Luận văn : Đề tài Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn haprofood của tổng công ty thương mại hà nội
Bạn đang xem bản rút gọn của tài liệu. Xem và tải ngay bản đầy đủ của tài liệu tại đây (1.07 MB, 102 trang )
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
HÀ NỘI - 2011
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƯƠNG
----------
TRƯƠNG THỊ THANH HƯƠNG
GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI
KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN HAPROFOOD
CỦA TỔNG CÔNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI
CHUYÊN NGÀNH: THƯƠNG MẠI
MÃ SỐ: 60.34.10
LUẬN VĂN THẠC SỸ KINH TẾ
NGƯỜI HƯỚNG DẪN KHOA HỌC:
PGS. TS. NGUYỄN VĂN HỒNG
HÀ NỘI - 2011
MỤC LỤC
PHẦN MỞ ĐẦU ..............................................................................................................................................................................
Trang
1
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI
KINH DOANH ..................................................................................................................................................................................
5
1.1. Khái niệm và đặc điểm mạng lưới kinh doanh ..............................................................................
1.1.1 Khái niệm .......................................................................................................................................................................
5
5
1.1.2. Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh..........................................................................................
8
1.2. Mơ hình tổ chức hoạt động ......................................................................................................................................
9
1.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động ............................................................................................................
1.2.2. Các nội dung của mơ hình mạng lưới kinh doanh ..................................................
1.3. Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ .............................................................................
9
11
14
1.3.1. Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp ........................
1.3.2. Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ
14
16
1.3.3. Hệ thống tiêu chí đánh giá hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp
bán lẻ..................................................................................................................................................................................
27
1.4. Kinh nghiệm hoạt động hiệu quả của một số tập đoàn bán lẻ Quốc tế và
trong nước ......................................................................................................................................................................................
31
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƯỚI KINH
DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TỒN HAPROFOOD CỦA TỔNG
CƠNG TY THƯƠNG MẠI HÀ NỘI ................................................................................................................
41
2.1. Tổng quan về Tổng công ty Thương mại Hà Nội ......................................................................
2.1.1. Quá trình hình thành và phát triển ...............................................................................................
41
41
2.1.2. Sự ra đời của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an tồn
HaproFood .....................................................................................................................................................................................
44
2.2. Mơ hình tổ chức hoạt động mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an
toàn HaproFood ......................................................................................................................................................................
46
2.2.1. Cấu trúc sở hữu và hoạt động ............................................................................................................
46
2.2.2. Các nội dung của mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn
HaproFood .................................................................................................................................................................
47
2.3. Đánh giá hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood .............................................
2.3.1. Thực trạng hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood .....................
55
55
2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh của mạng lưới
HaproFood .................................................................................................................................................................
62
2.3.2.1. Các yếu tố nội bộ HaproFood ..............................................................................................
2.3.2.2. Các yếu tố ảnh hưởng theo mơ hình Marketing h n h p 7
..
62
66
CHƯƠNG III: GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CỦA
MẠNG LƯỚI KINH DOANH RAU, THỰC PHẨM AN TOÀN
HAPROFOOD GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 ...................................................................................................
69
3.1. Xu hướng phát triển của hoạt động kinh doanh rau, thực phẩm an toàn ......
69
3.2. Quan điểm, định hướng, mục tiêu, kế hoạch nâng cao hiệu quả hoạt động
của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood .............................
73
3.2.1. Quan điểm, định hướng .............................................................................................................................
3.2.2. Mục tiêu phát triển đến năm 2015 ...............................................................................................
71
72
3.2.3. Kế hoạch phát triển và nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng
lưới HaproFood giai đoạn 2011 - 2015) ...........................................................................
74
3.2.3.1 Kế hoạch phát triển mạng lưới kinh doanh ...........................................................
3.2.3.2. Kế hoạch doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015 ................
74
3.2.3.3. Dự kiến nhu cầu vốn đầu tư từ năm 2011 - 2015 .....................................
75
75
3.3. Các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới HaproFood
giai đoạn 2011 - 2015) ................................................................................................................................................
76
3.3.1. Giải pháp về quy hoạch và phát triển mạng lưới kinh doanh ...................
76
3.3.2. Giải pháp về tăng cường huy động vốn và sử dụng vốn một cách
hiệu quả .........................................................................................................................................................................
77
3.3.3. Giải pháp về xây dựng chính sách sản phẩm .................................................................
3.3.4. Giải pháp về ngu n hàng .........................................................................................................................
3.3.5. Giải pháp về ngu n nhân lực ..............................................................................................................
3.3.6. Giải pháp về công nghệ .............................................................................................................................
78
79
81
83
3.3.7. Giải pháp về đổi mới công nghệ quản l .............................................................................
3.3.8. Giải pháp về xây dựng và phát triển thương hiệu HaproFood ................
3.3.9. Giải pháp về Marketing h n h p 4 ....................................................................................
3.3.10. Giải pháp củng cố chức năng kiểm soát, giảm thiểu chi phí .................
3.4. Một số kiến nghị ....................................................................................................................................................................
3.3.1. Kiến nghị UBND Thành phố Hà Nội ......................................................................................
3.3.2. Kiến nghị Chính hủ .....................................................................................................................................
85
87
87
90
92
92
93
KẾT LUẬN .............................................................................................................................................................................................
95
TÀI LIỆU THAM KHẢO .................................................................................................................................................
96
DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT TRONG LUẬN VĂN
ATTP
An toàn thực phẩm
CH
Cửa hàng
CHTI
Cửa hàng tiện ích
CBL
Chu i bán lẻ
CSDL
Cơ sở dữ liệu
DN
Doanh nghiệp
Hapro
Tổng công ty Thương mại Hà Nội
HTX
H p tác xã
KD
Kinh doanh
MLKD
Mạng lưới kinh doanh
NTD
Người tiêu dùng
RAT
Rau an toàn
ST
Siêu thị
SX
Sản xuất
SXKD
Sản xuất kinh doanh
TCT
Tổng công ty/ Tổng công ty Thương mại Hà Nội
TNHH
Trách nhiệm hữu hạn
TPAT
Thực phẩm an toàn
TTTM
Trung tâm thương mại
UBND
Ủy ban Nhân dân
UBND TP.
Ủy ban nhân dân Thành phố
VIETGAP
Vietnamese Good Argricultural Practices - Qui trình thực hành sản
xuất nơng nghiệp tốt cho rau quả tươi an tồn tại Việt Nam
VSATTP
Vệ sinh an toàn thực phẩm
XNK
Xuất nhập khẩu
WTO
World Trade Organization - Tổ chức Thương mại thế giới
DANH MỤC BẢNG BIỂU
Sơ đ 1-1: Sơ đ chu i giá trị của Doanh nghiệp
Sơ đ 2-1: Mơ hình tổ chức Tổng công ty Thương mại Hà Nội
Bảng 2-1: Một số chỉ tiêu phát triển của Tổng công ty đến năm 2015
Bảng 2-2: Hình thức đầu tư phát triển mạng lưới HaproFood
Bảng 2-3: Kết quả phát triển chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
Bảng 2-4: Tổng Doanh thu chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
Bảng 2-5: Kết quả kinh doanh chu i HaproFood giai đoạn 2007 - 2010
Bảng 2-6: Đánh giá hiệu quả hoạt động SXKD qua các chỉ tiêu định lư ng
Bảng 3-1: Kế hoạch phát triển mạng lưới HaproFood đến năm 2015
Bảng 3-2: Dự kiến Nhu cầu vốn đầu tư giai đoạn 2011 - 2015
Biểu đ 2-1: Biểu đ tăng trưởng Tổng doanh thu từ năm 2005 - 2010
Biểu đ 2-2: Biểu đ tăng trưởng Tổng kim ngạch XNK từ năm 2005 - 2010
Biểu đ 3-1: Kế hoạch Doanh thu hệ thống HaproFood đến năm 2015
1
PHẦN MỞ ĐẦU
1.1. Đặt vấn đề (Tính cấp thiết của đề tài)
An tồn thực phẩm (ATTP) có vai trị đặc biệt quan trọng, ATTP không chỉ
ảnh hưởng trực tiếp đến sức khỏe con người, giống nòi của dân tộc mà còn ảnh
hưởng đến quan hệ quốc tế, giao lưu văn hóa, thương mại. Tuy nhiên, ATTP ở nước
ta cịn nhiều bất cập, gây bức xúc cho toàn xã hội, làm mất ổn định an ninh, chính
trị và gây thiệt hại về kinh tế. Ngộ độc thực phẩm gây ra những thiệt hại lớn về tài
sản, sức khỏe và tính mạng con người. Mỗi năm Nhà nước và nhân dân tiêu tốn
hàng chục tỷ đồng để khám và chữa các bệnh có liên quan đến ngộ độc thực phẩm.
