hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cổ phần tư vấn đầu tư và xây dựng đường sắt

LỜI NÓI ĐẦU
Mỗi một tổ chức dù hoạt động trong lĩnh vực nào đi chăng nữa thì cùng
đều chịu tác động của môi trường bên ngoài, không có một tổ chức nào
hoạt động chỉ trong nội bộ công ty mà không quan hệ với các tổ chức khác. Môi
trường bên ngoài tạo ra những cơ hội kinh doanh cho tổ chức nhưng đồng thời
nó cũng đe doạ đến sự sống còn của tổ chức. Khi Việt Nam ra nhập WTO môi
trường kinh doanh của các tổ chức đều mở rộng vì vậy nó mở ra những cơ hội
mới nhưng đồng thời kèm theođó là những thách thức mới. Do vậy một điều
chắc chắn mà các cán bộ quản lý cấp cao cần phải làm là không ngừng hoàn
thiện bộ máy tổ chức của cơ quan mình để có thể tận dụng được cơ hội cũng như
chống đỡ được những thử thách. Ngành xây dựng cũng không nằm ngoài sự ảnh
hưởng đó.Trong quá trình thực tập trong Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và
Xây dựng Đường Sắt, em đã tìm hiểu về cơ cấu tổ chức của công ty và nhận
thấy công ty cần có sự thay đổi trong cơ cấu. Tiền thân của công ty là một xí
nghiệp thuôc Tổng công ty Đường Sắt, vì vậy khi cổ phần hoá cơ cấu của công
ty chưa thực sự là hoàn hảo.Sau đây em xin trình bày về đề tài “Hoàn thiện cơ
cấu tổ chức của Công Ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt”. Bố
cục bài viết gồm ba chương:
Chương I: Cơ sở lý thuyết về tổ chức và cơ cấu tổ chức
Chương II: Thực trạng cơ cấu tổ chức của Công ty Cổ phần Tư vấn
Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt
Chương III: Một số kiến nghị nhằm hoàn thiện cơ cấu tổ chức của
Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt.
Để hoàn thành được bài tập lớn này em đã tìm hiểu , nghiên cứu nhiều
loại sách báo, tài liệu tham khảo có liên quan và đặc biệt em xin chân thành cảm
ơn cô giáo Hoàng Hải Yến đã giúp đỡ em hoàn thành chuyên đề này.
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC
1.Khái niệm về tổ chức, cơ cấu tổ chức và ý nghĩa của nó
1.1. Tổ chức.
Tổ chức là tập hợp bao gồm hai hay nhiều người cùng hoạt động trong

những hình thái cơ cấu nhất định để đạt được những mục đích chung nhất định
nào đó.
Từ khái niệm trên ta có thể rút ra những đặc điểm chung của các tổ chức
cù là họat động vì lợi ích kinh tế hay không vì họat động vì lợi ích kinh tế đó là:
Thứ 1:một tổ chức bất kỳ đều là một đơn vị xã hội bao gồm nhiều người
Thứ 2: mọi tổ chức đều mang tính mục đích
Thứ 3: mọi tổ chức đều hoạt động theo những cách thức nhất định để đạt
được mục đích của tổ chức
Thứ 4: mọi tổ chức đều phải thu hút các nguồn lực và phân bổ chúng để
đạt được mục đích của tổ chức đã đề ra.
Thứ 5: mọi tổ chức đều tồn tại và phát triển trong mối quan hệ tác động
qua lại với các tổchức khác.
Thức 6: mọi tổ chức đều phải có người giữ nhiệm vụ nhất định nhằm cho
tổ chức họat động đúng mục đích đã đề ra
1.2. Cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chính thực là một tổng thể các bộ phận(đơn vị và cá nhân)
có mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau, được chuyên môn hóa, có nhiệm vụ, quyền
hạn và trách nhiệm nhất định, được bố trí theo những cấp, những khâu khác
nhau nhằm thực hiện các hoạt động của tổ chức và tiến tới mục tiêu đã xác định.
2
1.3. Ý nghĩa của cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức thể hiện cách thức trong đó các hoạt động của tổ chức
được phân công giữa các phân hệ, bộ phận và cá nhân. Nó xác đinh rõ mối
tương
quan giữa các hoạt động cụ thể; những nhiệm vụ, quyền hạn và trách
nhiệm gắn liền với các cá nhân, bộ phận, phân hệ của tổ chức; và các mối quan
hệ quyền lực bên trong của tổ chức.
2. Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức
Các thuộc tính cơ bản của cơ cấu tổ chức là các chỉ tiêu hoặc các tham số
nói lên các mặt đặc trưng của cơ cấu tổ chức. Thông qua những thuộc tính

này có thể hiểu được tình hình cơ bản của một tổ chức, xác định tính chất của
một tổ chức. Những thuộc tính này là cơ sở để đánh giá, so sánh đối với cơ cấu
tổ chức doanh nghiệp. Các thuộc tính chủ yếu của cơ cấu tổ chúc bao gồm
những mặt sau:
2.1. Chuyên môn hóa
Chuyên môn hóa là một thuật ngữ dùng để chỉ việc phân chia một công
việc lớn thành các công việc nhỏ do các bộ phận chuyên trách đảm nhiệm.
Chính việc làm này đã giúp cho các công việc lớn phực tạp trở thành hàng loạt
các công việc nhỏ không đòi hỏi quá nhiều kỹ năng lao động ở một người công
nhân. Và như thế năng suất lao động của cả nhóm sẽ tăng lên.
2.2. Phân chia tổ chức thành các bộ phận, phân hệ
Cơ cấu tổ chức thể hiện hình thức cấu tạo của tổ chức, bao gồm các bộ
phận mang tính độc lập tương đối thực hiện những hoạt động nhất định.
Việc hình thành các bộ phận của cơ cấu tổ chức phản ánh quá trình chuyên môn
hóa và hợp nhóm chức năng quản lý theo chiều ngang. Nếu không biết tổ chức
thành các bộ phận thì sự hạn chế về số thuộc cấp quản lý trực tiếp sẽ làm hạn
chế quy mô của tổ chức. Việc hợp nhóm các hoạt động và con người để tạo nên
các bộ phận tạo điều kiện mở rộng tổ chức đến mức độ không hạn chế. Cũng
chính vì có việc phân chia các bộ phận sẽ đưa đến việc hình thành các mô hình
tương ứng với từng phương pháp phân chia.
3
2.3. Mối quan hệ quyền hạn trong tổ chức và mô hình cơ cấu xét theo
mối quan hệ quyền hạn
Ở trên chúng ta đã nói việc cần thiết phải phân chia tổ chức thành các bộ
phận đảm trách một khâu nào đó trong hoạt động của hệ thống. Bước quan trọng
kế tiếp là làm thế nào để giao quyền hạn cho các bộ phận để nó có thể hoạt
động.Câu hỏi này đề cập tới chất của các mối quan hệ quyền hạn và trách nhiệm
trong tổ chức.Quyền hạn là quyền tự chủ trong quá trình quyết định và quyền
đòi hỏi sự tuân thủ quyết định gắn liên với một vị trí (hay chức vụ) quản lý nhất
định trong cơ cấu tổ chức.

