thao tác phụ thuộc vào nhu cầu của khách hàng) ; trình tự
thao tác hay theo quy trình; lượng tồn kho chuẩn sẵn có mà mỗi công nhân riêng
lẻ cần có để hoàn thành công việc của mình.
Tiêu chuẩn hoá công việc trong hệ thống sản xuất JIT tiếp thu có chọn lọc
và khắc phục được những nhược điểm của các mô hình chuẩn hoá đã tồn tại : ví
dụ như phương pháp quản lý khoa học của Fredrik Taylor hay phương pháp sản
xuất của Ford, hay một ví dụ kinh điển về chương trình huấn luyện trong sản
xuất của quân đội Mỹ trong WWII (Training Within Industry) làm nền tảng
trong mối hệ hợp tác giữa công nhân và quản lý.
Trong h ệ thống sản xuất JIT người ta dùng tiêu chuần hoá công việc như
một công cụ khuyến khích tạo điều kiện cho sự sáng tạo của nhân viên chứ
không phải ép buộc để đem lại sự trì trệ trong sản xuất và cung ứng.
Nguyên tắc thứ 2: trao quyền cho nhân viên : điều này nghe có vẻ giống
như điểm thứ 12 trong chiết lý của Deming cha đẻ của quản lý chất lượng hiện
đại. Và đây cũng là nguyên tắc bất di bất dịch trong TQM.
Nguyên tắc này khác hẳn với phương pháp quản lý khoa học của Fredrick
Taylor: ông coi công nhân của mình như những chiếc máy cần được vận hành
càng hiệu quả càng tốt khác với mô hình này người lao động trong hệ thống JIT
được ủy quyền giao trách nhiệm đến từng cá nhân để từ đó tạo ra một tổ chức
linh hoạt như một thể hữu cơ, mà trong nó mỗi thành viên lao động tích cực,
15

thông tin nội bộ đến từng cá nhân, có tinh thần sáng tạo cùng mục tiêu hướng tới

khách hàng.
Tồ chức đội ngũ lao động trong doanh nghiệp với tinh thần học hỏi, vơi một
quan điểm rõ ràng về con người :tôn trọng, thách thức và cơ hội phát triển.
Tạo ra mối quan hệ thân cận giữa công nhân và người quản lý không để
tồn tại tổ chức công đoàn trong doanh nghiệp, sự tồn tại và can thiệp của nó
minh chứng cho sự không đoàn kết, cho thấy rằng mối quan hệ nhân viên - quản
lý tồi tệ thế nào .
 Tổ chức mặt bằng sản xuất trong JIT:
Bố trí sản xuất theo quá trình .hệ thống sản xuất định hướng theo khách
hàng nên bố trí mặt bằng sao cho khoảng cách di chuyển giữa các nơi làm việc
của khách hàng là ngắn nhất. Vời mục tiêu là tối thiểu hoá khoảng cách, tối
thiều hoá chi phí vận chuyển . Xây dựng thành các luồng công việc càng gần
nhau càng tốt .
Trong hệ thống sản xuất JIT. Tốt hơn hết là xây dựng hệ thống sản xuất
theo luồng, theo chuỗi .điều này cho phép doanh nghiệp giảm lãng phí trong các
giai đoạn không tạo ra giá trị gia tăng cho doanh nghiệp. thế nào là sản xuất theo
chuỗi : “chuỗi chính là khi khách hàng đặt hàng, đơn đặt hàng bắt đầu bằng việc
thu mua nguyên vật liệu đủ dùng .Nguyên vật liệu thô ngay lập tưc sẽ được
chuyển đến nhà máy gia công, nơi chuyên cung cấp phụ tùng cho khách hàng.
Tiếp theo đó phụ tùng sẽ được chuyển đến nhà máy khác, đó chính là nhà máy lắp
ráp, sau khi lắp ráp hoàn chỉnh sẽ đựơc chuyển ngay đến cho khách hàng.Tất cả các
quá trình sản xuất chỉ có vài giờ hoặc vài ngày.
Luồng một sản phẩm (one-piece flow) là việc chế tạo từng sản phẩm một
theo tốc độ yêu cầu của khách hàng hay còn được gọi là Takt –time (nhịp) . Sử
dụng ít đệm hơn (bỏ bớt sản phẩm dự chữ an toàn) sẽ giúp cho việc phát hiện sai
lỗi nhanh chóng, đảm bảo sự tham gia sửa lỗi của nhiều người. đảm bảo sai lỗi
không đến đựơc đến khâu tiếp theo của quá trình sản xuất. điều này bắt nguồn từ
thuyết 14 điểm của Edward Deming “ làm đúng ngay từ đầu” Khi tiến hàng
luồng một sản phẩm có nghĩa là đang thực hiện giảm thiểu lãng phí- tinh thần
16