Bên cạnh đó, ngộ độc thực phẩm còn gây ra những thiệt hại kinh tế do hàng loạt sản
phẩm nông sản của Việt Nam xuất khẩu sang nước ngoài bị tiêu hủy/trả về do vi
phạm các quy định về ATTP của các nước nhập khẩu.
Tình trạng ngộ độc thực phẩm phổ biến do nhiều nguyên nhân nhưng phải kể
đến những nguyên nhân chủ yếu sau:
- Ý thức của một bộ phận người dân về VSATTP chưa cao.
- Ý thức của một số cơ sở sản xuất, chế biến, kinh doanh thực phẩm còn hạn chế
- Thực trạng sản xuất và phân phối rau, thực phẩm an tồn cịn nhiều bất cập,
tỷ lệ thấp, chưa đáp ứng được nhu cầu của xã hội.
- Vai trị của cơ quan quản lý nhà nước: Tình trạng kiểm sốt chất lượng
VSATTP cịn gặp nhiều khó khăn.
Với vai trị là Tổng cơng ty Nhà nước hoạt động trong lĩnh vực thương mại,
Tổng công ty Thương mại Hà Nội ln phấn đấu đóng góp cho sự phát triển của
ngành Thương mại Thủ đô, đi đầu trong công tác xây dựng văn minh thương mại,
vệ sinh an toàn thực phẩm và góp phần bình ổn giá thị trường trên địa bàn Thành
phố Hà Nội. Vì vậy, để đáp ứng yêu cầu của xã hội nói chung và Hà Nội nói riêng,
với mục tiêu thực hiện tốt nhiệm vụ và vai trị của mình, Tổng cơng ty Thương mại
Hà Nội xác định việc đầu tư xây dựng và phát triển chuỗi cửa hàng kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood là hoàn toàn phù hợp với mục tiêu phát triển lâu dài
của TCT đồng thời giải quyết nhu cầu tất yếu của xã hội, thực hiện tốt nhiệm vụ
chính trị của Thủ đô, cụ thể như sau:
2
Về mặt chính trị - xã hội:
+ Góp phần giải quyết vấn đề vệ sinh ATTP, đảm bảo an sinh xã hội, bình ổn
giá cả thị trường trên địa bàn Thành phố Hà Nội.
+ Góp phần thực hiện mục tiêu của Thành phố về phát triển RAT đến 2015 theo
“Đề án sản xuất và tiêu thụ RAT Thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 - 2015”
của UBND Thành phố Hà Nội.
Về mặt kinh tế:
+ Góp phần giảm thiểu thiệt hại do hậu quả của vấn đề vệ sinh ATTP.
+ Góp phần mở rộng thị trường tiêu thụ rau, thực phẩm an tồn.
+ Góp phần tạo tiền đề để phát triển kinh tế, thương mại, du lịch, đặc biệt là
ngành sản xuất, chế biến và kinh doanh thực phẩm
Với mục tiêu tìm những giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng
lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood, tạo sự khác biệt trong cơ cấu
sản phẩm hàng hóa tại hệ thống bán lẻ của TCT, tăng khả năng cạnh tranh và xây
dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương hiệu lớn, có độ tin
cậy cao về VSATTP của TP. Hà Nội nói riêng và của Việt Nam nói chung, Tơi lựa
chọn đề tài luận văn “Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh
rau, thực phẩm an tồn HaproFood của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội”
1.2. Tình hình nghiên cứu:
Các đề tài nghiên cứu liên quan đến rau, thực phẩm an tồn chủ yếu trên góc
độ sản xuất và tiêu thụ (chu trình từ sản xuất đến đưa sản phẩm tới người tiêu dùng,
như “Đề án sản xuất và tiêu thụ Rau an toàn thành phố Hà Nội, giai đoạn 2009 2015” của UBND Thành phố Hà Nội hoặc Đề án sản xuất rau sạch theo tiêu chuẩn
VIETGAP của Công ty Hương Cảnh. Đề tài nghiên cứu “Giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an tồn HaproFood
của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội” là đề tài nghiên cứu đầu tiên, có hệ thống
và cụ thể về mạng lưới kinh doanh Rau, thực phẩm an toàn HaproFood, đưa ra
những đánh giá về hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh này tại thị trường
Hà Nội; đến nay chưa có đề tài nào trực tiếp nghiên cứu về vấn đề này.
1.3. Mục đích nghiên cứu:
3
Phân tích, đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực
phẩm an tồn HaproFood, từ đó đề xuất các giải pháp phù hợp góp phần nâng cao
hiệu quả và mở rộng phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn
HaproFood, xây dựng thương hiệu HaproFood trở thành một trong những thương
hiệu lớn, có độ tin cậy cao về vệ sinh an toàn thực phẩm của TP. Hà Nội nói riêng
và của Việt Nam nói chung.
1.4. Nhiệm vụ nghiên cứu:
Một là, hệ thống hóa một số vấn đề lý luận cơ bản về tổ chức và hoạt động của
mạng lưới kinh doanh, các tiêu chí đánh giá hiệu quả hoạt động của mạng lưới kinh
doanh.
Hai là, phân tích, đánh giá thực trạng tổ chức hoạt động kinh doanh của mạng
lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood hiện nay.
Ba là, đề xuất một số giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood.
1.5. Đối tƣợng và Phạm vi nghiên cứu:
- Đối tượng: là các yếu tố tổ chức và hoạt động của mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an tồn HaproFood của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội
- Phạm vi nghiên cứu: do điều kiện về thời gian và khuôn khổ của luận văn thạc
sĩ, luận văn chỉ tập trung phân tích thực trạng của mạng lưới kinh doanh rau, thực
phẩm an toàn HaproFood từ năm 2007 - 2010 để đề xuất các giải pháp hiệu quả cho
giai đoạn 2011 - 2015.
1.6. Nguồn số liệu:
- Báo cáo thường niên của Tổng công ty Thương mại Hà Nội.
- Báo cáo triển khai kế hoạch hàng năm và báo cáo định kỳ kiểm điểm công tác
phát triển mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an toàn HaproFood.
- Báo cáo kiểm tra tình hình hoạt động của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực
phẩm an toàn HaproFood.
1.7. Phƣơng pháp nghiên cứu:
Phương pháp luận: đề tài vận dụng phương pháp duy vật biện chứng và duy vật
lịch sử trong nghiên cứu kinh tế, quản trị doanh nghiệp thương mại.