Trong tổ chức thường tồn tại song song ba loại quyền hạn: quyền hạn trực
tuyến, quyền hạn tham mưu, quyền hạn chức năng.
+Quyền hạn trực tuyến là quyền hạn cho phép người quản lý ra quyết
định và giám sát trực tiếp với cấp dưới.
+Quyền hạn tham mưu: bản chất của mối quan hệ tham mưu là cố vấn,
chức năng của người tham mưu là điều tra, khảo sát, nghiên cứu, phân tích và
đưa ra những ý kiến tư vấn cho những người quản lý trực tuyến mà họ phải có
trách nhiệm phải quan hệ. Kết quả của người tham mưu là những lời khuyên chứ
không phải những quyết định cuối cùng.
+Quyền hạn chức năng: là quyền trao cho một cá nhân hay một bộ phận
được ra quyết định và kiểm soát những hoạt động nhất định của các bộ phận
khác. Về bản chất quyền hạn chức năng có thể được hiểu như một sự ủy
quyền của nhà quản lý cấp cao cho các nhà quản lý cấp thấp.
3. Các nhân tố ảnh hưởng tới cơ cấu tổ chức
Cơ cấu tổ chức chịu ảnh hưởng của nhiều yếu tố thuộc về môi
trường bên trong và bên ngoài tổ chức, với mức độ tác động thay đổi theo từng
trường hợp. Có những yếu tố cơ bản là:(1) chiến lược của tổ chức, (2) quy mô
và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức, (3) công nghệ, (4) thái độ của
ban lãnh đạo cấp cao và năng lực đội ngũ nhân viên (5) môi trường.
4
3.1. Chiến lược
Chiến lược và cơ cấu tổ chức là hai mặt không thể tách rời trong cơ sở
phân tích (1) các cơ hội và sự đe dọa của môi trường, và (2) những điểm mạnh
và điểm yếu của tổ chức trong đó có cơ cấu đang tồn tại. Ngược lại, là công cụ
để thực hiện các mục tiêu chiến lược cơ cấu tổ chức sẽ phải được thay đổi khi có
sự thay đổi chiến lược. Tuy sự thay đổi về chiến lược không phải bao giờ cũng
bắt buộc phải có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức tuy nhiên theo các nghiên cứunói
chung ủng hộ ý tưởng rằng cơ cấu tổ chức phải đi theo chiến lược.
3.2.Quy mô tổ chức và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức
Quy mô và mức độ phức tạp trong hoạt động của tổ chức có ảnh hưởng

lớn tới cơ cấu tổ chức. Tổ chức có quy mô lớn, thực hiện những hoạt động phức
tạp thường có mức độ chuyên môn hóa, hình thức hóa cao hơn, nhưng ít tập
trung hơn các tổ chức nhỏ, thực hiện những hoạt động không quá phức tạp.
3.3. Công nghệ
Tính chất và mức độ phức tạp của công nghệ mà tổ chức sử dụng có thể
ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Ví dụ, các tổ chức chú trọng đến công nghệ cao
thường có tầm quản lý thấp. Cơ cấu phải được bố trí sao cho tăng cường được
khả năng thích nghi của tổ chức trước sự thay đổi nhanh chóng về công nghệ,
đáng tiếc là cơ cấu tổ chức thường sau các nhu cầu công nghệ, gây ra sự chậm
trễ trong việc khai thác đầy đủ công nghệ mới. Các tổ chức khai thác công nghệ
mới thường có xu hướng sử dụng: (1) các cán bộ quản lý cấp cao có học vấn và
kinh nghiệm về kỹ thuật,(2) các cán bộ quản lý có chủ trương đầu tư cho các dự
án hướng vào việc hậu thuần và duy trì vị trí dẫn đầu của tổ chức về mặt công
nghệ, (3) cơ cấu tổ chức phù hợp với hệ thống công nghệ và đảm bảo sự điều
phối một cách chặt chẽ trong việc ra các quyết định liên quan đến hoạt động
chính của tổ chức và công nghệ.
3.4. Thái độ của lãnh đạo cấp cao và năng lực của đội ngũ nhân lực
Thái độ của lãnh đạo cấp cao có thể tác động đến cơ cấu tổ chức. Các cán
bộ quản lý theo phương thức truyền thống thường thích sử dụng những hình
thức tổ chức điển hình theo tổ chức như chức năng với hệ thống thứ bậc. Họ ít
5
khi vận dụng các hình thức tổ chức theo ma trận hay mạng lưới. Hướng tới sự
kiểm soát tập trung, họ cũng không muốn sử dụng các mô hình tổ chức mang
tính phân tán với các đơn vị chiến lược.Khi lựa chọn mô hình tổ chức cũng cần
xem xét đến đội ngũ công nhân viên. Nhân lực có trình độ, kĩ năng cao thường
hướng tới các mô hình quản lýmở. Các nhân viên cấp thấp và công nhân kỹ
thuật có tay nghề cao thường thích mô hình tổ chức có nhiều tổ đội, bộ phận
được chuyên môn hóa như tổ chức theo chức năng, vì các mô hình như vậy có
sự phán định nhiệm vụ rõ rang hơn và tạo cơ hội để liên kết những đối tượng có
chuyên môn tương đồng.

3.5. Môi trường
Những tính chất của môi trường như tính tích cực, tính phức tạp và mức
độ thay đổi có ảnh hưởng đến cơ cấu tổ chức. Trong điều kiện môi trường phong
phú về nguồn lực, đồng nhất, tập trung và ổn định, tổ chức thường có cơ cấu cơ
học, trong đó việc ra quyết định mang tính tập trung với những chỉ thị, nguyên
tắc, thể lệ cứng rắn vẫn có thể mang lại hiệu quả cao. Ngược lại, những tổ chức
muốn thành công trong điều kiện môi trường khan hiếm nguồn lực, đa dạng,
phân tán và thay đổi nhanh chóng thường phải xây dựng cơ cấu tổ chức với các
mối liên hệ hữu cơ, trong đó việc ra quyết định mang tính chất phi tập trung với
các thể lệ mềm mỏng, các bộ phận liên kết chặt chẽ với nhau với các tổ đội đa
chức năng.
4. Một số mô hình cơ cấu tổ chức điển hình.
4.1 Cơ cấu tổ chức trực tuyến
Cơ cấu tổ chức trực tuyến là sản phẩm của quan điểm máy móc về tổ
chức.Quan điểm này xuất phát cùng với sự ra đời và phát triển của máy móc
trong cách mạng công nghiệp Châu Âu và Châu Mỹ.
Các mặt mạnh của cơ cấu tổ chức trực tuyến
1. Phù hợp với các nhiệm vụ đơn giản
6
2. Khi môi trường ổn định đạt tới trạng thái đảm bảo thì vận hành tốt
3. Khi muốn sản xuất một sản phẩm nhất định trong một thời gian dài
4. Khi độ chính xác là một tiêu chuẩn quan trọng.
5. Khi các yếu tổ con người của “máy móc” được tuân thủ và hoạt động
như dự kiến.
6. Bất ký thành viên nào trong tổ chức cũng biết đích xác thủ trưởng trực
tiếp và duy nhất của mình.
Những hạn chế của cơ cấu tổ chức trực tuyến
Đây là một loại hình tổ chức rất khó thích nghi với hoàn cảnh vì nó thiết
kế để đạt được mục tiêu định trước chứ không phải để đổi mới.
1. Gây tình trạng quan liệu, thiển cận, cứng nhắc