của JIT. Trong cách bố trí này khác với tinh thần của phương pháp sản xuất đại
trà.
1.1.4.3.Quản lý kaizen (cải tiến liên tục) :
Trong h ệ thống sản xuất JIT Một cách đơn giản, Kaizen có nghĩa là cải
tiến liên tục. Trong tiếng Nhật “ Kai” có nghĩa là “ tách ra từng phần” (To take
part) và Zen có nghĩa là “ tạo ra cái tốt” (To make good) . hai từ này ghép lại có
nghĩa là tiến hành phân tích (tách một cái gì đó ra thành từng phần) và làm cho
nó tốt đẹp hơn . Kaizen dựa trên nền tảng của phương pháp phân tích khoa
học.một phương pháp mà bạn sẽ tiến hành phân tích những nhân tố, thành phần
cấu tạo của quá trình, của hệ thống để có thể hiểu được chúng hoạt động ra sao?
Và sau đó tìm ra phương pháp tác động hoặc cải tiến chúng chúng (make it
better) .sản xuất tinh gọn (lean production) được xây dựng trên quan điểm của
Kaizen- cải tiến liên tục (continuous improving) - những sự thay đổi nhỏ, d ần
dần, rồi lớn dần áp dụng trong một khoảng thời gian dài và dần dần tạo ra tạo ra
tác động to lớn đến kết quảkinh doanh của doanh của doanh nghiệp.
Cải tiến liên tục là một hoạt động trọng tâm trong bất cứ doanh nghiệp nào
muốn tồn tại và phát triển trên thị trường cạnh tranh khốc liệt như ngày nay.Đặc biệt
trong một hệ thống áp dụng JIT thì Kaizen là không thể thiếu được.
Theo quy tắc thì Kaizen luôn phải gắn tiêu chuẩn hóa và sự tham gia, học
hỏi không ngừng của đôị ngũ lao động. Họ được trao quyền, điều này khuyến
khích họ nâng cao tinh thần trách nhiệm, tạo điều kiện cho họ sáng tạo hết mình.
vấn đề ở đây là các doanh nghiệp phải xây dựng cho mình một nền văn hóa
doanh nghiệp riêng, trong đó học hỏi phải luôn là tinh thần làm nền tảng g iá trị
cho nền văn hoá ấy
Tiến hành các hoạt động cải
tiến liên tục một quy tắc phải tuân
theo như tôi đã nói ở trên tiêu
chuẩn hoá phải làm nền cho cải
tiến liên tục .phải chuẩn hoá quá