4
Phương pháp tiếp cận: đề tài vận dụng phương pháp tiếp cận hệ thống, logic
đồng thời kế thừa có chọn lọc kết quả nghiên cứu của một số đề tài và các số liệu
thống kê từ các nguồn
Phương pháp nghiên cứu: đề tài vận dụng phương pháp nghiên cứu tình huống,
thu thập, tổng hợp, phân tích.
1.8. Ý nghĩa của việc nghiên cứu:
* Lý thuyết:
- Hệ thống hóa một số lý thuyết liên quan đến hiệu quả hoạt động kinh doanh của
Doanh nghiệp
* Ứng dụng:
- Nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả mạng lưới kinh doanh rau,
thực phẩm an toàn HaproFood.
- Làm nguồn tài liệu tham khảo cho các cơng ty có hoạt động tương tự
1.9. Hạn chế của nghiên cứu:
Do hạn chế về thời gian, số liệu nghiên cứu thực tế của mạng lưới kinh doanh
rau, thực phẩm an tồn HaproFood của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội (từ năm
2007 - 2010), thời gian nghiên cứu đưa ra các giải pháp nâng cao hiệu quả kinh
doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an tồn HaproFood (giai đoạn
2011 - 2015) và khơng gian (Hà Nội) nên nghiên cứu chỉ đưa ra các lý luận và các
giải pháp để nâng cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực
phẩm an toàn HaproFood trong phạm vi này.
1.10. Kết cấu của luận văn:
Ngoài phần mở đầu, kết luận và phụ lục thì nội dung chính của Đề tài gồm 3
Chương như sau:
Chƣơng I:
Cơ sở lý luận về hiệu quả của mạng lưới kinh doanh
Chƣơng II: Thực trạng hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau, Thực phẩm an
tồn HaproFood của Tổng cơng ty Thương mại Hà Nội
Chƣơng III: Giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả của mạng lưới kinh doanh Rau,
Thực phẩm an toàn HaproFood giai đoạn 2011 - 2015
5
CHƢƠNG I:
CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ HIỆU QUẢ CỦA MẠNG LƢỚI KINH DOANH
1.1. Khái niệm và đặc điểm mạng lƣới kinh doanh:
1.1.1 Khái niệm:
Mạng lưới kinh doanh hay còn gọi là chuỗi bán lẻ là khái niệm dùng để chỉ một
hệ thống các cửa hàng chuyên doanh, cửa hàng tiện ích, Siêu thị, Đại Siêu thị,
Trung tâm thương mại, ... của một nhà phân phối được đặt ở các địa bàn khác nhau
nhưng áp dụng phương thức kinh doanh thống nhất. Các điểm kinh doanh trong hệ
thống có các mặt hàng, giá cả, phương thức quản lý quầy hàng, gian hàng trưng bày
hàng hóa, biển hiệu, hình thức bên ngồi và kiến trúc tương tự nhau.
Một nhà phân phối có thể có nhiều loại hình tổ chức kinh doanh khác nhau, trên
thực tế có thể bao gồm:
* Cửa hàng tiện ích (Cửa hàng thuận tiện - Convenience Store)
CHTI là CH nhỏ bán chủ yếu các mặt hàng thiết yếu, mở cửa khuya hoặc suốt
24h, nằm ở gần hoặc ngay trong khu vực dân cư. Các CH này KD chủ yếu các
nhóm hàng thực phẩm cơng nghệ, tạp phẩm..
Đặc điểm của chuỗi CHTI là có mức giá nhỉnh hơn 1 chút so với mức giá cho
mặt hàng tương tự ở các Chợ, CH tổng hợp hay ST. Các CHTI ngoài ưu điểm gần
các khu dân cư cịn có thời gian mở cửa kéo dài, thuận tiện cho việc mua sắm, đáp
ứng nhu cầu của khách hàng bất cứ lúc nào. Ở nhiều nước phát triển, các CH loại
này không chỉ KD các loại hàng hóa đơn thuần mà cịn mở rộng ra các dịch vụ khác
như cắt tóc, gội đầu, rửa xe, đồ ăn nhanh, xăng dầu,...
* Cửa hàng chuyên doanh:
Cửa hàng chuyên doanh là cửa hàng nhỏ bán tập trung một hoặc một số mặt
hàng, nhóm hàng cùng loại có thể thay thế và bổ trợ cho nhau, thường được đặt gần
hoặc ngay trong khu dân cư.
Đặc điểm của các cửa hàng chuyên doanh là có nhiều cấp độ của mặt hàng hoặc
nhóm hàng để đáp ứng các mức độ lựa chọn của các nhóm nhu cầu khác nhau.
* Siêu thị (Supermarket):
Siêu thị là thuật ngữ chỉ một cơ sở bán lẻ theo phương thức tự phục vụ, có nhóm
6
mặt hàng tương đối rộng và sâu, chủ yếu là các mặt hàng thực phẩm và một số
nhóm hàng cơng nghệ tiêu dùng có số lượng, chất lượng, giá cả rộng rãi nhằm thỏa
mãn các loại nhu cầu ăn uống, sinh hoạt và liên đới tiêu dùng phong phú, đa dạng
của các gia đình có qui mơ khác nhau.
Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại
về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì định nghĩa: “Siêu thị
là loại hình cửa hàng hiện đại; kinh doanh tổng hợp hoặc chuyên doanh; có cơ cấu
chủng loại hàng hóa phong phú, đa dạng, đảm bảo chất lượng; đáp ứng các tiêu
chuẩn về diện tích kinh doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh
doanh; có các phương thức phục vụ văn minh, thuận tiện nhằm thỏa mãn nhu cầu
mua sắm hàng hóa của khách hàng”. Theo đó, Siêu thị được phân ra làm 3 hạng gồm:
Siêu thị hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại, kho hàng, kỹ
thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các siêu thị kinh doanh tổng hợp
phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 5.000m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 20.000 tên hàng trở lên;
Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
- Diện tích từ 1.000m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 2.000 tên hàng trở lên
Siêu thị hạng II:
Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 2.000m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 10.000 tên hàng trở lên;
Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
- Diện tích từ 500m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 1.000 tên hàng trở lên
Siêu thị hạng III:
Siêu thị kinh doanh tổng hợp phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 500m2 trở lên;
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 4.000 tên hàng trở lên;
Đối với siêu thị chuyên doanh, tiêu chuẩn cơ bản là:
7
- Diện tích từ 500m2 trở lên (như siêu thị tổng hợp);
- Có Danh mục hàng hố kinh doanh từ 500 tên hàng trở lên
Đặc điểm của chuỗi Siêu thị là cung cấp dịch vụ KH ở mức vừa phải nhưng
giá cả lại rất cạnh tranh, cận biên lợi nhuận mỏng, vì vậy, yêu cầu quan trọng nhất
đối với ST là phải tăng tốc độ lưu chuyển hàng hóa càng nhanh càng tốt. Khi mua
trong ST, người mua được tự do ngắm nghía, so sánh, lựa chọn hàng hóa mà khơng
có cản trở nào từ người bán. Người mua khơng phải mặc cả và tiết kiệm được thời
gian mua sắm do giá cả được niêm yết rõ ràng. Người bán thì tiết kiệm được chi phí
bán hàng, đặc biệt chi phí tiền lương cho nhân viên. Sự ra đời của ST được coi là
cuộc cách mạng trong lĩnh vực phân phối bán lẻ vì chính ST sáng tạo ra phương
thức tự phục vụ và nghệ thuật trưng bày hàng hóa.