2. Có những hậu quả bất ngờ ngoài mong muốn nếu như lời ích người làm
việc đứng trên mục tiêu của người tổ chức.
3. Có tác động không tốt đến sức khỏe tâm thần của nhân viên cấp dưới
do công việc đơn điệu.
4. Người quản lý phải giải quyết những nhiệm vụ phức tạp và phải chỉ đạo
cho thuộc cấp của mình mọi vấn đề trong công tác.
4.2 Cơ cấu tổ chức chức năng
Cơ cấu tổ chức chức năng chuyên môn hóa việc chỉ đạo công việc, được
giao cho những người đã nghiên cứu cẩn thận từng mặt của công việc, và do đó
mà sẽ cho đạo đứng đắn hơn và có khoa học hơn.
Các mặt mạnh của cơ cẩu tổ chức theo chức năng:
1. Phát huy đẩy đủ ưu thế nhân lực tài nguyên và ưu thế kỹ thuật, hiệu
suất cao.
7
2. Xây dựng các ngành chức năng, giám nhẹ áp lực người quản lý cao
nhất, có lợi cho việc tập trung sức lực giải quyết vấn đề chiến lược.
Những hạn chế của cơ cấu tổ chức theo chức năng:
1. Nhiều đầu cuối lãnh đạo, cấp dưới không biết lắng nghe ai, khó lựa
chọn.
2. không có lợi cho việc đào tạo quản lý toàn diện.
4.3. Các cơ cấu tổ chức kết hợp (Ma trận)
Cơ cấu tổ chức phối hợp hai hoạc nhiều mô hình tổ chức đơn giản thành
một mô hình tổchức hỗn hợp thường được gọi là mô hình tổ chức ma trận. Mô
hình mà trận là sự kết hợp nhiều mô hình cho phép tổ chức lợi dụng được ưu thế
của các mô hình tổ chức chính động thời giảm được ảnh hưởng của các nhược
điểm của nó.
Một số ưu điểm khác của cơ cấu tổ chức hỗn hợp (ma trận)
1. Giúp xử lý các tình huống hết sức phức tạp
2. Có tác dụng tốt với các tổ chức lớn
3. Cho phép chuyên môn hóa một số cơ cấu tổ chức một số hạn chế

của cơ cấu tổ chức hỗn hợp ( ma trận)
4. Cơ cấu tổ chức phức tạp.
5. Các bộ phận, phân hệ có thể quá nhỏ làm tăng them nhựoc điểm
của cơ cấu tổ chức chính.
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG ĐƯỜNG SẮT
1. Giới thiệu chung về công ty
1.1. Khái quát chung về công ty
- Tên công ty: Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt
8
- Trụ sở của Công ty: Tầng 2 – Tòa nhà số 9 – Đường Láng Hạ -
Phường Thành Công – Quận Ba Đình- Thành Phố Hà Nội.
- Điện thoại: 04.5146640
- Fax : 40.5146641
1.2. Lịch sử hình thành Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Đường Sắt
Tiền thân của CÔNG TY CỔ PHẦN TƯ VẤN ĐẦU TƯ VÀ XÂY
DỰNG ĐƯỜNG SẮT, là Xí nghiệp Tư vấn thiết kế công trình thuộc Công Ty
CP công trình đường Sắt được thành lập theo quyết định Số 1172/QĐ-ĐS-
TCCB-LĐ ngày 18/8/2004 của Hội động Quản trị Tổng Công ty Đường sắt Việt
Nam và Quyết định số: 525/QĐ/CT-TCTĐ ngày 15/6/2005 của Hội động quản
trị Công ty CP Công trình Đường sắt với nhiệm vụ chủ yếu là Tư vấn, Thiết kế
các công trình Giao thông, Dân dụng, Công nghiệp, đặc biệt là các công trình
trong ngành Đường sắt.
Sau 3năm đi vào hoạt động, Xí nghiệp đã có bước phát triển vượt bậc,
từng bước khẳng định được thương hiệu và uy tín doanh nghiệp, sản lượng thực
hiện, doanh thu năm sau cao hơn năm trước, thu nhập và đời số của CBCNV
ngày được nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh sự tăng trưởng đã xuất hiện một số
hạn chế, khó khăn cần thiết phải tháo gỡ: Theo luật đấu thầu thì Xí nghiệp Tư
vấn thiết kế Công trình không thể trực tiếp tham gia đấu thầu Tư vấn ( yêu cầu