trình trước khi tiến hành cải tiến
17

liên tục. nếu như tiến hành cải tiến một cách thỉnh thoảng, vụn vặt, mỗi nơi một
ít. hoạt đông cải tiến liên tục này chẳng có ý nghĩa gì cả. Nó phải được tiêu
chuẩn hoá. Sau đây là 7 bước trong cải tiến liên tục:
Cải tiến liên tục có thể tiến hành thông qua các công cụ thống kê phức tạp
như : Benchmarking, 6-sigma… nhưng cũng có thể không phải dùng đến những
phương pháp phức tạp này, Toyota là một ví dụ, nền tảng cho mọi hoạt động cải
tiến liên tục của Toyota bắt nguồn từ văn hoá công ty, chính sự chăm chỉ, tỉ mẩn
và chụi quan sát là yếu tố đưa họ đến thành công trong hoạt động cải tiến liên
tục.Những lợi ích của Kaizen và các sự kiện Kaizen:
- Kaizen loại bỏ những chi phí ngầm là kết quả của 7 loại hình lãng phí có
thể tồn tại trong quá trình sản xuất;
- Kaizen làm tăng những hoạt động mang lại giá trị gia tăng trong quá
trình sản xuất chính vì vậy sản phẩm giao đến tay khách hàng là những sản
phẩm đạt chất lượng cao nhất, chi phí thấp nhất và thời gian giao hàng ngắn nhất
có thể.
Những sự kiện Kaizen cho phép tạo ra những sự thay đổi lớn lao trong
nhứng khu vực đặc thù một cách nhanh chóng với thời gian chết tối thiểu.
1.2Ưu điểm và nhược điểm khi áp dụng JIT:
1.2.2 Ưu điểm của hệ thống JIT
- Đảm bảo độ chính xác thời gian sản xuất;
- Đảm bảo chính xác và chất lượng của sản phẩm
- Tiết kiệm tối đa vật tư và nguyên liệu;
- Vòng đời sản phẩm quay nhanh vì khả năng phân tán lao động cao.
- Giá thành sản phẩm rẻ, mẫu mã thay đổi liên tục ,nâng cao giá trị cạnh
tranh.
- Kỹ thuật mới được nghiên cứu liên tục và nhanh nhờ vào hệ thống nhân
tài của các công ty vệ tinh quản lý.

1.2.3 Nhược điểm của hệ thống JIT
- Chậmđápứng yêu cầu tăng nhanh quá mức, ngoài dự kiến của Doanh
nghiệp;
18

- Đòi hỏi phải có một hệ thống cơ sở hạ tầng phục vụ cho hoạt động của
doanh nghiệp hoàn hảo.
- Đòi hỏi toàn xã hội phải có một hệ thống nhân viên và kỹ thuật viên có
trình độ và kiến thức cao,ý thức kỷ luật lao động cao.
- Đòi hỏi chính phủ phải có một hệ thống văn bản pháp luật hỗ trợ sản
xuất rành mạch, minh bạch và nghiêm minh, một hệ thống nhân viên chính phủ
giữ đúng kỷ cương tôn trọng pháp luật.
- Dự phòng trường hợp tácđộng của bất ngờ (lụt lội, chiến tranh, động đất,
sóng thần…) đến quy trình sản xuất
- Đòi hỏi chế độ bảo mật kỹ thuật đối với các công ty vệ tinh nghiêm ngặt
nếu không rất dễ bị lộ kỹ thuật ra ngoài.
1.3. Quan hệ JIT và các mô hình khác:
1.3.1 Mối quan hệ giữa JIT và MRP

19


Kế hoạch huy động nguồn lực sản xuất (Manufacturing Planning (MRPII)
.Vào những năm 1980, sự đột biến trong lượng bán dự báo, đòi hỏi sự liên tục
thích nghi lại với sản xuất, cũng như sự không phù hợp của các tham số gắn với
hệ thống.đưa đến một quan niệm mới vể MPP một thuật ngữ mới ra đời MRP2.
Material Requirement Planning (MRP) là một phần mềm dựa trên kế
hoạch sản xuất và kiểm soát nguyên vật liệu đã được sử dụng để quản lý trong
quá trình sản xuất.Mặc dù vậy nó không được sử dụng phổ biến ngày nay.người
ta cũng có thể điều khiển được bằng tay.