* Đại Siêu thị (Hypermarket):
Đại Siêu thị được định nghĩa là CH thương mại bán lẻ khối lượng lớn tại một
địa điểm, dựa trên nguyên tắc bán hàng tự phục vụ và có quy mơ lớn hơn nhiều so
với ST, thường nằm ở ngoại ơ các Thành phố lớn và có bãi xe rộng hoặc cũng có
khi đóng vai trị là CH trung tâm trong một khu mua sắm hay Trung tâm mua sắm.
Đại ST có thể có diện tích bán hàng rộng trên 2.500m2, với ít nhất 35% diện tích đó
dành cho sản phẩm khơng thiết yếu.
* Trung tâm thương mại (Commercial Center)
Trung tâm thương mại là loại hình tổ chức kinh doanh thương mại hiện đại, đa
chức năng, bao gồm tổ hợp các loại hình cửa hàng, cơ sở hoạt động dịch vụ; hội
trường, phòng họp, văn phòng cho th…được bố trí tập trung, liên hồn trong một
hoặc một số cơng trình kiến trúc liền kề; đáp ứng các tiêu chuẩn về diện tích kinh
doanh, trang bị kỹ thuật và trình độ quản lý, tổ chức kinh doanh; có các phương
thức phục vụ văn minh, thuận tiện đáp ứng nhu cầu phát triển hoạt động kinh doanh
thương nhân và thoả mãn nhu cầu về hàng hoá, dịch vụ của khách hàng.
Trung tâm thương mại thường được xây dựng trên diện tích lớn, tại vị trí trung tâm
đơ thị để tiện lợi cho khách hàng và đảm bảo doanh thu.
Theo Quyết định số 1371/2004/QĐ-BTM ngày 24/9/2004 của Bộ Thương Mại
về việc ban hành Quy chế Siêu thị, Trung tâm thương mại thì TTTM được phân ra
làm 3 hạng:
8
Trung tâm thương mại hạng I: Ngoài các tiêu chuẩn về kiến trúc hiện đại,
kho hàng, kỹ thuật bảo quản, khu vệ sinh, khu giải trí, các Trung tâm
thương mại hạng I phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 50.000m2 trở lên;
- Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hố và kinh doanh
các loại hình dịch vụ bao gồm: khu vực để bố trí các cửa hàng bán bn, bán
lẻ hàng hố; nhà hàng khách sạn; khu vực để tổ chức hội chợ triển lãm, trưng
bày giới thiệu hàng hoá; khu vực dành cho hoạt động vui chơi giải trí, cho
th văn phịng làm việc, hội trường, phịng họp để tổ chức các hội nghị, hội
thảo, giao dịch và ký kết các hợp đồng thương mại trong, ngoài nước; khu
vực dành cho các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính viễn
thơng, tin học, tư vấn, môi giới đầu tư, du lịch.
Trung tâm thương mại hạng II: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 30.000m2 trở lên;
- Hoạt động đa chức năng cả về kinh doanh hàng hố và kinh doanh
các loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng I, trừ yêu
cầu về khu vực để tổ chức Hội chợ triển lãm
Trung tâm thương mại hạng III: Phải đảm bảo các tiêu chuẩn cơ bản sau:
- Có diện tích kinh doanh từ 10.000m2 trở lên;
- Hoạt động đa chức năng về kinh doanh hàng hố và kinh doanh các
loại hình dịch vụ, tương tự như Trung tâm thương mại hạng II, trừ yêu cầu
về khu vực phục vụ các hoạt động tài chính, ngân hàng, bảo hiểm, bưu chính
viễn thơng, tin học; không yêu cầu các dịch vụ nhà hàng khách sạn, thay vào
đó là khu vực dành cho hoạt động ăn uống quy mô nhỏ hơn.
1.1.2. Đặc điểm của mạng lưới kinh doanh:
Thứ nhất: Mạng lưới kinh doanh bao gồm nhiều CH, ST cùng chung một sở
hữu, phương thức kiểm soát và hệ thống chính sách chiến lược.
Thứ hai: Các CH, ST trong mạng lưới được chỉ đạo, điều hành và quản lý tập
trung từ một đầu mối thống nhất sao cho phù hợp với triết lý và phương châm KD
của tồn hệ thống. Sự chỉ đạo này được thơng qua mạng lưới thông tin tập trung và
áp dụng thống nhất từ công tác thu mua và hệ thống hậu cần cung ứng hàng hóa cho
9
đến hoạch định và thực hiện chiến lược Marketing hỗn hợp, triển khai dịch vụ kết
hợp và tiêu thụ hàng hóa.
Thứ ba: Mạng lưới kinh doanh tổ chức cơng tác thu mua và phân phối tập trung
theo mơ hình chuỗi cung ứng. Việc này giúp cho hệ thống khai thác tối đa thế mạnh
KD chuỗi của mình do mua hàng trên quy mô lớn và tận dụng được nhiều ưu đãi và
đầu tư của nhà cung cấp. Đây là nền tảng giúp hệ thống có giá hàng thấp, cho phép
hình thành biểu giá có tính cạnh tranh cao, nhờ vậy thu hút KH tốt hơn và tiêu thụ
sản phẩm hiệu quả hơn.
Thứ tư: Các CH, ST trong mạng lưới được chuẩn hóa khi bán những mặt hàng
giống nhau về chủng loại, cơ cấu và số lượng; có phương thức phục vụ tương tự và
mang phong cách đồng nhất về hình thức trang trí bên trong và bên ngồi; cách thức
sắp xếp, bố trí và trưng bày hàng hóa, thậm chí kiểu kiến trúc cửa hàng y hệt nhau.
Một chuỗi CH có kiến trúc và phong cách đồng nhất sẽ giúp làm nổi bật của CH và
giúp khách hàng dễ nhận ra hơn. Nói cách khác đây là việc xây dựng một hình ảnh
mang đậm nét đặc trưng riêng của chuỗi trong tâm trí khách hàng.
1.2. Mơ hình tổ chức hoạt động:
1.2.1 Cấu trúc sở hữu và hoạt động:
Cấu trúc sở hữu của mạng lưới kinh doanh nhìn chung có thể chia thành 3 nhóm:
Chuỗi cửa hàng thơng thường, chuỗi cửa hàng nhượng quyền, chuỗi tự nguyện liên
doanh liên kết.
* Chuỗi CH thông thường (sở hữu 100% vốn Công ty): là hệ thống CH chuỗi do
một DN sở hữu. Doanh nghiệp này tự bỏ vốn thành lập và tổ chức điều hành một hệ
thống CH chuỗi của riêng mình. Do tất cả các thành viên trong chuỗi đều thuộc sở
hữu của một DN nên về cơ bản khơng có những xung đột lợi ích giữa các thành viên.
Doanh nghiệp có tồn quyền quyết định về tiêu chuẩn hoạt động và can thiệp sâu vào
hoạt động của các thành viên trong chuỗi, từ bố trí nhân sự, tổ chức bán hàng đến
quản lý tài chính,... Tính thống nhất giữa các CH thành viên rất cao và mức độ rủi ro
do các thành viên không tuân thủ theo những chuẩn mực chung của chuỗi là rất thấp.
Tuy nhiên việc DN được toàn quyền can thiệp vào hoạt động của các thành viên
nhiều khi làm cho các CH thành viên mất đi tính chủ động, sáng tạo và linh hoạt
trong việc giải quyết các tình huống kinh doanh.