hạch toán độc lập) nên đơn vị chỉ đuọc nhận những công trình chỉ định thầu ( giá
trị dưới 500 triệu) điều này ảnh hưởng rất nhiều đến sản lượng, doanh thu và gây
ra nhiều hạn chế về năng lực, Kinh nghiệm của Doanh nghiệp. Cũng theo luật
đấu thầu thì những dự án, công trình do Xí nghiẹp Tư vấn thiết kế Công trình
thực hiện việc thiết kế và tư vấn đầu tư xây dựng thì Công ty CP Công trình
Đường sắt không được thi Công và những dự án, công trình do Công ty CP
Công trình Đường sắt thi công thì Xí nghiệp tư vấn thiết kê Công trình không
được thực hiện việc giám sát thi công. Chính vì vậy đã làm hạn chế đến thị
trường và ảnh hưởng không có lợi cho SXKD của Công ty nói chungvà của Xí
nghiệp Tư vấn thiết kế công trình nói riêng, kể cả hiện tại và lâu dài.Với những
hạn chế nêu trên, nhân thấy sự ra đời của Công Ty CP Tư vấn Đầu tư và xây
9
dựng Đường sắt trong thời điểm hiện tại là rất cần thiết, trong nghị quyết số
01/QĐ-CTĐS-HĐQT ngày 02/01/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình
Đường sắt đã xác định lộ trình thành lập một Công ty độc lập, ngành nghề kinh
doanh này chủ yếu là Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình giao thông, dân
dụng, công nghiệp, thông tin tín hiệu, giám sát thi công các công trình, thí
nghiệm, kiểm nghiệm vật liệu xây dựng Ngày 15/3/2007 Công ty Cổ Phần Công
trình Đường sắt đã có tờ trình số 258TTr/CTĐS-HĐQT gửi HĐQT Tổng Công
ty ĐSVN về việc xin thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và
kèm theo đề án thành lập Công ty CP Tư vấn Đầu tư và xây dựng ĐS và đã được
Chủ tịch Hội đồng Quản trị tổng Công ty ĐSVN chấp nhận tại công văn số :
654/ĐS-VN ngày 06/4/2007.
Ngày 09/10/2007 Hội đồng xác định giá trị doanh nghiệp đến 30/9/2007
của Xí nghiệp TVTKCT đựoc thành lập theo Quyết định số :
812QĐ/CTĐSTCLĐ ngày 09/10/2007 của HĐQT Công ty Cổ phần Công trình
ĐS tại phiên họp thường kỳ lần 2 năm 2007 của HĐQT Tổng Công ty Đường
sắt Việt Nam đã ra Nghị quyết số : 06-07/NQ-HĐQT ngày 19/10/2007 nhất trí
cử người đại diện quản lý phần vốn Nhà nước tại Công ty Cổ phần Tưn vấn Đầu
Tư và Xây dựng Đường sắt. Ngày 09/11/2007 Công ty CP Tư vấn Đầu tư và

Xây dựng ĐS chình thức nhận Giấy đăng ký kinh doanh và đi vào hoạt động
theo hình thức Công ty Cổ phần. Quá trình chuyển mình từ doanh nghiệp hạch
toán phụ thuộc sang doanh nghiệp cổ phần hoạt động theosự điều tiết của thị
trường và sự điều chỉnh của luật doanh nghiệp là nỗ lực phấn đấu không ngừng
của tập thể cán bộ nhân viên Công ty.
1.2. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
- Tư vấn đầu tư xây dựng các công trình dân dụng, giao thông, công
nghiệp, thuỷ lợi, hạ tầng kỹ thuật.
- Thiết kế kiến trúc công trình
- Thiết kế các công trình giao thông
10
- Tư vấn, giám sát thi công xây dựng công trình: cầu đường, dân dụng và
công nghiệp (lĩnh vực xây dựng và hoàn thiện)
- Dịch vụ khảo sát và vẽ bản đồ; dịch vụ khảo sát địa chất công trình xây
dựng
- Tư vấn thẩm tra các công trình giao thông, dân dụng, công nghiệp và hạ
tầng kỹ thuật (trong phạm chứng chỉ hành nghề đã đăng ký kinh nghiệp)
- Thiết kế quy hoạch mặt bằng xây dựng công trình
- Tư vấn quản lý dự án
- Tư vấn lập hồ sơ mới thầu
- Thí nghiệm vật liệu xây dựng và thí nghiệm địa chất công trình
- Mua, bán vật tư, máy móc, thiết bị công nghệ thông tin, tín hiệu, điện
chiếu sáng
- Thi công các công trình: hạ tầng kỹ thuật, giao thông, dân dụng, thông
tin - tín hiệu - điện
11
1.3. Nguồn lực của công ty
Bảng kê khai năng lực chuyên môn của Công ty
TT Họ và tên Năm
tốt

nghiệp
Trường
đào tạo
Chức danh Chức vụ,
nghiệp vụ
I. Ban Giám đốc
1 Đặng Xuân Thủy 1995 Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
hầm
Giám đóc, chủ
nhiệm dự án
2 Phạm Minh Tuấn 1998 Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
đường
Phó Giám đốc
Chủnhiệm dựán
II. Các Kỹ sư chủ chốt
1 Kiều Cao Hà 1998 Đại học
GTVT
Kỹ sư khai
thác VT sắt
Trưởng phòng công
trình 2, Chủnhiệm
thiết kế
2 Nguyễn Trọng
Hoàn
2005 Đại học
GTVT

Kỹ sư cầu
đường
Phó phòng Công
trình1, Chủ trì thiết
kế
3 Nguyễn Mạnh Hiền 2005 Đại học
GTVT
Kỹ sư đường Phó phòng chuẩn bị
ĐT và kinh doanh
4 Trịnh Văn Tuấn 2005 Đại học
GTVT
Kỹ sư đường Phó phòng Công
trình2, chủ trì thiết
kế
5 Vũ Cao Đạt 1992 Đại học
GTVT
Kỹ sư khai
thác VT sắt
Trưởng phòng chuẩn
bị ĐT và Kinh doanh
6 Bùi Thị Huệ 2005 Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
đường
Phó phòng chuẩn bị
ĐT và Kinh doanh
7 Nguyễn Vân Kha 2005 Đại Học
Mỏ địa
chất
Kỹ sư địa

chất thủy vân
Trưởng phòng địa
kỹthuật
8 Phan Hồng Quang 2005 Đại học
GTVT
Kỹ sư đường Phó phòng địa hình
9 Đào văn Phương 1999 Đại Học
Mỏ địa
chất
Kỹ sư trắcđịa
Công trình
Phòng Địa hình,
Chủnhiêm khảo sát
địa hình
10 Nguyễn Quang Huy 2000 Đại học
Mỏ địa
chất
Kỹ sư
Địachất công
trình
Phòng địa hình,
Chủnhiệm khảo sát
địa hình
11 Nguyễn Trọng Bách 1969 Đại học
GTVT
Kỹ sư đường Chuyên Gia
12 Nguyễn Huy
Trường
1994 Đại Học
KiếnTrúc

Kiến Trúc sư Tổ trường Tổ kiến
trúc
12
13 Nguyễn Hữu Thông 1985 Đại học
GTVT
Kỹ sư TTTH Tổ Trường TTTH
14 Phạm Minh Tuấn 1999 Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
đường
Tổ trường tổTV
giám sát
15 Vũ xuân Chiến 2005 Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
đường
Phòng Công Trình 2
16 Nguyến Thanh
Tùng
2006 Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
đường
Phòng Công Trình 2
17 Nguyễn Hoài Nam 2006 Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
đường
Phòng Công Trình 1
18 Nguyễn ThịHiền 2005 Đại học