Một hệ thống MRP được mở rộng để có thể đạt được đồng thời 3 mục tiêu:
+ Đảm bảo rằng nguyên vật liệu và sản phẩm luôn luôn sẵn sàng cho sản
xuất và phân phối đến tận tay khách hàng.
+ Duy trì mức tồn kho tối thiểu .
+ Lập kế hoạch các hoạt động sản xuất, lịch phân phối và các hoạt động
mua
* Những vấn đề với hệ thống MRP :
Vấn để lớn nhất mà một hệ thống MRP có thể gặp phải là tính không
chính xác của thông tin . Nếu như có lỗi trong dữ liệu thông tin tồn kho, những
hoá đơn nguyên vật liệu (BOM) hoặc kế hoạch sản xuất và sau đó là đầu ra có
thể bị sai lỗi .
Một vấn đề lớn khác với hệ thống MRP là những yêu cầu cái mà người sử
dụng xác định ró phải mất bao lâu để một sưởng sản xuất tạo ra một sản phẩm từ
những vật liệu cấu thành (giả sử rằng tất cả đều có sẵn) . thêm nữa, hệ thống
thiết kế cũng ngầm định rằng “ lead time” này trong sản xuất sẽ là như nhau
trong mỗi lần một sản phẩm được tạo ra, không quan tâm đến chất lượng được
tạo ra, hoặc các khoản mục khác đang được tạo ra đồng thời trong nhà máy.
Một nhà sản xuất có thể có nhiều nhà máy tại nhiều thành phố khác nhau
thậm các nước khác nhau.Sẽ không tốt cho một hệ thống MRP khi nói rằng
chúng tôi không cần đặt hàng nguyên vật liệu. Tất cả hệ thống ERP cần có khả
năng tổ chức tồn kho vì vậy mỗi nhà máy cần được phân phối lại các yếu tố hợp
thành để phục vụ cho tất cả nhu cầu kinh doanh .
Điều này có nghĩa là những hệ thống khác trong kinh doanh cần phải làm
việc một cách đúng đắn cả trước khi tiến hành MRP và cho cả tương lai. Lấy ví
20

dụ như một hệ thống được cân nhắc thiết kế chế tạo nhiều một hệ thống mà có
thể đảm bảo rằng sản phẩm sản xuất ra đúng ngay từ đầu cần được quan tâm.

MRP sẽ không luôn mang lại hiệu quả nhất để đặt hàng hay sản xuất
chính xác số lượng một danh mục hàng hoá cần thiết, sự đa dạng về các cách,
các phương pháp như DDB cân bằng phần- theo giai đoạn; thuật toán Wagnes
Whiten cả hai phương pháp này cho phép xác định cỡ lô có lợi hơn.
Khi sử dụng M RP, MRP chỉ là kĩ thuật tính toán nhu cầu nguyên vật liệu
cho các bộ phận, sản phẩm hoàn thành, không bao hàm việc sử dụng các thông
tin ngược để theo giõi tiến độ thực tế các đơn hàng cũng như việc điều chỉnh các
đơn đặt hàng cho phù hợp với thực tế.
Trong một số trường hợp việc thiết lập kế hoạch JIT có thể không mang
lại kết quả về lợi nhuận và thậm chí có thể có hại . Một trường hợp rõ rang nhất
là một hệ thống sản xuất mà sản xuất đa dạng và nhiều sản phẩm đặc biệt nhắm
Các g iao dch
tn kho
K hoch sn xut chính
S