10
Việc xây dựng cơ chế vận doanh của chuỗi CH thơng thường là đơn giản nhất so
với các loại hình chuỗi khác do tất cả các CH thành viên đều thuộc một chủ sở hữu
nhưng yêu cầu về vốn đầu tư cho cơ sở vật chất và công nghệ quản lý khơng phải là
nhỏ, thường chỉ những DN lớn có tiềm lực về tài chính, kinh nghiệm và trình độ
quản lý mới có thể xây dựng và sở hữu một chuỗi CH thuần nhất.
* Chuỗi CH nhượng quyền (franchise chain): là chuỗi CH mà DN với tư cách là
bên nhượng quyền cấp quyền kinh doanh cho CH nhận quyền hay CH mua quyền
nhằm thu hút các CH bán lẻ hoạt động độc lập ở các địa điểm khác nhau và thuộc các
sở hữu khác nhau vào làm CH thành viên của chuỗi. Ngoài tiền nhượng quyền ban
đầu, CH nhận quyền cịn phải trả tiền nhượng quyền hàng tháng tính theo tỷ lệ phần
trăm (%) trên doanh số bán. Doanh nghiệp ngồi việc trao quyền sử dụng thương
hiệu, bí quyết kinh doanh, cung cấp hàng hóa để các CH bán ra hoặc cung cấp trang
thiết bị cho hoạt động của CH, còn chỉ đạo, hướng dẫn CH nhận quyền về trưng bày
hàng hóa, thực hiện xúc tiến bán hàng, quản lý, đào tạo nhân viên, tổ chức nhân sự,...
Áp dụng phương thức nhượng quyền, DN không cần phải đầu tư nhiều vốn (nhất là
không mất tiền thuê, mua mặt bằng xây dựng CH) mà vẫn có thể nhanh chóng mở
rộng được qui mô kinh doanh.
* Chuỗi CH liên doanh liên kết: là loại hình tổ chức bán lẻ dựa trên sự liên minh,
hợp tác (và tổ chức hóa) giữa nhiều CH bán lẻ độc lập trong việc sử dụng thương
hiệu chung, cùng nhau mua hàng và sử dụng dịch vụ logistics, nhờ đó sẽ giúp giảm
chi phí vì lượng đặt hàng và giao dịch một lần lớn hơn nhiều lần khi từng CH bán lẻ
độc lập thực hiện. Các CH thành viên của chuỗi CH tự nguyện thuộc sở hữu của các
chủ thể khác nhau, vận doanh dựa trên cơ chế tự nguyện liên kết cùng nhau thực hiện
một số hoạt động chung và một số cam kết ràng buộc. Khác với CH nhượng quyền,
tính độc lập của từng CH trong chuỗi CH tự nguyện ít bị tổn hại, tức là mỗi CH
thành viên về cơ bản vẫn độc lập KD.
Tuy nhiên, các CH thuộc chuỗi CH thuần nhất 100% vốn và CH nhượng quyền
có mức độ đồng nhất cao về dịch vụ và hàng hóa bán ra thì giữa các CH thuộc chuỗi
CH tự nguyện, mức độ đồng nhất này thường không cao và phương châm KD tùy
thuộc vào từng CH nên khó phát huy được sức mạnh của tồn chuỗi trong cạnh tranh
với các đối thủ lớn.
11
1.2.2 Các nội dung của mơ hình mạng lưới kinh doanh:
1.2.2.1. Xác định quan điểm kinh doanh:
Để tổ chức theo mơ hình mạng lưới thì một trong những nhân tố có ý nghĩa
quan trọng nhất đó là xác định quan điểm kinh doanh của mạng lưới. Quan điểm KD
của mạng lưới là những quan điểm chiến lược, nguyên tắc tổ chức và hoạt động của
toàn bộ hệ thống mà mọi DN thành viên phải tuân theo. Các thành viên dù ở bất cứ
nơi đâu cũng có đặc trưng giống nhau từ việc xác định khách hàng mục tiêu, bộ máy
tổ chức, quy trình làm việc, hình thức trang trí, màu sắc, logo, thương hiệu cho đến
chủng loại và chất lượng hàng hóa, cách thức trưng bày, giá cả, các dịch vụ bán hàng
và cung cách phục vụ đều phải thống nhất với nhau. Sự thành công của mạng lưới
phụ thuộc phần lớn vào việc quán triệt và thực thi một cách tốt nhất quan điểm kinh
doanh của mạng lưới.
Quan điểm KD của mạng lưới chỉ rõ ý tưởng, định hướng KD trong đó mơ tả
tổng quan về những mục tiêu, nhiệm vụ và phạm vi hoạt động, xác định rõ phân
khúc mục tiêu và loại hình mà mạng lưới hoạt động, xác định những nhu cầu của thị
trường mục tiêu để trả lời câu hỏi “Ai là khách hàng mục tiêu của mạng lưới?” - đây
là phân khúc khách hàng mạng lưới hướng tồn bộ nỗ lực tìm cách thỏa mãn nhu cầu
một cách có kết quả hơn các đối thủ đồng thời phải thường xuyên theo dõi để đảm
bảo các đối thủ không thu hút được khách hàng của mình.
1.2.2.2. Lựa chọn xây dựng hình ảnh và thương hiệu của mạng lưới:
Hình ảnh của MLKD là cái mà NTD và cơng chúng nhìn nhận về chuỗi, một
phần thơng qua những yếu tố đặc trưng về vật chất (lý tính), một phần do những
thuộc tính tâm lý (cảm tính) tốt ra từ tâm trí khách hàng. Các yếu tố này khơng chỉ
dựa vào những yếu tố có thể trơng thấy và lượng hóa được mà cịn dựa vào những
yếu tố vơ hình thức như phong cách, văn hóa riêng của chuỗi.
Có nhiều DN bán lẻ tham gia vào việc tạo dựng hình ảnh nên dễ có những cách
nhìn nhận, cách hiểu, cách thể hiện, cách làm khác nhau,... nên có thể làm sai lệch
hoặc tạo nên một hình ảnh khơng thống nhất. Điểm cần lưu ý là hình ảnh của chuỗi
không chỉ bị lu mờ bởi đối thủ cạnh tranh mà cịn do sự khơng thống nhất của các
thành viên trong chuỗi. Vì vậy việc xây dựng hình ảnh của chuỗi phải được chỉ đạo
tập trung và thống nhất rất cao từ Văn phịng chính trên các phương diện, yếu tố tạo
12
nên hình ảnh của chuỗi. Một khi chuỗi thành cơng trong việc tạo nên hình ảnh đặc
trưng thống nhất về MLKD của mình thì thương hiệu của MLKD, sức mạnh cạnh
tranh và thu hút khách hàng được nhân lên gấp nhiều lần do NTD có thể gặp hình
ảnh của chuỗi ở mọi lúc, mọi nơi.
1.2.2.3. Hoạch định chiến lược Marketing hỗn hợp của mạng lưới:
Chiến lược vị trí
MLKD chỉ thực sự thành cơng khi nó có trong tay một mạng lưới thành viên
được phân bổ rộng khắp trên nhiều địa bàn khác nhau, có khả năng tiếp cận và phục
vụ đa số NTD, có doanh thu cao và chiếm thị phần lớn trên thị trường. Với sức mạnh
của một hệ thống lớn sẽ tạo nên thế và lực cho MLKD trong mối quan hệ đối tác với
nhà cung cấp; khẳng định uy tín, hình ảnh và vị trí của MLKD trong tâm trí NTD.