GTVT
Thạc Sỹ cầu
đường
Phòng Công Trình 1
19 Nguyễn Kim Chung 2006 Đại học
GTVT
Kỹ sư cầu
đường
Phòng Công Trình 1
Khác với các sản phẩm khác, chất lượng sản phẩm dịch vụ tư vấn thiết kế
phụ thuộc chủ yếu vào kinh nghiệm, trình độ của hệ thống nhân lực tham gia dự
án. Chất lượng nguồn nhân lực tham gia dưán đóng vai trò quyết định sự thành
công của dư án và chất lượng sản phẩm thiết kế. Chính vì vậy, vấn đề phát triển
nguồn nhân lực luôn là chiến lược phát triển trọng tâm của Công ty.
Hiện nay Công ty có 58 CBCNV đã ký hợp đồng lao động theo Bộ luật
Lao động, trong đó có 01 thạc sỹ, 05 kỹ sư cầu – hầm, 17 kỹ sư cầu
đường sắt và cầu đường bộ, 09 kỹ sư đường sắt và đường bộ, 02 kỹ sư Khai thác
vận tải sắt, 06 Kỹ sư Kinh tế xây dựng và Kinh tế vận tải sắt, 03 kỹ sư TTTH, 03
kỹ sư địa chất & trắc địa, 03 kiến trúc sư, 05 cử nhân kinh tế, 04 Kỹ thuật viên
và công nhân kỹ thuật. Ngoài ra còn có độingũ chuyên gia, cộng tác viên thường
xuyên của Công ty. Nguồn nhân lực luôn luôn được Công ty chú ý xây dựng,
đảm bảo:
+ Được đào tạo và tự đào tạo thường xuyên;
+ Có tính chuyên nghiệp, hiện đại.
+ Sử dụng thành thạo công nghệ thông tin, ngoài ngữ;
+ Có kỷ luật lao động cao;
+ Hoạt động theo hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001-2000
Trong quá trình làm việc của mình, các thành viên trong công ty đã không
13
ngừng học hỏi và cống hiến khả năng của mình cho sự nghiệp phát triển

của công ty nói riêng và của ngành xây dựng nói chung. Và trong công ty cũng
cómột số cá nhân được hiệp hội tư vấn xây dựng VECAS trao tặng bằng khen
như ông Đặng Xuân Thuỷ và ông Phạm Minh Tuấn. Hiện nay công ty cũng tạo
điều kiện cho các thành viên tham gia các khoá học do VECAS mở ra để cho
các thành viên trong công ty có thể học hỏi và hoàn thiện mình.
2.Cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay
2.1. Mô hình cơ cấu tổ chức của công ty hiện nay
Sơ đồ tổ chức công ty
14
15
Giám đốc
Các PGĐ
Phòng tổ chức hành chính
Phòng tài chính kế toán
Phòng chuẩn bị KH và KD
Phòng công trình 1
Phòng công trình 2
Phòng chuẩn bị KH và KD
Phòng địa kỹ thuật
Phòng địa hình
Trung tâm QH kiến trúc
CNTT - TH - VT
Chi nhánh miền trung
VP đại diện miền nam
Khối quản
lý
Khối sản
xuất
Nhóm các tổ chức t vấn và chuyên
gia t vấn

Kiến trúc
T ván giám sát XD công trình
Chi nhánh
văn phòng
đại diện
Từ mô hình cơ cấu ở trên ta có thể nhận thấy đây là mô hình tổ chức trực
tuyến chức năng. Mô hình này được sử dụng khá phổ biến ở các công ty
xây dựng.
2.2. Chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận trong công ty
2.2.1. Phòng Địa hình (ĐH)
Phòng địa hình là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát địa hình
công
trình, tham gia tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN cho phép.
Ngoài ra có thể tham gia tư vấn thiết kế một số hạng mục công trình giao thông;
* Phòng ĐH có nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo
nội quy, quy chế của công ty.
- Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương khảo sát địa
hình… phục vụ công tác thiết kế. Triển khai thực hiện hợp đồng kinh tế
và giao khoán nội bộ về công tác khảo sát địa hình, tư vấn thiết kế một số công
trình giao thông Công ty giao. Tư vấn giảm sát xây dựng công trình giao thông
theo nội dung CCHN quy định. Đánh giá, Phân phối sản phẩm theo quy chế
khoán nội bộ của Công ty;
2.2.2. Phòng Địa kỹ thuật (ĐKT)
Phòng ĐKT là đơn vị chủ yếu thực hiện công tác khảo sát, thí nhiệm địa
chất, thủy văn công trình. Ngoài ra Phòng ĐKT còn đảm nhiệm tư vấn thiết kế
công trình nền đường đặt biệt và tư vấn giám sát thi công theo nội dung CCHN
cho phép.
* Phòng ĐKT có nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo

nội quy, quy chế của công ty.
- Triển khai thực hiện hợp động kinh tế và giao khoán nội bộ về công
tác khảo sát địa chất, thủy văn công trình. Thực hiện công tác tư vấn thiết
kế một số công trình nên đường đặt biệt. Tư vấn giám sát xây dựng công trình
giao thông theo nội dung CCHN quy định.
16
- Phối hợp với các phòng Công trình soạn thảo đề cương về địa chất,
thủy văn công trình. Thực hiện công tác tư vấn thiết kế một số công trình
nên đường đặc biệt. Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông theo nội
dung CCHN quy đinh.
- Phối hợp với các phòng Công trình saọn thảo đề cương về đề chất,
Thủy văn… Thực hiện công tác thí nghiệm phục vụ công tác thiết kế.
Đánh giá, Phân phối sản phẩm theo quy chế khoán nội bộ của Công ty;
- Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ, quy chế khoán và
các chế độ chính sách áp dụng trong công ty.
- Các công tác khác được Công ty giao.
2.2.3. Phòng công trình 1( CT1).
Phòng công trình 1 là đơn vị trực tiếp triển khai các công tác tư vấn thiết
kế, thiết kế bản vẽ thi công… các công trình giao thông về Cầu – Hầm , kiến
trúc dân dụng, công nghiệp. Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông. Và
thực hiện các chức năng khác do Giám đốc giao.
* Phòng CT1 có nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo
nội quy, quy chế của Công ty.
- Triển khai thực hiện hợp đồng kinh tế và giao khoán nội bộ về tư vấn
thiết kế, thiết kế bản vẽ thi công… các công trình giao thông về đường sắt,
đường bộ, nhà ga, bến, bãi… Tư vấn giám sát xây dựng công trình giao thông
theo nội dung CCHN quy định. Đánh gia, phân phối sản phẩm theo quy chế
khoán nội bộ của Công ty Tham gia xây dựng các quy định về quản lý nội bộ,
quy chế khoán và