li


u

t

n

kho v
à

tình trng d kin.
MRP Tài liu kĩ thut
Nhu c

u

c
ác

nvl mua
ngoài
Nhu c

u

sx n

i

b

Đt hàng
Ph

n

h

i

t


nh
à

cung c

p

Ho

ch

đ

nh

nhu
cu, năng lc
Kk hoch sx chi tit

Ki

m

so
át

c
ác

hotđng sn xut v à
tình trng hin thi
K hoch sn xut
D


b
áo

K hoch KD Điu k in hin thi
Ki

m

tra s


b


nv l

21

vào khách hàng cụ thể mà nó có thể không bao giờ lặp lại .Trong trường hợp
này, nó là không thể cho hệ thống JIT để kéo các danh mục sản phẩm thông qua
hệ thống.khi một kaban được đưa ra cho công đoạn sản xuất.cuối cùng thì không
có nguyên liệu đã đựoc kéo ra ra khỏi hệ thống cho giai đoạn đó do đó việc sản
xuất không thể xảy ra. Đối với các sản phẩm duy nhất như là dạng g iấy được in
thì thông thướng sử dụng hệ thống đẩy được kết hợp tốt như là MRP.để kiểm
soát việc sản xuất. Thậm chí đối với các sản phẩm lưu kho mà được bán trên cơ
sở liên tục nếu mẫu mua là như vậy., một số it khách hang tạo ra sự mua với số
lượng lớn trên cơ sở thất thường MRP, có thể phù hợp hơn JIT . Vời MRP thì
việc thu được các nguyên liệu thô và các thành phần cũng như chuỗi hoạt động
sản xuất có thể được lập kế hoạch do đó chỉ có số lượng nguyên liệu vừa phải
được yêu cầu và được yêu cầu sử lý hoàn thành đơn đặt hang trước khi có nhu
cầu. Việc sản xuất ban đầu có thể vẫn dựa trên cơ sở nhu cầu bảo đảm những t ín
hiệu sản xuất không được gởi cho công đoạn thứ nhất của việc sản xuất hơn là
công đoạn cuối.
1.3.2 Mối quan hệ giữa JIT và EOQ (Economic Order Quantity)
Đối với mô hình EOQ là một mô hình đặt hàng kinh tế, hiện nay vẫn được
áp dụng trên nhiều doanh nghiệp.với những điều kiện giả thiết, thời gian giao
hang là cố định và thực hiện ở th ời điểm đã định trứơc nhu cầu phải biết trước
và không đổi, lượng hang trong một chuyến hang được thực hiện trong một
chuyến hang và được thực hiện ở một thời điểm đã định trước. sự thiếu hụt
không sảy ra. Đó là những điểm khác biệt của JIT và EOQ model.
Song hai mô hình này cũng có những quan điểm tương đồng:Có hai khía
cạnh của triết lý JIT ủng hộ cho quan điểm lô EOQ nhỏ. Trước hết, chi phí tồn
kho đ ược cho là cao nhưng bởi do chi phí này dựa trên tồn kho bình quân, các
chi phí tồn kho có thể giảm bằng việc giảm quy mô, điều làm cho tồn kho giảm.

Thứ hai, đó là việc giảm chi phí thiết đặt.Như vậy cả việc chi phí lưu giữ tồn
kho cao và thiết đặt thấp làm giảm quy mô lô tối ưu.
1.3.3 So sánh MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ
MRP, JIT và mô hình quản lý đồng bộ thì biện pháp nào có mức khả thi
nhanh chóng, chính xác và tốt nhất cho doanh nghiệp? Thật không may là không
22

có biện pháp nào tuyệt nhất. Mục đích của những mô hình này là khác nhau rất
là lớn nh ưng mà các học thuyết của chúng thực sự không khác nhau lớn lắm và
chúng cũng không phải là 3 cung cách quản lý duy nhất. Những nét chủ yếu của
quy trình qu ản lý theo kiểu MRP, JIT và mô hình đồng bộ được tóm tắt ở bảng
dưới đây.
Kế hoạch yêu cầu NVL
(MRP)
JIT Quản lý đồng bộ
Nhấn mạnh
- Cải tiến kế hoạch SX
và điều hành SX
- Giảm thiểu những lãng
phí
- Tăng tính thông suốt và
chi phí tồn kho và chi phí
hoạt động
Môi trường hoạt động hướng tới
-

Xử lý trong và ngoài -

Xử lý trong -

Xử lý trong và ngoài
Dấu hiệu chính: Giảm tồn kho bằng cung cấp đúng cái khi cần
- Tập trung những đơn
hàng đã kế hoạch trên cơ
sở kế hoạch sản xuất
chính , BOM, và thời gian
lãnh đạo chuẩn
- Giàu thông tin dựa trên
những hệ thống
computer phức tạp
- Giảm tồn kho trên cơ
sở giảm kích cỡ lô hàng
và số lần vận hành thiết
bị
- Nhấn mạnh và cải tiến
liên tục, liên hệ với
những công nhân năng
động
- Giảm tồn kho bằng
cách hạn chế đầu ra trên
cơ sở nguồn giới hạn và
sử dụng những kích cỡ lô
hàng khác
- Nhấn mạnh việc sử
dụng được 100% nguồn
hạn chế
Năng suất kế hoạch
-

Kế hoạch sản xuất

không linh hoạt
- Lập kế hoạch trên cơ sở
khả năng của nhà máy-sử
dụng hệ thống đẩy
-

Hoạt động tại nhà máy
không được kế hoạch
trực tiếp mà thông qua hệ
thống kéo như Kanban
- Hệ thống sử dụng lao
động chân tay
- Kế hoạch mức sản xuất
hàng ngày