Do đó, để đảm bảo phát triển thành cơng MLKD phải hình thành phát triển mạng
lưới ở những vị trí và địa bàn thích hợp. Chiến lược vị trí của MLKD chỉ rõ những
tiêu thức của việc phát triển mạng lưới các thành viên của chuỗi, bao gồm: mật độ
của các Cửa hàng, Siêu thị thành viên trên một địa phương, khoảng cách giữa các
CH, ST thành viên với nhau, quy mơ dân số và bán kính phục vụ mà mỗi DN bán lẻ
thành viên nhắm đến, đặc điểm và các tiêu chí trong việc lựa chọn một vị trí để thiết lập
một đơn vị bán lẻ, tính liên hồn và sự tương trợ giữa các CH, ST thành viên với nhau,...
Chiến lược hàng hóa
Chiến lược và chủng loại hàng hóa KD của một MLKD được xác định ở một mức
độ tiêu chuẩn cao hơn các đơn vị bán lẻ để có thể đảm bảo tính thống nhất và tập trung
cao của chuỗi. Căn cứ vào quan điểm KD của MLKD, bộ phận mua hàng ở Văn
phòng chính thiết lập một danh mục những ngành hàng và mặt hàng đưa vào KD gồm:
+ Hàng cơ bản: là những mặt hàng phù hợp nhu cầu của khách hàng mục tiêu
mà chuỗi nhằm tới và được bày bán ở tất cả các đơn vị bán lẻ thành viên. Những mặt
hàng này được tổ chức mua và phân phối tập trung, được quản lý thống nhất toàn hệ
thống về cơ cấu, chủng loại, qui cách, bao bì đóng gói... Số lượng hàng hóa này
chiếm 80 - 90% các loại hàng hóa kinh doanh của tồn chuỗi.
+ Hàng địa phương: là những mặt hàng bổ sung căn cứ vào nhu cầu có tính
đặc thù của khách hàng ở từng địa phương nơi các DN bán lẻ thành viên hoạt động.
Chiến lược giá
13
Đặc thù của việc quản trị một MLKD đòi hỏi các nhà quản lý phải quan tâm đến
việc triển khai áp dụng chiến lược giá như thế nào để đảm bảo tính thống nhất và
phát huy tối đa lợi thế của chuỗi. Một u cầu có tính ngun tắc là tất cả hàng hóa
bày bán tại các đơn vị bán lẻ thành viên của chuỗi dù ở bất cứ nơi đâu cũng đều phải
có một giá bán như nhau. Việc quyết định giá bán các mặt hàng này được thực hiện
thống nhất và tập trung từ một đầu mối tại Văn phịng chính.
Trên thực tế điều này phụ thuộc vào trình độ, năng lực điều hành, quản lý của
chuỗi và điều kiện trang thiết bị, nhất là hệ thống điện báo. Trong trường hợp chưa
có điều kiện thống nhất cho tồn bộ nhóm hàng cơ bản, MLKD có thể lựa chọn áp
dụng chính sách giá thống nhất cho một nhóm hàng đặc trưng tiêu biểu mà khách
hàng mục tiêu của mình quan tâm nhiều, thể hiện được hình ảnh hoặc nét đặc trưng
riêng của chuỗi, có sự nhạy cảm về giá có thể phân cấp cho các ST thành viên tự
quyết định trên cơ sở tuân thủ những nguyên tắc chung của tồn hệ thống và chính
sách giá, phương pháp định giá và khung tỷ lệ lãi gộp.
Chiến lược xúc tiến
Hoạt động xúc tiến của một MLKD được quản lý và tổ chức thực hiện thống nhất
từ bộ phận Marketing tại Văn phịng chính thành một hệ thống các chiến lược, đường
lối chủ trương và các chính sách xúc tiến chung. Hệ thống này bao gồm các nội dung
chủ yếu như:
+ Chính sách, kế hoạch và các chương trình quảng cáo, khuyến mại, các
chương trình quan hệ cơng chúng và tun truyền,...
+ Cơng tác thiết kế, cách trang trí và thể hiện bên ngồi đơn vị bán lẻ, bầu
khơng khí và hàng hóa bên trong DN, bố trí layout
+ Chính sách trưng bày định vị hàng hóa
+ Xây dựng ngân sách và phân bố ngân sách cho từng hoạt động
Việc tổ chức và triển khai tập trung các hoạt động xúc tiến sẽ tạo ấn tượng mạnh
mẽ do các chương trình được tiến hành đồng bộ, cùng một thời điểm, diễn ra ở tất cả
các đơn vị bán lẻ thành viên trên diện rộng, đồng thời nó cịn cho phép tiết giảm chi
phí do mọi thành viên của chuỗi đều tiến hành đồng loạt và sử dụng chung các hoạt
động và dịch vụ. Tuy nhiên, công tác tổ chức và triển khai các hoạt động khơng tốt,
thiếu đồng bộ có thể dẫn đến sự thiếu linh hoạt, nặng nề, kém hiệu quả của việc tổ chức,
14
thiết kế và triển khai các chương trình.
Trong các hoạt động xúc tiến của MLKD thì việc xây dựng một lượng khách
hàng trung thành, cam kết mua hàng và gắn bó thường xuyên là một trong những
mục tiêu và nội dung quan trọng của mạng lưới. MLKD thường quan tâm đầu tư cho
hoạt động này dưới nhiều hình thức và tên gọi khác nhau như: Câu lạc bộ khách
hàng, Thẻ khách hàng VIP, Thẻ ưu đãi, Khách hàng thành viên,...
1.2.2.4. Tổ chức bộ máy hoạt động của mạng lưới:
Trái với quản lý một DN bán lẻ đơn lẻ, quản lý MLKD rất phức tạp. Chuỗi phải
quản lý bao gồm nhiều DN bán lẻ ở những địa bàn khác nhau, cách xa nhau nhưng
lại đòi hỏi sự thống nhất và tập trung cao về mọi mặt. Bộ máy của chuỗi thường
được tổ chức thành 3 bộ phận như sau:
+ Bộ phận trung tâm: chịu trách nhiệm điều hành và chỉ đạo tồn bộ hoạt
động của chuỗi, quyết định các chính sách định hướng chung, định vị, phân bổ và
đảm bảo các nguồn lực theo yêu cầu kinh doanh và quản lý của chuỗi.
+ Bộ phận các DN bán lẻ thành viên: trực tiếp tổ chức kinh doanh, tập trung
phục vụ khách hàng, quản lý nhân viên và triển khai thực hiện các chỉ đạo của Văn
phòng trung tâm.
+ Bộ phận hỗ trợ và hậu cần logistics: đảm trách công tác thu mua, cung ứng
và dịch vụ hậu cần phân phối.
Bộ máy tổ chức của một MLKD và các nhân viên làm việc trong chuỗi được tuyển
chọn theo một tiêu chuẩn đã được chuẩn hóa trong tồn hệ thống theo hướng chun
mơn hóa cao. Theo định kỳ các cán bộ quản lý được bố trí và luân chuyển giữa các
vùng lãnh thổ, các khu vực, các đơn vị bán lẻ, các bộ phận chức năng khác nhau để họ
có thể tiếp cận với nhiều lĩnh vực và nội dung hoạt động khác nhau, qua đó họ được
đào tạo và phát triển, bổ sung thêm kinh nghiệm trong quản lý và điều hành MLKD.
1.3. Hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:
1.3.1. Các quan niệm về hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp:
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù phản ánh mặt chất lượng của các hoạt động
KD, phản ánh trình độ sử dụng các nguồn lực sản xuất (lao động, máy móc thiết bị,
ngun liệu, tiền vốn) trong q trình tiến hành các hoạt động SXKD của DN. Bản
chất của hiệu quả kinh doanh là nâng cao năng suất lao động xã hội và tiết kiệm lao
15
động xã hội. Đây là hai mặt có mối quan hệ mật thiết của vấn đề hiệu quả KD.