các chế độ chính sách áp dụng cho công ty.
- Các công tác khác được Công ty giao.
17
2.2.4. Phòng Công nghệ thông tin - Tín hiệu – Viễn thông ( CNTT-TH-VT)
Phòng CNTT-TH-VT là đơn vị tổ chức triển khai, quản lý công tác phát
triền khoa học – công nghệ. Khảo sát, Tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-
THVT và thực hiện các chức năng khác do giám đốc giao.
* Phòng CNTT-TH-VT co nhiệm vụ:
- Tổ chức quản lý lao động, tài sản, máy móc thiết bị trong đơn vị theo
nội quy, quy chế của Công ty.
- Tham mưu, nghiên cứu và tổ chức triển khai công tác phát triển khoa
học – công nghệ, tiếp nhận và chuyển giao công nghệ. Quản lý hệ thống
thiết bị và các phần mềm CNTT, điện doanh nghiệp
- Khảo sát, tư vấn thiết kế các công trình về CNTT-TH-Vt.
- Phối hợp với phòng Tổ chức – Hành chính sửa chữa, làm mới thiết bị
CNTT, điện tử văn phòng, cải tiến công nghệ phù hợp với tính chất và
yêu cầu kỹ thuật cho phép. Thường trực công tái sáng kiến, cải tiến và hợp lý
hóa sản xuất.
- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao.
2.2.5. Phòng chuẩn bị Đầu tư và Kinh doanh (CBĐT&KD).
Phòng CBĐT&KD là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng
và tổ chức điều hành hoạt động SXKD của Công ty: Lập kế hoạch SXKD, đầu
tư đồng thời điều hành các nguồn lực của Công ty để thực hiện; Thẩm tra, theo
dõi quản lý Dự; Quản lý hợp đồng Kinh tế và thực hiện các chức năng
khác do
Giám đốc giao.
* Phòng CBĐT&KD có nhiệm vụ:
- Lập kế hoạch tìm kiếm việc làm, thu thập số liệu phục vụ việc xây
dựng hồ sơ thầu của công ty. Tham mưu ký kết thanh lý HĐKT.
- Thẩm tra, theo dõi quản lý Dự án Lên kế hoạch chung, theo dõi cụ thể

tình hình thực hiện kế hoạch sản
xuất của các các đơn vị sản xuất trong công ty ở tất cả các công trình theo
tuần, tháng kịp thời đánh giá, báo cáo Giám đốc.
18
- Chủ trì hoặc tham gia soạn thảo quy chế khoán tiền lương, sửa đổi bổ
sung thông qua Đại hội CNLĐ công ty hàng năm. Thực hiện thanh, quyết toán
khoán gọn công trình, sản phẩm giữa công ty với các đơn vị sản xuất
trong công ty.
- Thực hiện các công việc khác được giám đốc giao.
2.2.6. Phòng tài chính Kế toán (TCKT).
Phòng TCKT là đơn vị tham mưu, giúp giám đốc quản lý, xây dựng và tổ
chức thực hiện công tác tài chính, kế toán của doanh nghiệp theo quy định của
Nhà nước và Công ty.
* Phòng Tài chính Kế toán có nhiệm vụ:
- Quản lý tiền mặt, tiền gửi và nguồn vốn, tài sản khác của doanh nghiệp.
Phối hợp với phòng TCHC, phòng CBĐT&KD xây dựng kế hoạch và thực hiện
quản lý tài chính trong việc đầu tư, mua sắm vật tư, thiết bị, công cụ dụng cụ, kế
hoạch tiền lương, kế hoạch vốn phục vụ SXKD. Đầu tư, xây dựng, mua sắm
thiết bị vật tư, công cụ dụng cụ theo kế hoạch được Công ty giao.
- Tham mưu, tổ chức thực hiện việc chào bán, phát hành và theo dõi
quản lý cổ phần, cổ phiếu của công ty.
- Phối hợp với các phòng chức năng nghiên cứu, xây dựng chiến lược
phát triển Công ty. CHủ trì soạn thảo các quy chế, quy định về công tác
tài chính – kế toán của công ty
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
2.2.7. Phòng tổ chức - hành chính (TCHC)
Phòng TCHC là đơn vị tham mưu, giúp Giám đốc quản lý, xây dựng và tổ
chức thực hiện các mặtcông tác về Tổ chức – lao động và Hành chính quản trị
của Công ty. Thực hiện các chức năng khác do Giám đốc giao.
* Phòng tổ chức – hành chính có nhiệm vụ:- Nghiên cứu,xây dựng và tổ

chức triển khai thực hiện các quy định,quy chế, thể lệ quản lý liên quan đến
nghiệp vụ Tổ chức – cán bộ, lao động – tiền lương, các chế độ chính sách đối
với người lao động, BHXH, BHLĐ; công tác thi đua khen thưởng – kỷ luật, Bảo
19
vệ quân sự; Hành chính quản trị, Văn thư –lưu trữ theo quy định hiện hành của
nhà nước và Công ty.
- Theo dõi, quản lý nhân lực; tham mưu đề xuất cho lãnh đạo Công ty
về công tác tổ chức cán bộ, đào tạo, tuyển dụng lao động và giải quyết các
chế độ chính sách đối với người lao động.
- Quản lý, sử dụng con dấu Công ty,thực hiện tốt công tác văn thư, lưu
trữ theo quy định của Pháp luật và Công ty.
- Tham mưu, đề xuất các phương án tổ chức, quản lý vị trí làm việc của
các phòng, ban cơ quan và đơn vị, Quản lý vật tư thiết bị, máy móc – phương
tiện vận tải
- Lập và báo cáo thống kê định kỳ với cấp trên và cơ quan chức năng có
liên quan.
- Thực hiện các nhiệm vụ khác do Giám đốc giao.
2.3. Mối quan hệ giữa các bộ phận
Từ chức năng nhiệm vụ của từng bộ phận ta có thể thấy được mối quan hệ
giữa các bộ phận theo công việc. Trước tiên là Phòng Chuẩn bị đầu tư và kinh
doanh có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng, liên hệ với họ, sau đó lập hồ sơ dự
thầu nộp Giám đốc. Giám đốc và Phó giám đốc sẽ thẩm định dự án xem có khả
thi hay không, sau đó quyết định. Nếu dự án được duyết thì Phòng chuẩn bị đầu
tư và kinh doanh sẽ làm các thủ tục dự thầu và kí kết hợp đồng. Nếu công ty
chúng thầu thì các phòng về kĩ thuật sẽ đảm nhận việc thực hiện theo lệnh của
Giám đốc. Trong quá trình thực hiện các bộ phận đảm nhận gói thầu phải có
nhiệm vụ báo cáo cho giám đốc về tình hình thực hiện đồng thời báo cáo tình
hình thu chi của dự án cho Phòng Tài chính. Phòng tài chính có nhiệm vụ thu
thập thông tin tài chính, xác định tình hình kinh doanh và lập báo cáo tài chính
cho giám đốc. Phòng Tổ chức- Hành chính không có quan hệ với các bộ phận