-

Sử dụng phần mềm
OPT đưa ra các kế hoạch
chi tiết và cụ thể nhanh
chóng
- Dùng cả hệ thống đẩy
và kéo
Khả năng thực thi
-

Yêu cầu lượng lớn
thông tin chính xác
- Yêu cầu phần cứng và
phần mềm có chi phí cao

- Thời gian chuẩn bị để
áp dụng trung bình: 5
năm

-

Yêu cầu tái cấu trúc
nhà xưởng, giảm thời
gian vận hành, có quá
trình sản xuất đáng tin
cậy
- Thời gian chuẩn bị để
áp d
ụ
ng trung bình: 5
-

Yêu cầu thông tin mới
nhất
- Phần mềm OPT mắc,
nhưng có thể được áp
dụng trong thời gian
ngắn, thay đổi cấu trúc tổ
ch
ứ
c (như ph
ả
i thay đ
ổ
i

23

năm đến 10 năm phương pháp quản lý, hệ
thống tái chế và hệ thống
chi phí kế toán) thì mất
nhiều thời gian
Cả 3 hệ thống này đều có ý nghĩa là giảm tồn kho WIP, giảm g iá thành,
giảm thời gian lãnh đạo.Và cũng nên chú ý rằng mọi hệ thống được phát triển
cho một mục tiêu quản lý khác nhau.MRP và mô hình đồng bộ thì đã được thiết
kế để qu ản lý lượng hàng trong các xưởng trong khi hệ thống JIT thì lại có hiệu
quả cao nhất ở nh ững xưởng mà sản xuất hàng loạt. Những câu chuyện mà các
công ty chuyển từ M RP sang JIT ngày nay ngày càng phổ biến nhưng điều này
không có nghĩa chúng là sự tiến bộ duy nhất. Một số công ty thuộc hệ thống
Kanban thì chuyển qua hướng đối nghịch lại bởi vì họ mở rộng dây chuyền sản
xuất của họ hoặc là sản xuất các loại sản phẩm theo đơn đặt hàng. Tuy nhiên khi
mà quá trình quá trình sản xuất nằm trên môi trường vận hành liên tục thì FRO
có thể đạt tới hiệu quả cao nhất bằng việc áp dụng các ý tưởng từ một trong ba
phương pháp trên đây và hệ thống quản lý kế hoạch sản xuất và hàng tồn.
Khi mà các chủng loại sản phẩm do nhà máy đưa ra tăng lên hoặc khoảng
thời gian tồn tại của sản phẩm bị giảm xuống thì môi trường quản lý của nhà
máy có khuynh hướng trở nên phức tạp.
Môi trường quản lý càng phức tạp bao nh iêu thì hệ thống quản lý phải
phức tạp lên bấy nhiêu. Hệ thống MRP là chương trình vi tính được thiết kế để
quản lý một lượng sản phẩm lớn, lượng nguyên vật liệu vào và ra nơi xưởng sản
xuất. Vì một hệ thống MRP có thể lập kế hoạch, chứ không phải phản ứng lại sự
thay đổi về lịch sản xuất, nó có thể được đánh giá như là công cụ lập kế hoạch
trung tâm ở mức vận hành thì nó có thể điều phối với quy trình sản xuất và
lượng hàng tồn và để đảm bảo răng đúng loại nguyên vật liệu sẽ được cung cấp
kịp thời và đúng lúc. Khi mà nhu cầu không suôn sẻ và thời gian dùng cho công
tác quản lý kéo dài thì khả năng sản xuất này là rất cần thiết.

Việc lập kế hoạch trước cũng rất cần thiết cho việc giới thiệu sản phẩm
mới, một mẫu hàng mới, sự cải tiến sản xuất chính một quá trình sản xuất mới,
và các thiết bị mới.MRP có thể hỗ trợ việc lập kế hoạch trước đối với những
điều kiện trên đây.
24