Chính việc khan hiếm nguồn lực và việc sử dụng chúng có tính chất cạnh tranh
nhằm thoả mãn nhu cầu ngày càng tăng của xã hội, đặt ra yêu cầu phải khai thác,
tận dụng triệt để và tiết kiệm các nguồn lực. Để đạt được mục tiêu KD, các DN
buộc phải chú trọng các điều kiện nội tại, phát huy năng lực, hiệu lực của các yếu tố
sản xuất và tiết kiệm mọi chi phí.
Ngày nay, khi đề cập đến vấn đề hiệu quả thì người ta vẫn chưa có khái niệm
thống nhất. Bởi vì ở mỗi một lĩnh vực, xem xét trên các góc độ khác nhau thì người
ta có những cách nhìn nhận khác nhau về vấn đề hiệu quả. Để hiểu rõ hơn về hiệu
quả thì chúng ta xem xét trên các quan điểm kinh tế, và quan điểm xã hội. Tương ứng
với các quan điểm này là 2 phạm trù hiệu quả: hiệu quả kinh tế, hiệu quả xã hội.
1.3.1.1. Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm kinh tế
Hiệu quả kinh tế của từng doanh nghiệp riêng lẻ được biểu hiện qua phạm trù
kinh doanh. Hiệu quả kinh doanh là một chỉ tiêu phản ánh đầy đủ các mặt của cả
một quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể là:
Hiệu quả kinh doanh là phạm trù kinh tế phản ánh những lợi ích đạt được từ
các hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp trên cơ sở so sánh lợi ích thu được với
chi phí bỏ ra trong suốt quá trình kinh doanh của doanh nghiệp. Dưới giác độ này
thì chúng ta có thể xác định hiệu quả kinh doanh một cách cụ thể bằng các phương
pháp định lượng thành các chỉ tiêu hiệu quả cụ thể và từ đó có thể tính tốn so sánh
được. Lúc này phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù cụ thể, nó đồng nhất
và là biểu hiện trực tiếp của lợi nhuận, doanh thu… Ngồi ra nó cịn biểu hiện mức
độ phát triển doanh nghiệp theo chiều sâu, phản ánh trình độ khai thác các nguồn
lực, trong quá trình sản xuất nhằm thực hiện được mục tiêu kinh doanh. Lúc này
phạm trù hiệu quả kinh doanh là một phạm trù trừu tượng và nó phải được định tính
thành mức độ quan trọng hoặc vai trị của nó trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh.
Nói một cách khác, ta có thể hiểu hiệu quả kinh doanh là chỉ tiêu phản ánh trình
độ và khả năng quản lý của doanh nghiệp. Lúc này hiệu quả kinh doanh thống nhất
với hiệu quả quản lý doanh nghiệp. Dưới góc độ này thì hiệu quả kinh doanh phản
ánh trình độ và khả năng kết hợp các yếu tố đầu vào trong quá trình sản xuất.
Trong thực tế, hiệu quả kinh doanh trong các DN đạt được trong các trường hợp sau:
16
-
Kết quả tăng, chi phí giảm
-
Kết quả tăng, chi phí tăng nhưng tốc độ tăng của chi phí nhỏ hơn tốc độ
tăng của kết quả
Nói tóm lại ở tầm vĩ mô hiệu quả kinh doanh phản ánh đồng thời các mặt của
quá trình sản xuất kinh doanh như: kết quả kinh doanh, trình độ sản xuất, tổ chức sản
xuất và quản lý, trình độ sử dụng của yếu tố đầu vào… đồng thời nó yêu cầu sự phát
triển của doanh nghiệp theo chiều sâu. Nó là thước đo ngày càng trở nên quan trọng
của sự tăng trưởng kinh tế và là chỗ dựa cơ bản để đánh giá việc thực hiện mục tiêu
kinh tế của doanh nghiệp trong thời kỳ. Sự phát triển tất yếu đó địi hỏi các DN phải
nâng cao hiệu quả kinh doanh, đây là mục tiêu cơ bản nhất của doanh nghiệp.
1.3.1.2. Hiệu quả kinh doanh theo quan điểm xã hội:
Hiệu quả xã hội của một hoạt động kinh tế xác định trong mối quan hệ giữa
hoạt động đó với tư cách là tổng thể các hoạt động kinh tế hoặc là một hoạt động cụ
thể về kinh tế với nền kinh tế quốc dân và đời sống xã hội, được thể hiện ở mức độ
đóng góp vào việc thực hiện các mục tiêu kinh tế xã hội như: đáp ứng được nhu cầu
đa dạng, nâng cao mức sống, ổn định đời sống góp phần an sinh xã hội, kích thích
và phát triển sản xuất, tăng thu cho ngân sách, đổi mới cơ cấu kinh tế, tăng năng
suất lao động, giải quyết việc làm và cải thiện đời sống nhân dân.
Hiệu quả xã hội có tính chất gián tiếp rất khó định lượng nhưng lại có thể định
tính: “Hiệu quả xã hội là tiêu chuẩn quan trọng nhất của sự phát triển”.
Hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội có mối quan hệ mật thiết với nhau. Trong
nhiều trường hợp, hiệu quả kinh tế và hiệu quả xã hội vận động cùng chiều, nhưng
lại có một số trường hợp hai mặt đó lại mâu thuẫn với nhau. Có những hoạt động
kinh doanh khơng mang lại lợi nhuận, thậm chí có thể thua thiệt, nhưng doanh
nghiệp vẫn kinh doanh nhằm thực hiện những mục tiêu kinh tế xã hội nhất định.
Phạm vi nghiên cứu của Luận văn này tập trung vào các giải pháp nhằm nâng
cao hiệu quả kinh doanh của mạng lưới kinh doanh rau, thực phẩm an toàn HaproFood
theo quan điểm kinh tế.
1.3.2. Các nhân tố chi phối hiệu quả kinh doanh của Doanh nghiệp bán lẻ:
Các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh có thể được chia thành hai
nhóm đó là nhóm các nhân tố ảnh hưởng bên ngồi doanh nghiệp và nhóm các nhân
17
tố ảnh hưởng bên trong doanh nghiệp. Mục tiêu của quá trình nghiên cứu các nhân
tố ảnh hưởng đến hiệu quả kinh doanh nhằm mục đích lựa chọn các phương án kinh
doanh phù hợp. Tuy nhiên việc nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến hiệu quả
kinh doanh cần phải được thực hiện liên tục trong suốt quá trình hoạt động kinh
doanh của doanh nghiệp trên thị trường.
1.3.2.1 Nhân tố bên ngồi:
a. Các nhân tố thuộc mơi trường vĩ mơ:
Trong bức tranh tồn cầu đang biến đổi nhanh chóng, cơng ty phải theo dõi bốn
môi trường cơ bản là môi trường chính trị luật pháp, mơi trường kinh tế, mơi trường
xã hội và môi trường công nghệ. Đây là bốn yếu tố có ảnh hưởng trực tiếp đến các
ngành kinh tế, các yếu tố này là các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp và ngành, và
phải chịu các tác động của nó đem lại như một yếu tố khách quan. Các doanh nghiệp
dựa trên các tác động sẽ đưa ra những chính sách, hoạt động kinh doanh phù hợp.