mà chỉ quan hệ với các thành viên trong công ty về vấn đề lao động và chế độ.
Ta thấy quan hệ giữa các bộ phận trong công ty chỉ là mang tính một chiều, các
bộ phận chỉ làm công việc mà mình được giao phó, chứ không được đưa ra ý
kiến trong quá trình làm việc. Điều này giúp công việc
20
của công ty được thực hiện một cách nhất quán tuy nhiên nó không phát
huy được năng lực của các bộ phận trong công ty.
3. Đánh giá cơ cấu tổ chức của công ty
3.1. Các mặt đã đạt được
3.1.1. Ưu điểm của mô hình trực tuyến chức năng
Ưu điểm lớn nhất của mô hình trực tuyến chức năng là sẽ làm cho các
thành viên trong tổ chức hoàn thành tốt công việc của mình. Do các công việc
được lặp đi lặp lại nhiều lần nên các thành viên trong tổ chức sẽ có nâng cao
được
chuyên môn nghiệp vụ của mình do đó hiệu quả tác nghiệp sẽ rất cao.
Đồng thời công ty sẽ phát huy đầy đủ hơn những ưu thế của chuyên môn hoá
ngành nghề. Do việc thực hiện các công việc của tổ chức được chia tách bạch ra
do đó cấp lãnh đạo sẽ có thể nhận xét một cách chính xác về khả năng làm việc
của từng bộ phận .Vì vậy sẽ có những chính sách khen thưởng hợp lý đối với
mỗi bộ phận. Bên canh đó, các cán bộ có cùng một nghiệp vụ được sắp xếp vào
cùng một phòng ban nên sẽ tạo điều kiện cho họ học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau
do đó sẽ giảm được chi phí đào tạo cho công ty. Nhờ việc tổ chức theo mô hình
chức năng sẽ giúp cho lãnh đạo biết được tình hình nhân sự cũng như khả năng
làm việc của từng bộ phận. Từ đó tổ chức tuyển dụng cán bộ công nhân viên có
trình độ chuyên môn phù hợp với yêu cầu của công ty.
3.1.2. Cán bộ công nhân viên giàu kinh nghiệm
Khác với các loại hình kinh doanh khác, nguồn nhân lực của công ty
quyết định sự sống còn đối với Công ty Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng
Đường Sắt. Nó quyết định đến chất lượng sản phẩm của công ty, uy tín của công
ty. Nhận thức được sự quan trọng này, công ty luôn đặt vấn đề nhân lực lên đầu.

Hiện nay, cán bộ nhân viên trong công ty 100% đều tốt nghiệp từ các trường đại
học danh tiếng. Bên cạnh đó, với hơn bốn năm hoạt động trong lĩnh vực xây
dựng, cán bộ nhân viên trong công ty đã được hoạt động thực tế do đó có nhiều
kinh nghiệm trong lĩnh vực này. Bên cạnh đó, công ty cũng cử các cán bộ đi học
21
để nâng cao kiến thức. Hiện tại, công ty đã cho một số cán bộ tham gia các khoá
học của hội VECAS.
3.1.3. Sự phân cấp quản lý khá rõ ràng
Bộ máy cơ cấu của công ty đã có sự phân cấp khá rõ ràng. Trong công ty
ngoài Giám đốc và Phó giám đốc được lập do sự quyết định của Hội đồng
quản trị thì ngoài ra công ty còn có các Trưởng phòng ở các bộ phận. Ví dụ như
Trưởng phòng công trình2 ông Kiều Cao Hà , hay ông Vũ Cao Đạt là trưởng
phòng chuẩn bị đầu tư và kinh doanh.Quyền hạn và chứcvụ của mỗi người được
quy định trong quy chế của công ty. Các thành viên ở các phòng ngoài việc phải
tuân thủ mệnh lệnh của giám đốc thì cung phải làm theo những gì mà trưởng
phòng của họ quyết đinh. Việc phân cấp này sẽ giúp cho các nhà lãnh đạo cấp
cao giảm được khó khăn và mang lại hiệu quả cao do không phải quản lý quá
nhiều bộ phận. Việc xác định rõ quyền hạn và nghĩa vụ của mỗi người sẽ giúp
cho họ thực hiện công việc một cách nhất quán đúng quyền hạn của họ.Và từ đó
làm cho mối quan hệ trong tổ chức sẽ được rạch ròi và mọi thành viên trong tổ
chức sẽ được quản lý một cách chặt chẽ tạo tâm lý để họ làm tốt nhiệm vụ hơn
nữa. Sự phân cấp quản lý càng rõ ràng thì càng giảm được sự sung đột quyền lợi
giữa các thành viên
3.1.4. Bộ máy tổ chức khá gọn nhẹ
Bộ máy tổ chức của công ty được thiết kế khá gọn nhẹ phù hợp với một
công ty vừa mới cổ phần hoá. Cơ cấu tổ chức của công ty được thiết kế
theotính chất các công việc cần phải thực hiện, do đó bộ máy của nó khá gọn
nhẹ. Bộ máy của công ty được chia ra làm các phân hệ tuỳ thuộc vào bản chất
công việc.Ví dụ như, bộ phận kinh tế, đây là phòng chuyên đảm nhận về các lĩnh
vực kinh tế của công ty. Trong bộ phận này gồm có ba phòng: Phòng Tổ

chứchành chính, Phòng tài chính kế toán và phòng chuẩn bị đẩu tư và kinh
doanh.
Mỗi phòng có chức năng khác nhau nhưng đều đảm nhận chung về lĩnh
vực kinh doanh. Bộ phận sản xuất là bộ phận chốt yếu của tổ chức. Bộ phận này
22
khá rộng, nó bao chùm tất cả các hoạt động trong quá trình thi công.
Trong bộ phận này có nhiều phòng ban như phòng công trình1, phòng công trình
2, phòng khảo sát địa chính. Các phòng trong phân hệ này có quan hệ mật thiết
với nhau trong quá trình thực hiện, kết quả của phòng này là cơ sở để thực hiện
của phòng kia. Ngoài hai bộ phận trên, công ty còn có các bộ phận khác, đó là,
bộ phận tư vấn và bộ phận đại diện cho công ty ở các khu vực khác.Nguồn nhân
lực được bố trí ở các phòng ban cũng rất gọn nhẹ. Trung bình mỗi phòng ban có
từ 4 đến 6 nhân viên. Nó đáp ứng được với số công việc và phù hợp với chức
năng nhiệm vụ của mỗi phòng ban.Điều này giúp cho công ty giảm được sự lãng
phí về nguồn lực đồng thời giúp cho quá trình quản lý được tốt hơn.
Có thể nói, bộ máy của công ty khá gọn nhẹ và hoạt động có hiệu quả.Tuy
nhiên đây chưa phải là cơ cấu tối ưu. Với môi trường cạnh trạnh ngày càng
muôn màu muôn vẻ như hiện nay thì cơ cấu này chưa thể tạo cho doanh
nghiệp sự phát triển vững chắc. Tiếp theo tôi sẽ trình bày các mặt chưa đạt được
trong cơ cấu tổ chức của công ty
3.2. Các mặt còn hạn chế
3.2.1. Cơ cấu các bộ phận chưa hoàn thiện
Cơ cấu tổ chức của công ty vẫn khá giống với cơ cấu của xí nghiệp trước
khi cổ phần hoá. Do trước kia, công ty là một xí nghiệp của Tổng công ty
xây dựng Đường Sắt nên mô hình của công ty là một xí nghiệp, không quan tâm
nhiều tới lĩnh vực kinh doanh. Nhưng bây giờ, khi công ty đã cổ phần hoá, phải
cạnh tranh trên thì trường thì mô hình này không còn phù hợp nữa. Nhìn vào mô
hình cơ cấu tổ chức của công ty ta có thể thấy rõ ràng công ty tập trung chủ yếu
vào khu vực sản xuất trong khi đó các khu vực khác lại ít quan tâm hơn, đặc biệt
là khu vực kinh tế. Trong quá trình thực tập, tôi thấy phòng chuẩn bị đầu tư và