Vì các hệ thống MRP kết nối với nhiều hệ thống thông tin của nhà máy và
cung cấp các cơ sở dữ liệu thông thường, nên chúng có thể trở thành công cụ
trong nỗ lực của nhà máy để áp dụng vào những khu vực, những nhiệm vụ chức
năng. Khi hệ thống M RP được sử dụng thì mọi đơn vị chức năng có thể sở hữu
và chia sẻ nguồn dữ liệu chính xác và cập nhật.
Những đ iểm yếu nổi bật của hệ thống M RP là sự thiếu linh hoạt, sự thiếu
các điều kiện tự nhiên để giảm thời gian lãnh đạo và không có khả năng để xem
xét trực tiếp các giới hạn về khả năng sản xuất rất nhiều trong những đ iểm yếu
này có thể được giảm thiểu bằng cách đưa vào ứng dụng ý tưởng của JIT để
giảm lượng thời gian vận hành và làm đơn giản quá trình điều hành.
PHẦN II
VẬN DỤNG JIT VÀOCÔNG TY BAYER

2.1 Giới thiệu tổng quan về tập đoàn Bayer
2.1.1 Tổng quan về tập đoàn Bayer
Tập đoàn Bayer, trụ sở chính tại Leverkusen, Đức, là một Tập đoàn toàn
cầu với 350 công ty con hiện diện ở hầu hết các nước trên thế giới. Hoạt động
của chúng tôi tập trung vào những lĩnh vực kinh doanh chính: chăm sóc sức
khỏe, dinh dưỡng và vật liệu công nghệ cao. Tại Bayer, các sản phẩm và dịch vụ
được thiết kế nhằm mang lại lợi ích cho con người và cải thiện chất lượng cuộ c
sống của họ. Song song đó, chúng tôi muốn thiết lập những g iá trị mới bằng sự
sáng tạo, tăng trưởng và khả năng tạo ra nguồn lợi nhuận dồi dào.

25

Cơ cấu tổ chức:
Bayer định rõ nhưng giá trị, mục tiêu và chiến lược chung của cả Tập
đoàn. Ba nhánh kinh doanh và ba công ty dịch vụ của Bayer hoạt động độc lập
dưới sự lãnh đạo của Hội đồng Quản trị Tập đoàn.Văn phòng Tập đoàn làm
nhiệm vụ hỗ trợ cho Hội đồng Quản trị thực hiện các chức năng lãnh đạo chiến
lược.
Hoạt động kinh doanh là chức năng chính của các ba nhánh B ayer
HealthCare, Bayer CropScience và Bayer MaterialScience

- Bayer HealthCare đóng góp quan trọng trong việc chăm sóc sức khỏe
cho con người cũng như trong lĩnh vực thú y bằng những sản phẩm cải tiến và
những công trình nghiên cứu nhằm tìm ra các phương pháp điều trị mới. Nhánh
Bayer HealthCare bao gồm 4 phân nhánh: Bayer Schering Pharma (thuốc trị
bênh theo toa), Consumer Care (thuốc không cần toa và dưỡng chất bổ sung),
Diebetes Care (hệ thống theo dõi đường máu) và Animal Health (thuốc thú y và
các sản phẩm chăm sóc thú cưng)
- Bayer CropScience là công ty hàng đầu thế giới trong lĩnh vực thuốc bảo
vệ thực vật, phòng trừ sâu bệnh, hạt giống và công nghệ sinh học trên cây trồng.
Là một đối tác trong các ngành chế biến th ực phẩm chất lượng cao, thức ăn gia
súc và công nghiệp sợi, Bayer CropScience mang lại những giải pháp toàn diện
vừa đáp ứng y êu cầu phát triển bền vững của nền nông nghiệp hiện đại, vừa có
hiệu quả đối với những ứng dụng ngoài nông nghiệp.
- Bayer MaterialScience là một trong những nhà sản xuất polymer và các
loại nhựa chất lượng cao hàng đầu thế giới. Bên cạnh polycarbonates và
polyurethanes, Bayer MaterialScience còn giới thiệu với thị trường những thành
tựu tiên tiến trong các lĩnh vực sơn phủ, keo dán và vật liệu cách nhiệt và chất
phủ bề mặt. Khách hàng chủ yếu của chúng tôi là các công ty hoạt động trong

ngành công nghiệp ô tô, xây dựng, điện và điện tử, những nhà sản xuất dụng cụ
thể thao giải trí, những doanh nghiệp đóng gói và sản xuất thiết bị y tế.