Mơi trường chính trị luật pháp
Các yếu tố thuộc mơi trường chính trị - pháp luật chi phối mạnh mẽ đến hoạt
động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự ổn định chính trị được xác định là một trong
những tiền đề quan trọng cho hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Sự thay đổi
của mơi trường chính trị có thể ảnh hưởng có lợi cho một nhóm doanh nghiệp này
nhưng lại kìm hãm sự phát triển nhóm doanh nghiệp khác hoặc ngược lại. Hệ thống
pháp luật hồn thiện, khơng thiên vị là một trong những tiền đề ngoài kinh tế của
kinh doanh. Mức độ hoàn thiện, sự thay đổi và thực thi pháp luật trong nền kinh tế
có ảnh hưởng lớn đến việc hoạch định và tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh
của doanh nghiệp. Môi trường pháp luật tác động trực tiếp đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp bởi vì mơi trường này ảnh hưởng đến mặt hàng sản xuất, ngành
nghề, phương thức kinh doanh của doanh nghiệp. Không những thế nó cịn tác động
đến chi phí của DN cũng như chi phí lưu thơng, chi phí vận chuyển, thuế suất…
Môi trường kinh tế
Trạng thái của môi trường kinh tế vĩ mô xác định sự lành mạnh, thịnh vượng của
nền kinh tế, nó ln gây ra những tác động đến các doanh nghiệp và các ngành. Môi
trường kinh tế bao gồm kinh tế vĩ mơ, các chính sách, chủ trương phát triển kinh tế
theo vùng miền, lãnh thổ, ngành nghề. Môi trường kinh tế chỉ bản chất và định hướng
18
của nền kinh tế trong đó doanh nghiệp hoạt động.
Các doanh nghiệp cần chú ý đến các yếu tố kinh tế cả trong ngắn hạn, dài hạn và
sự can thiệp của Chính phủ tới nền kinh tế. Các ảnh hưởng của nền kinh tế đến một
cơng ty có thể làm thay đổi khả năng tạo giá trị và thu nhập của nó. Thơng thường
các DN sẽ dựa trên yếu tố kinh tế để quyết định đầu tư vào các ngành, các khu vực.
Môi trường xã hội
Mỗi quốc gia, vùng lãnh thổ đều có những giá trị văn hóa và các yếu tố xã hội
đặc trưng, và những yếu tố này là đặc điểm của người tiêu dùng tại các khu vực đó.
Những giá trị văn hóa là những giá trị làm lên một xã hội, có thể vun đắp cho xã hội
đó tồn tại và phát triển. Chính vì thế các yếu tố văn hóa thơng thường được bảo vệ
hết sức quy mô và chặt chẽ, đặc biệt là các văn hóa tinh thần. Tuy vậy chúng ta
cũng khơng thể phủ nhận những giao thoa văn hóa của các nền văn hóa khác vào
các quốc gia. Sự giao thoa này sẽ thay đổi tâm lý tiêu dùng, lối sống, và tạo ra triển
vọng phát triển với các ngành.
Bên cạnh văn hóa, các đặc điểm về xã hội cũng khiến các doanh nghiệp quan
tâm khi nghiên cứu thị trường, những yếu tố xã hội sẽ chia cộng đồng thành các
nhóm khách hàng, mỗi nhóm có những đặc điểm, tâm lý, thu nhập ... khác nhau về:
Tuổi thọ trung bình, tình trạng sức khỏe, chế độ dinh dưỡng, ăn uống; Thu nhập
trung bình, phân phối thu nhập; Lối sống, học thức, các quan điểm về thẩm mỹ, tâm
lý sống; Điều kiện sống.
Môi trường công nghệ
Khoa học, công nghệ đã và đang trở thành lực lượng sản xuất vật chất to lớn.
Chính khoa học cơng nghệ làm thay đổi mọi thói quen, cách thức sản xuất và tiêu
dùng kể cả phương thức trao đổi mua bán. Sự phát triển như vũ bão của cách mạng
khoa học kỹ thuật đang làm thay đổi nhiều lĩnh vực sản xuất. Đặc biệt trong lĩnh
vực công nghệ thông tin, công nghệ truyền thông hiện đại đã giúp các khoảng cách
về địa lý, phương tiện truyền tải. Để đạt được thành công khi kinh doanh trong điều
kiện cạnh tranh quốc tế ngày càng quyết liệt, các doanh nghiệp rất cần các thơng tin
chính xác về cung cầu thị trường hàng hoá, về người mua và về đối thủ cạnh tranh.
Khoa học cơng nghệ địi hỏi mọi doanh nghiệp nhạy cảm, tiếp nhận, thích nghi
với tiến bộ khoa học kỹ thuật để đổi mới thiết bị, áp dụng công nghệ sản xuất mới
19
để đưa doanh nghiệp đi lên. Các doanh nghiệp bán lẻ cần đặc biệt quan tâm tới môi
trường công nghệ, các kỹ thuật tiên tiến để áp dụng vào quản lý hoạt động bán
hàng, quản lý hệ thống, quản trị kênh phân phối, tiêu thụ sản phẩm, tiếp thị, và các
hoạt động logistics.
Môi trường tự nhiên và môi trường hạ tầng
Môi trường tự nhiên bao gồm các nhân tố như thời tiết, khí hậu, mùa vụ, vị trí
địa lý, tài nguyên thiên nhiên. Các nhân tố này ảnh hưởng rất lớn đến quy trình cơng
nghệ, tiến độ thực hiện KD của các DN đặc biệt là các doanh nghiệp kinh doanh các
mặt hàng mang tính chất mùa vụ như nơng, lâm, thủy sản, đồ may mặc, giày dép…
Các yếu tố cơ sở hạ tầng như hệ thống đường giao thông, hệ thống thông tin liên
lạc, điện, nước… đều là những nhân tố tác động mạnh mẽ đến hiệu quả kinh doanh
của doanh nghiệp. Đối với các doanh nghiệp bán lẻ hoạt động ở những khu vực có
hệ thống giao thơng thuận lợi, điện, nước đầy đủ, thị trường tiêu thụ thuận lợi sẽ có
nhiều điều kiện phát triển kinh doanh, tăng tốc độ tiêu thụ sản phẩm, tăng doanh
thu, giảm chi phí kinh doanh và do đó nâng cao hiệu quả kinh doanh.
Ngoài các yếu tố cơ bản trên, hiện nay khi nghiên cứu thị trường, các doanh
nghiệp phải đưa yếu tố tồn cầu hóa trở thành một yếu tố vĩ mơ tác động đến ngành.
Tồn cầu hóa tạo ra các sức ép cạnh tranh từ các đối thủ đến từ mọi khu vực. Quá
trình hội nhập sẽ khiến các doanh nghiệp phải điều chỉnh phù hợp với các lợi thế so
sánh, phân công lao động của khu vực và của thế giới. Điều quan trọng là khi hội
nhập, các rào cản về thương mại sẽ dần dần được gỡ bỏ, các doanh nghiệp có cơ hội
bn bán với các đối tác ở cách xa khu vực địa lý, khách hàng của các doanh nghiệp
lúc này không chỉ là thị trường nội địa nơi doanh nghiệp đang kinh doanh mà còn
các khách hàng ở các khu vực và vùng lãnh thổ khác trên thế giới.
b. Các nhân tố thuộc môi trường ngành
Ngành là một nhóm các doanh nghiệp cung cấp các sản phẩm hay dịch vụ có
thể thay thế chặt chẽ với nhau. Sự thay thế một cách chặt chẽ có nghĩa là các sản
phẩm hay dịch vụ thỏa mãn các nhu cầu khách hàng về cơ bản tương tự nhau.
Các ngành rất khác nhau về: đặc tính kinh tế, qui mô và tốc độ tăng trưởng thị
trường, tốc độ thay đổi công nghệ, ranh giới địa lý của thị trường (địa phương hay
tồn cầu), số lượng, qui mơ của những người mua và bán, mức độ tác động của tính