kinh doanh là phòng có nhiều công việc nhất, lĩnh vực hoạt động lại rộng. Phòng
này vừa chịu trách nhiệm lập dự án, tìm nhà thầu, quan hệ với khách hàng,lập
giá dự thầu
Đây là những công việc cần có sự chuyên sâu và sự phối hợp nhịp nhàng.
Nó sẽ quyết định đến thị trường của công ty do đó quyết định sự sống còn của
23
công ty. Trong khi đó, cả nguồn nhân lực lẫn vật lực cho bộ phận này lại chưa
được đáp ứng đầy đủ.Việc bao chùm các nhiệm vụ trong một phòng như vậy sẽ
làm cho các nhân viên không được chuyên sâu vào một lĩnh vực hoạt động, phải
đảm đương nhiều lĩnh vực.Vì vậy sẽ làm giảm kết quả hoạt động của các phòng
ban. Do vậy việc duy trì cơ cấu của bộ phận kinh tế như vây trong một thời gian
dài sẽ làm cho doanh nghiệp hoạt động kém hiệu quả dần dần sẽ ảnh hưởng đến
sự sống còn của tổ chức. Cho nên công ty cần có sự thay đổi kịp thời để có thể
thích ứng được với điều kiện mới.
3.2.2. Cán bộ lãnh đạo thiếu năng lực quản lý
Năng lực quản lý có thể hiểu là khả năng làm việc với nhân viên, kiểm
soát cán bộ cấp dưới. Cán bộ lãnh đạo có khả năng quản lý tốt là người phát huy
được các khả năng của nhân viên, tạo ra môi trường làm việc phù hợp để tạo
điều kiện phát triển cho nhân viên và một điều quan trọng là làm cho các nhân
viên đi vào nề nếp, tạo ra văn hoá công ty, giảm chi phí trong quá trình
làm việc mà vẫn đạt hiệu quả tốt nhất. Cán bộ lãnh đạo trong Công ty Cổ phần
Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt đa số đều học từ các trường kĩ thuật
chưa qua đào tạo về quản lý. Do đó sự quản lý thiếu khoa học của các cán bộ là
một tất yếu. Mặc dù họ đã có nhiều năm kinh nghiệm trong lĩnh vực quản lý các
cán bộ cấp dưới, tuy nhiên do môi trường kinh doanh thay đổi thì cách thức
quản lý cũng phải thay đổi.
Đặc biệt hiện nay, khi cơ cấu tổ chức còn đang sơ khai chưa hoàn thiện,
hoạt động kinh doanh của công ty mới bắt đầu độc lập thì cách quản lý của cán
bộ lãnh đạo là vô cùng quan trọng. Trong công ty, các cán bộ lãnh đạo chỉ quan
hệ với cấp dưới thông qua công việc với một cách thức cứng nhắc, họ hoàn toàn

không tạo ra sự thoải mái trong công việc, khuyến khích mọi người tham gia
hoạt động. Việc quản lý cấp dưới chỉ theo công việc sẽ dẫn đến sự cứng nhắc,
không tạo ra được sự nhiệt huyết đối với sự phát triển trong công ty của các
thành viên trong tổ chức, không tạo ra được môi trường văn hoá trong công ty.
Vì vậy cán bộ lãnh đạo phải không ngừng bồi dưỡng nghiệp vụ về lĩnh vực này.
24
3.3. Nguyên nhân của các hạn chế
3.3.1. Do công ty vừa từ xí nghiệp phát triển lên
Các hạn chế nêu trên cũng một phần xuất phát từ việc công ty mới cổ
phần từ một xí nghiệp phát triển lên. Do bản chất trước kia là một xí nghiệp
thuộc
Tông công ty xây dựng Đường Sắt, hoạt động như một xưởng sản xuất.
Do đó,
lĩnh vực kĩ thuật được công ty đặt lên hàng đầu.Vì là một xí nghiệp thuộc
Tổng công ty nên xí nghiệp ít phải tham gia các quá trình dự thầu mà chủ yếu
các dự án kinh doanh là do Tổng công ty giao cho. Do vậy về lĩnh vực kinh tế
đặc biệt là tìm kiếm khách hàng và lập dự thầu ít được quan tâm. Đó là nguyên
nhân vì sao cơ cấu tổ chức của công ty nghiêng hẳn về phần kĩ thuật mà ít quan
tâm tới vấn đề kinh doanh. Bên cạnh đó, các thành viên trong bộ máy lãnh đạo
của công ty cũng chủ yếu là từ các trưởng phòng về kĩ thuật được nâng lên, do
đó họ thiếu chuyên môn về lĩnh vực quản lý.
3.3.2. Do nguồn lực tài chính
Tài chính đóng vai trò quyết định đối với cơ cấu của tổ chức.Một tổ chức
có cơ cấu hoạt động hiệu quả, đứng vững được trong môi trường kinh doanh ác
liệt thì tổ chức đó phải có nguồn tài chính đảm bảo.Nguồn lực tài chính cũng là
tiền đề để công ty có thể đổi mới hoàn thiện mình.Tuy nhiên, đối với Công ty
Cổ phần Tư vấn Đầu tư và Xây dựng Đường Sắt thì đây lại là một hạn chế.
Do nguồn lực tài chính của công ty có hạn nên công ty không thể mở rộng
quy mô hoạt động cũng như cơ sở vật chất của công ty không được cải thiện
nhiều. Do sự hạn chế về nguồn lực này làm cho quá trình đổi mới cơ cấu

tổ chức của công ty bị chậm lại. Hiện nay, khi công ty mới cổ phần hoá, vốn
điều lệ của công ty mới chỉ là 13 tỷ đồng.Đây là một con số quá nhỏ so với một
công ty xây dựng với các thiết bị cũng như nguồn nhân lực cần phải nâng cao.Vì
nguồn lực tài chính không được nhiều nên việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức
của công ty sẽ gặp rất nhiều khó khăn và sẽ phải chậm lại.
25